UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Facultad de Ingeniera Electrnica y Elctrica

E.A.P. de Ingeniera Elctrica

Contenido
I. INTRODUCCIN
II. DESARROLLO DEL TRABAJO MONOGRAFICO
Liderazgo de un Administrador o Gestor Empresarial

2.1. La Capacidad de Liderazgo

2.1.1. Saber escuchar
2.1.2. Pensamiento critico
2.1.3. Retroalimentacin asertiva
2.1.4. Buena gestin del tiempo
2.1.5. Planeacin e implementacin
2.1.6. Capacidad para motivar a otros
2.1.7. Ser honesto
2.1.8. Analizar y resolver
2.1.9. Buscar resultados
2.1.10. Ser buen un comunicador
2.1.11. Fortalecer las relaciones
2.1.12. Adquirir experiencia
2.1.13. Tener una perspectiva estratgica
2.1.14. Ayudar al desarrollo de otros
2.1.15. Innovar y reinventarse

2.2. La Inteligencia Emocional

2.2.1. Autoconocimiento emocional
2.2.2. Autocontrol emocional
2.2.3. Automotivacin
2.2.4. Reconocimiento de emociones en los dems
2.2.5. Relaciones interpersonales

2.3. La Autoconciencia y autorregulacin

2.3.1. Autoconsciencia
2.3.2. Autorregulacin

III. CONCLUSIONES
IV. BIBLIOGRAFIA
V. ANEXOS
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INTRODUCCIN

En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez aflora

rpidamente la necesidad del desempeo de sus lderes en el aumento de
sus resultados econmicos, en su enfoque hacia los clientes y en la poltica
de satisfaccin de las necesidades de los mismos.

Desde esta perspectiva los procesos de direccin y liderazgo son retomados

continuamente en la actualidad para incorporarlos con xito, al complejo
mundo empresarial. Las empresas exitosas reflejan cada da ms, la
importancia de la direccin apoyndose en una correcta generacin de
Habilidades Gerenciales y del liderazgo como proceso de influencia sobre la
conducta humana, con el fin de lograr objetivos determinados y con ello
aumentar el desempeo de su organizacin.

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DESARROLLO DEL TRABAJO MONOGRAFICO

2.1. Capacidad de Liderazgo

Quin es un lder?

Lder es aquel que tiene capacidad para prever, pensar ms all y con
anterioridad a los dems, planear e influir en la gente para que ejecute con
xito el plan.
En principio, parece que el lder debe de tener grandes dotes de mando y
direccin, visin de futuro, capacidad de comunicacin y de entusiasmar a
los dems, de enganchar e ilusionar para que cada miembro del equipo
asuma el proyecto como propio.
Si bien es cierto que algunas personas nacen con algunos talentos que les
facilitan tomar posiciones de liderazgo, tambin es cierto que el mero
talento no basta. Hay que identificarlo, pulirlo, educarlo y afinarlo. Por ello,
podemos decir que las diferentes caractersticas o habilidades que hacen de
quien dirige un buen lder, pueden desarrollarse. Todos podemos aprender
a ser lderes.

Veamos qu caractersticas definen a un buen lder:

2.1.1. Saber escuchar

Saber escuchar, y escuchar bien, es una habilidad muy necesaria del buen
lder. Escuchar le permite no slo reunir informacin, sino adems identificar
problemas, tomar decisiones y resolver conflictos.
El lder debe de saber escuchar a los miembros del grupo que dirige, tomar
en cuenta sus opiniones y sus planes. Escuchando a los miembros del
grupo, se logra que se sientan importantes e integrantes del equipo, por lo
que es ms fcil que se comprometan para entregar al grupo lo mejor de s
mismos.

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2.1.2. Pensamiento critico

El pensamiento crtico no es nada ms parte del proceso de decisin, sino la
manera de enfocar los asuntos y abordar los problemas.
Si bien es cierto que hay determinados perfiles de personalidad a quienes el
pensamiento crtico les es innato, aquellos quienes son ms impulsivos en
su proceso de pensamiento deben de enfocarse con esmero en desarrollar
esta habilidad.

