Explorar las herramientas que se utilizan para mantener la motivacin de su capital humano y

descubrir la manera en que las organizaciones puedan disminuir los costos de los servicios de
proteccin de su capital humano, considerando la cultura organizacional, realizando un ensayo.

Como bien menciona Sir Richard Branson, fundador de Virgin Group, mantener
empleados satisfechos hace que estos a su vez se ocupen mejor de nuestros
negocios. La motivacin laboral supone un cambio cualitativo a la hora de llevar a cabo
un trabajo, pero tambin como forma de mantener un ambiente agradable y pro activo
En el pasado, las empresas prestaban poca atencin a la motivacin laboral porque lo
consideraban una prdida de tiempo sin sentido, al igual que la formacin laboral. Esto
ha creado que muchas empresas se hayan estancado y se hayan vuelto poco
competitivas. Pero a medida que el mercado se haca ms competitivo, de esa misma
manera se fue dando valor a la importancia de tener empleados motivados.
Aunque ya hemos dado unas pinceladas, si tuviramos que nombrar los beneficios de
la motivacin al personal deberamos mencionar las siguientes:
Mejor imagen de la empresa.Si la empresa se preocupa de un valor tan
importante como su capital humano, su imagen mejorar tanto por el simple
hecho de hacerlo como por las consecuencias de ello.
Mayor compromiso con la empresa. Si los empleados sienten que se les
valora en la empresa y que se hace algo para que se encuentren ms a gusto
se sentirn comprometidos con ella.
Mayor rendimiento laboral. Si los trabajadores son motivados rendirn ms
porque se sienten mejor en su trabajo y lo hacen con una mayor eficacia.
Ms y mejores ideas de mejora. Los trabajadores que se sienten valorados y
motivados son capaces de tener nuevas ideas y transmitirlas a sus superiores.
Menores inconvenientes para la empresa. Si los trabajadores se sienten
desmotivados pueden ser propensos a tener mayores enfermedades laborales
y accidentes de trabajo, ser impuntuales, faltar ms das al trabajo, crear un
mal ambiente, llevarse mal con sus compaeros, etc. Todo esto conlleva
prdidas econmicas para el negocio.
Mayor competitividad empresarial.Empresas cuyos trabajadores rinden ms,
tienen ms y mejores ideas, se sienten a gusto en su trabajo y dan lo mximo
de s son mucho ms competitivas que otras.
Menos fugas de cerebros.Trabajadores que no se sienten bien en su espacio
de trabajo tienden a irse, trabajadores que se sienten a gusto y motivados en
su empleo tienden a quedarse en la empresa aunque otras puedan ofrecerles
unas mejores condiciones. La empresa puede retener a sus trabajadores ms
valiosos motivndolos.
Mejor imagen de la empresa como buen empleador, lo que lleva a atraer
talentos o empleados valiosos. Tan importante es saber retener los talentos
como captarlos, por ello hay que disear estrategias para ambas cosas, y sin
duda la motivacin las lleva necesariamente a las dos.
Habiendo descrito cada uno de los beneficios, creo que no nos cabe ninguna duda de
que una empresa que se preocupa por sus empleados consigue mejores beneficios a
su favor al corto y largo tiempo. No todas las estrategias que busquemos para aplicar
estas motivaciones tienen que ver con grandes inversiones econmicas, las hay a la
medida de cada bolsillo lo importante es ponerlas en marcha.
Cada vez es ms complicado tener un equipo de personas
motivados y felices sin entrar en el salario pero cada vez ms, el
salario emocional es ms importante y valorado por los empleados
a la hora de optimizar su motivacin laboral.
ada da es ms necesario tener una plantilla competitiva y motivada, pero tambin es ms
complicado debido a la crisis que azota a todos los pases, y que tiene a todo el mundo
desmoralizado, todava ms si hablamos los que trabajamos en Espaa. Dada la complicada
situacin que se vive en este pas, es bueno que los trabajadores lleguen al trabajo y estn
motivados, contentos, alegres y con ganas de trabajar.

