HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

TCNICA DE LOS POR QU EN SECUENCIA

Consiste en preguntar Por qu? para poder conocer las causas de un problema. Generalmente la
respuesta nos hace ver varias causas o posibilidades. Luego, se plantea por cada causa una nueva
pregunta Por qu? As se contina hasta analizar todas las posibles causas del problema.

Secuencia de la tcnica

Etapa 1. Definicin del problema

Mediante el consenso del equipo de trabajo definir un problema. Escribir el problema en una hoja o
pizarra para conocimiento de los integrantes del equipo.

Etapa 2. Construccin del diagrama del Por qu

Por qu? Por qu?

Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu? Por qu?
SE ROMPE LA
Por qu?
PUNTA DEL
LPIZ Por qu? Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu? Por qu?
Por qu?
Por qu?

El diagrama permite al equipo de trabajo comprender con exactitud y claridad la naturaleza del problema
y sus causas.

Beneficios

- Analiza las causas ms probables del problema.

- Potencia la creatividad y el pensamiento divergente del equipo.

Ejemplo de los 5 porqus

Ejemplo de un producto defectuoso que pesa ms de lo permitido en las especificaciones.

1. Por qu ha ocurrido el defecto en el producto? -> Porque la bscula no pesaba bien.

2. Y por qu no pesaba bien? -> Porque la bscula no estaba calibrada.

3. Y por qu no estaba calibrada? -> Porque no se sigui el calendario de calibracin.

4. Y por qu no se sigui el calendario de calibracin? -> Porque la persona responsable estaba de

vacaciones.

5. Y por qu no haba una persona de sustituto? o bien Por qu no se calibr antes de irse de
vacaciones?

Esta tcnica puede aplicarse en forma individual o para grupos de trabajo. Un ejemplo en cuanto a la
aplicacin de forma individual sera algo como esto: Supongamos que has salido tarde de casa y llegas
impuntual a una importante reunin de trabajo, lo cual trae como resultado que pierdas un cliente
bastante importante. Te sientes molesto contigo mismo as que decides analizar lo que ha pasado para
mejorarlo y que no se vuelva a repetir:

1.- Por qu llegu tarde? = Porque me despert tarde.

2.- Por qu me despert tarde? = Porque me acost de madrugada.

3.- Por qu me acost de madrugada? = Porque estuve haciendo el informe para hoy.

4.- Por qu no termin el informe temprano? = Porque calcul menos tiempo para hacerlo del que me
tom.

5.- Por qu calcul erradamente el tiempo? = Porque no tom en cuenta las horas previas que
necesitara para realizar el informe.
LA TCNICA DE LOS 5 PORQUS
Es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que
generan un problema en particular
Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin.
La estrategia de los 5 porqus consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: Por qu?
La respuesta al primer porqu va a generar otro porqu, la respuesta al segundo porqu te pedir
otro y as sucesivamente, de ah el nombre de la estrategia 5 porqus.
La tcnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicacin, es una herramienta fcil y muchas veces eficaz
para descubrir la raz de un problema. Ya que es simple, se puede adaptar de forma rpida para que puedas
resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla siempre que sea necesario
Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la situacin que quieres analizar
y trabaja hacia atrs (hacia la raz), pregunta de manera continua: Por qu?. Repite una y otra vez la
pregunta hasta que la causa raz del problema se hace evidente.
No obstante debes tener en cuenta que si no obtienes una respuesta correcta de manera rpida, es posible
que tengas que aplicar otras tcnicas de resolucin de problemas.
El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema.
Conviene indicar que el nmero de cinco porqus atribuido a esta tcnica no es fijo puesto que el proceso
iterativo de pregunta-respuesta se puede repetir tantas veces como sea necesario para encontrar la causa
raz del problema.
La experiencia dice que a partir del 5 porqu resulta suficiente para sacar a la luz las causas principales del
problema.
En resumen, la tcnica de los 5 porqus es una interesante herramienta de gestin y anlisis aplicable a
cualquier rea de su organizacin, y que aplicamos junto con otras herramientas durante la implantacin
un de Sistema de Mejora Continua y Lean Manufacturing. Vamos a ver mediante el siguiente sencillo
ejemplo el desarrollo de esta tcnica as como el desenlace final que se obtiene:
Los 5 porqus de Toyota: una tcnica para identificar y resolver problemas
Por Beatriz Ariza Rossy el 5 febrero, 2015 inShare

La herramienta que hoy quiero proponeros es la tcnica de los cinco porqus de Toyota, que
sirve para solucionar problemas. Muchas veces ocurre en el mundo laboral que creamos un
problema, y ya pasamos corriendo a querer solucionarlo rpido o a justificarnos y buscar posibles
culpables. En vez de eso, esta herramienta ayuda a analizar el problema de manera objetiva y
poder as mejorar sin demasiadas cargas de culpa, pero s con responsabilidad.

La empresa Toyota, en una ocasin, estaba trabajando en mejorar sus procesos de produccin, y
cre una tcnica para detectar problemas y resolverlos ms rpidamente, precisamente para
avanzar antes y poder aumentar la productividad. Esta tcnica consiste en ir a la causa anterior
5 veces, para comprender el problema originario y atacar a l directamente.