2.1.3. Retroalimentacin asertiva

Los miembros del equipo necesitan saber lo que se espera de ellos, lo que
hacen bien, lo que no hacen bien, lo que se puede mejorar.
Ser capaz de dar feedback positiva y constructivamente al equipo, no slo
eliminar problemas y estrs, sino que ayudar a que cada miembro del
equipo lleve a cabo su parte del proyecto de manera efectiva, sumando
xitos al proyecto, confianza en el lder, sentido de pertenencia al equipo y
orgullo y realizacin personal.

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2.1.4. Buena gestin del tiempo

Hacer una buena gestin del tiempo permite al lder aprovechar al mximo
su propio tiempo disponible. Para ello, ser imprescindible una buena
planificacin de objetivos a corto y largo plazo, tener una lista de las cosas
que hay que hacer, priorizarlas y calcular el tiempo necesario para cada
actividad, incluir tiempo extra para imprevistos y hacer un buen manejo de
dichos imprevistos, las interrupciones y las crisis.

2.1.5. Planeacin e implementacin

El plan es la directriz que permitir la consecucin del objetivo de una
manera eficiente, y proveer de direccin tanto al lder como al resto del
equipo.
Planear es el proceso de pensamiento para determinar metas y objetivos,
modos y tiempos para conseguir lograrlos.
El lder tiene la capacidad de ver el cuadro grande. Qu quiere conseguir
(determinar objetivo). Qu necesita hacer para conseguirlo (establecer
estrategias). Cunto tiempo necesita invertir para conseguirlo (programar
agendas). Formar un equipo (asignar responsabilidades). Anticipar
obstculos, bien para prevenirlos, bien para prever su tiempo de resolucin.

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2.1.6. Capacidad para motivar a otros

Sin duda, esta es una de las competencias de liderazgo ms mencionadas

en las encuestas. Para que un proyecto salga y haga la diferencia no es
suficiente con que el jefe crea en l. Primero hace falta que el equipo
entero est motivado, que entienda de qu se trata el proyecto y el
beneficio que brinda a los clientes. Cuando se emprende no todo es color
de rosa, por lo tanto hay que saber mantener al equipo motivado y
alineado.

2.1.7. Ser honesto

La transparencia es un gran valor, especialmente cuando se trata de

liderazgo empresarial. Para conseguir que un equipo trabaje con ganas y
en la misma direccin, un jefe necesita ser claro, honesto y que sus
acciones sean consecuentes con sus palabras. Muchas veces el equipo de
trabajo tendr dudas sobre su trabajo o proyecto y es responsabilidad del
lder aclararlas. El jefe debe ser franco y decir la verdad aunque no todo el
mundo est de acuerdo. Esta sinceridad ser una gran herramienta para
resolver los conflictos.

2.1.8. Analizar y resolver

La capacidad de anlisis y de resolucin de problemas es central en un

buen lder, forma parte de las competencias ms importantes que definen
su rol en la empresa. Porque dos de las principales tareas de las posiciones
de liderazgo son, identificar oportunidades y resolver los problemas que
surgen en la organizacin. Y para esto hace falta una combinacin de gran
poder de anlisis y don de gentes.

2.1.9. Buscar resultados

La actitud proactiva es otro rasgo indispensable de los grandes lderes que

saben que los resultados no se consiguen solos. Para llegar a las metas
hace falta perseverancia, trabajo y resistencia. Una visin amplia del
proyecto no es suficiente si lo que se busca es el xito: es necesario
trabajar duro para hacer que las cosas sucedan. Bien lo dijo Thomas
Edison, Visin sin ejecucin es solo alucinacin.

2.1.10. Ser un buen comunicador

Un jefe nunca llegar a ser un gran lder. Debe saber comunicar sus ideas y
metas en diferentes formas y utilizando diferentes medios. Puede ser
mediante reuniones individuales o grupales, a travs de conversaciones
presenciales o a travs de correos, llamadas, un blog, medios sociales etc.

