DISEO HUMANO

El hombre no es realmente el mejor en nada, fsicamente, no el ms rpido, ms fuerte o ms gil.

Nos enorgullecemos de ser los ms inteligentes sin ninguna prueba. Pero probablemente nos
sobresalga en un particular: nuestro "diseo" parece ser un maestro del compromiso; Nos parecen
ser deliciosamente diseado de tal manera que el individuo puede ser capaz, pero el grupo es ms
capaz. Somos, por lo tanto, animales esencialmente sociales y nuestro diseo evolucion para
capitalizar esta capacidad social, con las habilidades cerebro-sensor-motor-sociales sin igual. Hay
muchos ms ejemplos de este compromiso aparente en el diseo; Uno ms que merece una
mencin especial es la garganta humana. El hombre es el nico simio incapaz de respirar al tragar;
Esto ha surgido porque nuestras gargantas estn adaptadas para el habla. El precio es la muerte
para aquellos que se ahogan hasta morir, pero la ventaja de la especie conferida por el discurso
supera con creces el precio. El diseo humano interno tambin presenta caractersticas
esplndidas: un cerebro dual redundante dentro de un protector craneal endurecido, con cada
mitad adaptada a diferentes propsitos pero operando en asociacin con el otro; El corazn, el
bazo y el hgado protegidos por nervios flexibles que doblan como medio de proteger e inflar los
pulmones; Riones doblemente redundantes; Cubiertas espinales blindadas pero flexibles para la
arteria de comunicaciones principal; y as. Ninguno de los rganos internos est optimizado por
derecho propio; En su lugar, cada uno contribuye a la operacin global eficaz de la leccin
humana-seguramente un objeto para todos los aspirantes a diseadores. No es de extraar que
nuestros sistemas hechos por el hombre nos presentan problemas; Intentamos disearlos para
que sean ptimos por derecho propio, cuando nosotros, sus usuarios, no somos ptimos por
derecho propio. Es evidente que los sistemas hechos por el hombre con los que el hombre tiene la
mayor afinidad son individuales, uno a uno, desde el club y el martillo, destornillador y pluma,
hasta el ordenador personal, mquina de escribir, procesador de textos, graffiti spray-can,
personal Comunicador, etc. Cuando intentamos construir sistemas sociales hechos por el hombre
conectando elementos geogrficamente dispersos, experimentamos dificultades no con la
tecnologa, sino con las interacciones humano-humano y humano-a-mquina. En esencia,
construimos sistemas rgidos y no adaptativos que no evolucionan con el entorno cambiante,
mientras que la adaptacin en los seres humanos es una condicin sine qua non.

Cuadro 2.1 Compromiso en el "diseo" humano. El "diseo" humano, que en realidad no es el

diseo, sino el resultado de la evolucin por seleccin natural, puede ser visto como una pieza ms
de compromiso, con cada limitacin en nuestras capacidades individuales que contribuyen al
rendimiento grupal, de modo que el grupo sobrevive y florece. , Los sistemas con los que
interactuamos ms eficazmente son "transparentes" de usar, es decir, no impiden, suman o restan
nuestras interacciones humanas. El telfono es un buen ejemplo, pero el videotelfono, que se
utiliza ahora en los sistemas de seguridad, ser an mejor cuando se trata de un uso ms general.
Brain-Right Brain izquierdo Roger Sperry, psicoterapeuta de Caltech gan un Premio Nobel en
1981 por desentraar los respectivos roles y funciones de los dos hemisferios del cerebro humano.
Para la mayora de las personas diestras, en general el hemisferio izquierdo, que controla el lado
derecho del cuerpo, es responsable del lenguaje y la lgica; El hemisferio derecho, que controla la
mitad izquierda del cuerpo, se ocupa de factores creativos, no intuitivos verbales, emociones y
relaciones cognitivas espaciales. Las dos mitades se comunican a travs del cuerpo calloso, un haz
de fibras que transporta seales en ambas direcciones.Sperry worked with epileptics, whose Los
cuerpos callosos haban sido cortados beensurgically, y del comportamiento de thei deducido las
funciones medio-cerebro respectivas. Hasta hace poco, la divisin de funciones pareca clara; El
95% de los derechistas y el 67% de los zurdos tienen el cerebro izquierdo especializado en el
lenguaje. Nuevas pruebas (Jones y Wilson, 1987) sugieren que el cerebro derecho puede manejar
algunas funciones importantes del habla, incluyendo el reconocimiento de la narrativa y el humor,
la interpretacin del tono de voz, la formacin de metforas. Mientras que se senta que el
cerebro izquierdo era dominante durante el despertar, con el cerebro derecho emergiendo en
semi-consciencia durante el sueo sueo, ahora se sugiere que cada hemisferio tiene una
especialidad que conduce cuando sea necesario cuando est despierto. En general, el cerebro
derecho se ve como creativo y general, tratando de solucin tras solucin hasta que uno se ajuste,
mientras que el cerebro izquierdo es el especialista, trabajando lgicamente y
metodolgicamente. Hay diferencias estructurales en los dos hemisferios para apoyar esta nocin:
el cerebro derecho tiene fibras ms largas que llegan a muchas reas del cerebro, mientras que el
cerebro izquierdo tiene fibras ms cortas, dirigindose a las reas locales. Las caras desconocidas
son reconocidas por el hemisferio derecho, caras conocidas por la izquierda. Parece que incluso
los sueos pueden ser vistos en una luz diferente: los sueos pueden ser una respuesta
evolucionada a la supervivencia de la ayuda, permitiendo que el soador repase o practique las
respuestas a los acontecimientos amenazantes o perturbadores que han ocurrido en el pasado.
Comprender cmo funciona el cerebro es esencial si queremos apreciar cmo tomamos
decisiones, cmo aprendemos, cmo somos expertos, cmo surge nuestra creatividad, cmo se
puede sofocar o alentar la creatividad, cmo surgen nuestras emociones y motivaciones, y
muchas, muchas otras cosas