Cmo aplicar en este caso la herramienta de los 5 porqus?

Puede utilizarse de manera individual o para equipos de trabajo. Aqu voy a poner un ejemplo de
uso individual para que veis cmo funcionara:
Supongamos que hoy has salido tarde de casa y llegas fuera de hora a una reunin importante,
algo que te hace perder un cliente. Tu enfado contigo mism@ es enorme, as que decides analizar
qu ha pasado para poner remedio y que no vuelva a suceder algo parecido.
Por qu he llegado tarde? Porque me he despertado tarde
Por qu me he despertado tarde? Porque ayer me acost de madrugada
Por qu ayer me fui a dormir tan tarde? Porque estuve acabando el informe que necesitaba tener
hoy
Por qu no haba acabado el informe? Porque haba calculado que tardara menos de lo que tard
en hacerlo
Por qu calcul mal el tiempo? Porque no tuve en cuenta las horas de documentacin previa que
necesitara invertir en el mismo

Probablemente hay ms causas asociadas a que haya llegado tarde, y poda haber viajado por
diferentes rutas, pero si al menos he detectado un rea de mejora, en este caso la habilidad de
calcular el tiempo real en hacer mis tareas pendientes, puedo la prxima vez mejorar en este rea,
y afectar positivamente al resto de problemas asociados.

Qu aporta esta herramienta?

Permite identificar rpidamente la causa raz de un problema
Al solucionar la causa raz, puede afectar positivamente en resolver otros problemas derivados de
todo un rbol evolucionado de la causa raz.
Ayuda a ganar tiempo y ahorrar energa innecesaria o mal canalizada

Cmo asegurarte de utilizar bien la tcnica?

Recaba el mayor nmero de datos posibles sobre el problema a analizar.
Cntrate en las probabilidades ms altas, y no en las posibilidades infinitas. Si no, puedes perderte
en derroteros que no tengan nada que ver, y pasar a perder mucho tiempo.
Pregntate sobre cada respuesta que vayas dando a los porqus, para asegurarte de que son las
respuestas adecuadas para tu objetivo: comprender la causa originaria. Llevara esta respuesta al
efecto anterior? Es la ms adecuada teniendo en cuenta todo lo que sabemos sobre el
problema? Hay otras posibilidades?

Preferiblemente, practica esta tcnica en grupo y creando un brainstorming para cada pregunta,
de tal manera que des espacio para otras ideas, enfoques y respuestas, hasta llegar a la mejor.
En caso de que tardes mucho en encontrar claridad y en avanzar, es recomendable cambiar a otra
tcnica diferente, como el diagrama de rbol, el diagrama de Ishikawa o la matriz de planificacin
de acciones.

Con todo, no siempre funciona, porque en problemas de carcter menos tcnico y ms humano
es ms difcil ser descriptivo sin caer en valoraciones o saltos lgicos, y por tanto puede ocurrir que
sea inefectiva.
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DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS

Es un mtodo que permite explorar lo que es y no es el problema de modo que facilita el anlisis y la
definicin del problema.
El mtodo permite analizar las posibles causas del problema y diferenciar aquellas que no lo son,
delimitando claramente la situacin actual del problema.
La metodologa exige plantearse las siguientes palabras:
Quin Qu Por qu Cundo Dnde Cmo
Los pasos a seguir son los siguientes:
Etapa 1. Construccin del esquema
En primer lugar, hay que definir de manera clara y completa el problema.
Luego se construye el diagrama.
Cundo Cmo Dnde Quin Qu Por qu
Causas

No causas

Cundo Cmo Dnde Quin Qu Por qu

Etapa 2. Produccin de ideas

A travs de la generacin de ideas, los miembros del equipo proponen ideas de las causas y no causas.
Durante la sesin se formulan las siguientes preguntas:

Cundo ocurre el problema? Cundo no ocurre el problema?

Cmo se reconoce la existencia del problema? Cmo se reconocera la inexistencia del
problema?
Dnde ocurre el problema? Dnde no ocurre el problema?
Quin causa el problema? Quin no causa el problema?
Qu causa el problema? Qu no causa el problema?
Por qu no exista antes el problema? Por qu no existe en otras reas?

Etapa 3. Incubacin de ideas

Se expone el diagrama a las personas del equipo para que todos pueda aportar ideas.

Etapa 4. Anlisis de las ideas

Con el uso del Diagrama Pareto se definen las causas ms importantes y as se identifican las causas
prioritarias.

Beneficios
Permite considerar el problema desde diferentes puntos de vista.
Explorar lo que es y lo que no es el problema.
Es una metodologa que promueve la reflexin y el anlisis sistemtico.
Diagrama de Pareto
Utilidad del Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto se revela especialmente til cuando se trata de:

a) Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un determinado efecto o
problema, en los casos en que ste sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.

b) Determinar los factores clave (o los ms importantes) que incluyen en un determinado efecto o
problema.

c) Decidir sobre qu aspectos (los pocos vitales) trabajar de manera inmediata.

Como conclusin, podemos decir que esta tcnica facilita la seleccin de los puntos dbiles donde debemos
focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor.

Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cules son las principales
causas de un problema, puede ser utilizado previamente para identificar los problemas.