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2.1.11. Fortalecer las relaciones

Los resultados de un negocio, en gran parte, estn ligados a las relaciones

que los emprendedores han desarrollado a lo largo del tiempo. El desarrollo
de las relaciones interpersonales es un trabajo al que hay que dedicarle
tiempo y esfuerzo para que den resultados. Es importante cultivar una red
de contactos de calidad. Es importante crear vnculos, tanto con el equipo
como con los jefes, los clientes, los proveedores, la comunidad, los
intermediarios y hasta la competencia.

2.1.12. Adquirir experiencia

La experiencia se construye paso a paso con los aos y es fundamental para

liderar una empresa. Pero debe ser una experiencia lo ms integral posible,
que demuestre un conocimiento de la industria o sector, y que sirva para
guiar al resto del equipo. Algunas personas llegan a posiciones directivas
luego de una trayectoria muy marcada en ventas, diseo, gestin, etc., y
con ese bagaje pretender dirigir la empresa, pero sin conocer las diferentes
facetas del trabajo necesarias en el proyecto es difcil liderar.

2.1.13. Tener una perspectiva estratgica

Para poder disear un plan o una estrategia exitosa a mediano o largo plazo
es fundamental tener una visin de futuro, saber hacia dnde se va, cules
son los posibles obstculos que habr que evitar. Solo con una mirada
panormica se podrn tomar decisiones adecuadas que conduzcan al xito.

2.1.14. Ayudar al desarrollo de otros

Un gran lder sabe que su proyecto no saldr adelante sin un buen equipo
que lo respalde. Por eso, adems de dedicarle tiempo y esfuerzo a su propia
formacin, no dudar en reservar tiempo y recursos para invertir en el
desarrollo de su equipo. Seguramente, entre los mejores empleados que
tenga hoy estarn algunos de los lderes que guiarn el futuro de la
compaa.

2.1.15. Innovar y reinventarse

Aunque la innovacin no es un valor nuevo, s que ha cobrado cada vez ms

importancia considerando el ritmo al que se mueve el mundo en la
actualidad, que requiere una capacidad constante de reinventarse. En el
sector empresarial la importancia de ser innovador es especialmente

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importante y se ha transformado en una cualidad de liderazgo bsica.

Quien triunfa, es por lo general, quien lleva un paso por delante de los
dems, quien encuentra nuevos caminos, quien descubre una nueva
solucin, un nuevo producto, un nuevo canal de ventas, una nueva
estrategia.
2.2. La Inteligencia Emocional

Hoy en da son muchas las corporaciones que invierten grandes sumas de

dinero en formar a sus empleados en Inteligencia Emocional. La razn de
esta apuesta estriba en que las empresas se han dado cuenta de que una
de las claves del xito comercial y de la venta de sus productos radica en el
grado en que sus trabajadores son capaces de reconocer y controlar sus
emociones, as como las de sus clientes.
Es casi impensable concebir un comercial de ventas que carezca de
habilidades en el trato con los clientes, un empresario sin motivacin para la
direccin de su compaa o un negociador que no sepa capaz de controlar
sus impulsos y emociones. Todo el conocimiento tcnico basado en la mejor
relacin entre estudios acadmicos y experiencia no ser ninguna garanta
para estas personas, porque tarde o temprano malograrn operaciones
econmicas por un deficiente conocimiento de sus emociones.

2.2.1. Autoconocimiento emocional

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y

cmo nos influyen. Es importante reconocer la manera en que nuestro
estado anmico afecta a nuestro comportamiento, cules son nuestras
capacidades y cules son nuestros puntos dbiles. Mucha gente se
sorprende de lo poco que se conocen a ellos mismos.

2.2.2. Autocontrol emocional

Nos permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos o emociones, para
no dejarnos llevar por ellos ciegamente. Consiste en saber detectar las
dinmicas emocionales, saber cules son efmeras y cules son duraderas.
No es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si furamos
esclavos de la emocin del momento, estaramos continuamente actuando
de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiramos.

2.2.3. Automotivacin
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener
la motivacin y establecer nuestra atencin en las metas en vez de en los
obstculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e

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iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con
tesn y de forma positiva ante los imprevistos.

