CRITICAL TO QUALITY, S. DE R.L. DE C.V.

CODIGO
PLAN DE GESTION DEL VALOR GANADO
PGVG-CTQ-AC-001
REV: FECHA: ELABORO: APROBO:
0 21/NOV/16 Ing. Juan Andrs Gonzlez Montero Ing. Jos Pablo Castro Balleza
PUESTO: PUESTO:
Pgina 1 de 10 Anlisis de Riesgo Coord. Tcnico

PLAN DE GESTIN
DEL VALOR GANADO

El Plan de Gestin del Valor ganado y describe cmo se estructurar y se realizar la Gestin del valor Ganado
en un Proyecto.

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Contenido
1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 3
2. ALCANCE .......................................................................................................................................................... 3
3. OBJETIVO. ........................................................................................................................................................ 3
4. DEFINICIONES. ................................................................................................................................................ 3
5. RESPONSABILIDAD. ........................................................................................................................................ 4
6. CONCEPTO GENERAL .................................................................................................................................... 5
7. GESTIN DEL VALOR GANADO (VG) ............................................................................................................ 6
7.1. Entradas .................................................................................................................................................... 6
7.2. Tcnicas .................................................................................................................................................... 6
7.3. Salidas ..................................................................................................................................................... 10
8. ANEXOS .......................................................................................................................................................... 10
9. REFERENCIAS ............................................................................................................................................... 10

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1. INTRODUCCIN

La Gestin de Valor Ganado (EVM) fue desarrollada en los 60s como una Tcnica de Anlisis Financiero.
Se volvi popular en las siguientes cuatro dcadas como una Tcnica de Gestin de Proyectos. Sin
embargo, hoy es tambin conocida como una Tcnica de Gestin de Programas. EVM fue adoptada por la
Administracin Nacional de Aeronutica y Espacio de los Estados Unidos (NASA), el Departamento de
Energa de los Estados Unidos y el Departamento de Defensa (DoD). En las ltimas tres dcadas ha sido
ampliamente adoptado por Gerentes y Ejecutivos internacionalmente. El ANSI/EIA-748-B-2007 ha
estandarizado el uso de los Sistemas de Gestin de Valor Ganado (EVMS) que han sido adoptados en
muchos pases para sus programas de adquisiciones y aprovisionamiento.

EVM principalmente cubre las tres ms importantes reas de conocimiento de la Gestin de Proyectos:
Gestin del Alcance, Gestin del Costo y Gestin del Tiempo. EVM unifica esas tres reas en un marco
conceptual comn que permite representar matemticamente las relaciones entre ellas. A pesar de que
EVM es dbil en otras reas de la Gestin de Proyectos como la Gestin de las Partes Interesadas, puede
ser usada para mejorar dramticamente la tasa de xito en proyectos cuando es complementada con otras
tcnicas de la Gestin de Proyectos.

2. ALCANCE

Este Plan Aplica Todas las reas administrativas y operativas de las entidades incorporadas a los Proyectos y/o
Contrato en proceso.

3. OBJETIVO.

Identificar los insumos necesarios para identificar y cuantificar el valor ganado de un proyecto.
Comprender los productos del anlisis del valor ganado para evaluar el desempeo del proyecto.

4. DEFINICIONES.

Variacin: Diferencia entre el costo estimado y la duracin o el esfuerzo del resultado real de la
ejecucin. Tambin puede ser la diferencia entre el alcance del producto inicial y el producto real
entregado.

Lnea de base: Plan utilizado como punto de comparacin para los reportes de control del proyecto,
es decir, se trata de un punto de referencia. Existen tres bases en un proyecto: el cronograma, el
costo y el alcance; su combinacin se conoce como la base de medicin de la ejecucin.

Asignacin de recursos: Proceso de asignar recursos (financieros, humanos, equipamientos,

competencias) a un proyecto. Usualmente se realiza actividad por actividad.

CPTP (costo presupuestado del trabajo programado): campos contienen los costos de lnea
base de fase temporal acumulados hasta la fecha de estado o la fecha de hoy. Las versiones de
fase temporal de estos campos muestran valores distribuidos a lo largo del tiempo.