As, en nuestro ejemplo anterior, podra haberse hecho un anlisis semejante para determinar la
importancia relativa (por su coste) las reclamaciones de clientes, los despilfarros internos de material, las
horas extras, las roturas de stock, las averas de mquinas, etc.

A su vez, las causas principales podran a su vez desglosarse en sus propias causas. Por ejemplo, qu causas
intervienen en los defectos de color? Tendramos varias: papel inadecuado, tintas inadecuadas, mal ajuste
de los tinteros, error por inexperiencia del maquinista, falta de control en la tirada, etc. Podra aplicarse la
misma metodologa y crear un diagrama de Pareto solamente para los defectos de color, manteniendo el
mismo criterio de coste para la ordenacin de las causas.

Finalmente, esta tcnica nos permite tambin evaluar la evolucin de la importancia relativa de los factores
a lo largo del tiempo, convirtindose en una herramienta para evaluar la mejora.
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ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES BSICOS

Es una metodologa donde se plantea interrogantes para determinar de forma integral una situacin o
problema que se quiere definir. En otras palabras, se busca responder a la mayor cantidad de preguntas
acerca del problema.
En primer lugar, se plantea y define el problema.
En segundo lugar, se plantea las preguntas.

Problema

Interrogantes Respuestas
En qu consiste el problema que se est
Qu? analizando?
De qu se trata el problema?

En qu momento se produjo?
Cundo?
Cundo se detect?

En qu rea o proceso de la empresa se est

Dnde? produciendo el problema?
En qu rea se origin el problema?

Quin es el responsable de la situacin o del rea

Quin? en el que se produjo el problema?
Quin es el responsable de buscar la solucin?

Cmo se detect el problema actual?

Cmo?
Cmo se inici?

Cules son las causas del problema?

Cul? Cules son los resultados imprevisibles que se
est produciendo?

Cul es la magnitud del problema?

Cunto?
Cunto de importancia tiene el problema?

Qu sucedera si la situacin se mantiene en el

Qu sucedera? tiempo tal como est ahora?
Cules son sus principales consecuencias actuales
y en el futuro?

Beneficios

- Establecer la verdadera importancia del problema.

- Centrarse en sus aspectos ms importantes.
- Herramientas que facilita un planteamiento global o integral de la situacin o problema que se
desea analizar.
Ejemplo

Cleto el conejo

Cleto era un conejo que viva en el Bosque de la Laguna. Tena muchos amigos, pero los ms
importantes eran Ren Topo, Beto Zorro y Luis Ratn. Todas las maanas se levantaban muy
temprano y salan a cortar fruta de los rboles. Una maana que haba mucha neblina, oyeron una
voz a lo lejos: Auxiiiiilio, auxiiiilio! Oyeron eso? pregunt Cleto. S, pero no reconozco la
voz, quin ser? dijo Beto Zorro, tratando de olfatear a quien gritaba. Beto Zorro les dijo que
el sonido vena de El Gran Roble. Los amigos corrieron hacia all, queriendo saber quin era para
tratar de ayudarlo. Cuando llegaron a El Gran Roble no vieron a nadie y pensaron que habra sido
una broma. De pronto, escucharon que desde arriba del rbol alguien deca: Hey, ustedes!,
aydenme por favor. Quin eres, dnde ests? dijo Ren Topo. Soy Andrs Puercoespn,
estaba tratando de subir al rbol y me qued guindado en las ramas. Aydenme, por favor. Los
amigos comenzaron a mover el rbol hasta que Andrs Puercoespn cay de espalda, enterrndose
en el suelo con sus espinas. Dijo Cleto Conejo: Oh, lo sentimos... no queramos tirarte... No se
preocupen, no se preocupen. Despus de presentarse e invitar a Andrs Puercoespn a pasear, los
amigos y Puercoespn se fueron por la calle de piedra.

Preguntas generales

1. Qu hace el personaje principal con sus amigos? (Hechos) Todas las maanas se levantaban
muy temprano y salan a cortar fruta de los rboles.
2. Quines son los personajes principales y secundarios en la lectura? (Personajes) Cleto el
conejo, amigos, eran Ren Topo, Beto Zorro y Luis Ratn y su nuevo amigo Andrs puercoespn.
3. Dnde se llev a cabo las situaciones de los personajes de la lectura? (Lugares) en el Bosque
de la Laguna, El Gran Roble y la calle de piedra.
4. Cundo se presentaron los hechos y sucesos de la lectura? (Tiempo, Fechas) Una maana que
haba mucha neblina.
5. Cuntos personajes se encuentran en la lectura? (Cifras) 1 personaje Principal, 3 personajes
secundarios, 1 extra.
6. Cmo auxiliaron al personaje extra de la lectura? (Procesos) Los amigos comenzaron a mover
el rbol hasta que Andrs Puercoespn cay de espalda.
7. Por qu lo auxiliaron al personaje extra de la lectura? (Causas) Pidi ayuda, y quedo guindado
en las ramas.
8. Para qu lo auxiliaron al personaje extra de la lectura? (Propsito, efecto) Para hacerse
amigos.
 PREGUNTAS GUA