2.2.4. Reconocimiento de emociones en los dems

Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretacin
de las seales que los dems expresan de forma inconsciente, y que a
menudo emiten de forma no verbal. La deteccin de estas emociones
ajenas y sus sentimientos que pueden expresar mediante signos no
estrictamente lingsticos (un gesto, una reaccin fisiolgica, un tic) nos
puede ayudar a establecer vnculos ms estrechos y duraderos con las
personas con que nos relacionamos.
Adems, el reconocer las emociones y sentimientos de los dems es el
primer paso para comprender e identificarnos con las personas que los
expresan. Las personas empticas son las que, en general, tienen mayores
habilidades y competencias relacionadas con la IE.

2.2.5. Relaciones interpersonales

Una buena relacin con los dems es una fuente imprescindible para
nuestra felicidad personal e incluso, en muchos casos, para un
buen desempeo laboral. Y esto pasa por saber tratar y comunicarse con
aquellas personas que nos resultan simpticas o cercanas, pero tambin con
personas que no nos sugieran muy buenas vibraciones; una de las claves de
la Inteligencia Emocional.

2.3. La Autoconciencia y la Autorregulacin

2.3.1. La Autoconciencia

Se refiere a tener un profundo entendimiento de las propias emociones,

fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte
autoconciencia son honestas consigo mismas y con los dems, reconocen
como sus sentimientos los afectan a s mismos, a otras personas y al
desempeo en el trabajo. La autoconciencia se extiende al entendimiento
que cada persona tiene de sus valores y metas, tambin sabe hacia dnde
se dirige y porqu, esto favorece la capacidad para tomar decisiones ms
acordes con sus principios y metas. Para reconocer sta capacidad es
necesario saber que se manifiesta en forma de desprevencin y habilidad
para evaluarse a s mismo en forma realista, son personas capaces de
hablar en forma abierta y precisa a cerca de sus emociones y del impacto
que stas tienen en su trabajo. Ante un proceso de evaluacin una persona
autoconsciente es capaz de reconocer sus debilidades y fortalezas y hablan

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de ello con tranquilidad, son personas con confianza en s mismas tienen

una fuerte comprensin de sus capacidades, por esto conocen sus lmites y
son capaces de pedir ayuda cuando lo necesitan.

a. La Autoconciencia Emocional
Los Lderes con un buen nivel de autoconciencia emocional conectan con
sus seales internas y reconocen el efecto que tienen sus sentimientos en
ellos mismos y en su rendimiento laboral. Estn en sintona con sus valores
de referencia y con frecuencia intuyen cual es la mejor decisin, teniendo en
cuenta el contexto general de una situacin compleja. Los lderes con
autoconciencia emocional pueden mostrarse francos y autnticos, ser
capaces de hablar sin tapujos de sus emociones y estar convencidos de sus
principios fundamentales.

b. La Autoevaluacin Certera
Por lo general, los lderes con buen nivel de autoconciencia conocen sus
limitaciones y sus puntos fuertes, y son capaces de rerse de s mismos.
Reconocen con dignidad en que tienen que mejorar y reciben de buen
grado las crticas constructivas y los comentarios sobre su rendimiento. Un
Autoevaluacin certera les permite saber cundo deben pedir ayuda y en
que deben concentrarse para dar nueva fuerza a su Liderazgo.

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c. La Confianza en uno Mismo

Conocer bien las propias capacidades permite a los lderes sacar el mximo
partido a sus puntos fuertes. Los jefes que confan en s mismos pueden
recibir con ilusin un encargo difcil. A menudo su presencia se hace notar y
hacen gala de una desenvoltura que los faculta para destacar en un grupo.

2.3.1. La Autorregulacin

La autorregulacin es la capacidad de una entidad,

asociacin, organizacin o institucin de regularse a s misma a travs de un
control y monitoreo propio.

