ITALPLASTIC

cundo desplazar al fundador

de una empresa familiar?
Italplastic, C.A. fue fundada en los aos setenta por Antonio Pietri,
inmigrante italiano que haba adquirido experiencia en la industria
del plstico, y un socio y amigo. A comienzos de 2003, Antonio
design a su nico hijo varn, Alessandro, como gerente general
y pas a ocupar la presidencia de la junta directiva, en la cual
participaban sus dos hijas. Alessandro trat de introducir algunos
cambios importantes, pero enfrent la oposicin de su padre.

Patricia Monteferrante y Ramn Piango

A ntonio Pietri tena 24 aos cuando emi-

gr de Italia a Venezuela en 1955. Con
base en los conocimientos que haba adqui-
rido en la escuela tcnica de su pas natal
logr obtener empleo en una importante in-
dustria de plstico: Poliven. Al poco tiempo
se cas y de esa unin nacieron tres hijos:
Mara Giovanna (1962), Alessandro (1964) y
Gabriella (1967).
Las Experiencias son versiones resu-
midas de los casos preparados por el
IESA para la enseanza de la gerencia.
Los casos tienen la finalidad de esti-
mular la discusin sobre experiencias
reales. Los participantes en las discu-
siones son quienes plantean anlisis,
conclusiones o recomendaciones. Por
lo tanto, un caso no ilustra el manejo
efectivo o no de una situacin admi-
nistrativa ni debe considerarse fuente
primaria de informacin. Tampoco
tiene como finalidad respaldar posi-
ciones de personas u organizaciones.
El caso Italplastic: cundo despla-
zar al fundador de una empresa fa-
miliar? fue resumido del original por
Henry Gmez Samper.
Su seriedad, tenacidad y olfato para
los negocios hicieron que Antonio Pietri se
destacara en el mundo del plstico; espe-
cialmente, en la inyeccin de resinas ter-
moplsticas (un proceso discontinuo por
cargas, mediante el cual una resina fundida
es forzada a entrar en un molde y, al ex-
traerse, mantiene la forma de la cavidad, lo
cual permite fabricar mltiples productos).
Antonio escal posiciones en Poliven, pero
acariciaba un sueo: independizarse, tener
su propio negocio. En 1972, decidi trabajar
por cuenta propia y fundar Italplastic, C.A.,
empresa dedicada a la produccin y la venta
de artculos plsticos para el hogar.
Al comienzo Antonio lo haca todo:
compraba la materia prima, la procesaba
y comercializaba los productos. Al cabo de
un ao, su gran amigo Alberto Petrarca se
incorpor a la empresa con un quince por
ciento de participacin accionaria. Juntos
forjaron un negocio muy prspero. En los
aos siguientes, la empresa creci e incor-
por numerosos tcnicos y obreros e incluso
estableci algunos procesos administrativos.
En 2000 Italplastic lideraba el mercado
nacional y realizaba pequeas exportaciones
a Colombia y Repblica Dominicana. Conta-
ba con mquinas de inyeccin de plstico de
ltima tecnologa, una fuerza laboral de 280
trabajadores y facturaba casi 7.000 millones
de bolvares. Comercializaba unos 250 art-
culos de hogar, jardn y ferretera.
La familia y el negocio
La hija mayor de Antonio, Mara Giovan-
na, se gradu de ingeniero de materiales
e ingres a Italplastic en 1994. Se convirti
en la asistente de Juan Garcs (gerente de
Administracin), quien haba acompaado
a Antonio casi desde los inicios de la empre-
sa. Alessandro se incorpor en 1995, como
asistente a la Presidencia. Antonio haba co-
mentado en la familia y en la empresa que,
en algn momento, Alessandro se hara car-
go del negocio; por eso, desde pequeo lo
llevaba a las ferias internacionales de plsti-
co y lo haca participar en las reuniones de la
asociacin gremial. En palabras de Alessan-
dro, este proceder del padre hizo que se
me despertara un gran inters por el nego-
cio y cuando me gradu de ingeniero decid
formarme como gerente. Curs la maestra
en Administracin de Empresas del IESA.
En febrero de 2003 Alessandro tuvo un
enfrentamiento con su pap: Ya mi pap
tena ms de setenta aos. Por muy funda-
dor y trabajador que fuera, no vea ciertas
cosas. No le prestaba atencin a las nuevas
maquinarias que aparecan en la industria,

78 DEBATES IESA Volumen XVI Nmero 1 2011


hasta que se daba cuenta de que algn
competidor las haba adquirido. Ni qu decir
del manejo de la plata. Perdamos buenas
oportunidades porque no le interesaba ver
lo que ofreca la banca ni estaba pendiente
de lo que ocurra con el bolvar. Y si yo deca
algo estallaba. Pero habl: le propuse algu-
nos cambios en la organizacin. Acept, re-
funfuando, pero acept.
