UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ASIGNATURA:

Gestin Humana I

Tema:

Unidad 2

PARTICIPANTE:

Summer Valenzuela Cuevas

MATRICULA:

16-8986

FACILITADOR:

Susana Fras
Actividades de la Tarea 2
Considerando los planteamientos del libro de texto explique:

1. Concepto y diferencia entre reclutamiento y

seleccin.

Reclutamiento: es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados

para cubrir las vacantes que surjan en la organizacin. Este proceso comienza con
la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
El reclutamiento cuenta con mtodos diversos, por lo que es muy importante
utilizar fuentes y medios de reclutamiento adecuados. Seleccin, es el proceso
que tiene por objeto elegir, entre las personas reclutadas, aquellas que son
idneas para cubrir las vacantes que surgen en una organizacin. Es uno de los
puntos clave para cualquier empresa, de este proceso depende la calidad de los
recursos humanos que tendr la empresa para llevar a cabo sus operaciones.

La seleccin: comienza cuando se tienen las solicitudes de empleo y termina

cuando se decide que se va a contratar a uno de los aspirantes.

Tipos de reclutamiento y sus ventajas y desventajas, entreviste a

varias personas para ver por qu tipo de reclutamiento llegaron a
la empresa, puede explicar tambin su caso particular.

Reclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de

los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un

reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines

de la empresa... Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de
los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han
desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y
experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta
forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra
ocupar la vacante.

Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los

empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las
capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la
posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo

est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador

y su rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la

colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y
costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos
empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del

empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren
las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar

lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.

Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a

posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con
los subalternos.
 Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede
de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener
muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin

cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a
posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida

internamente a una posicin superior y no se desempea
satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades
de que sea despedida.

La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de

la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un
candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar
renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad
de crecer all.

Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa

para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico
su "curriculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los

empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Adems, es
muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder
a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar

candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de
llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes
elementos:
o Indicar el ttulo de la posicin y el rea
o No mencionar la edad o decir Preferiblemente
o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educacin o formacin)
o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no
indicar direccin fsica de la empresa)
o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
 Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son
empresas que actan como un puente entre las vacantes y los
candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que
se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de
forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de

cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son
empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones
gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por
la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el

departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

o Investigar si la empresa es buena

o Conocer a la persona que se encarga de la bsqueda
o Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias

tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de
candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriqucela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha

sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene
actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras

empresas o por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago

(anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

 Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien
de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.

Enumere las principales fuentes de reclutamiento y diga cules

son las ms usadas en la empresa que usted o algn amigo
laboran.
Como fuentes de reclutamiento la empresa cuenta con diferentes
medios tales como:

Consulta en los archivos internos

Presentacin de candidatos por parte de funcionarios de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Recomendaciones con amigos
Avisos en diarios y revistas
Agencias de reclutamiento

Medios de reclutamiento, Ventajas y

desventajas, cules son las ms usadas en la empresa
que usted o algn amigo labora.

Los medios de reclutamiento son las formas o conductos a travs de los cuales
llegamos a los candidatos para atraerlos.

Medios de reclutamiento externo

Medios Ventajas Desventajas

Apto para reclutar cantidades

Altoparlante grandes de personal. Su empleo se restringe
para reclutar personal para

til para reclutamientos
masivos. Su condicin
fsica ayuda a compartir y
difundir la informacin de mano
Volantes en mano entre las personas
Rapidez de difusin, facilidad
para conectarse a otros
Pginas web
de internet sitios relacionados
Empleado en
Correo organizaciones gubernamentale
ordinario s
El costo de utilizacin es menor,
fcil de emplear, flexible en el
manejo de distintos formatos de
Correo envo. Rapidez en la
electrnico comunicacin.
Bajo costo, recomendable para
emplearse en
congresos educativos,
Murales convenciones empresariales.
Cines Recomendable para el
reclutamiento de grupos
puestos operativos
Se puede
desechar fcilmente
Es vulnerable a ataques
externos como falta de luz,
infeccin de virus, exige
actualizacin constante
La recepcin de
informacin puede
demorarse
Es vulnerable a ataques
externos como falta de luz,
Infeccin de virus. En envo
de correos masivos puede
considerarse Spam (basura
)
Su uso est condicionado a
la participacin del negocio
en congresos
educativos, convenciones
empresariales
Se restringe su uso en
 pequeos de candidatos poblaciones pequeas