Algunas semanas atrs, ya comentamos en qu consiste la motivacin laboral de un

trabajador, y como afecta su motivacin en su productividad. Ahora vamos a ver
algunas tcnicas para aumentar la motivacin laboral de nuestro personal:
8 maneras de mejorar la motivacin laboral
1. La adecuacin del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el momento de la contratacin,
tenemos que ver si esa persona adems de estar preparada para el puesto para el que le
contratamos, tambin le gusta y se va a sentir cmodo con l. Un trabajador que no est
capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus
capacidades son mayores, o por estrs si son inferiores.
2. Integracin y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que todos los empleados se
sientan parte de la empresa, del equipo, pero ms importante an que se sientan as los recin
llegados. La integracin del personal en el equipo es primordial para que la comunicacin fluya
y el buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar,
sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo.
3. Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener
unas metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que
las empresas se ponen un objetivo de facturacin cada ao, y que intentan cumplir, cada
trabajador debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar
todava ms por el bien comn.
4. Buena valoracin salarial o econmica. Puede parecer un tpico, y aunque hoy en da el
dinero ya no es lo primordial, todava es la forma ms directa de valorar a un trabajador. Hay
que evitar crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo
que aportan. Quiz una parte en variable tambin har que los empleados se impliquen ms,
dado que quien ms aporta, ms se beneficia, y con ello la ms beneficiada al final es la
empresa.
5. Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque
pudiera sonar como un juego infantil, nos hace ilusin tener beneficios o premios por el trabajo
bien hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, das libres, un regalo, un
premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene
diferentes necesidades.
6. Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las herramientas adecuadas
para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lpiz y calculadora para
llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los
planos a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia.
 Adems de las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener una cafetera
y un pequeo office con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso
cuando la gente trabaja en tareas de mucha concentracin, etc. Una oficina bien acondicionada y
unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho ms sencillo.
7. Formacin y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen tener como objetivo
ascender y mejorar su posicin en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento
salarial. Ver que tienen formacin, que les ayuda a hacer las cosas mejor, ms eficientemente, y
con ms calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que tambin pueden ascender si llegan a
un nivel de conocimiento y prctica adecuado.
8. Evaluacin del rendimiento. Aqu entramos en un terreno ms complejo. En la mayora de
casos, ni el propio trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la
sensacin de que se es productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes
tcnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medicin de productividad en
funcin de tareas realizadas en un periodo de tiempo. Tambin existen programas
como WorkMeter que generan esa informacin para el trabajador, para que l mismo sea
consciente de su productividad y pueda mejorarla.

Gerencia
Actualidad
Gestin del Talento
Desarrollo Organizacional

INICIO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 Estrategias

CMO LOGRAR QUE LOS EMPLEADOS ESTN

MOTIVADOS EN POCAS DE CRISIS?
Diciembre 2 de 2015

A
A

0

Se entiende por crisis organizacional cualquier anomala que pueda perjudicar la operacin
normal de una compaa desde diversos mbitos. Debido a su complejidad, es atendida por
varias reas como comunicaciones, cuya labor es de apoyo; el departamento que est
directamente relacionado con el origen del problema y talento humano que se encarga de
monitorear cmo estn reaccionando los equipos de trabajo frente a la situacin. (Lee
tambin: Motivacin 360: la clave en un proceso de retiro masivo)
Cada una de las partes involucradas tiene una tarea especfica que, en conjunto, permite
mitigar el impacto sobre la motivacin, el compromiso y el sentido de pertenencia de los
empleados, pues toda crisis, sin importar si su origen es interno o externo, afecta y vulnera
los lazos de confianza que tienen sobre el empleador.

En este orden de ideas, la responsabilidad de comunicaciones es lograr que la informacin

emitida sea veraz y efectiva para blindar la reputacin interna y, de esta manera, ayudar a
mantener los niveles de productividad, mientras talento humano debe entender las
sensaciones de los colaboradores frente a la crisis que condicionan su comportamiento, y
velar porque se defina un discurso nico que sea el ms apropiado para las personas.

Es preciso aclarar que tanto comunicaciones como talento humano le apuntan a evitar que
se generen ambientes de zozobra e inseguridad. Sin embargo, las reas operacionales son
las que finalmente elaboran planes de contingencia para superar la crisis. Si, por ejemplo, la
situacin se desat por un problema financiero, el departamento de finanzas ser el que
deba resolverlo.

La motivacin se construye todos los das

No se puede comenzar a trabajar en la motivacin una vez la crisis est presente. Las
empresas deben hacerlo al gestionar riesgo (equivalente a una alerta temprana), crisis y
poscrisis o planes de recuperacin de confianza. En estos tres momentos, es necesario
brindar herramientas de empoderamiento, liderazgo y toma de decisiones, afirma Eduardo
Sarmiento, comunicador social y experto en reputacin, crisis y estrategia.