PREDICIBILIDAD HUMANA En un breve captulo no es posible cubrir el comportamiento humano

en ningn grado razonable. Sin embargo, es posible plantear algunas cuestiones y discutir algunos
puntos de inters. Por ejemplo, algunos observadores ven a los humanos como demasiado
complejos y demasiado variables para ser predecibles a cualquier grado til. Esto es,
predominantemente, un punto de vista "blando" y generalmente es superior en la mayora de los
anlisis actuales. Por otro lado, algunos ven al humano como un complemento del sistema -el
humano aprender a responder e interactuar con el La tecnologa, la situacin y el medio
ambiente. Esto es, predominantemente, un punto de vista "duro" y, como se acaba de comentar,
esto no coincide con los hechos. Es cierto que algunos seres humanos mostrarn una habilidad
increble para enfrentarse a la operacin de la mquina, pero la combinacin del hombre y la
mquina es limitada porque la energa humana se dirige hacia el dominio de la mquina en lugar
de alcanzar su supuesta meta comn. Podemos razonablemente concluir que ninguno de los dos
puntos de vista se ajusta a los hechos observados.

En el espritu de este libro, consideremos la multitud de aspectos conductuales humanos que

ofrecen algn patrn, en lugar de aquellos que se dividen.
Los psiclogos sociales y los antroplogos sociales estudian el comportamiento de los individuos
en la sociedad y parecen haber desarrollado vas de investigacin altamente fecundas sobre el
comportamiento de los seres humanos en grupos sociales, p. Gestin, organizacin, etc. Hay
rasgos del comportamiento social humano que alientan la nocin de que podramos ser capaces
de comprender y predecir el comportamiento humano, al menos hasta cierto punto. Considere la
lista siguiente:
Traductor de Google para empresas:Google Translator ToolkitTraductor de sitios webGlobal
Market Finder
 Motivacin: inclinaciones para conformarse a las normas sociales (motivacin del
logro y motivacin del cumplimiento). Los humanos estn motivados para
conformarse ya sea para alcanzar metas sociales (que pueden o no ser
consideradas "sociales", por ejemplo, vandalismo) o para cumplir con los patrones
de comportamiento del grupo.
Dominancia / sumisin-direccin para liderar o ser conducido
Imperativo territorial-fuerte sentido de propiedad territorial y sealizacin
territorial- signos visibles / smbolos de propiedad. El imperativo territorial y el
marcado territorial son comunes. Los escritorios ms grandes, las oficinas ms
grandes, los juguetes ejecutivos, las alfombras, los coches de la compaa, la
hostilidad a otros encargados en el mismo nivel de la jerarqua, la insistencia en
perseguir una decisin irracional, todos son ejemplos. Colocar un escritorio frente
a la entrada, con el ocupante frente a la puerta y con su espalda a la pared o
ventana es el comportamiento territorial clsico. Las oficinas de planta abierta se
dividen con paneles, aparentemente para la insonorizacin, pero tambin sirven
como marcadores de lmites.
Espacio personal - espacio egocentrado, fsico y emocional
Lealtades familiares-adhesin sin cuestionamiento a la relacin
Lealtades tribales: adhesin incontestable a la relacin. La lealtad tribal es una
influencia muy fuerte. Para verlo en su ms desnudo, observe regimientos o
escuadrones en las fuerzas en una cena-en la noche, una reunin de la escuela, o
los partidarios del equipo durante un acontecimiento que se divierte.
reciprocidad-interacciones didicas entre individuos. La reciprocidad didica
es particularmente notable, con los seres humanos adaptando su comportamiento
sobre una base uno-a-uno a medida que se comunican. Por lo tanto, encontramos
que tenemos diferentes patrones de comportamiento almacenados, aprendidos
desde la infancia, de manera que nos comunicamos de manera muy diferente al
interactuar con los cnyuges, jefes, subordinados y comerciantes que trabajan en
nuestras casas. Nacemos con esta capacidad, pudiendo atraer a nuestras madres
o indicar suficiencia, desde los primeros momentos de buscar el pezn. Tan bien
desarrollada est nuestra reciprocidad didica, que casi universalmente no somos
conscientes de ello en la accin cotidiana.
Predisposicin natural-tendencia heredada a responder
Predisposicin cultural-tendencia aprendida a responder

