Contabilidad Administrativa

Introduccin
El gran fraude financiero de los ltimos aos: la crisis de Enron, dio como resultado que se
redefiniera el papel de la contabilidad financiera y de costos como base para los procesos
de la toma de decisiones.
De acuerdo con Cervantes (2002), esto se debi, principalmente, a que fueron detectadas
mltiples operaciones fraudulentas o maquilladas contablemente, de tal forma que era
difcil su deteccin por parte de las compaas y autoridades revisoras.
A raz de estos casos de fraude como Enron o WorldCom, surge en Estados Unidos en el
ao 2002 la Ley Sarbanes-Oxley. Fue aprobada por el Congreso y entre otras cosas,
estableci un comit que regula actividades de auditora y manejo de informacin.
Los ejecutivos y administradores de las empresas usan la contabilidad principalmente por
tres razones: primero, los ayuda a entender y aprender acerca de los efectos de decisiones
pasadas. Segundo, para comunicar planes y metas a sus subordinados y monitorear su
rendimiento. Y tercero, para comunicar informacin a sus accionistas o propietarios,
proveedores, clientes, instituciones financieras, gobierno, entre otros.
Antes de iniciar este curso, te recomendamos revisar este tutorial, para un mejor
aprovechamiento del mismo.
Referencia bibliogrfica:
El Pas. (2006). El caso Enron. Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2006/07/05/actualidad/1152084782_850215.html
Cervantes, A. (2002). Caso Enron: La mayor suspensin de pagos de la historia.
Recuperado de http://www.gda.itesm.mx/publicaciones/archivos/m59_13.pdf
Explicacin
1.1 Conceptos contables bsicos y ciclo contable
Segn Warren (2010), la contabilidad puede definirse como:

Un sistema que proporciona datos a los interesados, sobre las actividades y situacin
econmica de una empresa.
La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante para la toma de
decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su carcter histrico y general, es
considerada de mayor utilidad para terceros que se relacionan con la empresa: clientes,
proveedores, accionistas, gobierno, bancos, entre otros.
Elementos bsicos de la definicin de contabilidad:
Produce informacin cuantitativa, es decir, expresada en unidades

monetarias (dinero).
Es acerca de eventos econmicos identificables (compras, ventas,

prstamos, entre otros) y cuantificables (su clculo impacta en forma
directa a la entidad).
Entidad o ente econmico para cualquier persona, fsica o moral, que

realice actividades econmicas.
Procesos bsicos:
o Captacin (entrada): recopilacin de informacin de diversas fuentes

(clientes, proveedores, bancos, gobierno y otros). Actualmente, gran
parte de esta informacin se obtiene electrnicamente, por ejemplo,
facturas electrnicas.
o Transformacin: aplicacin de mtodos, procedimientos y tcnicas
contables.
o Resultado (salida): informacin cuantitativa o estados financieros
(balance general, estado de resultados, entre otros).
La informacin contable y la toma de decisiones en los negocios

Para conocer cmo se lleva cabo el proceso de toma de decisiones, en la siguiente figura se
presenta el proceso que integra 3 etapas, cada una de stas se explica a continuacin
(Mallach, 2009):
Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la forma en que deben
ser usados los recursos de la empresa.
Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia, herramientas tcnicas e
informacin, se disean las alternativas que la empresa puede utilizar.
Solucin: consiste en evaluar las alternativas que se desarrollan en la fase de diseo, y
escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisin que se llevar a cabo.
Figura 1.1 Proceso de toma de decisiones. Recuperada de Mallach, E. (2000). Decision

Support and Data Warehouse System. Singapur: McGraw Hill.
Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que ayuden a alcanzar las
metas organizacionales. Entre los principales tipos de decisiones se presentan las
siguientes:
De inversin
Las decisiones que tiene que ver con la forma en que deben ser usados los
recursos econmicos. Por ejemplo: emitir una nueva maquinaria, abrir
una nueva lnea de produccin, etc.
De financiamiento
Las decisiones que tiene que ver con la forma como se van a integrar los
recursos que seran invertidos. Por ejemplo: emitir una nueva serie de
acciones para oferta en la Bolsa de Valores, tomar un prstamo bancario,
comprar a crdito con un nuevo proveedor, etc.
De operacin
Las decisiones que se refieren a aspectos de la operacin normal de un

ente econmico. Por ejemplo: reducir el consumo de papelera, contratar
un empleado, sustituir un material de produccin por otro, etc.
La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas, cada una de ellas tiene
una implicacin contable. Para conocer los detalles, revisa la siguiente tabla (Guajardo,
2010):
Segn su
Descripcin Implicacin contable
actividad
Este tipo de empresas por lo

general:
Son todas las empresas que se No tienen ningn tipo

constituyen con el fin de de inventario, y cuando
proveer algn tipo de servicio a los llegan a tener no son
sus clientes. Por ejemplo, para la venta, sino para
instituciones financieras el consumo interno.
Servicios Los costos relacionados
(bancos y casas de bolsa),
hospitales, transporte, con los ingresos son
despachos (jurdicos, contables, difciles de identificar
administrativos), telfonos, en forma directa, por lo
mensajera, entre otras. que muchas empresas
de servicios no manejan
costos, sino cuentas de
gastos generales.
Generalmente:
Son todas las empresas que
tienen como objetivo principal Mantienen inventarios
la compraventa de bienes, en disponibles para su
este tipo de empresas no existe venta.
Comerciales transformacin. Por ejemplo, Requieren inversiones
supermercados, muebleras, para el mercadeo de sus
papeleras, agencias de productos y, en
automviles, libreras, entre ocasiones, costos de
otras. distribucin.
En este tipo de empresas se

Son todas las empresas que manejan tres tipos de
compran materia en estado inventarios:
primario, mediante ciertos
procesos la transforman en un Materiales: todo lo que
Industriales producto distinto del original y, se requiere para la
finalmente, lo venden. Por produccin.
ejemplo, restaurantes, fbricas, Produccin en proceso:
refineras, industria agrcola, se refiere a la
entre otras. produccin pendiente
de terminar al final de
un periodo.
Productos terminados:
produccin terminada y
lista para su venta.
Tabla 1.1 Tipo de empresas. Recuperada de Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad

financiera (5 ed.). Mxico: McGraw Hill.
La tabla anterior te presenta todas las posibles empresas que pueden existir, de acuerdo al
giro que cada una de ellas tiene.
De acuerdo con Warren, Reeve y Duchac (2010) las actividades de un negocio de servicios
son diferentes a las de una empresa comercial o mercantil. En las primeras, sus ingresos
implican la prestacin de servicios a los clientes por lo que, para conocer su utilidad, los
gastos que efectan para proporcionar dichos servicios se restan de los ingresos. En
contraste, las actividades de ingresos de una empresa comercial involucran la compra y
venta de mercancas. Las ventas son sus ingresos y el costo de dichas mercancas se
reconoce como un gasto, que se llama costo de ventas. Este ltimo se resta de las ventas
para conocer la utilidad antes de los gastos de operacin. Normalmente, las empresas
comerciales manejan inventarios, mientras que las de servicios no lo hacen.
En la tabla 1.2 vers el tipo de empresas de acuerdo a su forma de organizacin:
Segn su
forma de Descripcin Implicaciones contables
organizacin
Tienen reconocimiento legal,

son entes jurdicos
independientes, y pueden
realizar transacciones y
contratos.
Personas fsicas: Por disposiciones

Con cualquier individuo. gubernamentales, legales o de
personalidad Personas morales: control, deben llevar registro de
jurdica cualquier persona sus transacciones financieras e
propia constituida bajo el informar sobre su estado
marco legal de financiero.
sociedad, asociacin u
otro distinto.
Reconocida como tal
por el Cdigo Civil,
Ley General de
Sociedades Mercantiles,
cooperativas o algn
otro ordenamiento
legal.
No tienen reconocimiento
legal, son entes creados
mediante alguna forma legal,
pero sin personalidad propia o
por necesidades de la sociedad.
Fideicomisos: forma de Para fines de control o por

Sin organizacin que necesidades propias, registran
personalidad permite administrar sus transacciones financieras y
jurdica bienes o recursos. estructuran reportes
propia Grupos corporativos: financieros.
rganos corporativos
que agrupan un
conjunto de empresas
con objetivos comunes,
dueos afines, entre
otros.
Tabla 1.2 Tipo de empresas de acuerdo a su organizacin. Recuperada de Guajardo, G.

(2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5 ed.). Mxico: McGraw Hill.
Dentro de las caractersticas de la informacin contable, se tienen conceptos especficos. La

figura 1.2 te permite visualizarlo:
Partiendo de la figura anterior, vers que la informacin contable tiene tres caractersticas
principales, entre las que se encuentran la utilidad, confiabilidad y provisionalidad de la
informacin. A continuacin, entenders cada uno de los conceptos.
Haz clic en cada concepto para revisar la informacn
Utilidad
La informacin debe ser til al usuario para la toma de decisiones, est en funcin del
contenido informativo y la oportunidad.
Contenido informativo: desde este punto de vista, para
que un estado financiero sea adecuado, debe cumplir con
las siguientes pautas:
o Significacin: indica qu tan fielmente se
representa el ente econmico mediante nmeros y
palabras.
o Relevancia: se refiere a qu tan importante es para
el usuario lo que se va a representar. Es la cualidad
de seleccionar los elementos de la informacin
financiera que mejor permitan al usuario captar el
mensaje, de los reportes financieros, para lograr
sus objetivos.
o Veracidad: en los estados financieros deben
incluirse hechos que realmente hayan sucedido y
que estn bien cuantificados.
o Comparabilidad: un estado financiero puede ser
comparado con otro estado financiero de la misma
empresa, o bien con los de otras empresas (estos
deben estar elaborados con las mismas bases).
Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser
presentada la informacin financiera. Si la informacin
financiera se tiene a tiempo para tomar las decisiones, se
dice que fue oportuna.
Confianza
Esta caracterstica est en funcin del usuario de la informacin, ya que l decide si confa o no en la
misma. Para ello, se apoya en las siguientes pautas:
o Estabilidad: se refiere a que las normas, principios, reglas, mtodos, sistemas,