CPTR (costo presupuestado del trabajo realizado): campos contienen el valor acumulado de la
tarea, del recurso, porcentaje de las asignaciones completadas o multiplican por los costos de lnea
base de fase temporal. CPTR se calcula hasta la fecha de estado o la fecha de hoy. Esta
informacin tambin se conoce como es valor acumulado.

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CRTR (costo real del trabajo realizado): muestran los costos contrados por trabajo ya realizado
en una tarea hasta el proyecto fecha de estado o la fecha actual.

BAC Presupuesto a la conclusin (Budget At Completion): La suma de todos los valores del
presupuesto establecidos para el trabajo que se realizar en un proyecto. El valor planificado total
para el proyecto. Tambin conocido como: Presupuesto a la Terminacin; Presupuesto Final; o
Presupuesto hasta la Terminacin.

PV Valor planeado (Planned Value): Indica el valor de tiempo que tenamos planificado en un
momento dado del proyecto.

EV Valor Ganado ( Earned Value): Representa el trabajo realizado en un momento dado.

Representado en tiempo.

AC Coste real (Actual Cost): Indica el coste que llevamos a un momento dado para realizar el trabajo
que llevamos realizado.

VAF (variacin en finalizacin): muestra la diferencia entre el valor CPF (costo presupuestado al
finalizar) o costo previsto y CEF (estimado al finalizar) para una tarea, recurso o asignacin en una
tarea.

VC (variacin de costo del valor acumulado): muestran la diferencia entre cunto debera haber
costado y cunto ha costado en realidad alcanzar el nivel actual de finalizacin hasta la fecha de estado
o la fecha actual. Las versiones de estos campos con fase temporal muestran los valores distribuidos en
el tiempo.

VP (variacin de programacin del valor acumulado): muestra la diferencia en trminos de costo

entre el progreso actual y el plan previsto de una tarea, todas las tareas asignan de un recurso o de una
asignacin hasta la fecha de estado o la fecha de hoy. Puede usar VP para comprobar costos para
determinar si las tareas o asignaciones estn en la programacin. Las versiones de fase temporal de
estos campos muestran valores distribuidos a lo largo del tiempo.

5. RESPONSABILIDAD.

Es responsabilidad del Coordinador Tcnico de la Supervisin de 2do. Nivel, aprobar y dar a conocer el
presente Plan a todo el personal involucrado, as como el de proporcionar los recursos necesarios para la
correcta ejecucin del mismo.

El personal involucrado, sern los responsables de ejecutar y cumplir el presente Plan.

Es responsabilidad de la Coordinacin Tcnica vigilar el cumplimiento de este Plan.

El rea de Control de Calidad verificar la implantacin del presente Plan mediante auditoras internas y
vigilancias al Sistema de Calidad.

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6. CONCEPTO GENERAL

La gestin del valor ganado (Earned Value Management) permite controlar la ejecucin de un proyecto a travs
de su alcance, cronograma y recursos, lo que posibilita medir de una manera simple el desempeo del proyecto
con base en lo planificado. La gestin del valor ganado compara el trabajo planificado con lo que realmente se
ha completado para determinar si los costos, los tiempos y las tareas realizadas se estn cumpliendo de
acuerdo con lo estipulado.

Esta herramienta, requiere establecer una lnea base integrada con respecto a la cual se pueda medir el
desempeo durante la ejecucin del Proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los Proyectos,
independientemente del tamao, en cualquier tipo de industria.

El PMI public en el ao 2011 la ltima edicin de la Practice Standard for Earned Value Management, que
engloba la gran mayora de las siglas y definiciones que estn estandarizadas en la EVM de hoy en da, y
dedica un par de pginas a la implementacin del sistema de gestin.

Esta tcnica obtiene informacin del Proyecto que se analiza mediante unas reglas bien establecidas. Su
anlisis nos permitir:

Revisar si se ha sobrepasado o no el presupuesto del Proyecto y en qu medida.

Revisar si se han producido adelantos o atrasos en el cronograma del Proyecto.
Analizar la situacin del Proyecto en trminos de costo y tiempo.
Analizar si los datos obtenidos son favorables o desfavorables para el Proyecto.
Realizar proyecciones, basadas en hiptesis, segn la situacin del Proyecto.
Decidir si se sigue adelante o no con el Proyecto, si es preciso solicitar ms fondos o tomar cualquier
decisin importante respecto al Proyecto.