Ese ao, Antonio nombr a su hijo
Alessandro gerente general. Antonio sigui
como presidente de la junta directiva. El car-
go de Alberto Petrarca fue eliminado con su
consentimiento, y sus funciones quedaron
limitadas a la junta directiva. Para algunos
miembros de la familia y empleados de la
empresa, todos estos cambios no eran ms
que un gran teatro, como dijo Gabrie-
lla, quien agreg: Antes las decisiones las
tomaban el fundador y su socio almorzan-
do lasaa los domingos; despus del gran
cambio hacan lo mismo pero en el saln de
la junta. Remat comentando: Es com-
prensible. Siempre han trabajado juntos,
levantaron una empresa exitosa. Se sienten
como hermanos. Que le dieran ms poder a
Alessandro era aceptable slo en el papel. A
m no me extra lo que pas.
Cuando Antonio decidi designar a
Alessandro como gerente general, tambin
anunci la reparticin de sus acciones. l
quedara con un 25 por ciento y cada uno
de sus hijos con veinte por ciento. Otro cam-
bio fue el traslado de Mara Giovanna del
rea administrativa a la operativa. Para ella,
esto no slo implic dedicarse a lo que ms
le interesaba, sino tambin evitar problemas
con Juan Garcs: Juan tena una visin tra-
dicional del negocio. Se opona a casi cual-
quier cosa que fuera nueva. No se atreva
a contradecir una simple opinin de pap.
Para colmo, pap lo invitaba a participar en
las reuniones de la junta. Juan actuaba como
si su misin fuese proteger el patrimonio de
Antonio Pietri, de quien estaba eternamen-
te agradecido porque le dio trabajo cuando
lleg a Venezuela.
Desde 2004, Mara Giovanna ocup la
Gerencia de Operaciones, luego de la salida
tempestuosa de Rgulo Prez. Prez haba
tenido una fuerte disputa con Juan Garcs,
quien, con el argumento del gasto innece-
sario, se opuso a un proyecto de ampliacin
de la planta. Antonio Pietri y Petrarca apoya-
ron la posicin de Garcs.
La hija menor, Gabriella, estudi ar-
quitectura en Espaa y se qued all por
un tiempo. En 2004 volvi a Venezuela y se
incorpor a las reuniones de junta directiva,
haciendo uso de su derecho como accionis-
ta. Un ao despus solicit apoyo financiero
a Antonio para montar una franquicia en el
rea de alimentos (la inversin requerida era
de aproximadamente 500.000 dlares). Ga-
briella afirm: Yo soy Pietri, pero tambin
Italplastic: cundo desplazar al fundador de una empresa familiar? EXPERIENCIAS
me gusta mi independencia, dirigir mis cosas. En la misma ocasin se trataron dos
Prefiero ser mi propio jefe. Por supuesto que asuntos de los cuales se haba hablado infor-
quiero estar al tanto del negocio de pap. malmente. Uno era el deseo de Petrarca de
Por eso no me pierdo ninguna reunin de irse a vivir en el exterior. No haba decidido
Alessandro buscaba expandir la empresa. En junio de 2005, llev
a la junta directiva el proyecto de adquirir, mediante un prstamo
de 10.000 millones de bolvares, una fbrica de plsticos que
permitira la ampliacin de la lnea de produccin e iniciar una
poltica de exportaciones
la junta. De Italplastic hemos vivido todos. qu hacer con sus acciones de Italplastic. El
Pero cuando regres a Venezuela sent que otro fue que Garcs pensaba jubilarse pron-
quera tener mi propio negocio. to y deseaba dejar en el cargo a su hijo Juan
En las reuniones de la junta directiva Luis Garcs, en lo cual contaba con el apoyo
participaban Antonio Pietri (presidente), Al- de Antonio y Petrarca.
berto Petrarca, Alessandro Pietri, Mara Gio- Dos semanas ms tarde Rogelio Ira-
vanna Pietri, Gabriella Pietri y Pedro Luzn zbal, gerente de Recursos Humanos y
Vsquez, asesor legal, quien funga como amigo de Alessandro, recibi la visita de
secretario de la junta. Antonio Pietri invitaba Juan Garcs quien le entreg una comuni-
regularmente a Juan Garcs a las reuniones. cacin de Antonio Pietri, en la cual le exiga
el despido inmediato de Juan Carlos Sn-
La gerencia de Alessandro chez. Irazbal coment: Snchez es un
La gestin de Alessandro Pietri era conside- profesional de primera. Cuando concluy
rada muy exitosa por todos. Los nmeros as la maestra de Administracin de Empre-
lo demostraban. Sin embargo, l mismo opi- sas del IESA se incorpor a Italplastic como
naba: Me pudo haber ido mejor. Esto ha analista de costos. Al principio se ocupaba
sido una lucha constante con la junta: que de asuntos rutinarios: reunir datos de pre-
si as no se hace, que para qu meter cios de los productos y calcular ndices de
gente nueva. No es fcil cambiar las cosas. productividad y costos. Para hacer su tra-
Pap siente que la empresa la maneja l. En bajo ms interesante y til para la empresa
la junta opina y en la casa me regaa por lo introdujo sistemas de valoracin y clculos
mismo. Mi estrategia ha sido la paciencia, ms complejos. Sin embargo, a eso Garcs
aunque eso no me lo ensearon cuando no le daba importancia. Yo no entenda.
estudi gerencia. Sin paciencia no hubiera Ahora me doy cuenta de que Garcs ya te-
podido manejar la junta. na en mente dejarle el cargo a su hijo.