Una opinin similar comparte Alba Luz Arroyave, magster en comunicacin

organizacional, quien considera que la mejor manera de evitar que una crisis genere
desmotivacin en el personal es tener colaboradores motivados previamente para que
durante una situacin crtica no se vean gravemente impactados.

Estrategias en el momento de la crisis

Trabajar con la verdad elaborando mensajes que sean necesarios, suficientes y

pertinentes. Hay que contar la historia real pero tratando de mitigar la zozobra que se
pueda generar, aconseja Eduardo Sarmiento. (Lee tambin: Cmo disminuir el rumor en
tiempo de crisis?)

Alinear a las personas para evitar fugas de informacin que impacten directamente la
motivacin.

Si no se cuenta con protocolos de crisis, polticas y posiciones listas (manejo preventivo),

la recomendacin es medir el impacto real de la situacin sin sobrevalorar ni subvalorar
ningn aspecto. Adems, identificar posibles escenarios a largo plazo.
 Monitorear todo lo que se est haciendo para determinar si es o no efectivo y aplicar
correctivos. Hay que preguntarse: el mensaje fue comprendido y aceptado?, agrega
Eduardo Sarmiento.

Elaborar planes de accin inmediatamente despus de superar la crisis para recuperar la

confianza de los trabajadores.

Informar a los lderes de reas para que estn al tanto de la situacin. A partir de ah,
alinear un discurso en consenso que se debe bajar a los colaboradores, comenta Laura
Cubides, psicloga de la Universidad Javeriana y gerente de Recursos Humanos en una
multinacional.

Aumentar la frecuencia de los espacios para escuchar las percepciones de los trabajadores
que idealmente deben ser compartidas con los lderes. El deber de recursos humanos es
trabajar con el lder sobre la forma en que podra abordar un problema con su equipo, dice
la sicloga. Al respecto, Alba Luz Arroyave aconsejar preparar a los jefes con argumentos
sobre la crisis, pero que tengan tambin palabras y mensajes de reconocimiento y
motivacin.

Segn Alba Luz Arroyave, la desmotivacin producto de una crisis se refleja de la

siguiente manera:

Disminucin de la productividad y la eficiencia

Afectacin del trabajo en equipo: menos proyectos y los que hay no avanzan.

Disminucin del sentido de pertenencia.

Falta de credibilidad y confianza en la organizacin. Todo lo que se dice y hace genera

dudas, malestares e incertidumbre.

Alteracin del liderazgo de la organizacin y de sus jefes.

Cambios negativos en las relaciones personales entre pares, jefes y colaboradores.

flexibilizacin de los costes de personal en relacin con los retos
de negocio. Este objetivo es, en general, muy importante;
mxime, si tenemos en cuenta el peso que los costes del capital
humano tienen sobre el total de los gastos de explotacin (por
ejemplo, en las empresas de servicios profesionales el promedio
de su peso es del 80%, en empresas de servicios del 60% y en
empresas industriales del 40%).

Tambin, este reto de control y flexibilizacin de los costes de

Recursos Humanos es fundamental en un entorno econmico
como el actual, donde la necesidad de competitividad de muchas
empresas exige una respuesta rpida al respecto.

Son muchos los factores externos que influyen decisivamente en

los resultados de una empresa, sin que el Consejo de
Administracin pueda hacer mucho para evitarlo: disminucin de
las ventas por la reduccin de la demanda, incremento del precio
de las materias primas, impactos regulatorios, etc. En estos
casos, se impone reducir urgentemente los gastos generales de
la empresa y en especial, los costes de Recursos Humanos.
En primer lugar, para emprender una estrategia eficiente de
reduccin de gastos de Recursos Humanos es necesario tener un
adecuado control analtico de los mismos y una buena
planificacin de plantillas. Los gastos de recursos humanos estn
ntimamente ligados a la plantilla, tanto por su nmero, como por
sus tipos de contratacin y por sus costes salariales unitarios.

Los factores de impacto en los costes de Recursos Humanos son

tres: la plantilla, las retribuciones y la externalizacin de servicios
de capital humano.

Para ello, proponemos tres niveles de actuacin en base a dos

aspectos relevantes: la viabilidad de la empresa y el impacto en el
clima de los trabajadores. Muchas veces, la necesidad de
reduccin de los gastos de recursos humanos es coyuntural y por
otro lado, sabemos que el nivel de clima de los equipos de trabajo
influye directamente sobre su rendimiento. Por lo tanto, para
afrontar este tipo de acciones, hay que combinar la
responsabilidad moral del empresario con la viabilidad de la
organizacin.

