ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

Definisi Anggaran

Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis. Kata-kata

seperti keuangan, angka, dan estimasi muncul ketika seseorang berpikir mengenai
anggaran. Tetapi, dibalik citra teknis yang berkaitan dengan anggaran, terdapat
manusia. Manusialah yang menyusun anggaran dan manusia juga yang harus
hidup dengan anggaran tersebut. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu
pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan
perilaku manusia yang didorong ketika manusia memenetapkan batasan bahwa
coba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran menjelaskan kepada orang-orang
mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus sudah
dilakukan. Anggaran menetapkan batasan terhadap pada apa yang dapat dibeli
berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan
manajemen.

7.5 Berbagai Fungsi Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif,

yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah alat
manajerial yang memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan
pedoman yang rinci untuk operasi harian. Adapun beberapa fungsi anggaran,
yaitu:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu
dengan yang lainnya dan dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.

1
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual dapat
dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan
operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

7.6 Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran yaitu:

1. Penetapan tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kerja
Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah
tertentu yang perlu diambil, yaitu:
1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka
pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk
mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran
harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya
dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-
bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil
kinerja actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang
luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang

2
realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif
diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Tujuan realistis yang
ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan memengaruhi tingkat aspirasi
manajer dan karyawan secara menguntungkan.

Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang
secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja
terinci bagi mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan.
Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Konsep
ilmu keprilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi, adalah
komunikasi, kerjasama, dan koordinasi.

Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai
elemen kunci dalam system pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap
mana kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk
melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Sebenarnya, untuk menjaga
efisiensi dalam operasi, baik kinerja atas standar maupun di bawah standar harus
diakui dan diinvestigasi. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam
evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi
keprilakuan, yang, jika tidak dipahami dan dikendalikan, dapat meniadakan
keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian.

7.7 Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan

mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional,
seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya
yang tidak diinginkan.

3
 Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun

anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak
diantisipasi, anggaran menampilkan kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan
suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa
pemusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telah menemukan
sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada tingkat
penyelia. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia
bahwa:

1. Anggaran cendurung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi

situasi riil dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam
faktor-faktor eksternal
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara
tidak mencukupi
3. Anggaran hsnys mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga
ukuran kinerja yang diindikasi dicurigai
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alas an
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia
7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan

Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Alasan lain
dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani
dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu mereka dan tanggung jawab
rutin mereka, oleh karena itu, mereka tidak ingin untuk terlibat dalam proses
penyusunan anggaran.

4
 Konflik Internal
Anggaran memerlukan interkasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interkasi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lainnya. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan utuk mencapai kerjasama antar pribadi dan antar kelompok
selama proses penyusunan anggaran.

Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah
satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil,
yang bekerja menentang tujuan dari anggaran. Tujuan mereka adalah untuk
mengurangi ketegangan. Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan
manajerial. Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha
untuk memperbaiki efisiensi dengan cara memperoleh lebih banyak output dari
tingkat input yang ada (atau lebih rendah). Efek samping lain yang tidak
diinginkan yang dapat berkembang adalah penekanan yang berlebihan pada
kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan.

7.8 Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari Lingkungan Perencanaan
Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang mempengaruhi proses
perencanaan atau penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu
untuk memperkenalkan faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan
perencanaan. Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem
pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa
faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi.
Ukuran dan Struktur Organisasi
Ukuran dan struktur dari suatu organisasi mempengaruhi perilaku manusia
dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian
serta evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin
dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai dolar dari pabrik fisik, volume

5
penjualan, jumlah kantor cabang atau ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan
informal antara para anggota organisasi. Hal ini meliputi jumlah lapisan
wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari
setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Diperusahaan-
perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalah relatif sederhana
karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas dapat
dengan mudah dikendalikan dan masalah keselarasan tujuan dapat dengan cepat
dibahas.

Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan

organisasi. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter
dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian
mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan
bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, para pemimpin ini menugaskan
staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya
pengawasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong perilaku bawahan
yang diinginkan adalah gaji mereka dengan baik dan awasi mereka dengan ketat.
Diterapkan pada fungsi perencanaan, teori X mengimplikasikan bahwa
anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (kontroler atau direktur
perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Dengan demikian,
dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian
manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap
harapan dari manajemen puncak. Dalam fase tindak lanjut, varians anggaran akan
diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan bukannya ditangani
sebagai fungsi lini, hal ini memungkinkan manajemen untuk mempertahankan
tanggung jawab atas pengendalian biaya.
Sebaliknya, teori Y dari McGregor dan gaya kepemimpinan demokratis
Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan
tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis

6
memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran dan memberikan
peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi,
mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana perusahaan sebaiknya
beroperasi dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif.