La informacin se difunde a
todos los espacios de la
Radio comunidad Eleva el costo reclutamiento

Suelen colocarse en alguna de

las fachadas del negocio y como
Mantas principal ventaja destaca que se Se restringe la cantidad
rotuladas pueden reutilizar de informacin

Revistas Recomendable para reclutar

especializada candidatos para ocupar puestos
s directivos Alto costo

Prolifera su uso en
Cartelones Bajo costo microempresas

No es propicio para
reclutamientos masivos por
los costos en los que

Telfono Acceso rpido al candidato se incurriran

Sus beneficios dependen

Bajo costo. Suelen colocarse en de una correcta
alguna de las fachadas del ubicacin. Su uso se
Letreros negocio y como principal ventaja restringe a micros
semifijos destaca que se pueden reutilizar y Pequeas empresas

Alto grado de penetracin,

se pueden anunciar varias
Prensa vacantes en un solo anuncio Costo alto
 Recomendable para Es el medio en el que se
Televisin reclutamientos masivos incurre el mayor costo

No es propicio para
reclutamientos masivos por
los costos en los que se
Fax Acceso rpido al candidato incurriran

Medios de reclutamiento interno

Medios ventajas Desventajas

Avisos en el Pueden desaprovecharse si

interior de la Bajo costo y a la vista de son colocados en lugares de
organizacin todo el personal poco trnsito

Boletn
informativo Apto para empresas grandes Alto costo

Revistas
internas de la Apto para
empresa empresas transnacionales Alto costo

Si este medio no encuentra

respaldo de un programa
de vida y carrera profesional
Solicitud de Costo bajo. Se aprovecha se frenan las aspiraciones
palabra a el conjunto de conocimientos de crecimiento de
empleados y experiencias de los empleados que
actuales los empleados actuales no cumplen con
los requisitos que demanda
 el puesto de trabajo, lo
que orilla a atraer personal
externo a la empresa

Recurso que puede repartirse

cantidades razonables dentro
de grandes empresas. Su
condicin fsica ayuda a
compartir y difundir
la informacin de mano en Eleva el costo
Folletos mano entre empleados. del reclutamiento

Recurso novedoso que

permite enviar mensajes Por su condicin fija requiere
de reclutamiento durante mayor tiempo de atencin.
Tableros toda la jornada de trabajo Se restringe la cantidad
electrnicos de manera permanente de informacin

Se resta oportunidad
Promociones de de reclutar gente valiosa del
personal Alienta y motiva al personal exterior

Se restringe a puestos de
Concurso de nivel operativo y
ascenso Promueve la competencia de supervisin

Dirigido a puestos de nivel Puede ser engorroso y

Requisicin del operativo y lento el procedimiento de
sindicato de supervisin principalmente reclutar

Recurso que puede repartirse

en cantidades razonables Eleva el costo
Volantes dentro de grandes empresas. del reclutamiento
Su condicin fsica ayuda a
 compartir y difundir
la informacin de mano en
mano entre empleados.

Su publicacin se restringe a
un periodo determinado por
lo que lo vuelve poco viable
Publicaciones Abarca todos los niveles de para cubrir vacantes
informativas la organizacin urgentes

Disminuye el costo del

reclutamiento. Congruente En ocasiones no se localizan
con la poltica de privilegiarel por este medio
Listas de espera reclutamiento interno los candidatos requeridos

Rapidez
de comunicacin, flexibilidad
en el envo de
mensajes. Reducido costo en
el uso comparado con los
Intranet medios tradicionales
Es vulnerable a ataques
externos como falta de
luz, infeccin de virus, robo
de informacin

Sus beneficios dependen de

una correcta ubicacin. Por
lo tanto,
puede desaprovecharse este
Bajo costo y a la vista de medio si su instalacin est
Peridico mural todo el personal en un rea de poco trnsito

Qu es una requisicin del personal. Y para que se utiliza

elementos a tomar en cuenta a la hora de disear una requisicin.
La requisicin de personal es la solicitud que realiza un rea de la Empresa para
cubrir alguna vacante disponible y que considera los requerimientos personales,
escolares, laborales y de experiencia del candidato, as como las caractersticas
del puesto.

