UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA EMILIO

JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ RA 1303344

C.C. SILVA - CLNICA MDICA E LABORATRIO Projeto Integrado

Multidisciplinar VIII (PIM VIII)

Santa Maria da Vitria / BA 2014

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA EMILIO

JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ RA 1303344

C.C. SILVA - CLNICA MDICA E LABORATRIO Projeto Integrado

Multidisciplinar VIII (PIM VIII)

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII requisito parcial para obteno do

ttulo de Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos apresentado
Universidade Paulista UNIP.

Orientador: Prof. Mauro Trubbianeli

Santa Maria da Vitria / BA 2014

O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII) realizado no

segundo bimestre do quarto perodo vem discorrer sobre as disciplinas
Tcnicas de negociao, Planejamento estratgico e Sistemas para
operaes de recursos humanos e tem o intuito de demonstrar de forma
clara e em linguagem de fcil alcance, o funcionamento da empresa
objeto da pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer
do curso de graduao tecnolgica em gesto de recursos humanos.
Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o estudo das
disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa,
citando como os dados levantados podem ser aplicados na melhoria da
gesto da empresa referida, utilizando-se como metodologia de pesquisa
a pesquisa qualitativa com levantamento de dados colhidos na prpria
empresa e com ampla pesquisa bibliogrfica especfica, fazendo se
ento o cruzamento das informaes para se alcanar o objetivo. No
tpico tcnicas de negociao sero demonstrados o tipo de negociador
encontrado na empresa e o modo de negociao realizado pela
companhia, demonstrando inclusive como se deu uma negociao com
os trabalhadores, ao mesmo tempo em que sobre o tema planejamento
estratgico evidenciaremos como a empresa aproveita o planejamento
com viso no gerenciamento estratgico do negcio, administrando e
negociando, mas sempre levando em considerao a existncia de um
planejamento preliminar e consistente. Finalizando com o tpico sistema
para operaes de recursos humanos, expor-se- como a unidade
pesquisada realiza a rotina dos servios do departamento de pessoal, a
administrao de recursos humanos, demonstrando como se faz a folha
de pagamento, demonstrando tipos de contratos realizados na empresa,
alm de verificar se todo o procedimento est amparado na legislao
vigente. Ao final da leitura do presente projeto, espera-se ter sido
especfico e conciso, tentando alcanar a coeso entre as opinies do
autor e do leitor.

Palavras-chave: Negociao. Estratgico. Operaes. Recursos

Humanos.

1 INTRODUO
2 TCNICAS DE NEGOCIAO
2.1 Negociao coletiva de trabalho
2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa
2.3 Negociao realizada
2.3.1 Comunicao no verbal na negociao
2.3.2 Negociao x tica
2.4 Administrao de conflitos na empresa
2.5 Tcnicas de negociao propostas
3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
3.1 Estratgia adotada pela empresa
3.2 Formulao e implantao da estratgia
3.2.1 Atividades de apoio
4 SISTEMAS PARA OPERAES DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Setor de recursos humanos
4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos
4.2.1 Controle da frequncia dos funcionrios
4.2.2 Lista mensal da remunerao paga aos trabalhadores (Folha de
pagamento)
4.2.3 Admisso de funcionrios
4.2.4 Apoio em processo demissional
4.2.5 Orientao sobre dvidas / benefcios
4.2.6 Realizao de relatrios
4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa
5 CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS
1 INTRODUO

O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM VIII) vem apresentar a

empresa do ramo de sade C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio,
empresa que atua na rea de prestao de servios mdicos, medicina
do trabalho, e exames de diagnstico complementares e como se pode
aplicar os conhecimentos adquiridos nas disciplinas Tcnicas de
negociao, Planejamento estratgico e Sistemas para operaes de
recursos humanos, aplicando tais conceitos no contexto geral da
organizao, explorando novos mtodos para aperfeioar o
funcionamento da companhia, desta forma, melhorando o funcionamento
como um todo da empresa estudada.

A empresa C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio, inscrita no Cadastro

Nacional de Pessoas Jurdicas sob o n 0.942.976/001-83, est

estabelecida no ramo acerca de 18 anos e tem como sua principal
caracterstica a prestao de servios mdicos contando com uma
equipe multiprofissional que engloba profissionais mdicos, enfermeiros,
tcnicos em enfermagem, servios gerais, vigilantes e funcionrios
administrativos.