Alessandro buscaba expandir la em- Por su parte, Snchez explic: Poco
presa. En junio de 2005, llev a la junta di- a poco me fui dando cuenta de cmo era
rectiva el proyecto de adquirir una fbrica de la cosa. Mi jefe y la mayora de mis compa-
plsticos que tena problemas financieros. eros vivan amarrados al pasado. Para casi
La inversin era de unos 10.000 millones cualquier cosa que sonara a nuevo, le salan
de bolvares. Juan Carlos Snchez, analista a uno con el bendito siempre se ha hecho
de costos adscrito a la Gerencia de Admi- as. Por eso me despidieron, aunque tuvie-
nistracin, demostr que la inversin era ra el apoyo de Alessandro.
viable mediante financiamiento con algunos Garcs tena su propia versin: A
bancos. La adquisicin de la empresa per- Juan Carlos hubo que despedirlo porque
mitira no slo la ampliacin de la lnea de no se integraba al grupo. Muy inteligente y
produccin, sino tambin entrar en serio trabajador, pero muy por su lado, solo. Sala
en las exportaciones. Alessandro recuerda a la hora en punto y no participaba en las
la respuesta de Antonio: Pap fue tajante: reuniones de trabajo; ni siquiera cuando nos
Italplastic nunca se endeuda, no nos ven- reunamos en la tasca cerca de la oficina, los
demos a nadie. Petrarca y Garcs lo apo- viernes en la tarde. Cuando deca algo era
yaron. Nadie se atrevi a contradecirlo. A los para criticar cmo hacemos las cosas aqu.
nmeros no les prestaron ninguna atencin. Nunca cambi. Era como si nos desprecia-
Yo qued como un tonto. ba porque saba ms que nosotros. Mucha
Adems, agreg Alessandro: En esa computadora para hacer lo mismo de siem-
reunin tambin se plante financiar con pre. Alessandro lo apoy demasiado, tal
500.000 dlares un negocio de Gabriella. vez. Tuve que hablar con el viejo para que
Mara Giovanna y yo pedimos ms informa- pusiera las cosas en su lugar.
cin. Gabriella hizo su tarea y prepar algu- Cuando Irazbal se enter de que
nas cifras. En la reunin siguiente el punto Garcs y Antonio iban a despedir a Juan
se aprob, sin revisar los nmeros ni discutir Carlos, le dijo a Garcs que era necesario
nada. Trat de hablar, pero decid callarme hablar con Alessandro. Irazbal recuerda:
para no pelear otra vez con pap. Nunca haba visto una discusin tan fuerte
DEBATES IESA Volumen XVI Nmero 1 2011 79
 EXPERIENCIAS Italplastic: cundo desplazar al fundador de una empresa familiar?
entre Alessandro y su pap. Alessandro no
poda ocultar su molestia, porque fue Juan
Carlos Snchez quien hizo los clculos para
comprar la empresa que permitira expandir
el negocio.
Cuando Snchez se enter de que lo
iban a despedir fue a hablar con Alessandro
y le dijo que entenda la decisin: No me
Antonio sospech que su hijo Alessandro tena inters en adquirir
el paquete accionario de Alberto Petrarca, el otro socio de
Italplastic. Receloso, dej de hablarle por unos das. Despus
ocurrira algo que nos sorprendera a todos
extra. Yo te haba dicho que vea a Gar- Pap dijo que las comprara y las repartira
cs muy defensivo, que me trataba como si
yo estuviera bregando su puesto. Se estaba
vengando. Acurdate que cuando me lla-
maste para que viniera a trabajar a la em-
presa, me dijiste que ms adelante yo deba
sustituir a Garcs.
Reflexionando sobre estos hechos,
Alessandro coment: Lo que todava me
suena en los odos es que Juan Carlos me
advirti que iba a ser muy difcil cambiar las
cosas en la empresa. Tuvo razn. La verdad
es que la salida de Juan Carlos fue un golpe
que me hizo pensar mucho. Por primera vez
comenc a darme cuenta de que tena que
pensar y actuar con ms fuerza. Por supues-
to, tratando de no molestar al viejo, lo cual
era difcil.
Despus del despido de Juan Carlos,
Alessandro no trajo nuevos profesionales
a la empresa para desempear cargos de
importancia. Prefer esperar, fueron sus
palabras. El ao siguiente hubo ascensos de
personas que tenan varios aos trabajando
en Italplastic; todas, excepto una, haban
sido incorporadas por su pap.