Empecemos por comprender el trmino reclutamiento: McKinsey & Co., una

importante consultora a nivel mundial, define el reclutamiento de personal como la
guerra de los talentos puesto que cada da es ms difcil encontrar a la persona
adecuada para ocupar una posicin de trabajo. Pero, cmo se decide quin es el
talento adecuado para el puesto? En general, los criterios de seleccin se dividen
en tres pasos de los cuales los dos primeros estn 100% enfocados a la
posicin per se y la ltima se enfoca al candidato:

1. Anlisis del puesto: Se conoce como los cimientos de todo programa de

recursos humanos, en el que despus de una investigacin exhaustiva se
define qu tipo de posicin se necesita en la organizacin y el alcance de la
misma en cuanto a las necesidades presentes y futuras.

2. Descripcin del puesto: Este paso detalla el trabajo que ser realizado y sirve
como punto de partida en toda contratacin y evaluacin de desempeo. La
descripcin del puesto inicia por trazar de forma general el puesto, para
posteriormente detallar las responsabilidades, la lnea de reporte, lugar de trabajo,
rango de remuneracin, horario y todo aspecto relacionado con una posicin
particular.

3. Descripcin del candidato: Una vez que se conoce qu tipo de posicin se

necesita cubrir, y la forma en la que sta impactar a la organizacin, se describe
a la persona ideal y se es muy especfico en describir las habilidades,
conocimientos, aptitudes y experiencia que requiere el candidato, as como
el dominio de idiomas y nivel de estudios, entre muchos otros requisitos. La
descripcin del candidato es el faro que gua el proceso de reclutamiento y
seleccin.

As pues, una vez que estos criterios han sido definidos se inicia el proceso
considerando al talento interno que puede ser transferido o promovido, la ventaja
para los reclutadores es que este tipo de candidatos ya cuentan con la cultura
organizacional y conocen los objetivos de la compaa.

Promocin de la vacante, cuando y para qu se usa.

La palabra Vacante sirve para definir a un puesto que est libre, Vacante es un
puesto por lo general est ocupado y que para buscarle su respectivo ocupante se
habla que est vacante o disponible. Este trmino es bsicamente aplicado en el
mundo laboral, donde las vacantes de empleos son las ms buscadas por
personas interesadas. Para llenar una vacante laboral es importante tener en
cuenta que la persona que vaya a llenar esa vacante tenga las caractersticas y
perfil necesario para ejecutar las labores que en l se hacen

Cules son los elementos ms importantes en el proceso de

Elementos
Como ya se estudi, los departamentos de administracin de recursos humanos
de capital humano realizan la seleccin de recursos humanos cuando deben
contraer nuevo personal. Como ilustra la figura 7-2, el proceso de seleccin consta
de 3 elementos esenciales:

1.-La informacin obtenida a tevs del anlisis de puestossuministra la descripcin

de las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeo
necesarios.

2.-Los planes de capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin, as como conducir el proceso de seleccin
en forma lgica y ordenada.

3.-Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las

cuales se pueda escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de

seleccin. Si se obtiene la informacin confiable de los anlisis de puestos, si los
planes de capital humano son adecuados y la calidad bsica del grupo de
solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones
ptimas.

Hay otros elementos que tambin deben ser considerados:

-La oferta limitada de empleo

-Los aspectos ticos

- Las polticas de la organizacin y el marco legal en que se inscribe toda la

actividad de la empresa.

Cules se consideran como tendencias actuales al momento de

seleccionar el personal.
El 4 informe anual de la red social profesional Linkedin revela las nuevas
tendencias de contratacin para 2015. Te acercamos las 5 claves de los procesos
de seleccin para este ao.