Empresa conceito no ramo de medicina do trabalho, localiza-se

estrategicamente no distrito de Roda Velha no municpio de So
Desidrio, regio interiorana do estado da Bahia, onde h grandes reas
de cultivo e produo de gros o que acarreta um recrutamento muito
grande de trabalhadores para as fazendas que desempenham essas
atividades graneleiras, o que gera um fluxo muito grande de atividades
relacionadas medicina do trabalho, eixo principal das atividades da
clnica.

No tpico tcnicas de negociao demonstrar-se- o estilo de

negociao que a empresa apresenta, fazendo uma descrio sucinta do
modo verificado e apresentando-se um novo modelo de negociador a
gerenciar tal atividade na empresa, demonstrando como a empresa age
durante conflitos nas negociaes, buscando apresentar o melhor estilo a
ser empreendido pela empresa, alm de salientar a importncia da
comunicao, afinal por ela que todos compartilham informaes entre
si, fazendo com que seja uma atividade essencial para a vida em
sociedade (SIGNIFICADOS, 2014), inclusive demonstrando como a
comunicao no verbal pode interferir em uma negociao, ao mesmo
tempo participando a empresa de que seu estilo de negociao
precisaria ser revisto conforme se demonstrar na pesquisa.

No tema planejamento estratgico sero descritos anlises e conceitos

dos processos de gerenciamento, dando uma dimenso de como a
empresa faz sua gesto estratgica, descrevendo e analisando com
conceitos que vo desde o planejamento implantao da idealizao
do projeto estratgico apresentado pela empresa, demonstrando
conceitos e fases de implantao do planejamento estratgico, alm da
misso, viso e valores organizacionais, arrematando com a importncia
da estratgia, alm de suas caractersticas e tipos. (MORAES, 2012).

Concluindo a pesquisa do projeto levantando dados sobre a disciplina

Sistemas para operaes de recursos humanos, evidenciar-se- a

atuao do departamento de recursos humanos da empresa,
apresentando rotina pertinente ao servio, e se todo o procedimento
feito calado na legislao vigente.

Toda a pesquisa procura entrelaar o conhecimento terico adquirido ao

longo do bimestre e aplic-lo de forma prtica no funcionamento da
empresa, tentando assim harmonizar e aprimorar o funcionamento da
empresa objeto de estudo desta pesquisa e que serve para
empreendimentos de qualquer segmento.
6 2 TCNICAS DE NEGOCIAO

Neste captulo far-se- um levantamento sucinto do que vem a ser

negociao e as tcnicas empregadas para uma transao efetivamente
satisfatria para ambas as partes envolvidas no contexto.

Pretendendo inserir a empresa objeto de estudo no contexto do tema

abordado, vale salientar a importncia da negociao, pois a mesma se
refere ao uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tenso. (MELLO apud COHEN,
1980, p. 14, grifo do autor).

Ainda segundo Mello (2014) conforme definido, a informao passa a ser

trabalhada e tem uma funo estratgica na negociao, visto que
notrio que o modo mais comum de se conquistar as pessoas se d
atravs invariavelmente da comunicao.

Devido empresa estudada neste projeto de pesquisa ser uma empresa

considerada de pequeno porte, pode se utilizar a classificao de
Martinelli (2002) para definir o tipo de negociador que a empresa
apresenta para negociaes com fornecedores ou consumidores do
servio oferecido, sendo definido como extrovertido movido por
estmulos internos.

[...] responde preferencialmente aos estmulos internos e o faz agindo

sobre o ambiente no qual esta inserido. Extrovertidos costumam conduzir
as negociaes, especialmente, quando os oponentes so introvertidos.
Costumam fornecer mais facilmente os sinais a respeito de suas
posies, oferecendo vantagens a outra parte. Seus estmulos internos
tambm podero ser conhecidos mais facilmente, j que representam o
combustvel que os move na negociao. (MARTINELLI, 2002, p.32).

Quando se trata de negociao com clientes, tal afirmao se confirma

considerando-se que toda negociao feito pelo diretor-presidente da
empresa, que o proprietrio de fato da companhia, portanto o mesmo
faz as negociaes pertinentes s tomadas de decises baseando-se em
como o mercado externo est reagindo (estmulos externos), declarando
sempre sua posio em relao negociao, dando em troca outra
parte algum tipo de vantagem, seja financeiro em relao negociao
como desconto no valor do servio prestado, seja em um maior nmero
de exames mdicos trabalhistas por um preo mais acessvel.
 claro no se pode deixar de salientar que quanto s negociaes
tambm se incluem neste quesito as negociaes trabalhistas, ocorridas
dentro da prpria empresa em relao aos trabalhadores, visto que a
empresa preza por participar e manter acordos coletivos realizados entre
os representantes dos trabalhadores e os empregadores, porm sempre
com alguma barganha, mas sempre procurando o que seja melhor dentro
do possvel para ambas as partes.