En septiembre de 2005 Garcs anun-
ci sus planes con claridad: en diciembre se
jubilara. Es ms, le propuso a Antonio que
nombrara a Luis Jos Garcs, su hijo, para
reemplazarlo. Segn Alessandro: A pap le
gust mucho la idea, porque los reales los
manejara alguien de confianza. Para l bas-
taba que fuera hijo de Garcs para que fue-
ra de confianza. A m no, porque crea que
haba que buscar a una persona con mayor
experiencia para sistematizar la contabilidad
y las finanzas. Con Luis Jos bamos a seguir
en la misma. El mismo Juan Garcs dijo que
l se encargara de entrenar a su hijo. Decid
no ceder. Pap no entenda. Adems, estaba
feliz porque Garcs poda quedar en la junta
como director externo. De confianza sera,
pero de externo no tena nada.
Tres semanas despus del anuncio de
Garcs, Petrarca sufri un infarto, por lo
que adelant la decisin de irse al exterior.
Con el viaje anunci tambin la decisin
de vender sus acciones de Italplastic. Al
respecto, Mara Giovanna record: Nadie
80 DEBATES IESA Volumen XVI Nmero 1 2011
dijo nada abiertamente. Yo saba que a tada; aunque sin mucho entusiasmo. No en-
Alessandro le atraa comprar las acciones. tendan para qu haba que gastar en eso.
Pero sospechaba que tambin a pap le Les pareca que ellos mismos podan hacer
interesaba comprarlas. No sabemos cmo, el trabajo.
pero pap sospech que Alessandro quera El consultor envi el informe con re-
comprar y le molest que no le hubiera di- comendaciones acerca del financiamiento
cho nada. Dej de hablarle por unos das. y la conveniencia de hacer alianzas con
Ocurri algo que nos sorprendi a todos. empresas en los pases dnde se pensaba
exportar. Tambin mencion algunos asun-
tos relacionados con la reorganizacin de la
empresa. Mara Giovanna record: Pap
pidi que se postergara el asunto para ms
adelante. Luego pap se fue de vacacio-
nes a Italia por dos meses y tuvimos que
esperar. Cuando regres me dijo que nadie
lo iba a convencer de que haba que en-
entre l, sus hijos y Garcs por partes igua- deudarse para meternos en un asunto de
les. No entendamos que tratara a Garcs mucho riesgo del cual no sabamos nada.
como si fuese de la familia. No pudimos Amenaz con retirarse de todo y hasta con
hacer nada. Eran ya muchas cosas juntas. vender el negocio. No era fcil; despus de
Necesitbamos ayuda. todo, Italplastic era su vida.
Alessandro recuerda: Me senta ama- La situacin se tornaba difcil para
rrado. Pens que, para traer aire fresco, tal Alessandro. Estaba muy claro que el pro-
vez vala la pena contratar un consultor. Se blema no era de simple estrategia, sino de
me ocurri recurrir a uno de mis profesores quin diriga la empresa. Su mam le haba
del IESA. Lo coment con Mara Giovanna y dicho que tomara en cuenta que su pap
Gabriella, y me apoyaron. bamos a pagar tena sus aos, que un disgusto le poda ha-
la asesora entre los tres hijos, pero no nos cer dao. Sus hermanas no queran hablar
atrevimos, pensando que pap nos poda mucho del asunto.
malinterpretar. Decidimos plantear la con- Alessandro comenz a pensar en posi-
sultora como un asunto de estrategia. bilidades. A veces le provocaba dejar todo y
buscarse un trabajo por su cuenta; contactos
El consultor le sobraban. Lo frenaba que era el nico hijo
El profesor fue contratado para realizar varn. Pero, qu poda hacer? Por el cami-
la consultora. Gabriella la explic de esta no que iba la empresa se convertira en nada
manera: Tenamos problemas serios en el a la vuelta de pocos aos. Deba desplazar
manejo de la empresa. Los roces de Alessan- a su pap del gobierno de Italplastic? Si lo
dro con pap eran cada vez ms frecuentes. contrataran como consultor de una empre-
Haba que hacer algo. Pap no iba a aceptar sa en la misma situacin qu recomendara?
un asesor que viniera a hablar de la familia Qu deba hacer?.
y de cosas que l consideraba muy persona-
les. Lo del profesor se plante para pensar Patricia Monteferrante y Ramn Piango
en serio en la exportacin. La idea fue acep- Profesores del IESA
Indicadores financieros de Italplastic, C.A.
(porcentajes)
2001 2002 2003 2004 2005
ndices de solvencia
Prueba de solvencia 2,64 2,00 1,89 1,70 1,60
Prueba cida 1,45 0,95 0,99 1,02 1,00
ndices de gestin
Margen bruto 30,78 26,80 30,00 33,80 39,00
Margen operativo 15 13 16 20 23
ndices de solvencia
Endeudamiento patrimonial 0,30 0,25 0,50 0,65 0,66
Endeudamiento a largo plazo 0,04 0,15 0,16 0,16 0,16
ndices de rentabilidad
ROA 11 3 6 13 11
ROE 21 12 15 37 35

Emma Raquel Meja Arellano
Terapeuta familiar y profesora
de la Universidad Catlica Andrs Bello
La aplicacin del modelo contextual
(desarrollado por Ivan Bszrmnyi-Nagy)
brinda un enfoque que amplifica y enri-
quece las narraciones que los integrantes
de la familia hacen de sus problemas y
permite al consultor formular hiptesis y
construir, con la familia, una nueva visin
de la situacin y opciones creativas y rea-
listas. El objetivo es superar la rigidez que
mantiene atascados a los miembros de la
familia y lograr que cada uno desarrolle su
ciclo de vida como persona y su capacidad
para elegir, sin sacrificar su autonoma por
factores de poder y jerarqua familiar, lega-
dos generacionales inflexibles o lealtades
rgidas e invisibles que no son saludables.