Stabilitas Lingkungan Organisasi

Faktor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah

lingkungan eksternal yang meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan
pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain
sebagainya. Untuk menghadapi hal semacam itu, keputusan harus dibuat dengan
cepat dan tegas. Dalam kasus-kasus ini, gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih
efisien dibandingan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

Gaya kepemimpinan yang sesuai untuk berbagai tingkat perekembangan

bawahan
TINGKAT PERKEMBANGAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG
BAWAHAN SESUAI
P1 G1
Kecakapan rendah MENGARAHKAN
Komitmen tinggi Struktur pengendalian dan pengawasan
P2 G2
Sedikit kecakapan MELATIH
Komitmen rendah Mengerahkan dan mendukung
P3 G3
Kecakapan tinggi Mendukung
Komitmen bervariasi Memuji, mendengarkan dan memudahkan
P4 G4
Kecakapan tinggi Menegaskan
Komitmen tinggi Menyerahkan tanggungjawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari

7
7.9 Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses
Penyusunan Anggaran

Tahap Penetapan Tujuan

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak

diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi
serta bagi setiap subunit utama. Teori ekonomi dan manajemen klasik dari
perusahaan menganggap tujuan sebagai sesuatu yang tidak bersifat problematis.
Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang kadang kala
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan
dari anggota organisasi yang dominan.

Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu

memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dnegan mencapai tujuan
organisasi. Karena baik tujuan organisasi maupun individu tidaklah statis, maka
keselarasan tujuan harus terus-menerus dicapai di setiap siklus perencanaan. Jika
keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang.

Partisipasi

Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua

bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa
depan terhadap mereka yang membuatnya. Kedalaman, lingkup, dan bobot
partisipasi dalam penetapan bergantung pada gaya kepemimpinan organisasi,
struktur organisasi, dan kecepatan dengan mana keputusan yang harus dibuat.
Partisipasi merupakan inti dari proses demokratis. Dalam organisasi besar dan
birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan
menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksekutif
puncak. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan/ atau
organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih
besar dalam keputusan penetapan anggaran. Jika manajemen puncak benar-benar

8
berkomitmen pada partisipasi, partisipasi ini dapat diterapkan dengan berhasil
bahkan dalam kondisi yang sangat otoriter dan terstruktur.

Manfaat Partisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan
mereka. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih
besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga meningkatkan rasa
kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja
sama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan.

Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Slack adalah penggelembungan anggaran, dimana manajer melakukan hal

ini untuk menyediakan suatu margin keselamatan (margin of safety) untuk
memenuhi tujuan yang dianggarkan. Anggaran yang terlalu ketat atau terlalu
longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali
dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan
perusahaan.

Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, direktur perencanaan

mengonsolidasikannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif, yang
kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam
organisasi. Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar
untuk melihatnya sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai
perbaikan dan bukan sebagai beban atau senjata manajemen.

Pengomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggungjawab untuk

mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan mengomunikasikan
sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang
lebih rendah. Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah

9
mengenai tanggungjawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga
dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.

Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari

orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Koordinasi adalah
seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Pengetahuan
karyawan mengenai struktur organisasi adalah penting untuk komunikasi dan
kerja sama yang berhasil.

Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual

dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang
permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai
untuk memperbaiki kinerja yang di bawah standar.

Laporan-laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar

karyawan termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya
disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan. Evaluasi dan umpan balik
kinerja yang berkala akan meningkatkan efisiensi organisasi dengan
mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan berikutnya.
Sikap dan perilaku karyawan yang didorong oleh anggaran bergantung pada
standar kinerja yang ditentukan sebelumnya. Hal ini menunjukkan relevansi
ekstrem dari penetapan tujuan, standar kinerja yang ditentukan sebelumnya, dan
slack terhadap perilaku manusia dan membuat pentingnya pembaruan standar
secara kontinu menjadi jelas. Hal itu juga menunjukkan hakikat penting dari
laporan kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia.

10