2.1 Negociao coletiva de trabalho

Visto que no municpio onde est instalada a companhia foco deste

projeto de pesquisa no existem sindicatos de categorias,
especificamente de profissionais da rea da sade, h apenas uma
associao que representa os referidos profissionais e que ao mesmo
tempo faz o papel que deveria ser do sindicato.

Quanto associao fazer as negociaes apesar de muitos

empregadores e sindicatos patronais contestarem tal conduta, Bernardes
(1991) versa de forma bastante esclarecedora:

[...] no vemos como impedir que a associao negocie coletivamente

em favor de seus prprios associados, porque a negociao coletiva,
repito, no direito do sindicato mas de trabalhadores: tanto o sindicato,
quanto a associao,podem negociar,aquele em nome de todos, esta em
nome de seus associados. (BERNARDES, 1991, p. 76).

Como ficou ratificado pelo autor, as associaes podem perfeitamente

fazer negociaes coletivas de trabalho, mesmo com a relutncia de
sindicatos patronais ou empregadores, e isso efetivamente realizado na
empresa objeto de pesquisa deste estudo, visto que no vivel,
constitucionalmente, a negociao direta, pelos prprios empregados,
referida pelo preceito celetista. (DELGADO, 2001, p. 120).

Foi verificado que sempre que h que se negociarem renovaes de

contratos e atualizaes salariais as negociaes so tensas e pde se
detectar vrios conflitos de interesse, pois normalmente a empresa usa
do poder para influenciar as partes opostas envolvidas na negociao.

2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa

Especificamente na empresa estudada, em relao negociao com os
trabalhadores, foi detectado na companhia o estilo de negociador
descrito por Mello (2014) como estilo restritivo

O estilo restritivo uma combinao entre os impulsos de controle e

desconsiderao. Esse estilo retrata os negociadores que agem segundo
os seus interesses, combinando o seu poder de controle com a
desconsiderao pelo outro; no so cooperativos e esperam que os
outros ajam de acordo com o seu prprio interesse. O nico resultado
aceitvel para o negociador do estilo restritivo a vitria. (MELLO, 2014,
p. 123).

Tal conceito pde ser detectado porque o proprietrio da empresa

considerado autoritrio na questo salarial, visto que o sistema de
administrao utilizado na empresa o autocrtico, correspondente em
similaridade na negociao com o estilo restritivo onde no h ateno
s necessidades no caso do funcionrio e h a imposio de como as
coisas devem andar, relatando que paga a mdia salarial da regio,
porm sem negociar vantagens com os funcionrios.

O estilo encontrado de negociao pela empresa demonstra

autoritarismo por parte do empregador e que deste modo sempre que
h negociaes, elas sempre so tensas, visto que o negociador da
empresa acredita que deva impor seu estilo, o que demonstra que o
mesmo apresenta [...] esprito corporativo nas negociaes, visando
apenas a vantagem pessoal. (SANTOS, 2013, n.p.).

2.3 Negociao realizada

Durante a realizao do presente projeto, houve uma reunio entre o

empregador e os funcionrios da empresa representados pela
associao dos trabalhadores em sade da localidade.

Tal reunio deu-se com o intuito de os funcionrios entrarem em um

acordo salarial visto que os mesmos alegavam o no pagamento do
adicional noturno equipe de enfermagem e vigilante que davam planto
noturno na unidade e para os funcionrios que ficavam em regime de
sobreaviso s era realizado o pagamento da hora-extra referente ao
acionamento do empregado quando necessrio na unidade.

No escritrio da empresa durante a reunio os funcionrios mostraram-

se tensos, introspectivos, demonstrando atravs de comunicao no
verbal a tenso que sentiam e isso para quem vai negociar no
adequado, pois um negociador consciente capaz de perceber se est
sendo recebido de maneira positiva ou negativa, se est causando
interesse ou no, alm de possveis sinais de frustrao da outra parte.
(ACUFF, 1993, p. 62).

Por parte da empresa, como j pontuado, o negociador com o estilo

restritivo dava mostras de estar percebendo a introspeco dos
trabalhadores, porm o representante da associao usou de
argumentos legais conclusivos, alegando que quanto aos funcionrios de
sobreaviso como tcnicos de radiologia, os mesmos deveriam ser
remunerados integralmente pelo sobreaviso conforme legislao
especfica:

I - O uso de instrumentos telemticos ou informatizados fornecidos pela

empresa ao empregado, por si s, no caracteriza o regime de
sobreaviso.