procedimientos, entre otros, sean utilizados en forma consistente para la elaboracin
de los informes financieros.
o Objetividad: se refiere a que el usuario sienta que la informacin financiera
est representando la realidad del ente econmico.
o Verificabilidad: se refiere a que se puedan aplicar pruebas que sirvan para comprobar
que la informacin es correcta (dentro de la contadura, Auditora es el rea
encargada de esta funcin).
Provisionalidad
La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera terminal, la cual se da slo en
los casos de un ente liquidado.
Como notars, en los comentarios y explicaciones anteriores, la informacin que se requiere en una
empresa para tomar decisiones necesita cubrir mltiples aspectos, de no hacerlo, la informacin no
sera de utilidad.
El papel de la contabilidad en cualquier empresa, representa una gran responsabilidad. Como se puede
apreciar en el caso de la empresa MCI WorldCom, donde el manejo de la informacin financiera
relativa a sus ingresos, gastos y deuda fue realizado de forma inadecuada, de tal forma que provoc
una situacin fraudulenta en demrito de inversionistas y empleados.
Ciclo operativo-contable
1.2 Estados financieros
Los estados financieros bsicos son los que proporcionan la informacin esencial acerca de la
situacin financiera de una empresa, as como los resultados de su operacin durante un periodo y los
cambios que se dan respecto a su situacin financiera.
De esto derivan los estados financieros bsicos o principales: balance general, estado de resultados,
estado de cambios en la situacin financiera y estado de modificaciones en el capital contable
(Guajardo, 2010).
A continuacin, se presenta la informacin financiera de los mismos:
Balance general (estado de posicin financiera)
Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa en una fecha determinada; es
decir, se muestran los valores que se tienen en un periodo determinado. Los diversos rubros que lo
conforman son los siguientes:
Activo
Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y

derechos que pertenecen a la empresa. Se puede clasificar en
circulante, no circulante y otros activos.
o Circulante: representa todos
los bienes y derechos que pueden ser convertidos en
efectivo, en un plazo no mayor a un ao. Ejemplos:
caja, bancos, clientes, almacn (inventario), deudores,
entre otros.
o No circulante: representa los bienes tangibles,
propiedad de la empresa, los cuales son utilizados
para su operacin normal. Adems, se consideran los
derechos cuyo plazo de conversin a efectivo excede
un ao. Por ejemplo, prstamos otorgados a otras
empresas a plazos mayores de un ao.
o Otros activos: se integran por los cargos
diferidos (gastos pagados por anticipado, cuya
repercusin corresponde a ms de un periodo y
activos intangibles, es decir, bienes incorpreos que
son aprovechables por la empresa: franquicias,
licencias, entre otros).
Pasivo
Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones que tiene una empresa con
terceros.
o Corto plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo
plazo de liquidacin no es mayor de un ao.
o Largo plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo
plazo de liquidacin es mayor de un ao. Por ejemplo, un crdito contratado con un
banco a plazo de 5 aos.
Capital
Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones y ganancias (prdidas) que
pertenecen a los dueos o accionistas de la empresa.
Conociendo los elementos anteriores, se pueden integrar dentro de la ecuacin contable, la cual te
indica la relacin entre ellos.
Activo = Pasivo + Capital

Pasivo = Activo - Capital
Capital = Activo - Pasivo
A continuacin, un ejemplo de un balance general:
Empresa X, S.A.B.
Balance general
Al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Activo Pasivo
Circulante $150.00 Corto plazo $100.00
Largo plazo $100.00
No circulante $500.00
Capital
Otros activos $50.00 Social $500.00
Total $700.00 Total $700.00
Estado de resultados
En este estado financiero estn los resultados de operacin de una empresa durante un periodo
determinado. Es decir, en este estado se muestran los valores que han acumulado los diversos rubros
que lo forman durante un periodo. Los grupos que lo conforman son los siguientes:
Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias de la empresa,

por lo general provienen de la venta de mercancas o artculos manufacturados,
o bien de la contraprestacin de los servicios que son proporcionados.
Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en forma directa con
la actividad principal de la empresa.
Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos relacionados con
la operacin normal de la empresa.
A continuacin, un ejemplo de un estado de resultados:
Empresa X, S.A.B.
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Ventas $1,000.00
Costo de ventas $500.00
Utilidad bruta $500.00
Gastos de operacin $200.00
Utilidad de operacin $300.00
Gastos financieros $100.00
Utilidad antes de impuestos $200.00

Impuestos $100.00
Utilidad neta $100.00
Estado de cambios en la situacin financiera

Tambin conocido como estado de flujo de efectivo, muestra los cambios en la situacin financiera
de una empresa durante un periodo determinado. Toma como punto de partida las utilidades netas de
una empresa, y les aumenta o disminuye los recursos generados o utilizados durante el periodo para
operacin, financiamiento e inversin.
Ejemplo de un estado de cambios en la situacin financiera:
Empresa X, S.A.
Estado de cambios en la situacin financiera
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Operacin
$1,000.00
Utilidad neta
Partidas aplicadas a resultados que no

$1,000.00
requirieron la utilizacin de recursos
Recursos generados por la operacin $500.00
Recursos utilizados en actividades de

$700.00
financiamiento
Recursos utilizados en actividades de

$1,300.00
inversin
Aumento de efectivo $500.00
Efectivo al inicio del periodo $200.00
Efectivo al final del periodo $700.00
1.3 Normas contables

Un aspecto relevante de la informacin contable es la confianza que los terceros puedan tener para
que les sea de utilidad. Por esto, se ha buscado proveer una serie de regulaciones de carcter oficial
(leyes y reglamentos) y privado (normas, polticas, entre otras) que aseguren a los terceros la
confianza en dicha informacin.
La informacin contable requiere de esas regulaciones, asegurar la utilidad y confiabilidad de la
informacin de los informes financieros, que son un elemento de vital importancia para los
responsables de la toma de decisiones. Por ello, la actividad contable en los ltimos aos ha visto
enriquecida su normatividad, de tal forma que pueda asegurarse tanto la utilidad como la confiabilidad
de dicha informacin.
Actualmente, con los procesos de globalizacin de las empresas y de la informacin, se hace necesario
que no slo se disponga de normativas de carcter local o regional, sino de carcter internacional.
Diversos organismos tienen encomendadas estas tareas.
A continuacin, se presentan los principales, as como la fuente donde podrs obtener mayor
informacin de ellos (Guajardo, 2010):
International Accounting Standards Board (IASB): publica las normas de informacin

financiera que se adoptan en muchos pases.
Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera
(CINIF): en Mxico establece las normas de informacin financiera confiables que ayudan a
preparar informacin financiera til para la toma de decisiones.
Financial Accounting Standards Board (FASB): en Estados Unidos tiene como responsabilidad
principal desarrollar principios contables
Explicacin
2.1 Diferentes tipos de contabilidad y toma de decisiones
De acuerdo con Ramrez (2013) existen tres tipos de contabilidad:

Figura 2.1 Caractersticas de contabilidad financiera, administrativa y fiscal.
Recuperada de Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5 ed.). Mxico: McGraw Hill.
Comprender las caractersticas de la contabilidad financiera y la administrativa es de vital importancia

para los profesionales que ocuparn puestos de liderazgo en una empresa, ya que son los responsables
de los procesos de toma de decisiones.
La informacin financiera y operativa es crtica en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en la
informacin del mes de marzo de 2012, Aeromxico public informacin relevante sobre su operacin
y costos:
Los aviones de nueva generacin que introdujo consumen 20% menos

combustible, lo cual debe traer aumentos en sus niveles de rentabilidad.
En sus rutas nacionales, las frecuencias a ciertos destinos aumentarn un 50% y

debe incrementar sus ingresos, pero tambin los costos.
Estos datos aislados deben ser transformados en informacin til para la toma de
decisiones, aqu es donde la contabilidad financiera y administrativa tienen un
papel relevante.
2.2 Contabilidad y aspectos fiscales

Guajardo (2010), considera que la contabilidad fiscal es un:
Sistema de informacin diseado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones, respecto de un usuario especfico: el fisco.
Una de las principales consideraciones, derivada de las reglamentaciones fiscales, es que la
informacin producida por el sistema contable, no provee elementos para la determinacin del
impuesto sobre la renta (utilidades), ya que hay conceptos que se manejan de forma diferente en la
contabilidad financiera y en la contabilidad fiscal, como se muestra en el siguiente ejemplo:
Conciliacin entre la utilidad contable y la utilidad fiscal
Utilidad contable antes de ISR y PTU $ 2,325,000.00

(+) Ingresos fiscales sin acumulacin contable $ 125,000.00
Utilidad fiscal en venta activo fijo

(+) Deducciones contables no deducibles $ 3,435,500.00
fiscalmente
Depreciacin contable $ 178,500.00
Prdida contable en venta activo fijo $ -
Gastos no deducibles $ 38,500.00
Costo de ventas
(-) Ingresos contables no acumulables $ 3,218,500.00 $ 215,000.00
fiscalmente
Utilidad contable en venta activo fijo

(-) Deducciones fiscales sin acumulacin
$ 3,268,450.00
contable
Depreciacin para efectos fiscales
$ 138,450.00
Prdida fiscal en venta activo fijo
$ -
Compras netas
$ 2,725,000.00
Mano de obra
$ 278,500.00
Gastos indirectos
$ 126,500.00
= Utilidad para efectos fiscales $ 2,402,050.00
En un artculo publicado en ExpansionCNN.com, se ilustran los impactos fiscales derivados de las

disposiciones en materia fiscal, adems se analizan aspectos relacionados con las implicaciones
contables y administrativas que esto tiene en los micronegocios. Para leer ms detalles de la misma,
puedes consultarla en el espacio de Aprender ms de este tema.
Donde se destaca que el 66% de los micronegocios en Mxico no llevan ningn tipo de registro
contable, todo ello acorde al INEGI, y se detallan ilustraciones de la forma en que, a travs de la
informacin contable, se podra impactar el desempeo de la empresa. Al mismo tiempo, estos
registros proveen informacin til para que las empresas puedan cumplir con sus obligaciones de
carcter fiscal: impuestos sobre la renta, al valor agregado, sobre nminas, as como contribuciones,
derechos y otros.
2.3 Principios del gobierno corporativo