Esta estrategia nos permite visualizar de una manera global un tema a travs de preguntas que dan una
respuesta especfica.
Los pasos a seguir son los siguientes:
a) Elegir un tema
b) Formular preguntas literales (qu? Cmo? Cundo? Dnde? Por qu?)
c) Las preguntas se contestan con referencia a datos, ideas y detalles expresados en una lectura.
d) Opcionalmente puedes utilizar un esquema.
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DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El diseo causa efecto fue diseado por Kauro Ishikawa (diagrama de Ishikawa). Conocido como diagrama
de espina de pez.
Es una tcnica de control de calidad aplicada a empresas japonesas.
El diagrama de causa efecto permite estructurar, de una manera lgica y sistemtica, las causas del
problema que se est tratando de resolver.
Para utilizar esta metodologa se debe definir de manera precisa el problema y, mediante un anlisis
exhaustivo y riguroso la situacin, se construye el diagrama para determinar las causas que influyen sobre
l. El diagrama de causa efecto se construye en las siguientes etapas.

Etapa 1. Definicin del problema a estudiar (efecto)

Es necesario hacer una definicin precisa del problema. Para analizar y definir el problema se puede utilizar
la tcnica del Brainstorming (lluvia o tormenta de ideas), Pareto, de las Ocho preguntas bsicas.

Etapa 2. Generacin de las causas

Mediante, por ejemplo del Brainstorming, los miembros del equipo sealan las posibles causas que estn
afectando el problema.
Luego, se buscan las posibles causas que pueden influir sobre el efecto. Existen tres mtodos para ello.
- Mtodo de la Clasificacin de las causas.
- Mtodo por Fases del proceso.
- Mtodo por Enumeracin de las causas.

Etapa 3. Construccin del diagrama

Permite estructurar de forma lgica y sistemtica las causas del problema.
Se escribe en la parte derecha de la hoja dentro de un recuadro el problema (efecto) que se va a estudiar
Luego, se dibuja una flecha que apunta al efecto, es el eje central del Diagrama.
En el siguiente paso, se colocan las espinas principales que corresponden a las cinco familias que
habitualmente se agrupan las causas:
Mquinas: todos los aspectos referidos a ellas y que sean relevantes al problema.
Personal: aspectos referidos a las personas.
Mtodos: la forma de hacer las cosas.
Materiales: materias primas, papel, piezas, electricidad, etc.
Medio: ambiente fsico y humano; esto es, condiciones de trabajo, ergonoma, clientes, etc.

Etapa 4. Asignacin de las causas a las categoras

Se ubican las causas del problema que se est estudiando en cada una de las familias. Cada causa se escribe
con una o dos palabras para que puedan ser identificadas de manera fcil e inequvoca. En algunos casos
ser necesario sealar la subcausa y la causa de sta ltima.
Al construir el Diagrama de causa efecto, se avanza de lo general a lo particular y para interpretarlo se va
de lo particular a lo general.

Etapa 5. Anlisis de las relaciones causa efecto

La construccin del diagrama da origen a una serie de causas relacionadas con el efecto que se estudia. En
el anlisis se examinan, de manera crtica, las causas con la finalidad de:
- Definir las causas ms probables.
- Definir las causas ms importantes.
- Verificar si las causas ms importantes son las que realmente influyen sobre el efecto (causas
verdaderas)

Beneficios
- Ofrece una imagen completa y organizada de las causas.
El diagrama queda como en la siguiente figura.

MQUINAS PERSONAL MTODOS

Causa principal

Errores con
clientes

Subcausa

Causa de la
subcausa

MATERIALES MEDIO
 HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

DIAGRAMA CEDAC.
QUE ES
Es una forma de organizar la participacin del personal en la mejora en plantas o talleres, donde la
formacin de equipos y sistemas de reuniones es difcil de llevar a cabo.
El Cedac (Cause Effect Diagram with Additional Cards) (Diagrama causa efecto con tarjetas aadidas) se
basa en tres principios fundamentales:
Se concentra en aspectos muy especficos del problema.
Tiene en cuenta los problemas y las acciones para evitarlos.
Gestiona la mejora in situ es decir donde se genera la prdida.
PARA QUE SIRVE
Se presenta como un tabln trasladado al lugar donde se pretende afrontar el problema.
Esto permite que todas las personas que se interesan por el problema estn siempre al corriente de su
evolucin.
El problema seleccionado debe tener una cierta importancia en trminos de calidad, para que quien
participe no sienta que sus esfuerzos se concretan en resultados poco significativos y por lo tanto de escasa
motivacin.
Con el CEDAC no es necesario asistir a reuniones o encuentros peridicos para poder contribuir, sino que
la contribucin se hace cuando nace la idea, lo que evita el riesgo del olvido y garantiza una mayor rapidez.
COMO SE APLICA
El responsable de la implantacin y gestin del diagrama CEDAC coordina todas las actividades que de ello
se deriven, como son:
Formar un equipo con personas que le ayuden en la gestin del CEDAC.
Asignar diferentes responsabilidades en el mbito del proyecto.
Organizar reuniones breves pero frecuentes con las personas que pueden ser tiles en una determinada
fase del proyecto.

