CONTABILIDAD GENERAL

TALLER # 4

LEYIS SORAYA TOVAR CERQUERA

CC. 1.122.722.997

INSTRUCTORA

MARIELA CORREA ANTURI

CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

I SEMESTRE

FLORENCIA-CAQUETA

2009
 TABLA DE CONTENIDO

1. ORIGEN DE LA ESCUELA CUANTITATIVA.

2. ANTECEDENTES Y CARACTERISTICAS GENERALES.
3. INICIACION DE LA ESCUELA CUANTITATIVA.
4. EN QUE CONSISTE LA ESCUELA CUANTITATIVA.
5. APORTE A LA ADMINISTRACION.
5.1. IMPORTANCIA.
5.2. VENTAJAS.
5.3. DESVENTAJAS.
6. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA CUANTITATIVISTA DE LA
ADMINISTRACION.
7. PLANEACION.
7.1. OBJETIVOS DE LA PLANEACION.
7.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.
7.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.
7.4. ETAPAS DE LA PLANEACION.
8. LOS CUATRO PASOS DE LA PLANEACION.
9. COMO HACER EFICAZ LA PLANEACION.
10. PLANEACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO.
11. RELACION ENTRE PLANEACION Y CONTROL.
 1. ORIGEN DE LA ESCUELA CUANTITATIVA

Se remonta a los aos 212 a. de J.C. cuando la Siracus emple a Arqumedes para
desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por
los romanos, aqu se incorporan los cientficos a tomas de decisiones estratgicas en
asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o
ciencia administrativa.

Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l desarroll

las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la produccin, creando elementos de
organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de operaciones sino su anlisis. Los cuales
son vitales para la eficiente investigacin de operaciones. Apareciendo Taylor como
pionero de dicho enfoque.

El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias disciplinas

y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron varios modelos
como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth, convirtindose en un modelo
matemtico representativo.

En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm

Harris, quien publica el primer modelo del lote econmico para un sistema simplificado
(1915).

En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo

expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los combatientes y sus
poderes relativos de fuego.

2. ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS GENERALES

Proceso de decisiones; necesidades de modelos matemticos; investigacin de

operaciones; alcances y limitaciones.

Lo que la escuela afirma es que los matemticos deben ser colocados como la esencia de
lo administrativo reducir la administracin bsicamente a matemticas.
Las bases que sustentan esta doctrina son las siguientes:

a) La empresa es una unidad econmica.

b) La administracin a travs de decisiones tiene que seguir una serie de procesos lgicos,
como lo ha afirmado la escuela (TEORA DE LA DECISIN).

c) Dado que estos procesos lgicos pueden expresarse en smbolos matemticos al igual
que sus relaciones, es lgico que las matemticas dependa que se llegue o no a resultados
eficaces.

El modelo de Terry lo define como una representacin abstracta de carcter simblico,

que muestra cuantitativamente todos los factores que se crean pertinentes, los que
siguen esta escuela suelen llamarse a s mismos Matemticos Cientficos o Investigadores
de Operaciones.

No se debe olvidar que por importante que sea un instrumento, no sustituye la esencia
del problema que ayuda a resolver, aunque multiplique enormemente la eficiencia en su
solucin, sirve para:

a) Ayudarnos a precisar bien nuestros objetivos.

b) Apreciar mejor las relaciones administrativas.
c) Revisar, ampliar o reorganizar fuentes de informacin.
d) Lograr el anlisis de mayor amplitud, que no sera posible sin su ayuda.

3. INICIACIN DE LA ESCUELA CUANTITATIVA.

Al iniciarse la segunda guerra mundial, Gran Bretaa afront problemas que era urgente
resolver, as se formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (fsicos-
matemticos y cientficos), reuniendo la pericia de varios especialistas en estos equipos.

La preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin en el

mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares, llev a los Aliados a extender sus
investigaciones de laboratorio al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus de
1954, pas gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas, y
posteriormente en empresas privadas, habida cuenta de su xito en las operaciones
militares.