Esto es aplicable a la delegacin de po-
der y funciones que llevan implcitos una
prdida de la justicia y la equidad, y un
desconocimiento del mrito tanto en la
empresa como en la familia.
Los hechos presentados en el caso
muestran, desde el punto de vista de la
dinmica familiar, una historia de familia
inmigrante italiana en la cual el padre
(Pietri), pasando por muchas vicisitudes y
con mucho esfuerzo y voluntad de traba-
jo, funda la empresa con un compatriota
amigo (Petrarca), conservando Pietri am-
plia mayora de acciones, y acompaados
por una persona de confianza (Garcs).
Ambos le debern lealtad por darles tra-
bajo luego de las dificultades que como
inmigrantes han vivido. La empresa tiene
xito, crece, permite la formacin de un
patrimonio y una seguridad de vida y em-
pleo, y ejemplifica el valor del trabajo. Se
observa una estructura con claro lideraz-
go del padre. La madre es su aliada, tan-
to como Petrarca y Garcs. Estas alianzas
que apoyan a Pietri en su trabajo y xito,
tan adecuadas al inicio de la empresa con
los hijos de la familia pequeos, se vuel-
Consumo de alimentos en Venezuela
Carlos Machado Allison
0212-555.42.63
ediesa@iesa.edu.ve
Italplastic: cundo desplazar al fundador de una empresa familiar? EXPERIENCIAS
Qu opinan los expertos?
ven rgidas y, al cambiar las circunstan- imposible de lograr. Las hermanas no lo
cias e incorporarse los hijos a la empresa apoyan realmente.
con crecientes capacidades y autonoma, En estructuras rgidas, donde el siste-
crean estancamiento y ponen en peligro ma parental es autocrtico y poderoso, no
la empresa familiar en un plazo de cinco hay posibilidad de que ocurran procesos
aos. sanos de negociacin, dilogo, uso de la
El hijo varn es seleccionado para la verdad, trabajo en equipo. No hay con-
sucesin. Capacitado acadmicamente y fianza. Alessandro ejerce el papel del hijo
con el modelaje del padre, creci acom- bueno, pero a la vez es el chivo expiato-
pandolo en quehaceres de la industria rio, el responsable de los errores o de que
del plstico. Su hermana mayor, tambin la empresa fracase o deje de prosperar. Es
El deber del socio fundador es evitar un estilo gerencial
discrecional o unilateral que pueda ser interpretado por las
generaciones sucesivas como actitudes informales que, sin duda,
producen malestar y conflicto
capacitada, es mujer y madre. La tercera un doble vnculo imposible: manda sin
hija, profesional, elige participar en la jun- mandar, lidera sin quitarme el lideraz-
ta directiva, pero no est en forma alguna go, te preparo para que me sustituyas,
obligada a trabajar en la empresa, ni es te exijo, te nombro gerente general, pero
presionada. Alessandro es nombrado ge- no me quites mi poder y liderazgo, no
rente general, con un doble mensaje co- seas ms brillante ni eficiente que yo. No
municacional (verbalmente era el gerente, hay salida para Alessandro. Es desleal si no
pero conductualmente el poder lo tena el trabaja en la empresa y es desleal si traba-
padre), y no poda ejercer el liderazgo que ja y lo hace bien. El padre, al ver que la
le corresponda. Ante una serie de hechos realidad le obliga a la verdadera sucesin,
injustos, e incluso el riesgo de que no so- fortalece alianzas con Garcs, Petrarca y
breviviera la empresa, Alessandro busca la su esposa. Alessandro sigue intentando
consultora. ser leal, reconoce que su padre ha dado
La familia Pietri refleja en la empresa mucho, pero no comprende por qu esa
la problemtica familiar, y viceversa. Am- deuda de lealtad no puede saldarse ha-
bos sistemas familia y empresa han ciendo las cosas eficientemente.
perdido capacidad para el cambio. El equi- Alessandro tiene un buen pronsti-
librio es mantenido, dando una equivoca- co, si se valora ms a s mismo, si se da
da imagen de estabilidad y xito, a costa cuenta de sus mritos, si no permite mal-
de problemas en varias reas de funciona- trato, si entiende que vale mucho y que el
miento de la empresa y en relaciones fa- mejor acto de lealtad a su padre, madre,
miliares. Lo ms grave es que Alessandro empresa, y su mejor contribucin a las
mientras ms cede, ms aguanta, ms generaciones venideras es atreverse a in-
evita el conflicto, ms pierde sus recur- troducir cambios, sin miedo a las crticas.
sos internos y el liderazgo pequeo que se Pero est paralizado por el terror a perder
le atribuy. El padre sigue ejerciendo todo la aprobacin del padre. Si pudiese dia-
el poder, no ha delegado realmente en su logar con l, sentirse merecedor del car-
hijo. Alessandro no exige y trata de actuar go de gerente general, concientizar que
sin perder la aprobacin del padre: tarea su posicin no se debe a la caridad de su
Cules son las demandas alimentarias del pas? Qu consumen los
venezolanos y qu cambios han ocurrido en sus hbitos de alimentacin?