Ruiji Fukuda creador del mtodo CEDAC sugiere los siguientes pasos para su utilizacin efectiva:

Paso 1. Definir el tema que se va a diagnosticar

Seleccionar el problema que se desea eliminar y especificar un objetivo a alcanzar.

Paso 2. Preparar el tablero CEDAC

Escribir "todo" el conocimiento posible que tenemos sobre el proceso que se investiga sobre un diagrama.
Se puede construir un diagrama de espina de pescado. Sin embargo Fukuda no restringe la posibilidad de
utilizar un esquema del equipo, plano, dibujo o fotografa del equipo o componente sobre el que se trazarn
las flechas de posibles factores causales del problema. Esto lo hace muy prctico, ya que al emplear
esquemas o diagramas de la mquina, el grupo de anlisis aprende ms sobre el equipo y puede aportar
ideas ms especficas y detalladas sobre la causa del problema.

Este tipo de trabajo exige un entrenamiento previo para leer el plano o diagrama del equipo. Algunas
empresas utilizan los esquemas del equipo por tipo de sistema: hidrulico, lubricacin, trmico, elctrico,
etc., con el fin de estudiar las averas muy en detalle por clase de sistema.
Diagrama CEDAC para el anlisis de averas de equipo
Sobre el tablero CEDAC se escriben en tarjetas pequeas cada uno de los conocimientos que se posee o no
sobre las posibles causas del problema. A partir de esta informacin tanto los operadores, como los tcnicos
de la planta, seleccionan la informacin necesaria para clasificarla en el diagrama CEDAC.

Paso 3. Comunicacin del diagrama CEDAC

Ubicar el diagrama en un sitio visible de la planta donde las personas lo puedan observar. El Propsito es el
mostrar a todas las personas las causas y los efectos de las acciones que se tomen, como tambin, recoger
la mayor cantidad de nuevas ideas de personas que no necesariamente estn trabajando en el equipo de
diagnstico. El CEDAC es un instrumento formidable de gestin visual, ya que permanentemente se
muestran a todos los empleados los efectos de las acciones tomadas y las causas potenciales estudiadas.

Paso 4. Evaluar el progreso de las acciones

Se investigan las causas a travs de reuniones, revisando la evolucin de los resultados, por este motivo es
til incorporar al Diagrama CEDAC grficos para las diferentes medidas que muestran que el problema se
encuentra en proceso de eliminacin total. Los grficos ms empleados en los diagramas CEDAC son:

- Grficos de valores MTBF

- Grficos de control de caractersticas de calidad
- Grficos de Efectividad Global de Equipo (EGP)
- Grficos de incrementos de disponibilidad
- Nmero total de paradas y otros.

Paso 5. Buscar acciones de mejora

Se seleccionan las mejoras tcnicas y se prepara una tarjeta con la solucin. Esta tarjeta se ubica junto a la
causa que se estudia. En algunas empresas emplean tarjetas de dos colores: el color amarillo para registrar
las posibles causas del problema que se estudia y tarjeta de color rojo para indicar las acciones correctivas
que se sugieren. Este diagrama facilita el registro de las mejoras histricas realizadas y las acciones tomadas
anteriormente, lo mismo que los efectos de cada mejora.

Al participar un mayor nmero de personas y con el mtodo de registro de informacin, Fukuda considera
que es ms fcil descubrir aquellas causas que desconocemos y se eliminan sobre la base de mejoras paso
a paso y progresivas.
Beneficios

La tcnica CEDAC es un instrumento simple pero poderoso para realizar diagnsticos de problemas, en
especial para aquellas averas crnicas y complejas de los equipos. Se fundamenta en la teora de la
comunicacin, en especial en los trabajos de Joseph Luft y Harry Ingram quienes crearon la conocida
ventana de "Joharry" que busca incrementar el conocimiento de un objeto a partir del proceso de compartir
informacin dentro de un grupo de individuos. El principio de la ventana de Joharry es el siguiente: Yo se
algo que tu no conoces y t conoces algo que Yo no conozco, permite incrementar el saber necesario para
la solucin eficiente de un problema en equipo.

Esta tcnica permite llevar el problema al sitio de trabajo y lograr la mayor participacin del personal
involucrado en la bsqueda de las causas y soluciones. El CEDAC traer beneficios de motivacin del
personal al poder comprender claramente lo que sucede en los equipos. Esta comprensin mayor de los
procesos conduce a una mayor responsabilidad por el cuidado de los equipos. R. Fukuda sugiere emplear
esta tcnica como base para la implantacin del TPM en plantas industriales, especialmente para identificar
las deficiencias de conocimiento y formular el plan de entrenamiento futuro.

Esta tcnica complementada con los instrumentos estudiados en este captulo, pueden brindarle muy
buenos resultados, tanto en la mejora del conocimiento, como de en el incremento de la confiabilidad y
disponibilidad de los equipos.

Fuente: http://www.ceroaverias.com/enciclopedy/centroTPM/principioCEDAC.htm
 HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

BRAINSTORMING

El brainstorming (palabra inglesa que puede traducirse por tormenta de ideas) es una tcnica de grupo que
tiene la final idad de estimular la creatividad y obtener, en poco tiempo, un gran nmero de ideas de un
grupo de personas sobre un tema o problema comn. Eso es posible dando rienda suelta a la creatividad
de los participantes, que expresan y analizan libremente sus ideas sobre el tema sealado.