La Escuela Cuantitativa hace nfasis en el proceso (el proceso decisorio es la secuencia de

pasos que conforman una decisin) decisorio bajo la forma de modelos matemticos
capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales ya sea en el rea de
matemticas que simulan situaciones reales que obedecen a determinadas leyes o
regularidades.
La teora matemtica de la Escuela Cuantitativa se preocupa por construir modelos
matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. Se orienta
principalmente hacia la solucin de problemas en la toma de decisiones. El modelo busca
delimitar el rea de accin de manera tal que indique hasta dnde puede llegar una
situacin futura dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia.

4. EN QUE CONSISTE LA ESCUELA CUANTITATIVA

Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin

efectiva de un problema; es un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas
cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para las decisiones
administrativas.

La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la

utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa
psicologa, etc.

Los cuales se utilizan en:

1. La investigacin de operaciones.
3. El manejo electrnico de datos.
4. Los mtodos estadsticos.
5. La ciencia administrativa.

Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para su administracin, y

para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que
quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:

1. Anlisis de Sistemas.
2. Ingeniera de Sistemas
3. Ciencia de la Administracin.

Esta escuela, considera que el que hacer de la corporacin puede ser facilitado si por una
parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la
empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos
modelos matemticos relacionados con la toma de decisiones.

La administracin bajo este enfoque, se da a travs del manejo de variables cuantitativas y

el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia organizacional.

Dicho enfoque se puede explicar cmo:

 Formular el problema

Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste

expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de
variables.

Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximizacin de la efectividad.

Probar el modelo y la solucin resultante, evaluando y comparando lo previsto con

lo logrado.

Establecer controles sobre la solucin, posibles variaciones de las partes que

constan la solucin.

Ejecutar la solucin.

La forma general del modelo de investigacin de operacin es:

E: Efectividad del sistema (Utilidad, costo, etc.).

Xi: Variables sujetas al control.

j: Variables no sujetas al control.

La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que

adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a
la que se enfrenta la organizacin.

Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento
fundamental para que la compaa logre sus objetivos.

El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar decisiones

correctamente, lo que asegura el xito de la organizacin.

La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institucin,

llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se
desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes.

La toma de decisiones dentro de la organizacin se puede llevar a cabo considerando dos

tipos de mundos:
 1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de que las cosas
suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para poderse
explicar ciertos hechos dentro de la empresa.

2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una

explicacin coherente de por qu se producen ciertos acontecimientos dentro de
la institucin.

La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene caractersticas
racionales, que en un mundo subjetivo; dentro del mundo racional la informacin y su
anlisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de
la organizacin.

Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff,
Herbert Simn y Vctor H. Vroom.

5. APORTES A LA ADMINISTRACIN.

La Escuela Cuantitativa ha contribuido en todos los campos de la administracin;

permitiendo nuevas tcnicas de planeacin y control en el empleo de los recursos
materiales, financieros, humanos, etc. Y sobre todo, ha representado un formidable
apoyo en la toma de decisiones en el sentido de optimizar la realizacin del trabajo, as
como en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro
a corto o a largo plazo.

5.1. IMPORTANCIA

En los prximos aos se presentara una total revolucin en las tcnicas para tomar
decisiones. El anlisis matemtico, la investigacin de operaciones, el procesamiento
electrnico de datos, el anlisis de sistema y la simulacin por computadoras, son
tcnicas utilizadas en operaciones programadas que antes eran ejecutadas por personal
de oficina.

Gradualmente, otros elementos no programados vienen siendo operacionalizados

mediante estas tcnicas (planeacin, control de la produccin, inventario, control de
trfico, materiales, etc.). La automatizacin y la racionalizacin de decisiones permitir en
sistemas bien estructurados el que en vez de tratar con personas imprevisibles y
variables, (que deben ser persuadidas, estimuladas y recompensadas), el administrador
diagnosticar problemas en forma analtica y objetiva. En esto reside la importancia del
enfoque cuantitativo de la administracin.
Permite manipular mediante la simulacin situaciones reales, complejas y difciles a travs
de la simplificacin de la realidad, sean matemticas o comportamentales, los modelos
proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administracin pueda tratar
sus problemas.

Presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe sealar las siguientes:

5.2. VENTAJAS

1. El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se deben
tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin.
2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores
sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema.
3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables
relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.

5.3. DESVENTAJAS

1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se necesita

para poder los modelos.
2. La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables
no relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la
validez del prototipo inicial quedara en entredicho.
3. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado
subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica.
4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempea un papel
fundamental.

6. DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA CUANTITATIVISTA DE LA

ADMINISTRACIN

1. El ser humano

Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar,

para lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en que la organizacin
considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto
de predecirse utilizando terminologa matemtica.
Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:

a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupacin es

buscar la creacin e implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar
los recursos que la organizacin posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado a travs de las
matemticas.

b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la

institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo
cuantitativo. El empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su comportamiento hacia la
racionalidad.

2. El medio ambiente

En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de

modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa acerca de las variables
que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa
lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posicin que la
organizacin tiene dentro del mismo.

3. La motivacin

El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma

pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre como ser racional busca
desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el mximo de
beneficios (en aspectos de superacin, etc.), es decir, el ser humano labora en compaas
donde obtiene una relacin beneficio/ costo, mayor que la unidad.

El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al empleado, es a travs de su

participacin en la toma de decisiones y en la solucin de problemas que aquejen a la
empresa, el hombre racional busca en la institucin elementos que le provean de una
mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste con lleva a una cierta
posicin dentro de la compaa.

El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional

que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a travs de evaluar su
participacin en la solucin de problemas dentro de la organizacin.

4. El liderazgo

En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica que el mismo
ocupa dentro de la empresa, sin embargo, el proceso de direccin es mejor ejercido
cuando el lder demuestra al subordinado la pericia que l tiene en el manejo de los
modelos racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los subalternos, como a la
institucin; el manejo racional incrementa liderazgo dentro de la compaa ya puede
conseguir la mxima eficiencia con el mnimo gasto de energa y de los recursos
humanos, materiales y financieros

5. La comunicacin

Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y

horizontal) existiendo a dems el proceso de retroinformacin dentro de los factores que
conforman la organizacin.
La comunicacin vertical descendente, se desarrolla para emitir rdenes, o colaboracin
del subordinado para solucionar algn problema que el rea de su competencia presenta.

La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con

una asesora o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que
se presente en la organizacin; as mismo, se da constantemente cuando el subordinado
ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener ms eficientemente sus
objetivos.

La comunicacin horizontal, tiene como meta lograr que los elementos de la institucin
que tienen igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver las situaciones a las que se
enfrentan.

6. El conflicto

Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos
cuantitativos que la misma organizacin ha desarrollado para poder funcionar
adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no
deber surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de
la compaa sera tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y
la eficiencia de la institucin.

7. El poder

Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela

Cuantitativista considera dos aspectos:

A - El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica que el

mismo ocupa dentro de la empresa.

B- El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que
posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la organizacin.
C- Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente dejan de tener
uso bajo los supuestos de sta teora, ya que la lgica de la aplicacin de los mismos, es
generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa.

8. El cambio

Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la

resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la
institucin, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se
inserta la organizacin.

9. La toma de decisiones

Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la jerarqua mayor

dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema.

10. La participacin

Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que se de en la

compaa, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de facilitar la
determinacin de alternativas que solucionen.

11. La organizacin

Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos
deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se logra a travs de la
utilizacin de modelos matemticos. En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista
puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se
muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en
posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.

12. La eficiencia

Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la realidad.

 7. PLANEACIN

Planeacin es decidir o identificar los objetivos que se van a alcanzar en un tiempo

determinado para lograr un fin en especifico, luego de esto lo siguiente es como
alcanzarlos, En esencia, la palabra planeacin es formular un plan o un patrn integrando
predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de
visualizar, el propsito de ver hacia delante.

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinacin de tiempos y recursos necesarios para su realizacin.

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se
analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas.

Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos
de accin, a partir de los cuales establece los objetivos

7.1. OBJETIVO DE LA PLANEACION

El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados necesarios determinando

diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir las metas en un tiempo
determinado.

La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,

prepararse para contingencias y trazar actividades futuras, buscando la decisin ms
adecuada.