Por otro lado, los psiclogos han desarrollado una serie de categorizaciones
conductuales que sugieren que, aunque podamos analizar, podemos tener
dificultad para comprender. Tales trminos freudianos como los siguientes estn
en boga, vase Jones y Wilson (1987):
Represin
Regresin
 Proyeccin
Negacin
Formulacin reactiva (en la que los individuos se convencen de que existe lo
opuesto a la verdad y luego repiten continuamente sus versiones revisadas
Inversin
Aislamiento
Sublimacin
Desplazamiento (en el cual la emocin / comportamiento se transfiere de un
objeto a otro)
Intelectualizacin
Etc.
Estos trminos, muchos de los cuales son familiares en la vida cotidiana, pueden
alentar la nocin de que los seres humanos son demasiado complejos para
entender / predecir o, por el contrario, que una mejor comprensin permitira tal
prediccin.
PERSONALIDAD
El estudio de la personalidad, particularmente por Carl Jung, ha conducido a la
comprensin significativa de diversos tipos de gente. Jung origin los trminos
introvertido y extrovertido, pero reconoci que estas dos categoras no explicaron
la riqueza percibida de la variedad de comportamiento en las personas. Jung
subdivida a los introvertidos y los extrovertidos segn el dominio relativo de cuatro
funciones psicolgicas: la sensacin; pensando; sensacin; intuicin.
Investigaciones posteriores sugieren que la mayora de la gente se encuentra en
algn lugar entre los diecisis tipos extremos y, de hecho, que cualquier individuo
puede cambiar su personalidad a corto y largo plazo.
E. Spranger enfatiz la "direccin del valor dominante" de la personalidad y
postul seis tipos ideales, correspondientes a seis valores principales: Terico
Econmico Esttico Social Poltico Religioso Tanto el trabajo de Jung como el de
Spranger han sido desarrollados por otros en mtodos para revelar la
personalidad de un sujeto calificndolos Bajo las respectivas rbricas. El trabajo
de Jung se desarroll, por ejemplo, en el Myers-Briggs Type Indicator (Briggs,
1990).