En la siguiente tabla encontrars los principios bsicos para asegurar las condiciones mnimas para la
aplicacin del gobierno corporativo (Aguilar, Alcal y Barber, 2007):
Figura 2.2. Proceso de toma de decisiones. Recuperado de Aguilar, M., Alcal, L., y Barber, K. (2007).
Gobierno Corporativo Eficaz: El Sistema de Control Interno como Herramienta Fundamental. Mxico:
Centro de Excelencia de Gobierno Corporativo.
El gobierno corporativo inicia en la segunda mitad de la dcada de 1970 surge del problema de
agencia, es decir de la relacin socio-directivos. Ya que un gerente es un socio de una compaa, tiene
conflictos de inters en agravio de los dems propietarios.
Con los escndalos de Enron Creditors Recovery Corp., Worldcom, Parmalat S.p.A. y otras
corporaciones, el congreso de los Estados Unidos aprob la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para evitar este
tipo de problemas en otras empresas y proteger a los inversionistas, propietarios y empleados de las
corporaciones que cotizan en la bolsa de ese pas.
De acuerdo con Garca y Gil (2005), en el caso de Enron Creditors Recovery Corp., directivos del ms
alto nivel de la compaa, entre ellos el CEO (Chief Executive Officer) y el CFO (Chief Financial Officer),
se vieron involucrados en problemas de manipulacin de informacin en su propio beneficio o de
terceras personas; con esto afectaron gravemente a la empresa y en especial a sus accionistas y
empleados.
Para conocer ms sobre el gobierno corporativo, se recomienda leer el artculo de la liga que se
encuentra en el apartado de Aprender ms de este tema.
A continuacin, se presenta un ejemplo relacionado con la gobernabilidad, utilizando el modelo
de ISO 38500 para las empresas:

Imagen obtenida de:
http://www.imef.org.mx/CDMexico/Simposium/Presentaciones2009/28_02/fernandogarrido.ppt
Slo para fines educativos.
La tica en las organizaciones ha cobrado gran importancia en la actualidad, se deriva de la constante
transformacin en la que las empresas se ven envueltas da a da, ya que se cuestionan diferentes
comportamientos que parecan ser inmutables y exigen ser replanteados desde esta perspectiva.
Asimismo, la ausencia de un comportamiento tico ha provocado que exista una gran desigualdad
entre los diferentes pases.
De acuerdo con Ramrez (2013), la tica debe orientar y regular las decisiones de los negocios para
lograr relaciones ms humanas, ms solidarias, que lleven al hombre no slo a su realizacin personal,
sino tambin que apoyen la realizacin de la comunidad.
Ramrez (2013), propone las principales actitudes ticas de quienes proveen informacin a la
organizacin:
Explicacin
3.1 Generalidades y clasificacin de los costos
La contabilidad de costos es un sistema de informacin que clasifica, acumula, controla y
asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos, y con ello
facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo (Ramrez, 2013).
Ramrez (2013), presenta la siguiente clasificacin de costos:
Tabla 3.1 Clasificacin de costos. Recuperada de Ramrez, D. (2013). Contabilidad administrativa (9
ed.). Mxico: McGraw Hill.
En el caso de las empresas industriales, su ciclo es uno de los ms complejos y estudiados; incluso,
desde el punto de vista contable, existe informacin especfica relacionada con este tipo de empresas,
y por tanto se han creado elementos concretos para su manejo, registro y control.
Uno de los aspectos ms importantes en el caso de las empresas industriales es el control y manejo de
los diferentes tipos de inventarios, as como los elementos que participan en la fabricacin de los
productos. Es por esto que el nfasis en esta empresa estar en el anlisis de los sistemas para el
registro y control de los elementos que participan en la fabricacin de los productos, al igual que los
inventarios que manejan.
Algunas consideraciones de carcter general respecto a su ciclo:
A continuacin, un ejemplo de un estado de costo de produccin de lo vendido:
Empresa X, S.A.
Estado de costo de produccin de lo vendido
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
Materia prima directa $600,000.00
Sueldos y salarios directos $200,000.00

Costo primo $800,000.00
Gastos indirectos de produccin $100,000.00
Produccin en proceso del periodo $900,000.00
Inventario inicial de prod. en proc. $400,000.00
Total de produccin en proceso $1,300,000.00
Inventario final de prod. en proc. $600,000.00
Costo de productos terminados $700,000.00
Inventario inicial de prod. term. $100,000.00
Total de productos terminados $800,000.00
Inventario final de prod. term. $200,000.00
Costo de productos vendidos $600,000.00
.2 Mtodos de segmentacin de costos

Esta seccin est fundamentada de acuerdo a Ramrez (2008) y Hair (1995). Existen diversos mtodos
de segmentacin de costos, como se presenta a continuacin:
Mtodos de estimacin directa:
o Basados en el estudio de tiempos y movimientos.

o Basados en el anlisis de la administracin de los
datos histricos.
Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos:
o Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no

puede estar sujeta a anlisis estadstico.
o Cuando se crean nuevos departamentos que den
origen a los costos.
o Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que
origine un costo.
o Cuando se producen cambios en los mtodos
o Seleccionar la actividad sobre la cual se quiere hacer la

segmentacin.
o Identificar el nivel mnimo y el nivel mximo.
o Interpolacin:
Volumen mximo - Volumen mnimo = Diferencia volumen
Costo mximo - Costo mnimo = Diferencia costo
Diferencia costo / Diferencia volumen = Tasa variable
Para comprender los conceptos anteriores, se revisar el siguiente ejemplo:
Volumen Costo total
100 $ 1,500.00
200 $ 1,900.00
300 $ 2,300.00
400 $ 2,500.00
500 $ 3,000.00
Mtodos estadsticos (correlacin):
Se fundamentan en la aplicacin de tcnicas estadsticas que permiten analizar el comportamiento de

los costos. En este caso se va a utilizar el anlisis de regresin para calcular el comportamiento de las
partes variables y fijas de cualquier partida de costos. Una manera de expresar esta relacin simple es
la siguiente:
Los costos totales se determinan por la funcin lineal bsica:
Pero expresando esta misma ecuacin en trmino de costos, quedara de la siguiente forma:
Donde:
CT representa los costos totales.

CF representa los costos fijos.
CV representa los costos variables totales.
CVU representa los costos variables por unidad.
V representa el volumen de produccin.
Para poder determinar la segmentacin de costos utilizando el mtodo estadstico y con base en el
mtodo de regresin lineal, es necesario determinar las frmulas para calcular a (CF) y b (CVU). Por lo
tanto, a travs de mnimos cuadrados, se realizarn los despejes correspondientes hasta determinar
las frmulas que ms tarde se aplicarn para calcular los costos fijos y los costos variables unitarios:
Las ecuaciones que representan las condiciones de los mnimos cuadrados para resolverla son las
siguientes:
Las ecuaciones resultantes al aplicar el mtodo de mnimos cuadrados son las siguientes:
Por otro lado, despejando na (donde n representa el total de muestras en el anlisis) de la primera
condicin de los mnimos cuadrados, se obtendran:
Y luego, despejando n, quedara:
De tal manera que las medias de x y de y, se podran determinar de la siguiente forma:
Entonces, a (CF):
Se puede revisar a travs de un ejemplo:
Una empresa tiene como informacin histrica los costos totales de produccin de las ltimas seis
semanas en el siguiente cuadro:
Semestre Costo de produccin Horas
n y x
1 5,000 2,500
2 3,440 1,250
3 5,600 3,000
4 6,500 3,750
5 7,400 4,500
6 11,840 8,200
39,780 23,200
Utilizando la tabla se determinan los valores de las columnas necesarias para una regresin simple:
Hor
as
Costo
ma
Seme de
no
stre produc
de
cin
obr
a
n y x (x-
X xy x^2 y^2
X)^2
2,50 3,8 12,500, 6,250,0 25,000, 1,867,
1 5,000
0 67 000 00 000 778
1,25 3,8 4,300,0 1,562,5 11,833, 6,846,
2 3,440
0 67 00 00 600 944
3,00 3,8 16,800, 9,000,0 31,360, 751,11

3 5,600
0 67 000 00 000 1
3,75 3,8 24,375, 14,062, 42,250,

4 5,600 13,611
0 67 000 500 000
4,50 3,8 33,300, 20,250, 54,760, 401,11

5 7,400
0 67 000 000 000 1
8,20 3,8 97,088, 67,240, 140,185 18,777

6 11,840
0 67 000 000 ,600 ,778
23,2 188,363 118,365 305,389 28,658

39,780
00 ,000 ,000 ,200 ,333
Calcular los costos fijos y los costos variables por unidad, as como el importe de los costos totales para
el nivel de 5000 y 7500 horas de mano de obra directa (MOD):
Donde a representa los costos fijos y b los costos variables por unidad:
Bondad del ajuste:
R = mide el grado de correlacin entre x y y. Su valor va de -1 a +1.

R2 = mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la
dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicacin mxima). Su
valor mnimo recomendable es de 0.30.
Para ver la tabla en grande haz clic aqu.