1. AUMENTA EL PRESUPUESTO Y VOLUMEN DE CONTRATACIONES POR

PRIMERA VEZ EN 4 AOS
Uno de los principales datos que publica el informe de la red social profesional es
que el volumen de contrataciones crecer, y que el 55% de los directivos es
optimista. Adems, en 2015 el presupuesto de contrataciones es un 43% ms, el
ms alto desde 2011.

2. LAS REDES SOCIALES Y SITIOS WEB DE EMPLEO SON GRANDES

PROVEEDORES DE CANDIDATOS DE CALIDAD
Actualmente los portales de empleo online son la principal fuente de
contrataciones en cuanto al volumen, las redes sociales son una gran fuente de
contratacin de candidatos pasivos para las empresas espaolas, utilizadas por el
51% en nuestro pas (13% por encima de la media internacional) y una fuente
clave para la contratacin de talentos.

3. LA CREACIN DE UNA MARCA DE TALENTO ES FUNDAMENTAL PARA

LAS EMPRESAS
La marca de talento es clave para las empresas hoy, asegura el 74% de los
responsables de seleccin en Espaa, ya que influye notablemente en la
capacidad de la empresa de contratar candidatos con las cualificaciones
requeridas. Asimismo, aseguran que ya comienzan a definir sus estrategias y que
este modelo de contratacin les permite reducir los costes del proceso hasta por la
mitad y reduce la rotacin de los empleados.

4. CRECEN LAS CONTRATACIONES DE RECIN LICENCIADOS

De acuerdo con el informe, la contratacin de jvenes recin graduados de la
Universidad es una tendencia en alza en Espaa y el resto del mundo. Las cifras
revelan que casi el 80% de las empresas internacionales dice contratar a recin
licenciados, porcentaje que asciende prcticamente al 90% en Espaa, por
encima del resto de Europa.

5. LA CONTRATACIN BASADA EN DATOS

A nivel general, las empresas espaolas usan los datos para planificar, aunque
slo el 17% cree usarlos bien para la seleccin de candidatos, un 7% por debajo
de la media internacional.

Partes del proceso de seleccin que es la seleccin, objetivos.

Chiavenato (2000) establece que "El proceso de seleccin no es un fin en s
mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos". El proceso de
seleccin consiste en una serie de fases iniciales que deben ser claramente
definidas y debe realizarse de la siguiente forma especfica:

- Deteccin y anlisis de necesidades de seleccin. Requerimiento

- Descripcin y anlisis de la posicin a cubrir. Definicin del perfil

- Definicin del mtodo de reclutamiento

- Concertacin de entrevistas

- Entrevistas + tcnicas de seleccin

- Elaboracin de informes

- Entrevista final

Qu es seleccin?

Este proceso se define en un conjunto de etapas o pasos que tienen como

objetivo reclutar y seleccionar al candidato apropiado para el puesto adecuado.

Los pasos comienzan con el desarrollo de una estrategia para reclutar y culminan
con la seleccin de un candidato cuyas calificaciones, competencias e intereses
se encuentren alineados con los objetivos de la organizacin.

Objetivos

Para comprender mejor la evolucin que ha tenido un departamento del Recurso

humano, le traemos 7 objetivos para la seleccin y contratacin de personas que
debe tener en cuenta:

Reclutamiento y Seleccin: Busque siempre contratar personas

cualificadas, pensando en el desarrollo de la empresa, ms que en cubrir
rpidamente un cargo especfico. Planifique con antelacin las necesidades
del departamento, esto le dar tiempo para analizar el puesto y los
requisitos a cumplir por quien va a ocuparlo, tambin podr analizar varios
candidatos y ponerlos a prueba a travs de un proceso de seleccin
ordenado.
Capacitacin: Las personas que son parte de la organizacin pueden
requerir formacin adicional para desempear mejor sus funciones, este es
un ejercicio constante, pero bastante beneficioso tanto para el trabajador,
como para la empresa.
 Compensacin: Ms que la definicin de sueldo y su liquidacin segn
convenios y normas correspondientes, esta funcin debera contemplar que
las compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden
a mantener la motivacin.
Motivacin y clima laboral: Desarrollar en los trabajadores de la empresa el
sentido de pertenencia, el liderazgo, la iniciativa y el compromiso con la
empresa es una misin que no debe dejarse al azar. Un buen clima
organizacional ayuda a mejorar la productividad, reduce el ausentismo,
retiene a las personas, mitiga los conflictos y aumenta la satisfaccin.
Actor y aliado estratgico para la compaa: Es importante alinear los
objetivos del departamento a la estrategia del negocio, esto permite
desarrollar un tono y canal de comunicacin uniforme, ayudando a obtener
resultados observables, medibles y cuantificables que a corto, mediano y
largo plazo generan impacto en la organizacin.
Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y
tecnolgicamente avanzadas, los encargados del reclutamiento usan con
frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia, en
especial cuando la empresa sigue una poltica basada en las promociones
internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con
equipo interno, y cules se deben cubrir con externo.
Evaluacin: Contar con prcticas de evaluacin slidas, garantiza la
contratacin y resultados ptimos en el proceso de seleccin.

Explique los diferentes tipos de entrevistas y cmo aplicar las

mismas. Finalidad de la entrevista

Tipos de entrevista:

Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms

entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir
a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar
tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
solicitantes.

Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas

no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas

que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico.

Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.

Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie

de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de
inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a
las que incluye el puesto.

Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse

en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el
solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya
que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy
diferente a la de la entrevista.

Finalidad de la entrevista

Una entrevista es el dilogo que se establece entre seleccionadores y candidatos

con el fin de obtener informacin mutua. Debe servir para identificar con eficacia al
aspirante ms adecuado. Para ello es necesario reunir los datos que permitan
prever su comportamiento, la calidad de su trabajo y su fidelidad al puesto. Se
tendr en cuenta la relacin que pueda establecer con sus futuros compaeros: un
buen clima conlleva buenos resultados. El entrevistador tambin debe alimentar el
inters del solicitante presentando a su organizacin y detallando las
responsabilidades de la plaza a cubrir.

Se trata de una fase decisiva para incorporar a nuevos empleados. Y como

inversin que representan, es indispensable ponderar sus ventajas y sus riesgos.
Por lo tanto, la entrevista deber prepararse con la mxima atencin.
Cada cuestionario debe disearse segn el puesto de trabajo. Conviene analizar
sus principales responsabilidades y los factores de rendimiento necesarios para
desempearlas: versatilidad, capacidad de liderazgo, organizacin, etc. El
seleccionador establecer una prioridad de requisitos. En algunos casos prima la
motivacin, en otros la experiencia, la disponibilidad, etc.

Es aconsejable establecer un itinerario de preguntas. Servir de pauta para no

caer en repeticiones ni cambios constantes de tema que puedan desorientar al
candidato. Asegure un repaso ordenado a todas las reas de inters.

Objetivos

Los objetivos de la entrevista inicial varan de algn modo en funcin del modelo
terico del profesional, pero existe un acuerdo en considerar que deberan tenerse
en cuenta los siguientes:

Guiar la entrevista al objetivo establecido.

Establecer un buen rapport (clima de confianza).
Percibir al paciente tal y como es, atendiendo a sus conductas verbales y
no verbales y registra el grado de coherencia entre ambas.
Contener la angustia y ansiedad del entrevistado.
Escuchar.
Obtener informacin, lo ms exacta y vlida posible, sobre el problema.
Estimular la expresin verbal del paciente.
Captar lo que el paciente est solicitando a travs de sus problemas.
Lograr una comprensin del problema, hacer insight con el problema del
consultante.
Conocer las tentativas de solucin que se han implementado hasta el
momento y los resultados obtenidos de las mismas.
Establecer hiptesis diagnsticas en los trminos que cada profesional
entienda en funcin de su marco terico.
Planificar el proceso de evaluacin psicolgica.
Organizar un mapa conceptual sobre los problemas que le han consultado.