Cuatro son los puntos bsicos del brainstorming:

1. Abstenerse de todo juicio sobre las ideas de los dems participantes;

2. Disponer de plena libertad para formular nuevas ideas;
3. Promover la presentacin de un gran nmero de ideas;
4. Favorecer el cruce de ideas entre los integrantes del grupo.

Una reunin de brainstorming no implica ni exposicin lgica ni discusin. En ella todos se limitan a expresar
ideas de la forma ms clara posible. El principio en el que se basa el proceso es que una idea estimula otra,
con frecuencia relacionada con la anterior. Este gnero de procesos mentales se desarrolla durante toda la
sesin de brainstorming, por lo que siempre es importante tomar nota de todas las ideas que van surgiendo.

A ttulo de ejemplo, sealamos una lista de las ideas surgidas durante una sesin real de brainstorming. El
tema era el siguiente:

Tengo un lpiz. Para qu puede servir?

Respuestas:

Revolver el t Como caballete

Escribir Para mantener la puerta abierta
Dirigir una orquesta Para engrasar
Trazar lneas Para apretar el tabaco de pipa
Mandar Para tender una pasarela para un pigmeo
Empujar una llave fuera de la cerradura Como palo de un modelo de barco
Limpiarse los dientes Para pinchar a alguien
Limpiarse la nariz Como tablilla para un dedo roto
Rascarse la espalda Para limpiarse el odo
Romperlo en dos para tener dos lpices Para sujetar una chaqueta
Hacer hoyos Como puente para las hormigas
Como palo de un mini-billar .

Como se observa, de una simple pregunta como la inicial, es posible obtener perfectamente ms de veinte
ideas. El brainstorming, adecuado por su capacidad para hacer surgir ideas, es una tcnica que utilizan
frecuentemente grupos encargados de proyectos de mejora como, por ejemplo, los Crculos de Calidad.

Cmo funciona
El brainstorming se desarrolla como un debate normal del grupo en torno al tema elegido. No debe
plantearse el brainstorming respecto de cuestiones complejas, sino sobre temas o problemas sencillos y
que no puedan descomponerse en otros problemas. Si el problema real resulta complejo, ser preciso
descomponerlo en temas ms sencillos. Es indispensable que, durante el debate, el grupo no se plantee
preguntas tales como quin?, por qu?, cundo?, etc. Tales preguntas desvan la atencin y no
permiten centrar las ideas en el tema elegido. Por el contrario, las ideas deben siempre responder a la
pregunta cmo? Por ejemplo, si analizamos una empresa de distribucin que tenga problemas
econmicos, el tema que debe someterse a la consideracin del grupo del brainstorming puede ser uno
de los siguientes:
Cmo aumentar la facturacin
Cmo reducir los costes
Cmo hacer que el establecimiento sea ms atractivo
Cmo conseguir que en el establecimiento entre ms gente
Cmo vender ms productos
Cmo hacer que la gente compre ms
Cmo mejorar el escaparate y la exposicin
Cmo disponer de mejores productos

Tambin es posible disponer de ejemplos de brainstorming con xito en grupos ms numerosos pero, de
cara a los destinatarios de este manual, se aconseja que el nmero de participantes sea de un mximo de
10 personas.
La duracin no se encuentra regulada por normas fijas, pero generalmente es de una hora (mximo de
dos horas).
La regla fundamental del brainstorming es que permita a todo participante la posibilidad de pensar y
hablar libremente. Uno de los puntos clave para estimular la creatividad del grupo consiste en no rechazar
ni oponerse a lo que han dicho los dems. Todos los participantes deben tener derecho a hablar sin el
temor de recibir objeciones ni bromas.

El brainstorming es un anlisis abierto que se basa en las siguientes reglas:

El tema y el objetivo deben determinarse claramente.
Debe quedar bien claro desde el comienzo el objeto de la sesin del brainstorming; en otro caso, el debate
podra perder rpidamente inters para los participantes.
Todos deben hablar.
El brainstorming representa uno de los mtodos que permiten a cada uno de los miembros del grupo hablar
en una reunin y extraer conclusiones vlidas. Todos deben hablar ya todos debe darse la oportunidad de
hacerlo.
El brainstorming genera ideas como una reaccin en cadena.
La idea que expresa una persona viene seguida por una nueva idea de una segunda persona, que a su vez
provoca una idea de una tercera. Siguiendo esa tcnica, surgen las ideas.

El coordinador

En funcin de diversos factores relativos al propio grupo y al asunto que deba debatirse, puede existir o
no un coordinador.
Cuando se decida que exista un coordinador, deben cumplirse ciertas condiciones indispensables:
debe ser una persona que no cree situaciones conflictivas
debe tratarse de una persona capaz de resumir el planteamiento de cada uno y de exponer la situacin
existente en todo momento
el coordinador debe abstenerse de hacer comentarios o valoraciones
debe evitar que se formen subgrupos
debe permitir que todos tengan la posibilidad de hablar
debe impedir que se produzcan enfrentamientos (sin embargo, no son tales los intercambios de opinin
vivos a travs de un juego dialctico basado en la coherencia lgica) en los que se trate de poner a un
interlocutor contra las cuerdas.