Otros temas a considerar son los coeficientes que indican la relacin entre las variables. Los principales
son los siguientes:
Coeficiente de determinacin: mide el grado en el cual la variable independiente explica la

variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de
explicacin mxima). Su valor mnimo recomendable es de 0.30.
Coeficiente de correlacin: mide el grado de correlacin entre x y y. Su valor va de -1 a +1.
Otro concepto importante a considerar es la desviacin estndar de error error estndar estimado,
el cual mide la dispersin de las observaciones reales sobre la lnea de regresin. Se le denomina error
estndar del estimado. Sirve para medir la confianza de las predicciones:
El error estndar del coeficiente de regresin mide la relacin entre la variable y la independiente. Se
le conoce como error estndar. Sirve para determinar si existe una relacin entre la variable
independiente y la dependiente.
El valor estadstico (t) es el nmero de errores estndar que contiene b (margen de error). El
valor t del coeficiente de regresin sirve para medir el nmero de errores estndar que pudieran
ocurrir. Si su valor es mayor de 2.0, aumenta la confianza en el valor del coeficiente (costos variables
unitarios) para la segmentacin de los costos.
Los clculos anteriores pueden efectuarse en una hoja de clculo de Excel, lo cual facilita y simplifica
en gran medida los procesos.
3.3 Sistemas de costeo tradicionales, basados en actividades (ABC) y

tendencias en sistemas de costeo
De acuerdo con Garrison (2011), el costeo por actividades (CA) es un mtodo de costeo diseado para
proporcionar a los administradores informacin sobre costos, con la finalidad de que tomen decisiones
estratgicas y de otro tipo que afecten la capacidad y, por tanto, los costos fijos. Por lo general, el CA
se emplea como complemento del sistema convencional de costo de la compaa ms que como
sustituto. La mayora de las organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de costeo: el oficial,
para preparar informes financieros externos, y el CA, para tomar decisiones internas y administrar
actividades.
El costeo basado en actividades, acorde con Bowersox (2000), se basa en la seleccin de factores
denominados cost drivers. Estos factores tienen como propsito:
Explicar la relacin causa-efecto entre el factor y los costos asociados sobre los cuales impacta
ese cost driver.
Por ello se establece como proceso crtico de este sistema de costeo la eleccin de los cost
drivers que mejor explican la relacin con los recursos, actividades y objetos, de tal forma que
se puedan cuantificar.
Estos factores (cost drivers) se dividen en:
o Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos entre un conjunto de
actividades.
o Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de las actividades entre los
productos o servicios asociados.
Por otro lado, Bowersox (2000), establece tres modificaciones que deben hacer las empresas para
aplicar un sistema de costos basado en actividades.
Un ejemplo del costeo basado en actividades puede comprenderse a travs de la mecnica del mismo:
1. Identificar las actividades y sus atributos:

Dentro de este punto habr que considerar tres factores que permiten identificar las actividades en un
proceso productivo: que se tenga un resultado o producto identificable, que exista un cliente para ese
producto y que absorba una proporcin importante de tiempo de al menos una persona.
2. Asignar el costo a las actividades:

Esto es identificar los recursos que se consumen para realizarlas como mano de obra, tiempo, energa,
entre otros. La forma de correlacionar las actividades con objetos de costo como productos, servicios y
clientes se realiza a travs de los generadores de costo o cost drivers . Estos requieren, adems de los
basados en volmenes en funcin de horas de mano de obra directa, el uso de medidas para asignar
costos por tirada, mantenimiento de producto o de clientes a cada producto o cliente. La seleccin del
cost driver vara de acuerdo con la funcin a la cual se asigna el costo de las actividades al producto o
cliente:
o Por transaccin, como nmero de tiradas de produccin, unidades producidas o clientes

atendidos.
o Por duracin, como tiempo para preparar una tirada, horas de inspeccin o de mano de obra
directa. Es el tiempo que se requiere para llevar a cabo una actividad.
o Por intensidad, asigna directamente los recursos que se utilizan cada vez que se lleva a cabo
una actividad.
3. Asignar los costos de las actividades a otras actividades:

A travs de encontrar un conjunto de actividades cuyos costos varen en funcin de una misma base.
4. Asignar los costos al producto:
Finalmente y una vez que se ha determinado el costo de las actividades, ste debe ser asignado a los
productos en funcin del cost driver utilizado para cada actividad. Esto se hace a travs de una tasa
predeterminada por cada detonador de costo y luego multiplicndola por la base real utilizada para
cada actividad.
4.1 Costeo directo

Segn Garrison (2011), en el costeo variable:
Solo se consideran costos del producto, los costos de produccin que varan junto con el nivel
de produccin, es decir, que no contiene ningn costo indirecto fijo.
Figura 4.1 Elementos del costeo directo. Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad
Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw Hill.
A continuacin, se presenta el formato del estado de resultados para el costeo directo (variable):
Formato del estado de resultados para el costeo directo (variable)
Ventas $
- Costo de ventas:
Inventario
= $
inicial
Costo de
+ $________
produccin
Total disponible
= $
para venta
- Inventario final $________
Costo de ventas
= $________
variable
= Utilidad bruta $
Gastos variables
- $________
de operacin
Margen de
- $
contribucin total
- Costos fijos
Produccin $
Operacin $ $________
Utilidad de
= $________
operacin
Dentro del costeo directo, Ramrez (2013) presenta algunas ventajas y desventajas:
Dentro de este tema, es importante mencionar que en Mxico, la Ley del Impuesto Sobre la Renta
permite que una empresa utilice cualquiera de los dos mtodos para calcular impuestos, siempre y
cuando mantenga dicho mtodo durante cinco aos.
4.2 Costeo absorbente

Segn Garrison (2011), en el costeo absorbente se consideran:
Todos los costos de produccin como costos del producto, sin importar si son variables o
fijos. Se diferencia del costeo directo, donde los costos indirectos fijos de produccin no
forman parte del costo del producto, sino del periodo.
Figura 4.2 Elementos del costeo absorbente. Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad
Formato del estado de resultados para el costeo absorbente
Ventas $
- Costo de ventas:
Inventario
= $
inicial
Costo de
+ $________
produccin
Total disponible
= para venta
- Inventario final $
= Costo de ventas $________
Ajuste de
+ variacin en $
capacidad
Costo de ventas
= $________ $________
ajustado
= Utilidad bruta $
Gastos de
- operacin
Variables $
Fijos $ $________
Utilidad de
= $________
operacin
4.3 Costeo estndar

Garrison (2011) define que un estndar es un punto de referencia o norma para medir el desempeo.
Por ejemplo, una empresa acerera define las cantidades que debe tener una varilla para lograr
un producto con ciertas especificaciones, o bien la temperatura a la que debe estar el horno
para que se pueda lograr la consistencia que permita laminar el acero.
Figura 4.3 Clasificacin y ventajas de los costos estndar. Garrison, R. (2011). LS-eBook
Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw Hill.
Dentro de una hoja de costos estndar, se deben integrar los siguientes elementos:
Ejemplo de una hoja de costos estndar:
Unida
Precio
Cantida d de Costo
Concepto estndar
d Medid unitario
unitario
a
Materia prima directa A 2 piezas $ 10.00 $ 20.00
Materia prima directa B 500 gramos $ 0.05 $ 25.00
Materia prima directa C 1 metros $ 19.00 $ 19.00
Mano de obra directa 1.5 horas $ 12.00 $ 18.00
GIF 1.5 horas $ 1.20 $ 1.80
Costo
unitario $ 83.80
estndar
Explicacin
5.1 Planeacin estratgica y presupuestos

Antes de iniciar el tema del presupuesto maestro, es necesario analizar la definicin de planeacin
estratgica y cul es el papel que tienen los presupuestos dentro del proceso de dicha planeacin. Se
requiere establecer de forma clara el rumbo que guiar el camino de la empresa, se deben establecer
objetivos y metas de corto plazo, que le permitan trazar la ruta para llegar a su destino en forma
eficiente y efectiva. Los presupuestos son una herramienta cuantitativa, que permite establecer sus
metas en ingresos, costos, gastos, efectivo e inversiones temporales.
De acuerdo con Steiner (1983), la planeacin estratgica se define como:
El esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus

propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados, con el
fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos
bsicos de la empresa.
En su libro, Steiner (1983) indica que son cuatro tipos de planes los que incluye la planeacin
estratgica formal: planeacin estratgica (largo plazo), planeacin de tctica (mediano plazo),
planeacin operativa (corto plazo) y presupuestos a corto plazo.
De acuerdo con Ramrez (2013), la estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades
de la organizacin, con el objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa, lo que incluye su
razn de ser, la meta que desea alcanzar en el futuro y la manera en que llegar a ella.
El proceso de planeacin estratgica es la herramienta principal que una compaa tiene que utilizar
para transformarse en una organizacin competitiva. La planeacin estratgica tiene tres preguntas
que responder:
La primera pregunta tiene que ver con la misin, que es el objetivo principal de la empresa, el
propsito medular en el que se definen tanto sus metas a largo plazo, como su filosofa. Adems de
la visin, que comprende la forma en la que se percibe la compaa en el futuro. En resumen, definir la
razn de ser del negocio y lo que se espera de l en un futuro. Este es el primer eslabn del proceso de
planeacin estratgica y cualquier accin de la empresa debe de estar cimentada en ello.
La segunda pregunta implica conocer en qu terreno se encuentra la empresa en la actualidad, ya
que slo de esta manera se podrn emprender las acciones necesarias para cumplir con la misin. Para
lo anterior, es necesario:
Identificar el negocio.
Analizar la industria: nmero de competidores, anlisis de madurez y anlisis de atractividad.
Identificar los factores bsicos de competencia: desde una perspectiva interna, como externa
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
Finalmente, como ltimo paso y siendo probablemente el ms delicado, ser necesario definir la
manera en la que la empresa tratar de pasar de la situacin actual a la situacin deseada, en otras
palabras, definir la direccin estratgica. sta debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los
prximos tres aos, para posteriormente disear los planes de accin concretos en funcin del rumbo
elegido. En este punto es posible hablar de estrategias corporativas y posteriormente de estrategias
genricas.
La direccin estratgica de un negocio implica un plan, en donde se incluyen los propsitos de los
aspectos ms importantes del negocio: el mercado y la gama de productos y los recursos con los que
cuenta la empresa y la manera en que sern asignados. Las estrategias anteriores deben desembocar
en planes operativos bien definidos, que se traducirn en acciones concretas.
Dentro de estos planes concretos, es en donde entran los presupuestos, como herramientas que
ayudan a traducirlos en unidades monetarias, indicando cundo deben efectuarse, con la finalidad de
llevar a cabo una correcta evaluacin y control.
Para Ramrez (2013), un presupuesto:
Es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto de las

operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con
el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
El presupuesto tiene tres propsitos principales:
1. Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y su ambiente.

2. Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.
3. Motivar a los empleados con el fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa.
5.2 Presupuesto operativo y financiero

El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos, costos y
gastos necesarios para determinar la utilidad o prdida que genera el presupuesto. Por otro lado,
el presupuesto financiero agrupa los presupuestos de efectivo e inversiones temporales.
Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema se analizarn algunos de ellos, se comienza con
el presupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma:
Presupuesto operativo, el cual se conforma de los siguientes presupuestos: ventas,

produccin, consumo de materiales, compra de materiales, mano de obra directa, costos
indirectos de fabricacin, inventarios finales, costo de ventas, gastos operativos y resultado
de presupuestado.
Presupuesto maestro
Presupuesto financiero, el cual se conforma de los siguientes presupuestos: de efectivo y

general presupuestado.
Figura 5.2 Presupuesto Maestro. Recuperada de Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad
A continuacin, se describen brevemente cada uno de los presupuestos que integran el presupuesto
operativo:
Presupuesto de ventas
En el presupuesto de ventas se presentan los ingresos o ventas, de l dependen todos los dems
presupuestos, ya que las compras y gastos de operaciones dependen del volumen de ventas esperado.
Para elaborarlo, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Preparar el pronstico de ventas para cada lnea de produccin o para producto que se vende.
2. Ajustar el pronstico, basado en las condiciones del mercado.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Pronstico de ventas en unidades
o Precio de venta por unidad
Frmula:
Presupuesto de ventas=Pronstico ajustado (unidades(uds)) Precio de venta unitario
Presenta la cuantificada de los ingresos del periodo presupuestado, con base en las condiciones que
consider la empresa, puede estar basada en la informacin histrica o proyecciones comerciales.
Corporacin Mexicana, S.A.