I - Considera-se em sobreaviso o empregado que, distncia e

submetido a controle patronal por instrumentos telemticos ou
informatizados, permanecer em regime de planto ou equivalente,
aguardando a qualquer momento o chamado para o servio durante o
perodo de descanso. Sua remunerao na razo de 1/3 do vencimento
normal. (BRASIL, Smula 428 TST).

Ainda mantendo a linha de amparo legal das reivindicaes o negociador

da associao dos trabalhadores alegou o devido pagamento de
adicional noturno para os profissionais da enfermagem que ficavam em
regime de planto no perodo noturno na clnica, pois segundo a CLT "o
trabalho noturno ter remunerao superior do diurno e, para esse
efeito, sua remunerao ter um acrscimo de 20% (vinte por cento),
pelo menos, sobre a hora diurna".

O negociador da empresa percebendo que a legislao amparava as

solicitaes reivindicadas dos trabalhadores demonstrou algo
fundamental para um negociador: conhecimento do assunto em questo
a ser negociado, afinal negociao um campo de conhecimento e
empenho que visa conquistas de pessoas de quem se deseja alguma
coisa. (COHEN, 1980, p.13), e argumentou que quanto ao pagamento
do adicional noturno, salvo nos casos de revezamento semanal ou
quinzenal, o trabalho noturno ter remunerao superior do diurno.
(CLT, Art. 73).
Ao final da negociao, considerando que negociao importa em
acordo e, assim pressupe a existncia de afinidades, uma base comum
de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem (MATOS,
1989, p. 240), ambas as partes fecharam acordo que:

O sobreaviso seria remunerado para os tcnicos em radiologia conforme

legislao vigente;

A escala de enfermagem e vigilantes seria revezada semanalmente entre

o servio diurno e o noturno, liberando assim a empresa do pagamento
do adicional noturno sobre os vencimentos conforme legislao vigente.

Ao final foi fechado acordo entre os trabalhadores e patro ficando a

possibilidade de no futuro aventar-se o pagamento do adicional noturno.

2.3.1 Comunicao no verbal na negociao

A comunicao no verbal seria relevante em uma negociao? Como a

interpretao de sinais pode ajudar um negociador?

O mtodo de se estabelecer uma relao entre as partes nem sempre

contratual, mas sim, muitas vezes, uma relao administrativa e, ainda
que alguns aspectos das condies de emprego sejam semelhantes para
todas as categorias de trabalhadores, independentemente do setor no
qual trabalham, pelo menos o incio e o trmino da relao geralmente
possuem caractersticas distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Para Portella (2014) a comunicao no-verbal de extrema relevncia

na ao de se negociar, visto que nos comunicamos no exclusivamente
com as palavras, mas com todo o nosso corpo, com gestos, olhar,
postura ou expresso facial, o que torna a porcentagem de comunicao
no-verbal na transmisso de qualquer mensagem bastante elevada.

Logo, segundo conceito do autor citado anteriormente percebe-se que o

negociador que no sabe decodificar mensagens no-verbais, est
perdendo 2/3 do que comunicado, pois alm de perder parte
significativa da comunicao, no aproveita oportunidades importantes
de bons negcios, ao passo que sabendo se decodificar tais mensagens
no verbais implicar em maior poder de negociar mais eficazmente,
facilitando assim o ato de negociar. (CUADRADO, 2013).
2.3.2 Negociao x tica

Lucena (2009, n.p.), afirma que para se ser um bom negociador as

principais caractersticas seriam:

Ser um bom ouvinte;

Desenvolver um esprito negocial;

Planejar;

Mirar alto;

Ser paciente;

Visar satisfao;

Ter cuidado com a primeira oferta;

Ser tico;

Trocar as concesses; e

Ser emptico.

Destarte, ao inverso verificou-se conforme demonstrado no quadro 1

onde podemos ver as tticas aplicadas pelo negociador que opta pelo
estilo restritivo.

Quadro 1 Tticas aplicadas pelo negociador restritivo

Rebaixar o oponente O negociador o lder na negociao.

O negociador restritivo faz descries negativas e desconexas sobre o

oponente com o objetivo de enfraquec-lo.
Ttica irrevogvel O negociador faz valer o seu poder, normalmente
financeiro ou hierrquico. O objetivo intimidar o oponente.

Ttica do choque O propsito do choque desestabilizar o oponente.

Ttica da reunio Quando o negociador restritivo aceita participar de uma

reunio, ele d a ideia de que foi generoso e agora lhe devem algo em
troca.

Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1998)

Tal atitude demonstrou que a empresa encontra-se fora dos padres da

moderna forma de administrar, criando assim dificuldades tanto para a
empresa quanto para os empregados, visto que o negociador da
empresa demonstra claramente a falta de interesse em debater sobre
escolhas que tragam benefcios para ambos os lados, determinando
desta forma um favoritismo unilateral.

2.4 Administrao de conflitos na empresa

Arajo e Leo (apud Nascimento, 2002), descrevem os conflitos

dividindo-os em duas reas distintas, conforme quadro 2:

Quadro 2 reas de conflito

Conflito social Vivemos em uma sociedade evoluda do ponto de vista

social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de capacidade
para negociaes

Conflitos tradicionais So aqueles que renem indivduos ao redor dos

mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade

Fonte: Adaptado de Nascimento, 2002, p. 51

Robins (2005) descreve que o conflito natural em qualquer grupo, isso

sem indicar que seja bom ou ruim, e quase sempre possvel que o
mesmo venha a ser um fator positivo na consignao do comportamento
de determinado grupo.
O que foi percebido na pesquisa que durante as negociaes entre
associao de trabalhadores e patro foi o tipo de conflito descrito como
conflito manifesto, pois [...] j atingiu ambas as partes, j percebido por
terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. (NASCIMENTO,
2002, p. 51).

Acreditando que se deveria ter maior bom senso por parte do negociador
da empresa pesquisada, visto que o modelo de negociao que
utilizado bastante ultrapassado, afinal Chaves (apud Gushiken, 1985)
afirmam que o importante no acirrar os conflitos a ponto de
inviabilizar a negociao [...], acredita-se que a empresa deveria sim,
pensar em empregados como patrimnio da empresa, afinal so eles
quem passaro o que se chama de primeira impresso que a empresa
almeja passar para alcanar melhor colocao no mercado, afinal
funcionrios descontentes tendem a trabalhar com menos propenso a
render bom resultados (ALMEIDA, 2003).

Do ponto de vista legal a associao que negocia com a entidade

patronal cabe demonstrar que qualquer empregado sem acordo ou
conveno coletiva tm direito a reajuste salarial (BRASIL, 2011, n.p.),
pois o que se faz importante na negociao de conflitos delinear
tcnicas mediante as quais se torne possvel trilhar um caminho para a
negociao com situaes consideradas conflituosas. (URY, 2000).

Seria vivel uma prvia negociao tanto por parte da entidade patronal
levando em conta os novos mtodos de administrao pregados por
estudiosos do assunto.

A administrao de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e

dos gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condies
antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para administr-los
adequadamente atravs de estilos. Os efeitos do conflito podem ser
construtivos ou destrutivos, dependendo como so administrados.
(CHIAVENATO, 2008, p. 467).

Porm o que se percebeu foi que para o empregador, no caso da

pesquisa, ficou valendo realmente a imposio, visto que o mesmo
aproveitou-se da sua situao de superioridade determinando que os
acordos embora feitos, nem sempre so cumpridos, ficando os
empregados com a obrigao de trabalharem para manterem seus
empregos ou fatalmente sero substitudos. (QUEIROZ, 2013, n.p.).
2.5 Tcnicas de negociao propostas

Acreditando que a empresa deveria passar por uma reformulao no

sentido das tcnicas utilizadas nas negociaes, principalmente no que
tange s causas trabalhistas, sugere-se um novo modelo de negociao
para se empreender na empresa, que deveria ser modificado atravs
cursos de aperfeioamento nas tcnicas existentes para negociaes,
incluindo participar de tais cursos funcionrios do setor de recursos
humanos, diretoria e principalmente o diretor-presidente da companhia.

Para a empresa pesquisada neste projeto integrado multidisciplinar

acreditando ser o melhor para o empreendimento apresenta-se como
proposta de negociao a negociao cooperativa, visto que:

[...] tambm denominada de colaborativa, aquela em que as partes

lanam mo de meios anlogos e pacficos para resolverem suas
pendncias. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por
meio de solues que visem ganhos mtuos, ou seja, procuram
estabelecer solues do tipo ganha/ganha ou ainda justa e satisfatria
para todos os envolvidos. (PORTALEDUCAO...2013).

Este modelo de tcnica de negociao se mostrou efetivamente mais

adequado dentro do que se prope o presente projeto de pesquisa, visto
que na negociao em que as partes envolvidas visam a satisfao
bilateral sempre h ganho, no s corporativos e patronais mas tambm
do lado associativo funcional, ou se havendo sindicatos, o que faz o
modelo de negociao bastante sugestivo e eficiente modificando na
empresa os tipos de transaes feitas e a forma como estas so
negociadas. (SOBRAL, CARVALHAL e ALMEIDA, 2012).