7.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente,

ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional

de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no
los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs
de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

7.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que

sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.

Siendo los siguientes:

* Factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos
u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y
a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

* Objetividad y cuantificacin.

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,

y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios, este principio
establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado,
estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en
tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones
(porcentajes, unidades, volumen, etc.)
* Flexibilidad.

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se
ajusten fcilmente a las condiciones.

* Unidad.

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al
logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en
cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir
entre stos.

* Del cambio de estrategias.

Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo

completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la
empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las
polticas, programas, procedimientos y presupuestos.

El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de planificacin,

consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado.

7.4. ETAPAS DE LA PLANEACIN.

Dado que se trata de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias

etapas:

Identificacin del problema

Desarrollo de alternativas
Eleccin de la alternativa ms conveniente
Ejecucin del plan

mbito de Aplicacin:

Dado que la planeacin es de necesaria aplicacin en todos los sectores aqu se

nombraran algunos de ellos:

Empresas
 Gobierno
Manejo de personal
Ingeniera
Transporte

8. LOS CUATRO PASOS DE LA PLANEACIN:

ESTABLECER UNA META O UN CONJUNTO DE METAS:

La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o subunidad

necesitan o quieren, determinar las prioridades y ser especficos respecto a los objetivos
les permitir canalizar sus recursos con eficacia.

DEFINIR LA SITUACIN ACTUAL:

Debemos preguntarnos: a qu distancia se halla de sus metas la organizacin o

subunidad? De qu recursos se dispone para alcanzarlas?, slo despus de analizar el
estado actual pueden trazarse los planes necesarios para el progreso.

IDENTIFICAR LAS AYUDAS Y BARRERAS DE LAS METAS:

Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus

metas? qu factores podran crear problemas?

DESARROLLAR UN PLAN O UN CONJUNTO DE ACCIONES PARA ALCANZAR LA

META O METAS:

Esta etapa requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas
deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea. En este paso es
donde se toman decisiones referentes a acciones futuras y donde son ms importantes las
pautas de la toma eficaz de decisiones.

9. CMO HACER EFICAZ LA PLANEACIN

Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes
que den la direccin y propsito a la organizacin, que decidan qu, cundo, cmo y
quin. Los planes son importantes en la alta gerencia, para que un plan funcione, debe ser
terico-prctico.
 10. PLANEACIN Y PROCESO ADMINISTRATIVO

La planeacin es un proceso que no termina cuando se acepta un plan, los planes deben
ponerse en prctica, en cualquier momento durante el proceso de implantacin y control,
tal vez los planes requieran modificacin para que no se tornen intiles o perjudiciales; en
ocasiones la replaneacin es el factor decisivo que lleva al xito final, un aspecto
importante de la planeacin, es la toma de decisiones, (proceso que consiste en
desarrollar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto).

Las organizaciones que llevan largo tiempo operando en un ambiente estable, tienden a
perder flexibilidad y el cambio les parece difcil o imposible, por ello los gerentes necesitan
monitorear constantemente los factores relevantes del ambiente a fin de que la empresa
se adapte cuanto antes a las nuevas situaciones, deben anticiparse a las sorpresas, para lo
cual deben establecer procedimientos para recabar datos sobre el funcionamiento de la
empresa, as si hay divergencias graves respecto a las normas establecidas, de deben
imponer las medidas correctivas.

11. RELACION ENTRE PLANEACIN Y CONTROL

Los planes se llevan a cabo a travs de acciones detalladas tendientes a la obtencin de

objetivos especficos, es la ejecucin de los planes donde se pasa a la funcin del control.

El control no puede tener lugar si no existe un plan, y ste tiene pocas probabilidades de
xito a menos que se hagan esfuerzos por monitorear su progreso.

La elaboracin de presupuestos es el nexo ms comn entre la planeacin y el control.

El presupuesto siempre forma parte del proceso de planeacin porque gua las decisiones
referentes a la asignacin de recursos para obtener metas.

Por qu las propuestas en el nexo entre planeacin y control? Nos indican el control que
debemos de seguir sobre esa planeacin ya establecida