Notas de Clases

Ao 2012
Ctedra: Planificacin
Y Administracin
Dr. Cesar G. Moreno
Material No valido para su Comercializacin

El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de

los factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir
y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE
consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la
empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus
las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2
se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organizacin.

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 Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el
total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms
dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La
empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que
esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender
a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.

Tabla 18. Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Peso
Factores determinantes del xito Peso Calificacin
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos .10 2 .20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se

desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la
informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione

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bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser usado
por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la
auditoria externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender
las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas
empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los
estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la
mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan
un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas
varan inmensamente de un pas a otro.

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume
y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante
entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la
matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla
siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo
mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El
total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =
4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
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organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas
importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral
de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la
falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y
los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la
posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad
estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporacin.

Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total

ponderado
Fuerzas
1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informtica .08 3 .24
5. La participacin del mercado ha subido a .12 3 .36
24%
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administracin .06 1 .08
estratgica
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han .06 1 .06
sido eficaces
Total 1.00 2.80

La matriz para formular estrategias de las amenazas-

oportunidades debilidades-fuerzas (AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los
factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz
AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.

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a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA
para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una
gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante
de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este
campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas
requeridas.

c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por
concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de
memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados
son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese
que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.

Ilustracin 8. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

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 FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
Dejar siempre en blanco 2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja
en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas
FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves,
llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.

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El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente,
sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de
una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.

Ilustracin . La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a 2.52
2. El Margen de utilidad aument a 6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. La participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales
2. La capacidad de la planta ha bajado a
74 %
3. Falta de un sistema de administracin
estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos
3. Economas de libre mercado naciendo en
Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al
ao
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad
y Mxico
1. Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y saludables
(F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir empresa
de riesgo compartido para distribuir
sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos slo estn 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
incrementando 1 % al ao alimentos para microondas rentables (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos preparados (F1, F5, A2) 2. Diversificarse con alimentos aparte de
Banquet de Conagra encabezan el 2. Desarrollar nuevos recipientes sopas (D5, A1)
mercado con una participacin del 27.4 biodegradables para las sopas
% (F1, F5, A2)
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son biodegradables
5. Valor bajo del dlar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las
estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos
y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los
distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de
la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una
estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin
(debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las
utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser
una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no
generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un tipo
de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica
que sustenta cada una de las estrategias alternativas.

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