Para llevar a cabo la gestin del valor ganado, es preciso calcular tres valores:

Valor Planificado, PV (Planned Value): Presupuesto autorizado del trabajo que es necesario realizar.
El PV coincide con la lnea base de costo o presupuesto acumulado.
Costo Real, AC (Actual Cost): Es el costo total del trabajo realizado hasta la fecha.
Valor Ganado, EV (Earned Value): La estimacin del valor del trabajo realizado, requiere una medicin
del trabajo durante la ejecucin. Posteriormente, convertiremos el porcentaje de avance en un valor
monetario, multiplicndolo por el costo total presupuestado.

EV=%Avance x PVtotal

La tcnica del anlisis del valor ganado, requiere evaluar variaciones e ndices de tendencia y posteriormente
realizar proyecciones.

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7. GESTIN DEL VALOR GANADO (VG)

7.1. Entradas
Los insumos requeridos para desarrollar la gestin del valor ganado son los siguientes:
Cronograma del proyecto.
Informacin contable sobre los gastos a la fecha del anlisis.
Informacin sobre los entregables y/o productos completados del proyecto.
Presupuesto del proyecto.

7.2. Tcnicas
La tcnica de gestin del valor ganado usa datos del proyecto para comparar el trabajo
planificado y el completado en un momento dado. El resultado es una medida que indica cul es
el valor del avance a la fecha y cunto resta para completar el proyecto. Con esta tcnica se
pueden estimar el tiempo y el presupuesto que an se necesitan para completar el proyecto si se
mantienen las condiciones con las que este se elabor. La tcnica del valor ganado como
sistema de control requiere el uso de tres dimensiones:

Costo Real (AC/Actual Cost): es el costo total en el que el proyecto ha incurrido hasta la
fecha para obtener el valor ganado y que se obtiene del sistema contable del proyecto.
Valor Planificado (PV/Planned Value): es el presupuesto autorizado que se ha asignado
al trabajo programado a la fecha.
Valor Ganado (EV/Earned Value): es el costo presupuestado del trabajo realizado a la
fecha.

Estas tres dimensiones se utilizan para calcular y obtener los valores de las variaciones del
costo, del cronograma y del desempeo del proyecto para poder establecer si se estn llevando
a cabo las actividades segn el plan:

Variacin del costo (CV/Cost Variance): Determina en un momento dado la diferencia

entre lo que el proyecto deba haber gastado y lo que realmente gast. Es decir, mide si el
proyecto ha gastado ms o menos de lo planificado a la fecha. La frmula para calcularla
es: valor ganado (EV) menos costo real (AC). [CV = EV - AC].

Variacin del cronograma (SV/Schedule Variance): Mide la relacin del tiempo que el
proyecto utiliz para entregar los trabajos en una fecha respecto al tiempo planificado. Es
decir, determina si el proyecto est atrasado o adelantado de acuerdo con lo planificado.
La frmula para calcularla es: valor ganado (EV) menos valor planificado (PV).
[SV = EV - PV].

ndice de desempeo del costo (CPI/Cost Performance Index): Mide la eficiencia del
costo para el trabajo completado. La frmula para calcularlo es: valor ganado (EV) dividido
por costo real del perodo (AC). [CPI = EV/AC]. Si se obtiene un resultado menor que 1,
significa que se ha gastado ms que lo planificado con respecto al trabajo completado, es
decir, hay un sobreejercicio (over budget). Por ejemplo, CPI = 0,67 significa que por cada

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dlar ejercido se han generado 67 centavos de acuerdo con el trabajo completado. Si se

tiene un valor mayor que 1, significa un costo inferior con respecto al desempeo hasta la
fecha, es decir, hay un subejercicio del gasto (under budget). Lo ideal es que el CPI sea
igual a 1, eso significar que por cada dlar ejercido, se est generando en valor un dlar.

ndice de desempeo del cronograma (SPI/Schedule Performance Index): Mide la

eficiencia del cronograma, refleja cmo el equipo del proyecto est utilizando su tiempo.
Se calcula mediante la frmula: valor ganado (EV) dividido por valor planificado (PV). [SPI
= EV/PV]. Si se obtiene un valor menor que 1, significa que la cantidad de trabajo llevada
a cabo es menor que la programada, es decir, hay un retraso. Si el ndice es mayor que 1,
significa que la cantidad de trabajo realizada es mayor que la programada, es decir, hay
un adelanto. Lo ideal es que el SPI sea igual a 1, lo cual significa que hemos avanzado de
acuerdo con lo programado. Por ejemplo, SPI = 0,80 significa que hay un avance del 80%
a la fecha, o un retraso del 20%.