O padro proposto para se assumir como modelo de negociao para a

empresa objeto de pesquisa deste estudo, fica mais claro de se perceber
conforme demonstrado na figura 1, em que se nota que se utilizando o
conceito do tringulo do dilogo social a base indica a troca de
informaes, tendo como pice e maior parte do tringulo a negociao,
ganhando assim todas as partes envolvidas, ou em se tendo que haver
alguma perda, ela invariavelmente seja negociada, havendo cesso
bilateral.

Figura 1 Tringulo do dilogo social

Fonte: OIT apud. J. Ishikawa, 2011, p. 19

Assim sendo, relevante afirmar que as relaes ou negociaes devem

ser estabelecidas se determinando o incio e o trmino das condies
propostas com agendamentos peridicos para eventuais revises.

O mtodo de se estabelecer uma relao entre as partes nem sempre

contratual, mas sim, muitas vezes, uma relao administrativa e, ainda
que alguns aspectos das condies de emprego sejam semelhantes para
todas as categorias de trabalhadores, independentemente do setor no
qual trabalham pelo menos o incio e o trmino da relao geralmente
possuem caractersticas distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Percebeu-se, portanto, que a empresa estudada neste projeto necessita

de uma reviso imediata do conceito e mtodo utilizado em suas tcnicas
de negociaes patronais, afinal a negociao o processo de
comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre
diferentes idias e necessidade. (LUCENA apud ACUFF, 1993, p. 21).

Ao final do captulo, acredita-se que a empresa com alguns ajustes,

principalmente na lida com a equipe de funcionrios, trabalhe dentro do
proposto, desde que se considere aperfeioar as tcnicas de negociao
aplicadas na empresa.

17 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Zago (apud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas,
em sua primeira fase, era to somente um planejamento financeiro no
qual o principal instrumento de controle e operacionalizao de gesto
era o oramento. Ideia que hoje se mostra ultrapassada, visto que nos
dias atuais o gestor deve antever, conhecer as necessidades do
consumidor do bem ou servio que sua empresa oferece.

Para Moraes (2012), planejamento estratgico conhecer se desejamos

que a nossa corporao torne-se uma empresa que antecipadamente
saiba o tipo de necessidade que ela supre ou complementa para o
indivduo e que tipo de anseio tal produto pode instigar nessa pessoa.

O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior
grau de interao com o ambiente. A direo engloba os seguintes itens:
mbito de atuao, macropolticas, polticas funcionais, filosofia de
atuao, macroestratgia, estratgias funcionais, macro-objetivos,
objetivos funcionais (KOTLER,1975, p. 65).

Hoje com a velocidade em que ocorrem as modificaes no ambiente, os

gestores de empreendimentos compreenderam que a relevncia est no
entendimento dos fatos que o mercado demonstra, sendo tal juzo ser a
chave do sucesso empresarial. (ZAGO, op. cit.).

O presente estudo vem demonstrar que a instituio pesquisada se

enquadra de forma adequada na proposta apontada no tpico
planejamento estratgico, visto que o seu empreendedor apresenta uma
viso coerente sobre o assunto e possui informaes privilegiadas,
vindas de uma rede de informaes e pesquisas que o mesmo
consolidou com o passar dos tempos, dado que a finalidade da misso
est diretamente ligada ao nvel de conhecimento do ambiente de
mercado e de negcios, por isso a misso deve ser atualizada conforme
novos conhecimentos sejam desenvolvidos a respeito do contexto dos
negcios, do ambiente competitivo e da prpria organizao e seus
recursos. (CHIAVENATO e SAPIRO apud CHILD, 1977, p. 169).

Levando-se em considerao o conceito apontado por Rezende (2008),

que diz que a informao um recurso essencial e necessrio para o
planejamento estratgico da organizao, sendo muito difcil, se no
impossvel, elaborar, gerir e programar o projeto, a empresa se mostrou
bastante eficaz neste item.
Destarte, pode se afirmar que o gestor para realizar alguma tomada de
deciso, estuda exaustivamente a situao, levando em considerao o
momento do mercado, as negociaes realizadas anteriormente,
reformulando-as quando necessrio expandindo assim a empresa a um
patamar imediatamente superior, visto que vem dando certo, pois o
empreendimento inicialmente segundo o proprietrio era: apenas um
consultrio mdico, tendo adquirido hoje status de clnica mdica, com
exames diversos, internaes e especializao em medicina e sade
ocupacional.