Cul debe ser la oferta ptima de alimentos? Cules son las polticas
pblicas que aseguran una saludable alimentacin para todos? Cul es el
balance apropiado entre la produccin, importacin y exportacin?
En este libro, excelentemente documentado, se describe el sistema productivo
que garantizar la adecuada nutricin de los venezolanos.
DEBATES IESA Volumen XVI Nmero 1 2011 81
 EXPERIENCIAS Italplastic: cundo desplazar al fundador de una empresa familiar?
pap sino que es producto de una contri-
bucin valiosa y trabajada, todo ello no
slo beneficiara tica y emocionalmente
a Alessandro, sino tambin la empresa y al
padre, para afrontar esta nueva etapa.
Para esta familia es recomendable
evaluar su dinmica, hacer visibles los
procesos estructurales difusos y los proce-
sos comunicacionales tcitos, hacer expl-
citas las lealtades y sus implicaciones para
la autonoma de los miembros, explorar
e intervenir en coaliciones destructivas y
fortalecer la autoestima de Alessandro.
Es necesario realizar sesiones familiares y
con diversos consultores para restablecer
confianza, comunicacin, uso de la verdad
y respeto. Iniciar el proceso de sucesin
implica definir nuevas responsabilidades y
una estructura jerrquica adecuada, tra-
bajar para establecer el protocolo familiar
y crear el consejo familiar. El objetivo es
profesionalizar la empresa y diversificar su
estructura en subsistemas organizacionales
que respeten el liderazgo del gerente gene-
ral (Alessandro) y evitar que el patrimonio
de la empresa sea objeto de prstamos o
beneficios a hijos que no estn trabajando
y ganando mrito en la empresa.
Juan Antonio Bustillo
Consultor de empresas familiares
Este caso es un ejemplo de lo que los con-
sultores e investigadores suelen encontrar
al acercarse a una empresa totalmente
poseda por una familia, dirigida por la
familia y con la perspectiva de que sea
traspasada a la generacin siguiente. Esta
ltima caracterstica no es explcita en el
caso, pero la mayora de los acontecimien-
tos narrados hacen pensar que es un crite-
rio central en las decisiones del fundador
y del administrador Garcs. Usualmente,
este criterio debe ser considerado a plazo
corto o instantneo, pues en Alessandro
empieza a germinar la idea de seguir un
camino diferente del de la empresa de su
padre, mientras que la hermana pequea
ya lo haba decidido.
La decisin de Alessandro tiene como
disparador aparente la conducta paterna
de rechazo a sus intentos de introducir
innovaciones, percibidas por ambos como
opuestas en el continuo indispensable-
innecesaria: un conflicto generacional
tpico entre fundadores y descendientes.
Otros disparadores son la conducta habi-
tual paterna de autoritarismo dogmtico
y la intromisin de figuras cercanas al fun-
dador, o seguidores naturales, interesados
o convencidos, que pueden ser percibidos
por los descendientes, y con razn, como
competidores o al menos obstculos a
una conducta directiva autnoma.
82 DEBATES IESA Volumen XVI Nmero 1 2011
Italplastic comparte muchas carac-
tersticas con otras empresas familiares.
El hecho de haber sido fundada por un
inmigrante italiano y tener una cultura
tan fuerte de trabajo y de relacin con
familiares y socios explica muchos de los
episodios y desenlaces descritos. Tanto el
padre como sus hijos estn entrampados
en paradojas de relacin, con respecto a
sus promesas (implcitas y demostrativas)
Es recomendable que Italplastic reciba asesora en la redaccin
de un protocolo que recoja aquellos principios y normas que hagan
posible una convivencia familiar y empresarial sana y equilibrada,
y prepare al negocio para trascender en el tiempo
y a sus perspectivas como herederos de
un lugar de trabajo y riqueza en el que
crecieron y soaron (en el caso de los hi-
jos) y de retiro y ocupacin de cargos de
sombra (en el caso del padre).
El camino de Alessandro fue ms tor-
tuoso que el de Mara Giovanna. Como
mujer, ella no mostr apetencias ni inten-
tos de implantar cambios. Alessandro, en
cambio, muy pronto empez a ocupar los
espacios de su padre, y con cierto arrojo.