El grfico 7.2.1. muestra un ejemplo de la relacin entre los diferentes elementos de la gestin
del valor ganado.

Grafico 7.2.1. Gestin del Valor Ganado

Ejemplo de aplicacin del valor ganado (VG)

Un proyecto con un presupuesto total de $1.000.000 tiene una duracin de 10 meses. En ese
tiempo debe entregar 10 escuelas, a razn de una por mes, cuyo costo se presupuest en
$100.000 cada una. A los tres meses de iniciado el proyecto, el gerente decide hacer una
medicin del valor ganado usando los siguientes datos: al final del tercer mes estn programadas
tres escuelas, por lo que el valor planificado (PV) es de $300.000 ($100.000 cada una). Sin
embargo, en este tiempo se han completado solo dos escuelas, por lo que el valor ganado (EV)
es de $200.000. Para construir esas dos escuelas, se gastaron (AC) $250.000.

Los clculos dan los siguientes resultados:

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Variacin del costo: [CV = EV - AC]

CV = $200.000 - $250.000 = -$50.000
Es decir, el proyecto ha gastado $50.000 ms de lo que debera con dos escuelas
completadas.
Variacin del cronograma: [SV = EV - PV]
SV = $200.000 - $300.000 = -$100.000
El valor es negativo, lo que significa que el proyecto est retrasado. Los -$100.000
equivalen a una escuela, ya que al final del tercer mes se tienen programadas tres
escuelas, pero solo se han completado dos, es decir, hay un retraso de una escuela.
ndice de desempeo del costo: [CPI = EV/AC]
CPI = 200.000/250.000 = 0,8
Dado que el valor es menor que 1, se confirma que el proyecto solo est aprovechando 80
centavos por cada dlar gastado; es decir, los fondos no estn siendo utilizados
eficientemente. Es por ello que se han gastado $250.000, pero solo se han completado
dos escuelas.
ndice de desempeo del cronograma: [SPI = EV/PV]
SPI = 200.000/300.000 = 0,67.
El valor es menor que 1, lo que confirma que el proyecto ha empleado ms tiempo del
planeado para completar las dos escuelas. De acuerdo con el plan, al final del tercer mes
deberan haberse completado tres escuelas; sin embargo, solo se han completado dos, es
decir, el 67% de lo programado a la fecha. Tambin puede interpretarse como que se lleva
un 33% de retraso de acuerdo con lo programado a la fecha.

CV<0 MAL! Estamos por encima del Presupuesto

Variacin de Costo (CV) CV = EV-AC
CV>0 BIEN! Estamos por debajo del Presupuesto
ndice de Desempeo CPI<1 MAL! Ineficiencia en el Uso de los Recursos
CPI = EV/AC
del Presupuesto (CPI) CPI>1 BIEN! Eficiencia en el Uso de los Recursos
Porcentaje que nos indica cuan excedidos o por debajo de la lnea
Valor Relativo CV CV% = CV/EV
de base del presupuesto estamos.

MAL! Vamos con retraso respecto a la

SV<0
Variacin del Planificacin
SV = EV-PV
Cronograma (SV) BIEN! Vamos por delante con respecto a la
SV>0
Planificacin
ndice de Desempeo SPI<1 MAL! Ineficiencia en el Uso del Tiempo
SPI = EV/PV
del Cronograma (SPI) SPI>1 BIEN! Eficiencia en el Uso del Tiempo
Porcentaje que nos indica cuanto atraso o adelanto llevamos con
Valor Relativo SV SV%=SV/PV
respecto al cronograma Planteado.