El primer nivel de actuacin en la reduccin de costes de recursos

humanos, se basa en trabajar en ejes de trabajo:

a. Internalizacin de determinados servicios de recursos

humanos. La administracin de las nminas, los servicios
jurdicos laborales, la formacin de los empleados o la bsqueda
y seleccin de personal se tratan de costes variables que pueden,
-en parte y con una adecuada gestin profesional-, internalizarse;
aunque, no siempre.

Es obvio que hay determinados temas como, por ejemplo, el

apoyo personalizado a los directivos y profesionales seniors, la
bsqueda de personal clave o la defensa jurdica de temas
crticos- que no se pueden, ni se deben, abordar internamente.
Pero, en general, siempre hay opciones para reducir esta partida;
qu, no es lo mismo, que suprimir si velamos por la eficiencia y el
largo plazo.

b. Congelacin salarial. La retribucin es el principal coste de los

profesionales de una organizacin, pero, por su composicin,
puede congelarse de diferentes formas.
Para emprender acciones de reduccin de este tipo, es preciso
tener un adecuado anlisis retributivo en diferentes aspectos:
equilibrio de los complementos salariales, niveles de equidad
salarial interna y grados de competitividad retributiva externa.

En general, caben cinco tipos de acciones a este nivel:

Optimizar las retribuciones de los empleados, sin tener que

incrementar los costes de personal, desarrollando polticas de
retribucin flexible aprovechando las ventajas fiscales de la
retribucin en especie.

Modular los incrementos salariales de los profesionales con

salarios por encima de convenio mediante matriz de merito
(considerando la equidad interna salarial y el rendimiento) y
aplicando, si es posible, en base al Estatuto de los Trabajadores,
el principio de absorcin y compensacin de los complementos
salariales.

Reducir la retribucin variable por tres vas: exigiendo mayores

niveles de rendimiento (a ves, ello es lgico porque en pocas de
bonanzas se la misma se haya convertido en un complemento
cuasi-fijo), asignndola a colectivos claves (a veces, conlleva la
compra de este beneficio) o sencillamente, reduciendo la
cuanta de la misma.

Reducir las horas extraordinarias o en su caso, compensacin

de las mismas por tiempo libre.

Descuelgue salarial. Se trata de una medida colectiva que, con

la nueva reforma laboral, puede instarse cuando se den causas
objetivas fundamentalmente, econmicas- pero, que a nivel
sindical puede tener una lgica resistencia.

c. Revisin de la estrategia de contratacin laboral. La legislacin

laboral, -mxime despus de la pasada reforma laboral- aporta
mltiples posibilidades de contratacin con un menor coste social,
tanto por sus bonificaciones como por sus reducciones de la
cuota. Son alternativas que hemos de aprovechar, incluso por
responsabilidad social.

El contrato de relevo, as como la contratacin de jvenes o la de

profesionales con experiencia pero desempleados, nos pueden
ayudar a reducir nuestra cuenta de gastos de personal.

El segundo nivel de actuacin en la reduccin de costes de

recursos humanos, supone, obviamente mediadas ms
estresantes, tanto para los trabajadores como para la
organizacin.

En concreto, se trata de trabajar en dos trabajar en ejes de

trabajo:

a. Reposicin restrictiva de las vacantes. En mi experiencia, a

veces un rea puede ser igualmente eficiente sin tener que
reponer una vacante: se trata de saber priorizar y asignar
adecuadamente las cargas de trabajo. Seamos claros, a veces, la
tendencia de los responsables de las reas es vivir de forma
confortable con sus dotacin de plantilla como cundo estaban en
poca de bonanza. Para ello, un adecuado anlisis de las cargas
de trabajos y el apoyo de la Alta Direccin son claves.

b. Reduccin salarial. Sin duda, se trata de una accin

controvertida que hay que analizar en profundidad antes de
llevarse a cabo. Sin embargo, a veces, no queda mas remedio
como alternativa a la adopcin de medidas de desvinculacin
laboral si se considera que el futuro no solo no nos deparar
crecimiento sino decremento econmico.
Para actuar por esta va, hay varias alternativas:

Reducir la jornada laboral. Obviamente, esta accin est ligada

a las cargas reales de trabajo de los empleados y conlleva, su
proceso jurdico laboral. Cuando la medida tenga que ser
colectiva, habr que seguir la va de instar el ERE (Expediente de
Regulacin de Empleo).