3.1 Estratgia adotada pela empresa

A estratgia adotada pela empresa pesquisada a estratgia de

crescimento, visto que constantemente se buscam chances de
desenvolvimento oriundas de circunstncias favorveis, tendo o intuito de
constante crescimento, aproveitando as oportunidades e lacunas
encontradas no mercado, em razo de que no ramo de atividade da
empresa em questo sempre surgem novas empresas que necessitam
dos servios prestados pela C.C. Silva Clnica Mdica e Laboratrio,
dado que na regio onde a empresa est situada, sempre novos
empreendimentos agrcolas e agropecurios so lanados no mercado,
necessitando de exames mdicos admissionais, de rotina ou
demissionais, constantemente a empresa acionada para avaliaes e
laudos referentes sade e segurana ocupacionais.

Considerando o conjugado de aes e atividades com metas a serem

alcanadas, utilizando-se de recursos e disponibilizao de tempo para
sua prtica a empresa estudada sempre aponta e especifica metas e
indicadores que demonstram o desempenho alcanado o que se
pretende alcanar.

A empresa estudada demonstrou procurar a estratgia do crescimento

Por clientes onde as estratgias de crescimento da empresa so
ampliar seu nicho de mercado oferecendo produtos / servios que
alcance e agrade aos clientes de diferentes ramos de atividade, assim a
empresa no muda seu foco de clientes, continuando o mesmo, s
ampliar a base de clientes. (EDMUNDO, 2013).

3.2 Formulao e implantao da estratgia

Toda formulao e implantao da estratgia adotada pela empresa
objeto de estudo deste projeto de pesquisa embasado no conceito
descrito por Zago (apud OLIVEIRA, 1995), sendo:

Decidir no presente pensando nas implicaes futuras, incluindo-se

ento at mesmo as negociaes salariais, com vista no impacto
financeiro no oramento da empresa (1);

A inter-relao que visam alcanar os objetivos previamente

estabelecidos (1), demonstrando que mesmo com tenso nas
negociaes salariais, a empresa deve convencer seus funcionrios e
fornecedores que os servios prestados sero de primeira;

Levar em considerao que o planejamento mais importante que o seu

produto final, ou seja, ele deve ser feito pela empresa e no para a
empresa(1), ou seja, o gestor planeja e executa dentro de um
cronograma prestabelecido, remetendo que os servios oferecidos pela
companhia h que se preocupar com a satisfao do consumidor final do
servio executado.

A empresa pesquisada neste projeto utiliza finalmente dentro do

planejamento e gerenciamento estratgico as atividades de apoio
descritas a seguir como suporte e aporte para manuteno de suas
atividades dentro do proposto e programado.

Gesto de recursos humanos: atividades de recrutamento, treinamento,

seleo;

Infra-estrutura: envolve atividades gerenciais e de logstica;

Produo: profissionais que executam os servios oferecidos;

Marketing e vendas: departamento que executa a promoo e fecha

contratos, relaciona-se antecipadamente com o pblico-alvo;

Distribuio: responsvel pela organizao dos sistemas diversos da

empresa;

Recursos humanos: setor responsvel pelo gerenciamento de pessoal; e

Finanas: departamento responsvel pelo gerenciamento das atividades
financeiras do empreendimento.

Pontuando o captulo, no planejamento estratgico a empresa foco da

pesquisa demonstrou estar em consonncia com o proposto dentro da
anlise, pois a estratgia corporativa explicita como a empresa utilizar
os seus recursos e suas capacidades para construir e sustentar as
vantagens competitivas que influenciaro de forma favorvel as decises
de compra dos clientes. (FAHEY, 1999, p. 15).

21 4 SISTEMAS PARA OPERAES DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2008), a gesto de pessoas uma das reas que

mais tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. A
viso que se tem hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional
configurao, quando recebia o nome de Administrao de Recursos
Humanos (ARH). Segundo Mariano (2011)

[...] alm de promover e entender o papel do capital intelectual em

quaisquer tipo de organizao empresarial, evidencia-se o alto custo de
algumas rotinas para a gesto financeira, levando a empresa a gastos
desnecessrios caso tais rotinas sejam executadas de forma indevida ou
at mesmo sem um planejamento adequado. Assim, o gestor de
Recursos Humanos, como outros gestores da empresa (financeiro,
administrativo, contbil etc.) passa tambm a participar da obteno do
resultado da empresa, uma vez que, conhecendo os gastos oriundos de
suas rotinas, poder planej-los de forma satisfatria. (MARIANO, 2011,
p. 9).