INTERACCIONES SOCIALES
Empleamos 4 tipos de comunicaciones interpersonales (Tajfel y
Fraser, 1978):
1 El sistema verbal. Expletivos y fonemas que componen el habla
2 El sistema de entonacin. El uso sistemtico de diferentes tonos, esfuerzos y
junturas, p. "Ayuda" y "ayuda".
3 Paralingstica. Vocalizaciones adicionales, compartidas por miembros de un
grupo cultural, y utilizadas comunicativamente, p. "Um", "ah", tono de voz, pausas,
extremos de intensidad, tono, ruido, risa, llorando, etc.
4 Kinesics. El cuerpo y el movimiento facial, incluyendo la posicin de la ceja, el
contacto visual, el cambio corporal para puntuar la discusin, etc., a menudo
agrupados como lenguaje corporal.
Estos cuatro mtodos de comunicacin se utilizan dentro de un marco que
gestiona nuestras interacciones entre s:
Regulacin de la interaccin-suposicin de participacin alternativa,
contribuciones relativas de acuerdo al estatus relativo, entorno social-contacto
visual para iniciar, luego contacto visual intermitente entremezclado con oyentes,
etc.
Comunicacin interpersonal
Identidades sociales y personales (acento, vestimenta, estilo de cabello, clase
social, educacin, etc.)
Estados temporales y actitudes actuales (enojado, ansioso, hostil, sensible,
disgusto, etc.);
Relacin social (sonriente, contacto corporal, mtodo de direccin)
Comunicacin representativa: el significado de lo que se dice, pero ms que la
semntica. p.ej. "Cena" como un medioda o cena revela orgenes de clase.
Evidentemente, nuestros medios de comunicacin son altamente complejos,
adaptables, variables y sofisticados, con protocolos de estilo de comunicacin,
gestin de interacciones, seleccin de medios de comunicacin, etc., todos en
funcionamiento a la vez

TOMANDO DECISIONES
La toma de decisiones es algo en lo que los seres humanos
sobresalen-lo hacemos todo el tiempo, por lo que debe ser simple
para nosotros entender los procesos, verdad? Incorrecto.
Parece que tenemos grandes dificultades para comprender a
nosotros mismos y, en particular, cmo realmente tomamos
decisiones. Por otra parte, tenemos una inclinacin, incluso una
necesidad fundamental, de tomar decisiones, cuando la lgica
nos puede decir que las decisiones se toman sobre la
informacin incierta y en un clima donde la prediccin del futuro
no es posible / practicable. Existe la opinin, por ejemplo, de que
se tomarn mejores decisiones si se dispone de ms informacin,
buena para el tomador de decisiones. Pero, cul es una mejor
decisin? Qu es una buena informacin ?. En una situacin
dinmica, el cambio es el orden del da. Se espera que cualquier
sistema de informacin razonable informe sobre este cambio, y
adems la interaccin entre los muchos sistemas entrelazados en
muchos sistemas modernos sugiere que la complejidad de la
interaccin ser alta tambin. El cambio hace que los datos sean
ms voltiles, es decir, de menor validez. Tambin hace ms cola
de datos, aumentando los retrasos dentro del sistema de
informacin. La complejidad de la interaccin de sistemas
perjudica la previsibilidad. Estos factores se combinan para
reducir la calidad de una decisin, ya que el tomador de
decisiones enfrentar grandes cantidades de informacin cada
vez ms anticuada, reduciendo la probabilidad de una decisin
correcta. En cualquier caso, con tantos factores cambiando en
una situacin impredecible, puede ser imposible determinar la
correccin o no de una decisin, ya que causa y efecto puede ser
imposible de desentraar. El propio encargado de la toma de
decisiones tampoco puede estar totalmente sin culpa. Los
psiclogos reconocen el "sesgo cognitivo" como una
caracterstica de muchos tomadores de decisiones. Quin
podra no reconocer lo siguiente, de una lista incompleta:
Ajuste y anclaje. El tomador de decisiones selecciona una
norma y ajusta otros datos incorrectamente.
Saturacin de datos. Logra decisiones prematuras sobre una
muestra demasiado pequea y luego ignorar datos adicionales
Profeca autocumplida. Valora ciertos resultados y adquiere y
analiza slo los datos que apoyan ese resultado
Error de atribucin. Asocia el xito con la habilidad personal
inherente y el fracaso con mala suerte. "Cuando te equivocas, te
equivocas, cuando estoy equivocado fue solo mala suerte"
Falacia del jugador. Supone que la ocurrencia de un conjunto de
eventos aumenta la probabilidad de un evento que an no se ha
producido. "He fumado durante 10 aos sin tener cncer-
claramente soy inmune, as que puedo seguir fumando". (Este
tipo de pensamiento es, aparentemente, detrs de muchos de los
resultados contra-intuitivos de la publicidad de los peligros de la
droga y el SIDA.)
Efectos de pedido. El orden de presentacin de la informacin
afecta la retencin y la ponderacin. Este fenmeno es utilizado
por los presentadores para influenciar a aquellos a quienes estn
presentando ya los organizadores de concursos de belleza,
quienes presentan sus selecciones en orden inverso
 Pnico. Bajo estrs, frente a muchas opciones que no pueden ser evaluadas,
selecciona al azar o falla en actuar en absoluto.