Bajar los salarios. Ello es factible para los empleados cuyo

salario esta por encima del Convenio y requiere una novacin
contractual. Es una medida estresante que solo puede justificarse
por la inequidad salarial y el desajuste con nivel de
responsabilidad asumido por el trabajador.

Disminucin de los complementos funcionales. A nivel individual,

puede ir modulndose en las nuevas contrataciones, pero si es
necesario aplicarse de forma generalizada impacta directamente
en las condiciones laborales de los trabajadores y requiere un
proceso de negociacin.

Lo cierto es que aquellas organizaciones que tienen un adecuado

mix de complementos funcionales, y aqu destacamos, los
complementos por puesto de trabajo o responsabilidad-, frente a
los personales pueden defenderse mejor de la necesidad de
reducir costes de personal por causas organizativas y
econmicas.

El tercer nivel de actuacin en la reduccin de costes de recursos

humanos supone asumir medidas de downsizing o
desvinculacin laboral que han de justificarse por la viabilidad de
la empresa.

Sin embargo, estas medidas pueden ser adoptadas con carcter

definitivo o temporal. Desde el punto de vista jurdico habrn de
basarse en causas objetivas (econmicas, tcnicas, organizativas
o de produccin), tanto a nivel individual como colectivo (lo que
conlleva, la necesidad de instar un ERE o ERTE).
Caben las siguientes alternativas de actuacin a este tercer nivel
de actuacin en la reduccin de costes de recursos humanos:

Suspensin de los contratos por causas econmicas, tcnicas,

organizativas o de produccin. El contrato de trabajo podr ser
suspendido a iniciativa del empresario por estas causas con
arreglo al procedimiento establecido en el artculo 51 de Estatuto
de los Trabajadores (Despido colectivo).
Excedencia sin compensar o compensada. Se trata de una
medida creativa de suspensin del contrato de trabajo que
favorece la salida de los trabajadores sin estrs. Tiene la
posibilidad de volver y mientras tanto, sin no necesitan cobertura,
supone un gran ahorro de coste para la empresa.

Despido individual o colectivo por causas econmicas, tcnicas,

organizativas o de produccin. La extincin del contrato de trabajo
a nivel individual por causas objetivas, al igual que el despido
colectivo, requiere de una justificacin formal. A nivel colectivo, es
necesario instar un ERE si se hace en un nico plazo y afecta a
un nmero determinado de empleados.

En ambos casos, -sea o no por obligatoriedad legal (cuando el

despido colectivo afecta a mas de cincuenta empleados)-, las
empresas han de acometer un proceso en paralelo de ayuda a la
recolocacin o outplacement de los trabajadores afectados. Ello,
ayuda al empleado afectado y minimiza el coste moral
empresarial del despido.

Prejubilacin. Es, sin duda, la medida que menor impacto social

tiene, aunque conlleva un fuerte impacto inicial en la cuenta de
resultados. En concreto, es la situacin de un trabajador por
cuenta ajena que abandona su actividad laboral antes de la edad
legal de jubilacin, mediante un acuerdo con su empresa,
recibiendo una retribucin por esta causa desde la fecha de la
prejubilacin hasta la fecha en que su jubilacin oficial es efectiva.
Durante los aos que le faltan al prejubilado para llegar a su
jubilacin efectiva, la empresa se compromete al pago de un
porcentaje de sus ingresos anteriores. Los prejubilados no causan
baja en la Seguridad Social, y la empresa contrata un seguro de
prejubilaciones mediante el pago de una prima nica al inicio de
la operacin, para que las personas inmersas en este proceso
perciban su prestacin con total garanta a travs de una entidad
aseguradora.

He aqu, una reflexin y propuesta para afrontar, cuando por

razones econmicas sea preciso, estrategias de control y
flexibilizacin de los costes de Recursos Humanos en las
organizaciones.

Artculo publicado en
ObservatorioRH: http://www.observatoriorh.com/gestion/costes-
gestion-y-estrategia-en-el-numero-de-septiembre-de-observatorio-
rh.html
Bibliografa

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/05/06/la-importancia-de-motivar-a-nuestros-
empleados/

http://www.consejo.org.ar/congresos/material/12pyme/DALLAGLIO.pdf