Tras finalizar la entrevista, conviene que el profesional dedique un tiempo a

reflexionar y elaborar una representacin grfica o mapa conceptual que
estructure el caso y aporte una explicacin y comprensin del mismo.
La Cultura organizacional y sus componentes y cmo influyen en
el proceso de seleccin
Segn Abarbanel (1992) la cultura organizacional es:

Un sistema de smbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la

historia y gestin de la compaa, de su contexto sociocultural y de sus factores
contingentes (tecnologa, tipo de industria, etc.). Estos importantes smbolos se
expresan en mitos, ideologa y principios que se traducen en numerosos
fenmenos culturales tales como ritos, ceremonia, hbitos, glosario, lxico,
metforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etc.

Se han realizado varios estudios sobre la cultura organizacional, de los cuales,

ha citado seis ejemplos a cerca del mismo:
1. lenguaje estenogrfico que traduce las nociones complejas necesarias para
justificar las acciones.
2. Medios para establecer normas de comportamiento.
3. Conjunto de cuentos que sirven para apoyar o condenar el comportamiento.
4. Medio para simplificar las realidades ms complejas.
5. Mapas racionales (sistemas de creencias) y sistemas ideolgicos.
6. Resultados de la coexistencia de diferentes mapas racionales en una
misma organizacin.
Hasta el momento se han dado muchas definiciones de la cultura de las
organizaciones, las cuales las podemos resumir en: lenguaje empleado y los
rituales utilizados en relacin con la autoridad, normas que se desarrollan en los
grupos de trabajo, los valores dominantes aceptados por la empresa, etc.
De acuerdo con Schein (1988), en el anlisis de la cultura se deben distinguir
varios niveles:
Esquemas de conducta visibles y audibles.
Producciones artsticas.
Producciones tcnicas.
Valores confrontables con el entorno fsico, confrontables slo por
consenso social.
Presunciones bsicas.
Relacin con el entorno.
Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio.
 Naturaleza del gnero humano.
Naturaleza de la actividad humana.

Cultura de la organizacin
La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una
fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en
prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de
conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos,
le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se
puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los
resultados de la actividad de la empresa.

Se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son

compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera
que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los
valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el
modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin
desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y
el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con
otro.

Componentes

Los conceptos analizados forman tres grupos, el primero utiliza como principales
trminos para definir la cultura organizacional los smbolos, las creencias y
los paradigmas, as como la forma de conducirse de los miembros del grupo u
organizacin y el sistema de significados compartidos. El segundo grupo lo forman
los trminos normas y valores como expresiones ms empleadas. Cruzando las
frecuencias de stos respecto a los dems trminos recogidos en el resto de los
grupos, se manifiesta, en casi todos, la presencia conjunta de los mismos en cerca
de un 50%. El tercer grupo lo constituyen los trminos menos utilizados.

Tipos de culturas
Modelos de cultura organizativa

Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, desarrollamos el definido

por Roger Harrison (Harvard Business Review), que define cuatro tipos de
orientaciones culturales en funcin de los objetivos perseguidos por la empresa y
los valores asociados a cada uno de ellos, que darn lugar a unas pautas
culturales concretas. En este modelo se definen cuatro perfiles de organizaciones
en funcin de su cultura:

Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en

las que los valores asociados a esta orientacin sern todos aquellos que
refuercen las posiciones de poder en su seno, los que favorezcan la toma
de decisiones centralizada y el control sobre las personas.
Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la
estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y
observar el orden estricto en los procedimientos, sern los valores
asociados a este tipo de orientacin.
Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos de
eficacia y optimizacin de recursos. La estructura de la empresa, las
funciones y actividades se valoran todas en trminos de su contribucin al
objetivo.
Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y
satisfaccin de sus miembros. Se asociar, por lo tanto con valores
relativos a la realizacin personal.

Elementos muy importantes que condicionan la cultura de una organizacin son el

nivel de competitividad en el sector, grado de complejidad tcnica de los
productos, niveles de saturacin del mercado, pautas de consumo, el perfil de
competidores, la cobertura geogrfica, etc.