Los tomadores de decisiones tambin presentan fenmenos de grupo, el ms

conocido es "cambio de riesgo". Hay pruebas que demuestran que un grupo de
personas, aisladas de la influencia externa y bajo presin para tomar una decisin,
polarizar. Tal polarizacin resulta en una decisin extrema, donde 'extremo
puede significar muy conservador o muy arriesgado-por lo tanto, riesgo. El
presidente Kennedy y la Baha de Cochinos son algunas veces presentados como
la arqui- tetaria decisin de cambio de riesgo. Los psiclogos sociales reconocen
un patrn de conducta profundo y subyacente en estos efectos de grupo, pero no
estn de acuerdo en cuanto a su sustancia. La Figura 2.1 muestra cuatro de los
diferentes puntos de vista de la toma de decisiones de grupo-vea Mayk y Rubin
(1988) para una cobertura ms completa. Los ms simples, en la parte superior,
son la estructura terica de la decisin y el paradigma SHOR (o SHORe) (Wohl
1981). Son interesantes en lo que no dicen. No se hace mencin alguna de
actividad individual o de grupo. Poco se menciona el proceso real de toma de
decisiones -el paradigma SHOR introduce la nocin de elegir de alguna manera
entre las opciones, tema que se repetir a continuacin. En la parte inferior
izquierda est la Perspectiva de Usuario / Tecncrata, que visualiza la escena en
bloques fsicos, generando as un modelo que se relaciona con lo visible, pero que
crea barreras artificiales a la funcin y al flujo fluido de la actividad serial. Por
ejemplo, la idea de la formulacin de la decisin de grupo es ms difcil de ver en
esta perspectiva. Esta deficiencia se modifica en la parte inferior derecha, donde el
proceso de toma de decisiones se ve reforzado en cuatro pasos discretos. La
figura 2.2 muestra mi aproximacin al juego de paradigmas: el crculo de
decisiones, que representa las decisiones como un proceso cclico. Este concepto
tiene un propsito muy general: se aplica por igual a un comit, una sala de juntas,
y as sucesivamente. Pero, qu no dice? No se hace mencin de "cmo". Cmo
identificamos amenazas, opciones, restricciones? Cmo seleccionamos la opcin
preferida? Y as. Sin embargo, es un ncleo til en el que construir un proceso de
toma de decisiones de gestin; Cada actividad puede ser el foco de otro proceso
cclico, produciendo siete ruedas de malla y proporcionando la base para acciones
grupales formales. Pero, cmo tomamos decisiones? Durante muchos aos se
haba pensado que seguamos un modelo estndar, sugerido por algunos de los
paradigmas anteriores. La figura 2.3 muestra el modelo ampliamente aceptado.
Esencialmente, el modelo sugiere que revisemos todas las opciones a la vez,
utilizando un medio de negociacin entre ellas contra las medidas de efectividad,
para identificar la opcin que es mejor en general. Este es, pues, un modelo de
optimizacin. Pero es as como realmente hacemos las cosas?