Ventas proyectadas para 2012
Producto Unidades Precio Total
CM1 5,000 $ 9.00 $ 45,000.00
CM2 4,000 $ 13.00 $ 52,000.00
$ 97,000.00
Presupuesto de produccin
En el presupuesto de produccin (slo requerido para las empresas industriales), se determina el

volumen de produccin necesaria para la venta y para mantener los niveles adecuados de inventarios.
Determinacin:
o Pronstico de ventas en unidades
o Nivel del inventario inicial en unidades
o Nivel de inventario deseado al final del periodo en unidades
Frmula:
Presupuesto de produccin = Inventario final (uds) +

Presupuesto de ventas (uds) -
Inventario inicial (uds).
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de unidades que se deben producir para
poder cubrir las ventas programadas por la empresa y mantener los niveles de inventario. Para su
determinacin:
01
Se parte de las unidades que se desea tener disponibles al final del periodo presupuestal para cubrir
posibles eventualidades (inventario final).
02
Se suman las unidades que se requieren vender (provienen del presupuesto de ventas), para obtener
el total requerido.
03
Se disminuye la cantidad de unidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario
inicial).
04
Como resultado, se tiene la cantidad de unidades que la empresa requiere producir durante el periodo
del presupuesto (produccin requerida).
Este presupuesto es necesario para determinar, posteriormente, la cantidad de materiales que deber
comprar la empresa, para producir las unidades que se requieren para poder vender.

Presupuesto de produccin en unidades para el ao de 2012
Concepto/Producto CM1 CM2
Inventario final 2,500 1,000
Ventas 5,000 4,000
Total requerido 7,500 5,000

Inventario inicial 2,000 1,200
Produccin requerida 5,500 3,800
Presupuesto de consumo
de materiales
El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los consumos requeridos de

materiales directos, necesarios para la produccin del periodo.
Determinacin:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndares unitarios de materiales directos
o Precio de compra unitario de los materiales
Frmula:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse para
satisfacer el consumo en la produccin; primero se delimitan las compras en unidades y,
posteriormente, se define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los
materiales. Para determinar la cantidad que debe comprarse de cada uno, es necesario:
Con este presupuesto, se conoce la cantidad de cada uno de los materiales que se utilizarn en la
produccin; servir de base para determinar las compras que deben realizarse.

Presupuesto de consumo de materiales para el ao de 2012
PRODU
A B C
CCIN
Est Requ Est Requ Est Requ

ndar erido ndar erido ndar erido
Consumo 11,00
5,500 2 1 5,500 0 0
para CM1 0
Consumo 11,40
3,800 3 2 7,600 1 3,800
para CM2 0
Consumo
22,40 13,10
por 3,800
0 0
material
Costo $ $ $
unitario 0.80 0.50 0.30
Consumo $17,9 $6,55 $1,14

en $ 20.00 0.00 0.00
Presupuesto de compras
de materiales
El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las cantidades y montos de materiales
directos que se requieren comprar en el periodo.
Determinacin:
o Presupuesto de consumo de materiales en unidades
o Nivel del inventario inicial del material en unidades
o Nivel de inventario deseado del material al final del periodo en unidades
o Precio de compra unitario del material
Frmula:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse para
satisfacer el consumo en la produccin; primero se delimitan las compras en unidades y,
posteriormente, se define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los
materiales. Para determinar la cantidad que debe comprarse de cada uno de los materiales, es
necesario:
Se parte de las cantidades que se desea tener disponibles al final del periodo
presupuestal de cada uno de los materiales para cubrir posibles eventualidades
(inventario final).
Se suman las cantidades que se requieren para la produccin (provienen del

presupuesto de consumo de materiales).
Se disminuyen las cantidades que actualmente tiene la empresa en su inventario

(inventario inicial de compras).
Como resultado, se tienen las cantidades que la empresa requiere comprar

durante el periodo del presupuesto (compras requeridas).
Con este presupuesto, se conoce la cantidad que debe comprarse de cada uno de los materiales que se
utilizarn en la produccin.

Presupuesto de compras de materiales cantidad e importe para el ao de 2012
A B C Total
Inventario final 3,600 3,200 700
Consumo para
11,000 5,500 0
CM1
Consumo para
11,400 7,600 3,800
CM2
Total requerido 26,000 16,300 4,500
Inventario inicial 3,200 2,900 600
Compras
22,800 13,400 3,900
requeridas
Precio por $ 0.
$ 0.80 $ 0.50
unidad 30
$ 18,240. $ 6,700. $ 1,170. $ 26,110.

Importe total
00 00 00 00
Presupuesto de mano
de obra directa (MOD)
El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las cantidades y montos de mano de
obra directa requerida para la produccin del periodo.
Determinacin:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndar unitario de mano de obra directa en unidades de tiempo
o Cuota por hora de la mano de obra directa
Frmula:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de horas de mano de obra necesarias para
la produccin del periodo; primero se definen las horas totales y, posteriormente, el monto total de
mano de obra en dinero, considerando el costo por hora de mano de obra. Para su determinacin, es
necesario:
Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el periodo (produccin
requerida).
Que el rea de ingeniera provea de los estndares, es decir, los tiempos de produccin necesarios para
producir una unidad de producto.
Con la informacin anterior, se determina el tiempo total en horas requerido para producir la
totalidad de unidades.
Con las horas requeridas, se aplica la tasa de mano de obra directa (MOD) que debe pagarse por cada
hora (costo por hora), para calcular el importe total que debe pagarse por este concepto a los obreros
de la empresa.
Con este presupuesto, se conoce el tiempo total requerido para la produccin y el costo total de la
MOD del periodo.
Presupuesto de mano de obra directa en importes para el ao de 2012
CM1 CM2 Total
Produccin requerida 5,500 3,800
Horas por unidad 2 1
Total de horas requeridas 11,000 3,800
Costo por hora $ .60 $ 1.00
Costo total $ 6,600.00 $ 3,800.00 $ 10,400.00
Presupuesto de costo
indirectos de produccin
El presupuesto de costos indirectos de produccin sirve para determinar los montos de los costos
indirectos fijos y variables que sern asignados a la produccin del periodo.
Determinacin:
o Costos fijos indirectos

o Costos variables indirectos
o Horas totales de MOD
Frmula:
A continuacin, se muestra cmo se determina el total de costos indirectos de produccin (tanto fijos,
como variables). Para su determinacin, es necesario:
Tener la informacin del total de horas de produccin que se requieren (proviene del presupuesto de
MOD).
Que el rea de costos provea la cuota unitaria de costos indirectos variables y el total de costos fijos
de produccin.
Con el total de horas de produccin y la cuota unitaria de costos indirectos variables, se determina el
total de costos indirectos variables.
Finalmente, se suman los costos fijos de produccin y el total de costos variables, para obtener el total
de costos indirectos de produccin.
Con este presupuesto, se conoce el total de costos indirectos de produccin que son necesarios para
obtener el costo de venta.

Presupuesto de costos indirectos de produccin para el perodo de 2012
Cuota por hora Horas MOD Total
Costos fijos $ 2,350.00
Costos variables $ 0.75 14,800 $ 11,100.00
Total de costos indirectos de produccin $ 13,450.00
Presupuesto de
inventarios finales
El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversin que se mantendr en

inventarios al final del periodo.
Determinacin:
o Inventario final en unidades
o Costo unitario por unidad
Frmula:
A continuacin, se muestra cmo se determina el costo unitario total, el cual se utiliza para valuar el
inventario final de unidades de produccin terminada. Para su determinacin, es necesario:
01
Reunir la informacin de los costos unitarios de:
o Materia Prima (MP): se obtiene con base en la informacin del presupuesto
de consumo de materiales.
o Mano de Obra Directa (MOD): se obtiene con base en la informacin del
presupuesto de mano de obra directa.
o Costos Indirectos de Produccin (CIP): se obtienen con base en la
informacin de los presupuestos de mano de obra directa (tiempo por unidad
de produccin), multiplicado por la cuota de costos unitarios variables
indirectos (presupuesto de costos indirectos de produccin).
02
Se suman los tres costos mencionados, en el punto anterior, para obtener el costo unitario
total.
03
Se consideran las unidades totales que deben producirse (presupuesto de produccin).
04
Se multiplica el costo unitario total por las unidades que deben producirse, para obtener el
valor total de inventario final.
Con este presupuesto, se conoce valor total de los inventarios al final del periodo que se est
presupuestando.

Presupuesto de inventario final de productos en importes para el ao de 2012
CM1 CM2 Total
Costo MP por unidad $ 2.10 $ 3.70
Costo de MOD por unidad $ 1.20 $ 1.00
Costo de CIP por unidad $ 1.50 $ 0.75
Costo unitario total $ 4.80 $ 5.45
Inventario final en unidades 2,500 1,000
Inventario final en $ $ 12,000.00 $ 5,450.00 $ 17,450.00
Presupuesto de
costos de ventas
El presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total de los productos que fueron
vendidos durante el periodo.
Determinacin:
o Presupuesto de compras de materiales
o Presupuesto de mano de obra directa
o Presupuesto de costos indirectos de produccin
o Inventario inicial de productos terminados
o Inventario final de productos terminados
Frmula:
Haz clic en el concepto para revisar la informacn
Ejercicio
Presupuesto de gastos
de operacin
El presupuesto de gastos de operacin sirve para determinar el monto de los gastos de administracin,
ventas y financieros que la empresa consumir a lo largo del periodo.
Determinacin:
o Gastos de administracin
o Gastos de ventas
o Gastos financieros
Frmula:
A continuacin, se muestra cmo se determinan los gastos de operacin presupuestados.