El Procedimiento
Una vez elegido el grupo que debe participar en el brainstorming, el coordinador debe proceder a
comunicar a los participantes la fecha y el lugar de la reunin con una antelacin adecuada. Adems, en
esa comunicacin deben incluirse indicaciones sobre el problema que va a tratarse en el brainstorming y,
ciertos ejemplos de los tipos de ideas que se pretende obtener, pueden ayudar a los participantes a ir
pensando en el problema.
El coordinador debe conocer bien la tcnica de brainstorming y, antes de la reunin, preparar su propia
lista de ideas que luego podr utilizar durante la reunin en el caso de que decaiga el ritmo.

Seguidamente sealamos el procedimiento que debe seguirse en el desarrollo de la reunin de

brainstorming.

1. Si el brainstorming constituye una novedad para los participantes, el coordinador debe, en primer lugar,
efectuar una amplia exposicin de los principios, las reglas y el procedimiento del mismo.
2. El coordinador debe anunciar seguidamente el problema que debe resolverse mediante el brainstorming
escribindolo en la pizarra.
3. Despus de haber planteado el problema y sealado las reglas, el coordinador pedir a los participantes
que expongan sus ideas, que deben expresarse una tras otra.
4. Junto al coordinador debe sentarse una secretaria que ir tomando nota de cada idea, numerndolas
consecutivamente. No es preciso tomar nota de las ideas al pie de la letra, sino que deben anotarse lo ms
breve y claramente posible.
5. Cuando decaiga el flujo de ideas, el coordinador puede lanzar ciertas sugerencias propias, como ya hemos
sealado, para animar a los participantes a aportar nuevas ideas.
6. El coordinador debe fomentar que se aporten ideas directamente derivadas de ideas precedentes.
7. Cuando la reunin vaya aproximndose a su trmino, el coordinador puede espolear a los participantes
a aportar sus ltimas ideas con frases tipo: a ver si conseguimos aportar diez ideas ms.

Si ha ojeado las notas de la secretaria y ha observado que ya se han aportado 96 ideas, puede animar a
los participantes dicindoles: esta es la idea nmero 96; vamos a seguir hasta llegar a 100.
Los Resultados
La fase creativa tiende a lograr ms cantidad que calidad. Por ello se precisa que el brainstorming incluya
una fase de examen crtico y de seleccin de los resultados obtenidos. La experiencia nos ensea que la
calidad de las ideas mejora a medida que se avanza en la fase creativa.
El desarrollo de la recogida de ideas implica tener en cuenta ciertos aspectos:

Redaccin de la lista de ideas recogidas

Bsqueda de ideas complementarias De entre las ideas recogidas se seleccionan las mejores. Los criterios
de seleccin que deben tenerse en cuenta son los siguientes:
Originalidad (ideas diferentes de lo ya realizado o intentado)
Realismo (ideas realizables con los medios actuales o con medios nuevos pero disponibles)
Rapidez (posibilidad de aplicacin en breve plazo)
Eficacia (validez como solucin del problema).
Los resultados de la seleccin dan lugar a que slo se seleccione un 10-15% del total de las ideas aportadas.
No obstante, si analizamos de nuevo las ideas rechazadas, debemos esforzarnos por adivinar su posible
valor tanto mediante la combinacin de varias ideas como en funcin de los medios que exija cada una de
ellas.

Las ideas que se haya decidido rechazar no deben descartarse de forma absoluta, ya que pueden
conservarse de cara a necesidades futuras.

Fuente:

http://mdc.ulpgc.es/cgi-bin/showfile.exe?CISOROOT=/MDC&CISOPTR=70514&filename=107344.pdf
 HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

DIAGRAMA DE FLUJO

1.-Definicin.- Un diagrama de flujo es la representacin grfica del flujo o secuencia de rutinas simples.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los
responsables de su ejecucin, es decir, viene a ser la representacin simblica o pictrica de un
procedimiento administrativo. Luego, un diagrama de flujo es una representacin grfica que desglosa un
proceso en cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus
departamentos, secciones u reas de su estructura organizativa. Son de gran importancia ya que ayudan a
designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este. En la actualidad los
diagramas de flujo son considerados en la mayora de las empresas como uno de los principales
instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo o sistema.

Se trata de una muy til herramienta para poder entender correctamente las diferentes fases de cualquier
proceso y su funcionamiento, y, por tanto, permite comprenderlo y estudiarlo para tratar de mejorar sus
procedimientos. Son importantes los diagramas de flujo en toda organizacin y departamento, ya que
permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo esta
equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobre cargo para algunas mientras otros trabajan
con mucha holgura. Los diagramas de flujo son importantes para el diseador por que le ayudan en la
definicin, formulacin, anlisis y solucin del problema.

El diagrama de flujo ayuda al anlisis a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las
operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas
como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. Para ayudar a su
comprensin por cualquier persona de la organizacin, se utilizan distintas formas de interpretacin, a
travs de dibujos, de smbolos de ingeniera, de figuras geomtricas, etc. , que transmitan una indicacin
de lo que se quiere representar.