Representacin grfica del valor ganado

El grfico 7.2.2. representa el ejemplo anterior. La curva de presupuesto total del proyecto (BAC,
por su siglas en ingls Budget at Completion) representa los costos planificados del proyecto
desde su inicio hasta su finalizacin. La curva AC representa los costos reales ($250.000)
incurridos por el proyecto para completar las dos escuelas a la fecha del anlisis (tercer mes). La
curva EV ($200.000) es el valor ganado que representan las dos escuelas que el proyecto ha
completado con un costo presupuestado de $100.000 cada una. El proyecto tiene un 20% de
avance, que se calcula de la siguiente manera: $200.000/$1.000.000 = 20%.
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Grafico 7.2.2. Representacin del Valor Ganado

Proyecciones

La gestin del valor ganado tambin permite hacer proyecciones para determinar el costo o el tiempo que se
necesita para finalizar el proyecto si este mantiene el mismo ritmo de ejecucin. Usando el ejemplo anterior, se
calcula el costo para completar el proyecto empleando las siguientes frmulas:

Estimacin a la conclusin (EAC/Estimate at Completion): Se calcula dividiendo el presupuesto total

del proyecto (BAC) por el ndice de desempeo de los costos (CPI). [EAC = BAC/CPI]. Usando los
valores del ejemplo, el costo que se estima al completar el proyecto es: EAC = 1.000.000/0,8 =
$1.250.000. Es decir que el proyecto, segn el ritmo al que se estn usando los recursos, necesitar un
monto adicional de $250.000 para ser terminado. Dicho de otra forma, si para completar dos escuelas se
gastaron $250.000 (AC), quiere decir que realmente cada escuela est costando $125.000; por lo tanto,
para completar las 10 escuelas seran necesarios $1.250.000.

Estimacin de tiempo para completar (TTC/Time To Completion): Este valor se obtiene de la

siguiente manera: cronograma del proyecto (duracin total planificada) menos tiempo transcurrido a la
fecha dividido por el ndice de rendimiento del cronograma (SPI).

Usando los valores del ejemplo, el tiempo adicional que se estima para completar el proyecto es:
TTC [10 (cronograma del proyecto (duracin total planificada) 3 (tiempo transcurrido a la fecha)] / 0,67 = 10,44
meses.

Es decir que el proyecto, al ritmo en que se realizan los trabajos, necesitar 10,44 meses para ser completado.
En otras palabras, el tiempo total del proyecto ser de 10,44 + 3 = 13,44 meses.

Las proyecciones solo usan la informacin que el proyecto ha generado para estimar valores hacia el futuro,
pero no son una prediccin de lo que realmente suceder al completarse el proyecto. Son tiles para determinar
los valores futuros del proyecto y tomar las acciones necesarias para mejorar su desempeo.

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7.3. Salidas
El valor ganado es una herramienta de gestin que permite que el gerente haga un anlisis ms detallado con
la finalidad de determinar las causas por las cuales el proyecto est retrasado y los motivos por los cuales usa
ms recursos de los planificados originalmente.

Una de las reas que el gerente del proyecto puede analizar son las estimaciones originales ya que, en muchos
casos, all se encuentra la razn de las variaciones con respecto a lo planificado. En algunos casos, las causas
pueden estar en los estimados para completar las actividades, ya que originalmente el proyecto puede haber
sido muy optimista en las estimaciones y no haber considerado factores como riesgos, retrasos en la
contratacin de las empresas y los consultores, demoras en la aprobacin de los contratos y cambios en el
alcance del proyecto que eventualmente retardan las actividades.

Otra rea de anlisis es la informacin contable ya que esta debe representar con precisin los gastos en los
que se ha incurrido por el trabajo llevado a cabo durante un perodo de tiempo especfico.

Una vez que el gerente del proyecto ha identificado las causas de las variaciones y desempeo, deber
planificar las acciones que le permitan reducirlas. Todos los cambios propuestos tendrn que ser aprobados de
acuerdo con el mecanismo de control de cambios establecido ya que, en algunos casos, estos cambios pueden
tener un impacto importante en el costo, el tiempo y el alcance.

8. ANEXOS

Sin

9. REFERENCIAS

Este documento describe como se genera un Plan de Gestin del Valor Ganado de acuerdo a la gua del PMI
que public en el ao 2011 la ltima edicin de la Practice Standard for Earned Value Management, que
engloba la gran mayora de las siglas y definiciones que estn estandarizadas en la EVM de hoy en da, y
dedica un par de pginas a la implementacin del sistema de gestin.

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