Presupuesto de gastos de operacin para el ao de 2012
Total
Gastos de administracin $ 4,800.00
Gastos de ventas $ 6,200.00
Gastos financieros $ 1,000.00
Total de gastos de operacin $ 12,000.00
presupuestado
El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la informacin contenida en los

presupuestos anteriores y su finalidad es determinar el monto de la utilidad presupuestada para poder
realizar una evaluacin del plan de accin de corto plazo.
Su determinacin depender del mtodo de costeo utilizado, ya sea costeo directo o costeo
absorbente, esto se analiz en el mdulo 1.
Para ilustrar el Estado de resultados presupuestado, se utiliza el ejemplo que aparece en el tema 1:
Empresa X, S.A.B.
Estado de resultados presupuestado
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
(millones de pesos)
Ventas $1,000.00
Costo de ventas $500.00
Utilidad bruta $500.00
Gastos de operacin $200.00
Utilidad de operacin $300.00
Gastos financieros $100.00
Utilidad antes de impuestos $200.00

Impuestos $100.00
Utilidad neta $100.00
Ejercicio de aprendizaje:
Con la informacin de los presupuestos anteriores, utilizando el formato correspondiente al estado de

resultados que se analiz en el tema 1, elabora el estado de resultados presupuestado. Este informe
es de gran utilidad para la empresa, ya que basado en el mismo, se puede determinar la rentabilidad,
el apalancamiento operativo y financiero, las utilidades que podran distribuirse a los accionistas y otra
informacin til para la toma de decisiones.
Se continuar con los presupuestos que integran el presupuesto financiero:
Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo presenta la informacin relacionada con las entradas y desembolsos de

efectivo, esto permite determinar el saldo de efectivo al final del periodo que se est presupuestando.
Determinacin:
o Saldo inicial de efectivo
o Entradas de efectivo
o Desembolsos de efectivo
Frmula:
A continuacin, se muestra un presupuesto del flujo de efectivo, en este presupuesto destacan las
siguientes secciones:
Saldo inicial del efectivo:
Fuentes de efectivo:
Utilizacin de efectivo:
Saldo final del efectivo:
Este presupuesto permite a la empresa establecer sus remanentes o faltantes de efectivo para analizar
si podr invertir o requerir financiamiento para su operacin.

Presupuesto del flujo de efectivo para el ao que termina el 31 de diciembre de 2012
Saldo inicial del efectivo $ 10,000.00
Fuentes de efectivo
Cobros de cuentas por cobrar $ 103,000.00
Otros ingresos $ 18,000.00
Entradas de efectivo $ 121,000.00
Efectivo disponible $ 131,000.00
Utilizacin de efectivo
Compras de materiales $ 26,110.00
Mano de obra directa $ 10,400.00
Costos indirectos de produccin $ 13,450.00
Gastos de venta $ 11,500.00
Gastos de administracin $ 8,000.00
Gastos financieros $ 4,000.00
Pago de prstamos de corto

$ 10,000.00
plazo
Otros gastos $ 1,850.00
Salidas de efectivo $ 85,310.00

Saldo final del efectivo $ 45,690.00
Balance general
presupuestado
El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del activo, pasivo y capital
presupuestadas, para el final del periodo presupuestado para la empresa, de tal forma que se pueda
conocer la situacin financiera y determinar algunos indicadores financieros para analizar su liquidez
(recursos para hacer frente a sus deudas), endeudamiento, rentabilidad (mrgenes de ganancia o
prdida del ejercicio presupuestado), entre otros.
Es recomendable que repases brevemente la informacin relativa al balance general que se present
en el punto 1.2 del tema 1: Estados financieros.
Para ilustrar el balance general presupuestado, se incluye el ejemplo que aparece en el tema 1:
Empresa X, S.A.B.
Balance general presupuestado
Al 31 de Diciembre de 2012 (millones de pesos)
ACTIVO PASIVO
Circulante $150.00 Corto plazo $100.00
Largo plazo $100.00
No circulante $500.00
CAPITAL
Otros activos $50.00 Social $500.00
Total $700.00 Total $700.00
5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0
Garrison (2011) comenta que:

El presupuesto base cero es un enfoque alterno, que a veces se utiliza sobre todo en los
sectores gubernamental, y sin fines de lucro de la economa.
Esto se debe a que en estos casos se parte de 0 en la elaboracin y justificacin de los costos y gastos.
En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del ao anterior, y slo se realizan
ajustes y justificaciones de esos ajustes, no de todas las partidas del presupuesto.
Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se genera una gran cantidad de
documentacin para su sustento.
Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas consideraciones relacionadas con este tipo
de presupuestos:
Puede ser muy costosa su elaboracin, debido lo complejo del proceso.

Requiere mucha informacin para su elaboracin y justificacin.
Con el tiempo se puede perder su propsito, debido a lo mecnico de su proceso.
El presupuesto como herramienta para la mejora continua

De acuerdo con Ramrez (2013), el presupuesto es la herramienta por excelencia para el proceso de
planeacin de las empresas, adems de ser un instrumento excelente para evaluar y emprender
estrategias que lleven a la mejora continua de la organizacin en cuanto a sus procesos
administrativos.
Para lograr lo anterior, es necesario seguir la mecnica que se describe a continuacin:
Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organizacin y las

actividades que realiza.
Trazar el efecto de las actividades a travs de los diferentes departamentos.
Costeo de actividades y anlisis de valor agregado.
Conciliar los resultados con el presupuesto anual.
Convertir el presupuesto tradicional en uno bajo enfoque de actividades.
Explicacin
6.1 Anlisis marginal y costos de oportunidad
El anlisis marginal o incremental se basa en la condicin que indica que todo cambio derivado de una
decisin especfica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado
en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en forma
proporcional, de manera que se generan utilidades o prdidas denominadas incrementales.
Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los
tomadores de decisiones analizar la informacin relativa al anlisis marginal, donde ingresos, costos y
gastos, as como sus utilidades o prdidas incrementales estn expresados de forma clara y precisa.
Para determinar los beneficios derivados de una decisin especfica, se debe calcular primero el
beneficio y los costos de dicha decisin.
En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultnea, los costos
derivados de aquella decisin que no se implementen generarn beneficios o costos, que se
considerarn como un costo de oportunidad, en funcin de que no se pudieron llevar a efecto.
En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la aplicacin del anlisis marginal y los
costos de oportunidad.
6.2 Modelo costo-volumen-utilidad

Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la
finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las
empresas miden sus resultados utilizando estndares o mtricas, que definen en su planeacin
operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratgico.
La relacin costo-volumen-utilidad representa el centro de su operacin para las empresas, ya que se
involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus
correspondientes costos y gastos asociados.
Es importante comprender de qu forma el impacto que tienen los diversos elementos de esta relacin
permite a las empresas cumplir sus metas econmicas y satisfacer las expectativas de directivos y
socios de la empresa. Por ejemplo, para vender ms producto, la empresa debe producir ms
unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de produccin y, en caso de ser
necesario, acorde a los volmenes de produccin, tambin sobre los costos fijos. Adems, todo esto
impactar sobre las utilidades o prdidas de la empresa.
Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelacin que se presenta cuando uno
de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los otros
componentes de la relacin. Adems, constituye una herramienta til para la planeacin, el control y
la toma de decisiones, debido a que proporciona informacin para evaluar en forma apropiada los
probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.
Una herramienta til para determinar este impacto y a su vez, para proveer informacin til para la
toma de decisiones, es el denominado Punto de equilibrio, ste se puede determinar aplicando la
siguiente frmula:
A continuacin, un ejemplo de la determinacin del punto de equilibrio:
Datos
Datos generales
Volumen ventas 10,000 uds.
Precio de venta $10.00
Costos variables unitarios $8.20
Costos fijos $17,000.00
Punto de equilibrio:
Margen de contribucin unitario $1.80
Margen de contribucin $18,000.00
Punto de equilibrio 9,444.44 uds.
Margen de seguridad unidades 555.56 uds.
Grfica del punto de equilibrio:
Ideas para utilizar la grfica del punto de equilibrio en la planeacin de utilidades:
El valor del modelo costo-volumen-utilidad radica en que pueden calcularse las unidades que se
necesitan vender para alcanzar el punto de equilibrio, o bien, lograr una utilidad en operacin deseada
o una utilidad neta deseada.
Tambin sirve para dar soporte a otras decisiones, muchas de las cuales son estratgicas. Aun cuando
stas ltimas generalmente implican un riesgo, este modelo puede ser conveniente para evaluar la
manera en que la utilidad de operacin se ver afectada, si no se alcanzan las metas establecidas.
6.3 Evaluacin del desempeo y otras herramientas administrativas para

decisiones de corto plazo
Para iniciar este tema, se analizar el concepto de costos relevantes; para Garrison (2011)
Los costos que difieren entre las opciones que se analizan en un proceso de toma de
decisiones se denominan costos relevantes.
Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan
principalmente a las empresas (Garrison, 2011):
Costo evitable
Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la eleccin de una u otra opcin.
Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de
$150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1.
Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones.
Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya que no se pueden impedir.
Costo sumergido
Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente.

Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos
mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si se compra el auto 1 o 2, debido a
que ya se incurri previamente en l.
Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.
Costo diferencial
Costo diferencial
o Los trminos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo
relevante se utilizan en forma indistinta.
o Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto
1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al
seleccionar el auto 1.
o Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una
situacin de decisin particular, se siguen los siguientes pasos:
Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos
costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no
difieren entre las opciones.
Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones,
para tomar la decisin. Los costos que permanecen son los costos
diferenciales o evitables.
Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la

toma de decisiones), se pueden encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador
de decisiones en sus procesos de anlisis de algunas problemticas especficas; entre stas se pueden
encontrar las siguientes:
Utilidad meta
o Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse,

para alcanzar un monto especfico de utilidad, ya sea antes o despus de impuestos.
Es una adaptacin del punto de equilibrio.
o Frmula, sin considerar impacto de los impuestos:
o Frmula, considerando impacto de los impuestos:
Apalancamiento operativo
o Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operacin, respecto de

los cambios en las ventas.
o Frmula:
Apalancamiento financiero
o Descripcin: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa, debido a

sus gastos financieros.
o Frmula:
Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos

Una de las decisiones ms relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o
agregar lneas de produccin, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por
dicha lnea; es por ello que se debe realizar un anlisis minucioso al respecto. Garrison (2011) y Ramrez
(2008) presentan un anlisis detallado de cmo utilizar esta herramienta.
Producir o comprar
En ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o comprarlo de otro proveedor.
Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina de acero revestida y existe otro proveedor que
produce lmina de acero ms barata y de la misma calidad, se le podra comprar y slo hacer el
revestido para as venderla.
Evaluacin de pedidos especiales

Los productos especiales tienen la particularidad de referirse a productos que la empresa no maneja
en forma normal, ya que tendra que destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se estn utilizando
para otros productos. Por ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos es de vital
importancia desde el punto de vista financiero y operativo para la empresa.
Utilizacin de recursos restringidos

Esta herramienta es de utilidad para que los administradores decidan adecuadamente sobre los
recursos limitados que la empresa posee. Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de
5,000 horas mensuales y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un anlisis
adecuado al respecto.
Decisiones de venta o seguir procesando
Garrison (2011) establece que, en general:
Es ms rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto

de separacin, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el
costo incremental de procesamiento en que se incurri despus del punto de separacin.
Por ello, esta herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado sobre la posibilidad de
seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual.
Explicacin
7.1 Fundamentos del control administrativo
De acuerdo con Ramrez (2013), el control administrativo es el conjunto de herramientas

de la contabilidad administrativa orientadas a evaluar el uso eficiente de los recursos de la
empresa y evaluar el desempeo de los responsables de las diversas reas, en funcin de
qu tan eficientemente han utilizado dichos recursos para lograr la estrategia de la
compaa y la creacin de valor para la empresa.
Es importante aclarar la diferencia que existe entre control interno y control
administrativo. El primero tiene como fin mximo salvaguardar los activos de la empresa
y el correcto registro contable, mientras que el segundo intenta diagnosticar, evaluar y
corregir las diferentes reas de la empresa a fin de que sea capaz de utilizar sus recursos
eficientemente y poder cumplir con su misin corporativa.
Ramrez (2013), establece que un sistema de control administrativo lleva a cabo tres
actividades fundamentales y dentro de cada uno de estos elementos se llevan a cabo
actividades de suma importancia, a travs de la traduccin de la estrategia a objetivos
especficos:
7.2 Contabilidad por reas de responsabilidad

Para Ramrez (2013), la contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema de
informacin que tiene como objetivo dar a conocer a quin corresponda la actuacin de las
diferentes reas o unidades de la organizacin, a travs de un anlisis de sus procesos o
actividades.
Las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad son las siguientes
(Ramrez, 2013):
Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad
Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona informacin, seala las reas que lograron su objetivo y las que lo
superaron; siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comprar entre lo presupuestado y lo realmente obtenido, para
atender las variaciones significativas, y especialmente detectar qu actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
Sustituye-elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una
mejor delimitacin de responsabilidades.
Motiva a utilizar la administracin por objetivo o resultados, ya que separa el

objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada rea, sealando
a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
Figura 7.1 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad. Recuperada de

Ramrez, D. (2013). Contabilidad administrativa (9 ed.). Mxico: McGraw Hill.
Las reas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol que juega cada uno de
los miembros de la organizacin, tomando en consideracin sus responsabilidades y
autoridad; la persona responsable de esa rea deber tener control sobre lo que sucede en
ella. Cada una de esas reas debe ser clasificada segn los siguientes tipos de centros de
responsabilidad (Ramrez, 2013):
Tipo de centro Descripcin Indicadores Ejemplo
Cantidad
Se miden en producida Industria
funcin de los Costos acerera, donde el
estndares unitarios proceso de
Costos estndar definidos, en Variaciones produccin de
relacin con los Mermas lmina est
resultados reales Eficiencia en perfectamente
(produccin). produccin estandarizado.
Cuotas de
venta Industria
Se miden en Cantidad acerera, donde se
funcin de la vendida establecen
captacin de Precio de cuotas de venta a
Ingresos mercado, venta los vendedores
expresada en Nivel de por zonas
trminos de satisfaccin geogrficas, y se
ventas. de los mide con la
clientes venta real.
Se miden en
Monto del Industria acerera
funcin de los
gasto en el rea de
gastos
asignado en contabilidad, que
asignados para
el se encarga de
Gastos su operacin, ya
presupuesto manejar la
discrecionales que no generan
Monto real informacin
ingresos o
del gasto contable y
producen la
asignado operativa de la
fuente de los
empresa.
ingresos.
Se miden en
funcin del
Evala la
control que
Margen de relacin entre
tiene en
Utilidades contribucin ingresos y costos
conjunto sobre
de forma
los centros de
integral.
ingresos, costos
estndar.
Industria acerera
con el director
Se miden en Utilidad antes de
de la unidad de
funcin del total intereses e impuestos
negocios para
de los recursos (EBIT)
lmina de acero,
Inversiones asignados a la Rentabilidad sobre
bajo quien estn
empresa o los Activos (ROA)
el director de
unidad de Rentabilidad sobre
ventas, el de
negocios. la inversin (ROE)
produccin y el
contador.
Uno de los principales fundamentos de la contabilidad por reas de responsabilidad es si las

partidas que dan origen a la responsabilidad, asignada a cada uno de los centros anteriores,
estn en funcin de que las partidas puedan ser controladas o no. Una partida controlable se
refiere a un costo o ingreso sobre el cual se tiene la responsabilidad y autoridad sobre su
incurrencia.
Por ejemplo, para el director de produccin no es controlable el volumen de ventas, para el
director de recursos humanos no es controlable la cantidad de obreros que deben estar en
produccin, o bien para el director de contabilidad no es controlable el costo de los
embarques de venta.
En el siguiente subtema, se analizarn las caractersticas y un ejemplo de un reporte para la
evaluacin por reas de responsabilidad.
7.3 Evaluacin por reas de responsabilidad

Para evaluar el desempeo de los responsables de los diversos centros o reas de
responsabilidad, es necesario integrar un informe especfico relacionado con las partidas
controlables que se asignaron.
A continuacin, se muestran dos ejemplos de reportes que pueden servir de base para este
proceso. En estos reportes se incluyen columnas denominadas agrega valor y no agrega
valor, las cuales informan sobre si el costo agreg valor al producto, o bien no le agrega
valor adicional.
Ejemplo agrega valor: aument $1,000 en los costos de materiales para mejorar la calidad del
producto.
Ejemplo no agrega valor: aument $100 en los costos de materiales, derivado de un aumento
de precio del proveedor. Agrega costo, pero no valor adicional al producto.
REPORTE MENSUAL
rea
responsa 185
ble
Corporacin Acerera Mexicana, Responsable: Ing. Rubn Paredes

S.A.B. Gonzlez
Mes Abril
Activida
Laminacin Acumulado
d
No
agreg
Agrega Costos Agrega
No agrega valor a
valor controlables valor2
valor
3
$
$ 2
$ 9 (3,
83,840.0 $ - Acero
02,611.00 000.0
0
0)
$
$
Otros $ (1,
6,480.0 $ (500.00)
materiales 20,606.00 800.0
0
0)
$
$
$ (2,
13,200.0 $ (2,200.00) Gas
41,976.00 300.0
0
0)
$
$
Energa $ (
3,900.0 $ -
elctrica 12,402.00 600.0
0
0)
$
$
Mantenimien $ (5,
11,840.0 $ (1,500.00)
to 37,651.00 000.0
0
0)
$ $
Mano de $
11,840.0 $ -
obra 37,651.00
0 -
$
$
Reparacione $ (3,
3,380.0 $ (2,000.00)
s 10,748.00 400.0
0
0)
$
$ 3
$ 1,0 (1
34,480.0 $ (6,200.00) Total
63,645.00 6,100.
0
00)
Costos no
controlables
$ Depreciacin $
$
17,560. $ - de
70,240.00
00 maquinaria -
$ Sueldo Ing. $
$
38,500.0 $ - Rubn
54,000.00
0 Paredes -
$ $
$
56,060.0 $ - Total
24,240.00
0 -
REPORTE MENSUAL
rea
respo
300
nsabl
e
Corporacin
Responsable: Mtro. Juan M. Espinosa
Acerera Mexicana,
Gonzlez
S.A.B.
Mes Abril
Divisi Lamina
Acumulado
n dora
Agre No Costos
No agrega
ga agrega controla Agrega valor2
valor3
valor valor bles
$
260, $ (1 $ (22,00
Acero $ 827,988.00
373.6 2,000.00) 0.00)
5
$
334, $ ( Laminac $ (16,10
$ 1,063,645.00
480.0 6,200.00) in 0.00)
0
$
394, $ ( Revesti $ (14,90
$ 1,255,103.00
686.4 7,800.00) miento 0.00)
0
$
86, $ ( Mercado $ (9,80
$ 341,675.00
500.0 9,200.00) tecnia 0.00)
0
$
11, $ ( $ (5,00
Finanzas $ 37,651.00
840.0 1,500.00) 0.00)
0
$
11, $ ( Adminis $ (4,2
$ 47,123.00
840.0 3,000.00) tracin 00.00)
0
$
257, $ ( Inversio $ (2,0
$ 643,750.00
500.0 2,000.00) nes 00.00)
0
$ $ (4 $ (74,0
Total $ 4,216,935.00
1,357, 1,700.00) 00.00)
220.0
5
Costos
no
controla
bles
$
312, $ ( $ (5,0
Acero $ 993,586.00
448.3 3,000.00) 00.00)
8
$
56, $ ( Laminac $ (16,0
$ 224,240.00
060.0 1,500.00) in 00.00)
0
$
315, $ ( Revesti $ (33,5
$ 1,004,082.00
749.1 4,000.00) miento 00.00)
2
$
43, $ ( Mercado $ (8,0
$ 137,535.00
250.0 2,500.00) tecnia 00.00)
0
$
$ $ (2,5
3,3 Finanzas $ 10,542.00
- 00.00)
15.20
$
$
14, Adminis $ (8
(200.00 $ 45,181.00
208.0 tracin 00.00)
)
0
$
360, $ Inversio $ (16,0
$ 1,146,390.00
500.0 - nes 00.00)
0
$ $ Sueldo $
$ 211,200.00
52, - Mtro. -
Estos
800.0 Juan M. reportes
0 Espinos
a
$
1,158, $ 1,158,
Total $ 1,158,330.70
330.7 330.70
0
permitiran a cada uno de los responsables en la empresa analizar aquellos conceptos