Por Klein (1989) sugiere que podemos, en ocasiones 'satisfice' hacer elecciones
que son "lo suficientemente bueno". Hay una sugerencia de que los seres
humanos evolucionaron como satisficers; Es, despus de todo, pragmtico y
rpido, y mucho ms propensos a resultar en la supervivencia de un modo de
planificacin cuidadosa cuando es perseguido por un depredador o luchando en la
batalla. El diagrama de cascada, Figura 2.4, comienza en la esquina superior
izquierda, donde se evala una situacin y se observan ciertas seales. Si el
tomador de decisiones es un experto y, en particular, si est bajo presin de
tiempo, entonces es ms probable que recurran a la experiencia de situaciones
similares y elegir un curso de accin basado en lo que ha funcionado en el
pasado. Este modo de tomar decisiones es rpido y conlleva un grado de
seguridad con l, basndose en la experiencia. Cuando se enfrenta a una
situacin, y bajo presin de tiempo, el experto tomador de decisiones examina la
situacin para ver si es familiar. l o ella puede voltear mentalmente a travs de
una serie de modelos de la situacin mental, detenindose en el primero que
aparentemente se ajusta a los hechos observados-satisficing. El experto
considerar entonces la secuencia de acciones extradas del modelo familiar,
imaginando la situacin actual en una serie de etapas futuras. Si las escenas
imaginadas ofrecen una solucin aparente, iniciarn la accin y velarn por los
eventos esperados y las ocurrencias previstas por su progreso imaginario. Si las
expectativas de la situacin no ocurren a la orden, asumirn que la seleccin
original era incorrecta y comienzan otra vez a seleccionar un nuevo modelo mental
de la situacin de su banco de la experiencia. Klein llama a estas Decisiones con
Reconocimiento (PRDs). RPD es rpido y eficaz. Adems, encontr en su
investigacin, contrariamente a las expectativas, que los expertos estaban
dispuestos a sustituir los cursos de accin alternativos cuando las seales
indicaban que sus expectativas del curso anterior fueron violadas.
El modelo Klein de toma de decisiones es muy diferente de la idea clsica de que
todas las opciones son revisadas en paralelo; En cambio, parece que los expertos
satisfacen ms que optimizar y lograr un rendimiento rpido y confiable en el
proceso. Tal vez por eso los planes cuidadosamente elaborados, basados en el
anlisis de sonido por los subordinados, son a menudo echados a un lado con
apenas un vistazo por un lder experimentado que utiliza su experiencia y
satisfices, estilo Klein. Si es as, la nocin tiene implicaciones significativas para la
forma en que diseamos sistemas de apoyo a la toma de decisiones para usuarios
expertos, el caso normal. La figura 2.6 muestra un esquema en el cual la
tecnologa puede ser llevada a cabo en el soporte de decisin para hacer RPDs.
Las seales del mundo real se comparan con los conjuntos de seales
almacenadas por adelantado por el Expert Decision Maker (EDM). Cada conjunto
de seales corresponde a un escenario de situacin almacenada, que es la visin
de la EDM de lo que representa el cueset. Correspondiente a cada escenario es la
plantilla de un EDM, que muestra las decisiones que tomara y los resultados
esperados a medida que la situacin se desarrolle. La plantilla seleccionada da
como resultado un conjunto de decisiones que deberan dar lugar a que las
seales apropiadas se recibieran bien en confirmacin de la seleccin original, o
bien en su contravencin. En este ltimo caso, el sistema buscar otro escenario.
Tal sistema podra ser desarrollado en lnea con un EDM al timn, por as decirlo,
y las pistas / escenarios / plantillas / listas de accin que se estn refinando
progresivamente. El potencial de este enfoque parece bueno en situaciones
reactivas de alta presin. La Tabla 2.2 resume investigaciones recientes de Cohen
(1988) que sugieren que todo no es como podramos pensar con nuestra defensa
actual de presentaciones de datos fusionados.

CENTROS DE DECISIONES
Considere la figura 2.7 que muestra el puente de algunas embarcaciones
hipotticas. Presenta caractersticas clsicas. El capitn se encuentra en el centro
del escenario, mirando hacia abajo desde una ventaja de altura sobre los
operadores que tienen poca iniciativa en su presencia; Miran hacia fuera y
responden a las rdenes. Los oficiales de ciencia y comunicaciones se sientan
detrs del capitn, actuando como ojos y odos en el mundo invisible. Los tres son
capaces de girar sus asientos para entrar en una conferencia, y al hacerlo se
convierten en 'un-plugged' de su tecnologa, por lo general para discutir algo
inusual. Ellos tambin pueden mirar hacia abajo sobre los operadores para
observar la misma escena que el capitn. El ingeniero . Estas caractersticas son
evidentes en muchos sistemas socio-tcnicos. La administracin de Airtraffic ve a
los controladores en gran parte pegados a sus pantallas, supervisados
remotamente. Las salas de juntas, por otra parte, han visto poca tecnologa ya que
la toma de decisiones es generalmente de una naturaleza menos predecible.