2.-Objetivo.- Representar grficamente las distintas etapas de un proceso y sus interacciones, para facilitar
la comprensin de su funcionamiento. Es til para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer
los clientes y proveedores de cada fase, representar los controles, etc.

3.-Ventajas.- Podemos citar como ventajas que se pueden obtener con la utilizacin de los diagramas de
flujo, las siguientes:

Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo, con lo que facilitaran su
incorporacin a la organizacin e incluso, su colaboracin en la bsqueda de mejoras del proceso y sus
deficiencias.

Al presentarse el proceso d una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificacin de forma
clara de las mejoras a proponer.

Permite que cada persona de la empresa se site dentro del proceso, lo que conlleva a poder identificar
perfectamente quien es su cliente y proveedor interno dentro del proceso y su cadena de relaciones, por
lo que se mejora considerablemente la comunicacin entre los departamentos y personas de la
organizacin.

Normalmente sucede que las personas que participan en la elaboracin del diagrama de flujo se suelen
volver entusiastas partidarias del mismo, por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo.

Es obvio que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas para la formacin y entrenamiento del
nuevo personal que se incorpore a la empresa.
Lo ms reseable es que realmente se consigue que todas las personas que estn participando en el proceso
lo entendern de la misma manera, con lo que ser ms fcil lograr motivarlas a conseguir procesos ms
econmicos en tiempo y costes y mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso.

4.-Elaboracin.- El desarrollo de un diagrama de flujo es una buena herramienta para ser realizada con un
trabajo en equipo, para lo cual se debern seguir los pasos que a continuacin se exponen:

1. Se nominan los miembros del grupo de trabajo que debern elaborar el correspondiente diagrama de
flujo del proceso en estudio. Se elegirn dichas personas entre aquellas que estn participando en las tareas
del proceso, junto a sus proveedores y clientes internos, adems de una persona ajena del proceso que,
por tanto, sea independiente del proceso. El objeto de incluir esta persona independiente se debe a la
necesidad de las siguientes premisas:

Que haga desaparecer la influencia decisiva de algn miembro del grupo en el resultado.

Que obtenga la participacin de todos los miembros del grupo de trabajo y resuelva los conflictos que
pudiera haber, actuando como moderador.

Que ayude al grupo a discriminar la informacin imprescindible de la que no lo es, con objeto de aprovechar
mejor el tiempo.

2. Se realizan una serie de reuniones para ir realizando la elaboracin de una representacin grfica del
proceso en cuestin. Es importante realizar varias sesiones de trabajo, ya que as los participantes tendrn
ms tiempo para obtener ms informacin acerca del proceso.

3. Para realizar el diagrama, los datos son obtenidos a travs de un continuo planteamiento de preguntas a
los miembros del grupo que se irn repitiendo a lo largo de todo el proceso construccin del diagrama de
flujo, como son:

Qu paso es el primero?

Qu paso es el siguiente?

Adems se debern utilizar otra serie de preguntas que pueden ayudar a construir el diagrama en
determinadas fases del proceso, a saber:

De dnde viene el servicio o el material?

Cmo entra el servicio o material al proceso?

Quin toma la decisin? Qu pasa si la decisin es

afirmativa SI?

Qu pasa si la decisin es negativa NO?

Hay algo ms que se deba hacer en este momento del

proceso?

Dnde va el producto o servicio de esta operacin?

Qu pruebas se realizan al producto en cada fase del

proceso?

Qu pruebas se realizan al proceso?

Qu pasa si el producto/servicio no cumple con lo especificado?

4. Todos los datos que se obtengan de las respuestas a las preguntas mencionadas debern siendo
representadas en hojas del tipo post-it , que se dejaran bien visibles para todo el grupo de trabajo durante
la realizacin de la confeccin del diagrama , componiendo una especie de mapa mental que ayuda a tomar
decisiones.

5. Se deber confeccionar una tabla de smbolos estndar que vayan a ser utilizados normalmente en el
diagrama de flujo a construir.

6.Se recomienda empezar dibujando el diagrama de flujo ms general del proceso para posteriormente ir
detallando ms cada uno de los diferentes pasos con aquellas caractersticas que nos interesen ms resaltar
, como: responsabilidades, archivos, tiempos, documentacin asociada, avisos, etc.. A veces se suelen
incorporar imgenes que ayuden a visualizar con ms claridad lo que se propone representar. En definitiva,
en el diagrama de flujo se deber poner todos aquellos elementos que nos den una mayor informacin
vlida para realizar un proceso.

5.-Fases.-

1. Definir el proceso y concretar su alcance (su inicio y final)

2. Representar las etapas intermedias y su relacin (proceso actual)

3. Documentar cada una de las etapas: Responsable/ Proveedor y Cliente

4. Analizar el proceso actual desde el punto de vista deseado.

5. Proponer alternativas y definir las nuevas etapas y sus relaciones

6. Representar el diagrama del nuevo proceso e indicar las diferencias con el actual.

6.-Reglas.-

Utilizar una simbiologia simple y conocida por los implicados en el proceso.

Consensuar tanto el diagrama del proceso actual como del nuevo.
Analizar las implicaciones colaterales de los cambios a introducir.

Fuente: http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/lic/AE/EA/AM/07/Los_diagramas.pdf