controlables que manejaron a lo largo de un periodo, as como saber de qu forma se han
comportado, de tal forma que se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. En su
caso, deben compararse con el presupuesto que se haya establecido para el rea
correspondiente (Garrison, 2011).
Explicacin
8.1 Descentralizacin en las empresas y evaluacin de centros de
utilidad e inversin
Las actuales condiciones de competitividad internacional, a las cuales se enfrentan las organizaciones,
aumentan la complejidad de operacin y ponen a prueba el cumplimiento de sus objetivos de
expansin y permanencia.
La centralizacin es, de acuerdo a Ramrez (2013), la filosofa de la administracin en la cual las
decisiones y el control son llevados a cabo por un cuerpo central en la organizacin, todos los procesos
administrativos estn guiados por directrices dictadas desde la direccin general. Por el contrario, en
la descentralizacin se delega autoridad y responsabilidad a los ejecutivos de las reas que integran la
empresa, para que dentro de su radio de accin tomen decisiones y ejerzan el control en lo que
corresponda a su mbito de competencia.
La contabilidad administrativa diagnostica de forma cuantitativa el buen o mal uso que se ha hecho de
la libertad que se da al ejecutivo, a travs de la contabilidad por reas de responsabilidad, unidades
descentralizadas, estndares, presupuestos, tasa de rendimiento sobre la inversin, el valor
econmico agregado y el balanced scorecard.
Las ventajas y desventajas de la descentralizacin son, de acuerdo a Ramrez (2013), las siguientes:
Tomando en consideracin las ventajas y desventajas de la descentralizacin para efectos de los
procesos de toma de decisiones, es necesario que se definan de forma clara los centros de
responsabilidad (los cuales fueron analizados en el tema anterior) y las mtricas o estndares que
servirn de base para la evaluacin del desempeo de los responsables de esas reas.
En el siguiente subtema, analizars cmo a travs del uso de herramientas administrativas
denominadas tableros de control, es posible llevar a cabo esta labor de forma eficiente y oportuna.
8.2 Compensacin para el desempeo e indicadores no financieros en el

desempeo de una organizacin
Ramrez (2008), define una serie de herramientas tiles en la evaluacin del desempeo de los
directivos de una empresa. A continuacin, se presentan dichas herramientas:
Haz clic en cada concepto para revisar ms informacin
UIDA
Cash profit
Free cash flow
Rendimiento sobre la inversin
Posible
devaluacin
Cobertura
de inters
Balanced scorecard (tableros de control)

Como se ha visto, la medicin y administracin del desempeo son fundamentales para poder crecer y
competir en el mundo globalizado de hoy, por ello, la administracin del desempeo es una forma de
vincular las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores que se utilizan para medir el
avance de la estrategia del negocio.
Los sistemas de medicin y de desempeo, tienen de acuerdo con Ramrez (2013), cuatro usos
principales:
Los fundamentos del balanced scorecard, establecidos por Kaplan y Norton en 1996, establecen cuatro
perspectivas o secciones en el tablero de control para organizar los indicadores de evaluacin del
desempeo de la empresa de forma integral. Estas perspectivas son las siguientes:
Perspectiva financiera
Se encarga de controlar las utilidades de la empresa, a travs de sus ingresos,

costos y gastos. Adems, est relacionada con las otras tres perspectivas:
clientes, procesos internos del negocio, y crecimiento y aprendizaje.
Aumento en las utilidades, crecimientos en flujos de efectivo, retorno sobre la
inversin, reduccin de costos de produccin, valor de mercado de la accin.
Perspectiva de los clientes
Se debe considerar el potencial del mercado: los clientes actuales.

Para los clientes potenciales, pueden considerarse aspectos, como situacin del
mercado, eficiencia en los procesos de entrega, calidad percibida por el cliente,
etc.
Debe medir todos los indicadores mencionados, y cualquier otro que sea de
utilidad para la empresa. Ejemplo: nmero de quejas recibidas.
Perspectiva de los procesos internos
Est directamente relacionado con todos aquellos que realiza la empresa para
satisfacer los requerimientos de sus clientes, respecto a las especificaciones del
producto, calidad en el producto y en el servicio, condiciones y tiempos de
entrega, as como cualquier otro proceso asociado.
Las mtricas que se establezcan para evaluar esta perspectiva, pueden
considerar aspectos como coste del mantenimiento del equipo, tiempos de
procesos en produccin, costo de procesos de asistencia tcnica, etc.
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

La productividad de la empresa est ligada al capital humano de la misma, por lo
que los procesos de contrataciones, cambios y despidos, afectan la operacin y
eficiencia de la empresa.
Se deben medir aspectos como tiempo de entrenamiento del personal nuevo,
costo de la capacitacin, etc.
Figura 8.2 Perspectivas del balanced scorecard. Recuperada de Kaplan, S., & Norton, D. (1996). Using
the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
Harvard Business Review.
En el proceso financiero se controla la utilidad neta, mediante ingresos y gastos; ese proceso
tiene relacin con los otros tres procesos: clientes, proceso interno del negocio, y aprendizaje y
crecimiento del negocio.
Los ingresos estn determinados por el precio y por el servicio de entrega, que forma parte del
proceso interno del negocio. En cuanto el nmero de entregas se incremente, permitir a la empresa
hacerse de un mayor nmero de ingresos.
Los gastos se determinan por los impuestos, salarios y todos los gastos inherentes a la compaa.
Dentro de este ramo, puedes observar que los impuestos estn determinados por una tasa dada,
multiplicada por una base gravable, proveniente del total de los ingresos percibidos.
Compensaciones para el desempeo
En cuanto a los principales incentivos que otorgan las empresas a sus directivos, con base en la
evaluacin del desempeo, se encuentran los siguientes:
Figura 8.3 Tipos de compensaciones por desempeo. Recuperado de Ramrez, D. (2008). Contabilidad
administrativa (8 ed.). Mxico: McGraw Hill.
8.3 Determinacin de precios de transferencia

De acuerdo con Ramrez (2008) y Garrison (2011), cuando una empresa est organizada
mediante unidades de negocios (por ejemplo, una empresa que produce acero, posteriormente lo
convierte en lmina y finalmente la recubre), se pueden encontrar que pudiera estar organizada en
tres unidades de negocios, la que produce el acero, la que lo lamina y la que lo recubre. Adems, puede
vender productos en cualquiera de sus tres estados, por lo que debe determinar el precio de venta al
cliente externo, pero a su vez, es necesario establecer el precio en el que ser transferido el producto
de forma interna. De tal forma que cada unidad de negocios pueda tener informacin que permita
medir su desempeo como tal.
Garrison (2011), establece que los responsables de la administracin de la empresa deben fijar de
forma adecuada los precios de transferencia. Para ello, explica la utilizacin de tres diferentes
metodologas, tiles para fijar los precios de transferencia:
Permitir que los administradores, participantes en la transferencia, negocien su
propio precio de transferencia:
Esta metodologa preserva la autonoma de las divisiones y es congruente con el espritu de

descentralizacin. Por otro lado, es la ms compleja, ya que considera no slo los costos del producto,
sino los beneficios de la transferencia en favor de la divisin vendedora.
Al utilizar los precios de transferencia negociados, los directivos se deben reunir para analizar y discutir
sus trminos y condiciones. Para resolver posibles controversias y fijar los precios, se pueden
considerar las acciones que se establezcan para los siguientes eventos:
1. La divisin vendedora estar de acuerdo con el precio de transferencia slo si sus utilidades se
incrementan como resultado de ella.
2. La divisin compradora estar de acuerdo con la transferencia slo si sus utilidades tambin se
incrementan como resultado de ella. Estos postulados pueden parecer obvios, pero se trata de
puntos importantes.
Fijar los precios de transferencia al costo:
Esta metodologa es de utilidad cuando no se tiene mercado externo para la divisin que transfiere su
producto a otra y donde se tiene bien identificado y determinado el costo del producto. Se pueden
utilizar para su determinacin los siguientes mtodos de costeo:
El costo variable (directo)

El costo total (absorbente)
Fijar los precios de transferencia al precio del mercado:
Esta metodologa est diseada para situaciones en las que existe un mercado externo para el
producto o servicio transferido. Es adecuada cuando la divisin vendedora no tiene capacidad ociosa.
A lo largo de los temas de este curso, se han analizado diversas herramientas que pueden ser tiles
para la toma de decisiones, principalmente de corto y mediano plazo. Pero sin perder de vista el
carcter estratgico de las empresas. Es importante que, al participar como directivo en una empresa,
puedas poner en accin el proceso relacionado con lo siguiente:
Figura 8.4 Proceso de toma de decisiones ampliado.

Contabilidad Administrativa

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Activo = Pasivo + Capital

Circulante $150.00 Corto plazo $100.00

Largo plazo $100.00

Total $700.00 Total $700.00

Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias de la empresa,

A continuacin, un ejemplo de un estado de resultados:

Costo de ventas $500.00

Utilidad bruta $500.00

Gastos de operacin $200.00

Utilidad de operacin $300.00

Gastos financieros $100.00

Utilidad antes de impuestos $200.00

Utilidad neta $100.00

Estado de cambios en la situacin financiera

Partidas aplicadas a resultados que no

Recursos generados por la operacin $500.00

Recursos utilizados en actividades de

Recursos utilizados en actividades de

Aumento de efectivo $500.00

Efectivo al inicio del periodo $200.00

Efectivo al final del periodo $700.00

1.3 Normas contables

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2.2 Contabilidad y aspectos fiscales

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Utilidad contable antes de ISR y PTU $ 2,325,000.00

Utilidad fiscal en venta activo fijo

Utilidad contable en venta activo fijo

= Utilidad para efectos fiscales $ 2,402,050.00

En un artculo publicado en ExpansionCNN.com, se ilustran los impactos fiscales derivados de las

2.3 Principios del gobierno corporativo

de ISO 38500 para las empresas:

A continuacin, un ejemplo de un estado de costo de produccin de lo vendido:

Materia prima directa $600,000.00

Sueldos y salarios directos $200,000.00

.2 Mtodos de segmentacin de costos