Esta combinacin fue intolerable para An-
tonio quien sinti a la empresa, su terce-
ra hija, en riesgo de ser secuestrada por
su hijo. El puesto de asistente a la presi-
dencia es un cargo de naturaleza ambigua,
muy difcil de concebir en sus funciones y
sus lmites. Se convierte en una instancia
subordinada, que crea expectativas en
quien lo desempea y percepciones poco
claras en los relacionados. El desempeo
del cargo de gerente general y presidente
por la misma persona genera lo que ocu-
rri posteriormente: al ocupar Alessandro
la gerencia general y Antonio la presiden-
cia no pudieron ejercer sus funciones con
respeto por los lmites del otro.
La contratacin de su amigo Juan
Carlos Snchez para ocupar una posicin
sin brillo para un egresado del IESA,
como es el de analista de costos, consti-
tuye un error tctico de Alessandro y de
Juan Carlos. Seguramente, el ttulo sin
brillo fue una estrategia para no exacer-
bar la resistencia de Antonio a aceptar un
nuevo joven sabiondo, adems de alia-
do de Alessandro.
No aparece en el caso algn intento
de Alessandro de explicar y convencer a
su padre y hermanas de las ventajas, o la
necesidad, de crear estructuras y mecanis-
mos de gobierno empresarial: una junta
directiva (o su modalidad ms suave: una
junta asesora con algn miembro inde-
pendiente) o un consejo de familia que fa-
cilitase en la intimidad del ncleo familiar
conversar y apoyar a Antonio para lograr
una verdadera sucesin.
El comportamiento de Gabriella
no trabajar en Italplastic, pero s exi-
gir beneficios como automvil, vivienda
y un prstamo de 500.000 dlares para
empezar su negocio es frecuente en
empresas de tipo familiar. Adems, el he-
cho de no haber seguido procedimientos
que diesen mayores garantas a los otros
hijos, quienes nunca recibieron favores de
esa magnitud, hace pensar que esta con-
ducta de no distinguir entre el patrimonio
empresarial y el familiar puede hacer en-
gaosas algunas cifras financieras; por
ejemplo, las relativas a costos, activos y
patrimonio.
El riesgo financiero a corto plazo (n-
dices de liquidez) se fue deteriorando con
el tiempo. El riesgo de insolvencia tiende
a aumentar: el endeudamiento sobre el
patrimonio pasa de 30 a 66 por ciento.
Falta informacin para evaluar aspectos
fundamentales de la sanidad financiera
de la empresa: la capacidad para generar
efectivo (EBITDA), ventas y beneficios para
evaluar si est creciendo o no, y datos
para evaluar si genera o no valor agrega-
do (aunque por la rentabilidad del patri-
monio es casi seguro que genera valor).
Sergio Parra
Abogado, especialista en Derecho
Tributario y profesor invitado del IESA
Uno de los problemas ms frecuentes y
de mayor dificultad que se presenta en
las empresas familiares es la transicin
del padre o socio fundador a la siguiente
generacin. El problema es ms evidente
cuando, en la generacin sucesiva, exis-
ten varios herederos y, necesariamente, el
sucesor es slo uno.
El caso muestra situaciones que, de
manera espontnea, reflejan una sana
transicin de la direccin de la empresa
familiar: el sucesor ha sido entrenado aca-
dmica y empresarialmente para asumir
los cargos de direccin de la empresa,
cumplindose el requerido proceso de
madurez de dicho sucesor para que asu-
ma tal responsabilidad. Una vez dados los
requisitos mnimos e indispensables para
que la transicin ocurra, el sucesor se in-
corpora como asistente de la presidencia
en un perodo de formacin, lo cual le
proporciona un panorama integral de los
distintos departamentos y la operacin
de la empresa. Como es recomendable

en estos casos, una vez que el padre fun-
dador lo considera apropiado y oportuno
le asigna el cargo de gerente general o
algn otro cargo en el cual se toman las
decisiones ms relevantes.
Aun cuando el escenario ideal plan-
teado describe una transicin o sucesin
fluida, de acuerdo con las distintas tipo-
logas que se encuentran en la extensa
bibliografa sobre empresas familiares, el
caso muestra que el socio fundador no
desea desvincularse del cargo ni de las
atribuciones que implica la direccin de
la empresa, con lo cual resulta difcil la
transicin. Este tipo de personas son co-
nocidas como el padre monarca, quien,
en su afn de no desligarse del negocio
familiar, hace que la transicin sea posible
slo con su muerte. En otros casos, una
vez que el padre fundador considera que
el sucesor tiene el suficiente entrenamien-
to, y est adecuadamente integrado en el
negocio familiar para dirigirlo, le delega
tales poderes y se desvincula, en la me-
dida de lo posible, de la toma de decisio-
nes de la empresa. Esta figura se conoce
como el padre gobernador. Por ltimo
est el padre dictador, que le da atribu-
ciones y facultades al sucesor y se esmera
en su preparacin y entrenamiento; sin
embargo, no tiene intencin de retirarse
y es l, en ltima instancia, quien toma las
decisiones y mantiene la responsabilidad
del futuro de la empresa. Es precisamente
ste el caso de Italplastic.