Es la necesidad de implementar normas y procedimientos propios que sean

garanta de un acentuado respeto y preocupacin por los intereses de los
consumidores y que aseguren, adems, un manejo eficiente y responsable a
sus accionistas

a. Ventajas de la autorregulacin

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Labor preventiva: la autorregulacin permite prevenir, a travs de la

educacin, cdigo de conductas y otros, que la empresa u organizacin
caiga en una conducta inapropiada o ilcita. Se trata de una respuesta a
priori (antes de que un hecho ocurre) en vez de una reaccin a posteriori
(luego de que la infraccin ocurra).
Mayor compromiso: al existir un control que nace de la misma
organizacin, las personas que la integran pueden tener un mayor nivel de
compromiso con su cumplimiento.
Mejor informacin: las empresas pueden aprovechar su mejor
informacin para detectar las reas en las que se requiere un mayor o
menor control. Los reguladores externos en cambio, cuentan con menor
informacin y suelen hacer las normas de acuerdo al promedio o a
presunciones generales.
Mayor Flexibilidad: permite que la organizacin se ajuste ms
rpidamente a los cambios del medio.

b. Desventajas de la autorregulacin

Falta de cumplimiento: debido a que no existe un control externo, las

organizaciones pueden relajarse y dejar de cumplir adecuadamente sus
obligaciones.
Falta de homogeneidad: dado que el control es voluntario no todas
las organizaciones se enfrentan a las mismas normas lo que puede derivar
en desventajas sobre las que aplican una mayor disciplina.
Insuficiencia: puede que las normas y compromisos adoptados bajo
la autorregulacin no sean suficientes para cumplir adecuadamente con los
derechos de los consumidores u otros aspectos que el regulador busca
proteger.

CONCLUSIONES

Capacidad y liderazgo

Muchos autores han escrito sobre las caractersticas de los lderes. Este
trabajo no pretendi abarcar todos los rasgos expuestos al respecto, sino
slo una seleccin de los ms importantes e insoslayables, tanto en los
lderes individuales como en los colectivos.
Al igual que un cirujano, un astronauta o un orador, el dirigente se hace, no
nace. Independientemente de que existan individuos con combinaciones de

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dones y capacidades para guiar las acciones de otras personas, es ms

comn la ocurrencia de un proceso de ascenso donde una caracterstica
fundamental es la aptitud para el Liderazgo. La aptitud para el Liderazgo es
una habilidad potencial con una gran fuerza motivadora que exige de
una disciplina personal para su total desarrollo.

El lder ayuda a dirigir y a disear la visin de una empresa. Tambin

promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional; es
por ello que la capacitacin y el adecuado dominio de las tcnicas del
Liderazgo son herramientas indispensables para consolidar el desempeo de
la figura directiva.

Inteligencia emocional

En conclusin para desarrollar un a inteligencia emocional tal y como apunta

el propio Goleman, la inteligencia emocional se puede desarrollar y
aprender. Algunas de las herramientas que te ayudarn a potenciar tus
capacidades emocionales son:

Autoconocimiento: cambiando la forma de pensar se consigue cambiar los

sentimientos, las emociones y tambin los comportamientos. No obstante,
hay que saber diferenciar entre los valores y las creencias racionales para
fomentarlas y las irracionales para dejarlas a un lado.
Autocontrol: es muy importante mantener y saber gestionar el control de
uno mismo. Para ello debes mantener una actitud positiva, comunicarte con
frecuencia con el resto de tus compaeros, programar actividades con
eficacia, no abarcar ms de lo que puedes y abandonar los pensamientos
que te causan estrs.
Asertividad: es la conducta que permite que una persona acte basndose
en sus intereses o necesidades, expresar cmodamente sus sentimientos,
defenderse sin ansiedad o ejercer sus propios derechos sin negar los de los
dems.
Empata: la empata consiste en la participacin efectiva y emotiva de una
persona en una realidad ajena. Para potenciar la empata, escucha con
inters a tu interlocutor, analiza la situacin y valora las implicaciones
personales.

BIBLIOGRAFIA
https://www.gestiopolis.com/habilidades-liderazgo-desempeno-empresarial/
http://www.accimagen.com/capacidad-de-liderazgo-eres-un-buen-lider/
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/extension/pluginfile.php/28368/mod
_resource/content/0/Liderazgo_y_capacidad_de_liderazgo.pdf
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