SISTEMAS HUMANOS ANALGICOS

El Sistema Heurstico, Inteligente, de Evaluacin de Amenazas
(HITAS)
Considere un nuevo diseo donde la necesidad es para un
explorador planetario pequeo y gil que pueda operar sobre o
sobre la superficie en rbita muy baja. La carga de trabajo de la
tripulacin dicta una tripulacin de dos hombres; Un miembro de
la tripulacin electrnica se requiere como un sustituto para el
segundo hombre para detectar, localizar y responder a los
obstculos y amenazas. Un enfoque consiste en disear el
explorador a lo largo de lneas anlogas al sistema nervioso
central humano. El diseo necesita las siguientes capacidades:
Los sensores que no son de imagen proporcionan una
directividad muy baja pero una exploracin ancha, y se usan
como sensores de visin perifricos para dirigir el infrarrojo y el
radar que equivalen a la visin foveal en su resolucin. Las
imgenes trmicas y los radares dan interpretacin de escenas
por su cuenta, pero sus resultados estn correlacionados para
dar una escena combinada que se establece contra los modelos
multisensor almacenados que representan los obstculos y
amenazas conocidos. Los obstculos / amenazas reconocidos se
clasifican utilizando un mapa cognitivo tridimensional, con el
explorador en un foco de una elipse ovoide o slida (vase la
figura 2.8), cuyo eje principal se extenda delante de la
embarcacin en una cantidad relacionada con la velocidad del
explorador ; Cuanto ms rpido es el explorador, ms largo es el
ovoide. Alrededor de los obstculos / amenazas reconocidos se
generan, en los procesadores de sistemas, esferas de peligro
correspondientes a los rangos de los obstculos / amenazas
reconocidos. El volumen de la interseccin slida entre estas
esferas de amenaza y la zona de seguridad establecida por el
ovoide representa el grado de riesgo que enfrenta el explorador.
Las amenazas se clasifican segn el grado de riesgo y la
inminencia. Lo s diversos grados de riesgo se utilizan a travs de
un piloto automtico para dirigir el vehculo por el camino de
riesgo mnimo a travs de los obstculos, precisamente de la
misma manera que los peatones se evitan cuando se apresura a
lo largo de una calle concurrida -un modelo basado en el trabajo
de investigacin en cognicin humana hecho en Universidad de
Newcastle. HITAS tiene que "aprender" sobre obstculos y
amenazas. La idea bsica es presentar a los sensores primero
con una serie de modelos fsicos, adecuadamente escalados,
para que los procesadores puedan aprender cmo es un
obstculo o una amenaza. A continuacin, se repite el mismo
proceso contra blancos reales. HITAS podra reunir inteligencia
mediante el registro de amenazas reales que no se ajustan a sus
modelos y un grado de latitud se puede proporcionar en el diseo
de tal manera que HITAS puede modificar los parmetros que
forman la base de sus modelos de amenaza. Por lo tanto, el
sistema es heurstico e inteligente, utilizando ese ltimo trmino
en un sentido limitado que es capaz de aprender de su entorno y
modificar su comportamiento de manera sensible de acuerdo con
ese aprendizaje.
Una lista de las caractersticas anlogas, de tipo humano,
El concepto de diseo de HITAS incluye:
Visin de parpadeo perifrico
Visin Foveal
Sensores remotos heterogneos
Correlacin del sensor
Aprendizaje de imgenes
Reconocimiento de imagen
Mapeo cognitivo
Bsqueda de rutas
Reflejo
Aprendizaje
Comportamiento adaptativo
Juicio / priorizacin
Sistemas con funciones mapeadas
El sistema de la figura 2.9 conecta un nmero de estaciones de trabajo
discretas a travs de un anillo de Cambridge o similar. Cada estacin de
trabajo corresponde a un grupo operativo. Hay estaciones de inteligencia,
comunicaciones, operaciones, ingeniera, planes y recursos y, por supuesto,
el comandante. y-cada seccin est basada en el clan, en el sentido humano
de la sociedad. Es necesario un cdigo estricto de propiedad de los datos.
Por lo tanto, el oficial de inteligencia es responsable de todos los datos de
inteligencia; Otros pueden leerlo, slo l puede autorizar su actualizacin.
Este enfoque mantiene imperativos territoriales y rdenes de picoteo. Cada
centro se comunica con otros centros a travs de puentes entre los anillos.
La inteligencia se comunica con la inteligencia, las operaciones con las
operaciones, la ingeniera con la ingeniera, y as sucesivamente, para
mantener los protocolos del clan. Las comunicaciones son responsables de
establecer y mantener enlaces externos, administrar el trfico de mensajes,
manejar mensajes sensibles, etc., y no para la red per se. Las formaciones
subordinadas tambin se adhieren al cdigo del clan. Un depsito logstico,
por ejemplo, comunica los niveles de existencias exclusivamente al oficial
de planes y recursos, que luego autoriza los datos para su difusin. Esto
tambin mantiene rdenes picantes esenciales. Cada estacin de trabajo es
"independiente", presentando una frontera clara, fsica y territorial. La
separacin entre los propsitos y las actividades de las diferentes
estaciones de trabajo tambin se entiende instantneamente; Se dirige
directamente a las organizaciones militares. El diseo fsico de cada
estacin de trabajo emplea un escritorio bajo, con pantallas de visualizacin
de grficos insertados y controles, por lo que los operadores -en general,
personal superior en esta configuracin, es decir, lderes de clanes- pueden
literalmente sentarse en un crculo, como en el diagrama, mirando hacia
adentro y respaldado por Sus secciones de apoyo. stos pueden ser visibles
u ocultos, capaces en cualquier caso de comunicarse verbalmente ya travs
de los terminales de seccin. El escritorio del comandante es similar a los
otros, excepto que puede ser un poco ms alto y tener una pantalla grfica
ms grande, en consonancia con su posicin de dominio. Tales enfoques de
sistemas reconocen la naturaleza tribal de las interacciones humanas y
buscan construir sobre ella, en lugar de sumergirla -en general, una empresa
fracasada.