El caso muestra diferencias entre el
fundador y el sucesor, en cuanto a la forma
de proyectar los negocios, la bsqueda de
mecanismos de ampliacin, la sustitucin
de personal con presencia generacional
por personal ms tecnificado, la crea-
cin de lealtades internas, la asignacin
arbitraria de acciones, la distribucin de
derechos econmicos y polticos de las ac-
ciones de manera unilateral, la asignacin
de crditos a alguno de los accionistas de
manera voluntaria y sin consulta. Todo
esto genera, naturalmente, roces y tensio-
nes en la gerencia de la empresa familiar,
y en el ncleo familiar en s, que requieren
instrumentos adicionales para lograr una
transicin fluida.
Itinerario por la economa poltica
Asdrbal Baptista
0212-555.42.63
ediesa@iesa.edu.ve
Italplastic: cundo desplazar al fundador de una empresa familiar? EXPERIENCIAS
Los sucesores deben tomar en cuen- o unilateralidad que pueda ser tomada
ta los siguientes aspectos: por las generaciones sucesivas como ac-
titudes informales que sin duda producen
Considerar y entender, con humil- malestar y conflicto.
dad, con jerarqua y con respeto, a la Una vez que se tengan claras las con-
generacin fundadora, reconociendo sideraciones anteriores, para el sucesor y
que existe un socio fundador, quien el fundador, debe establecerse un docu-
El hecho de tener nuevas ideas, conocimientos ms avanzados
y ms vitalidad no le da derecho al sucesor a irrespetar la
experiencia y los enfoques del socio fundador
logr crear una empresa, educ y mento o protocolo de familia, mediante
cri a los miembros de su familia, el cual se delimiten los elementos suceso-
aportando la mayor seguridad eco- rales y patrimoniales, los mecanismos de
nmica y moral posible. decisin familiar, las polticas de entrada y
Considerar y entender que el socio salida de la empresa, las polticas de prs-
fundador tiene la intencin de tras- tamos familiares, los mecanismos de vota-
cender su negocio a las generaciones ciones familiares para incorporar personas
sucesivas, para lo cual est conscien- a la empresa (sean o no miembros de la
te del entrenamiento y la capacita- familia), para evitar que las decisiones pro-
cin del miembro de la familia que vengan nicamente del socio fundador.
l considere sucesor. Esto no implica El sucesor debe orientar y proponer
que l deje de considerar que el pa- al resto de la familia sus inquietudes para
trimonio familiar representado en la lograr un protocolo familiar, como marco
empresa, que l fund, sea maneja- de principios, valores y gobierno, para
do de la forma como l lo concibi evitar discrecionalidades y conflictos, de
y mantenga su derecho hasta que manera que se tengan reglas claras de los
fallezca o decida desincorporarse. mecanismos familiares y empresariales:
Considerar y entender que, por ha- quines son sus miembros y cules son
ber adquirido el sucesor de manera sus derechos polticos y econmicos, y sus
gratuita unas acciones, una fuente limitaciones. No obstante, se requiere res-
de empleo, una ocupacin empresa- peto y reconocimiento al socio fundador,
rial de por vida, pierde fuerza su ca- en cuanto a su manera de ver las cosas
pacidad o posibilidad de criticar o no y mantener a su lado a las personas que
respetar las decisiones que tome o le han sido leales toda su vida. El hecho
no, con todo el derecho moral, fami- de tener nuevas ideas, conocimientos ms
liar y empresarial, el socio fundador. avanzados y ms vitalidad no le da dere-
cho al sucesor a irrespetar la experiencia y
Cualquier actitud del sucesor por los enfoques del socio fundador.
ejemplo, preguntarse si desplazo a pap Es recomendable que el grupo fa-
del gobierno de Italplastic que con- miliar reciba asesora, no en cuanto a la
fronte, que divida, que no se interprete rentabilidad y los mecanismos internos
como solidaridad y apoyo, es una actitud de la compaa, sino en la tarea de crear
irreverente y poco agradecida. un protocolo que recoja principios y nor-
Desde el punto de vista del socio fun- mas familiares que hagan posible una
dador es recomendable que, si bien tiene convivencia familiar y empresarial sana y
la intencin de ser sucedido en cualquier equilibrada, eviten conflictos, susceptibi-
momento, y ha capacitado al sucesor para lidades y arbitrariedades, y preparen a la
tal efecto, el socio fundador genere reglas empresa y a la familia para trascender en
de juego claras, evite esa discrecionalidad el tiempo.
Una faena de tres dcadas. Venezuela como objetivo de la mirada analtica.
Pero Venezuela, en una dimensin muy importante de su existencia, es el
petrleo, y el petrleo es naturaleza, historia, nmeros, poltica, economa,
sociedad. Todo esto, a su vez, conforma el espacio propio de la economa
poltica. De all que esta jornada de Asdrbal Baptista sea una especie de
itinerario que abarca un periodo definitorio de lo que somos.
DEBATES IESA Volumen XVI Nmero 1 2011 83