ANLOGOS DE DISEO
La figura 2.10 muestra a la izquierda el concepto de la Teora de la Puerta del
Dolor, propuesto por el Profesor Patrick Wall en la Universidad de Londres.
La teora propone que las seales de dolor pasan a travs de puertas que se
pueden apagar, ya sea por una seal del cerebro que muestra falta de inters
o local debido a un nmero excesivo de estmulos de dolor que surgen de
una parte del cuerpo. La teora explica por qu los nadadores pueden tener
una pierna mordida por un tiburn y no sentir ningn dolor hasta ms tarde,
por qu los velocistas pueden tener un paso de espiga a travs del pie y
seguir corriendo, por qu la gente puede ser disparado y apualado sin
darse cuenta y as sucesivamente. Bsicamente, en condiciones de lucha o
de vuelo, el cerebro cambia su atencin de la deteccin del dolor a
cuestiones ms urgentes de supervivencia. A la derecha est un sistema
informtico diseado por analoga a la puerta del dolor. Es como si no
hubiera ningn sistema informtico en uso. Convencionalmente traer todas
las seales remotas en el procesador y escanear peridicamente-en este
diseo, las seales no pueden llegar al procesador. Por qu la naturaleza
es diferente? Es difcil estar seguro, pero el enfoque de Nature reduce al
mnimo la entrada / salida, reduce el riesgo de interferencia entre los
conectores que funcionan con el procesador central y minimiza la carga de
procesamiento durante las emergencias-quizs todava tengamos algo que
aprender?

Cuando pisamos una espina, la seal de dolor pasa al cerebro por el sistema
de sensores y tomamos medidas para quitar nuestro pie a travs de nuestro
motor, o no? El tiempo de ida y vuelta, el sensor, al motor, es ms de 200-
300 milisegundos para la mayora de la gente, por lo que la espina sera bien
y verdaderamente incrustado en el pie. Adems del mecanismo consciente
descrito, junto con otros animales, tenemos un reflejo del arco espinal, un
crossover del sensor al motor en la base de la columna vertebral, que
transfiere la seal del dolor rpidamente, levantando el pie antes de que
nuestro esfuerzo consciente pueda ser aplicado . Tales cortes breves son
esenciales en sistemas vitales de respuesta rpida, como se indica a la
derecha de la Figura 2.11. Por lo tanto, un sistema de defensa area debe
haber delegado el poder de defenderse contra los agresores sin referencia
continua a la autoridad superior, cuya referencia sera demasiado lenta para
permitir una defensa efectiva.

CONCLUSIN
Nuestros sistemas y diseos son inevitablemente
antropomorfos en algn grado
Dado que el cuerpo humano y los grupos sociales humanos
estn tan bien desarrollados, podemos y debemos aprender de
ellos
Parece probable que la conducta humana sea razonablemente
predecible, dada la comprensin de la situacin, el medio
ambiente, la cultura y los eventos precursores
Dada la probabilidad de previsibilidad del comportamiento,
podemos disear sistemas que acomoden, incluso respondan al
comportamiento humano, en lugar de sufrir una aparente
"irracionalidad humana"
La toma de decisiones en el ser humano es ms compleja y
efectiva de lo que se podra pensar, en la medida en que algunos
enfoques de la ingeniera del conocimiento, en particular el uso
de presentaciones de datos fusionados y la presuncin de
optimizar en lugar de satisfacer, pueden ser seriamente
contraproducentes.