Evidenciado que o custo proveniente com a gesto de recursos humanos

impacta diretamente na gesto financeira de qualquer empresa, o
presente captulo vem, portanto, fechar o projeto de pesquisa ora
apresentado, complementando os tpicos anteriores, incluindo-o dentro
da importncia aportada s tcnicas de negociao e planejamento
estratgico.

A empresa pesquisada neste projeto possui um departamento de

administrao de recursos humanos, que procura fazer muito mais do
que s a folha de pagamento e ser o que antes era chamado to
somente de departamento de pessoal, a empresa procura capacitar seus
colaboradores antes mesmo da introduo dos mesmos no mercado
para representar a empresa em questo.

O funcionamento do setor vai de encontro no que se refere a

treinamentos peridicos, pois no os realiza, desempenha sim
encaminhamentos para exames de sade ocupacionais de rotina,
podendo ser tambm admissionais ou demissionais, alm de se atentar a
legislao ora vigente, seguindo sempre o que preconizado na
Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

Para fins de conhecimento explicitaremos a rotina interna do

departamento pessoal , demonstrando tipos de contratos, e normas
pertinentes seleo, admisso, permanncia e desligamento da
companhia.

4.1 Setor de recursos humanos

Na empresa existe o chamado setor de recursos humanos, ambiente que

[...] responsvel por melhorar o resultado da empresa, atravs do
recurso pessoas. Ou seja, fazer com que os acionistas e a sociedade
tenham suas necessidades atendidas, atravs do conhecimento, do
trabalho e da atitude das pessoas de uma empresa. (GRUBER, 2010,
n.p.).

Porm o que o referido setor responsvel por tais atividades apresenta

mesmo so atividades inerentes ao do departamento pessoal, um ramo
do setor de recursos humanos que tem por objetivo efetivar todos os
registros legais e necessrios para a administrao burocrtica exigida
pelas prticas administrativas e pelas legislaes que regem a relao
capital e trabalho (MARRAS ,2002, p. 189), enquanto administrao de
Recursos Humanos segundo Knapik (2006, p. 41) possui uma [...]
gesto mais dinmica e focada no desenvolvimento e na motivao das
pessoas. Preocupa-se com os interesses dos colaboradores.

Os procedimentos so descritos no quadro 3 e detalhados no prximo

tpico:

Quadro 3 Rotinas trabalhistas; prticas do departamento pessoal

Admisso de empregados
Contratos de trabalho Vigncia do contrato

Resciso contratual

Exame mdico admissional; Registro de empregados: Vale-transporte;

Outros benefcios

Modalidades de contrato: Prazo indeterminado e determinado, a tempo

parcial; Contrato de estgio

Remunerao e salrios; Jornada de trabalho; DSR/RSR; Direito de

Frias; Gratificao de natal

Aviso prvio; Exame mdico demissional; TRCT; Homologao; Prazos

p/ pgto da resciso e verbas; Indenizao adicional; Descontos
permitidos;

Fonte: Valor RH Consultoria e Treinamento, 2014.

Destarte fica compreensvel que realmente a empresa apresenta

departamento pessoal, visto que o setor de recursos humanos no preza
pelo desenvolvimento das carreiras de seus colaboradores.

4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos 4.2.1 Controle da

frequncia dos funcionrios

Tendo empregados com atribuies distintas o departamento utiliza

como sistema de controle a folha de ponto, que so recolhidos
mensalmente pelo encarregado do setor de trabalho, ficando os mesmos
com a tarefa de fazer relatrios referentes a pagamento de horas extras,
adicionais, abonos e faltas.

Cabe ao setor de recursos humanos elaborar a escala de servio, frias,

alm claro de recebimento e apontamentos de atestados mdicos e
promover atualizaes na carteira profissional.

4.2.2 Lista mensal da remunerao paga aos trabalhadores (Folha de

pagamento)
O sistema de pagamento apresentado na empresa o mensal

[...] estabelecido com base no calendrio oficial, sendo apurado no fim de

cada ms o valor a ser percebido pelo empregado, considerando ms,
para todos os fins, o perodo de 30 (trinta) dias, no se levando em
considerao se este ms tem 28, 29 ou 31 dias. Por envolver o salrio
dos funcionrios, tal tarefa exige muita ateno e responsabilidade.
Nessa forma de pagamento de salrios, dever o empregador pagar ao
seu empregado at o quinto dia til do ms seguinte, sendo considerado
o sbado como dia til. (MACEDO e ROCHA, 2005, ps. 25-26).

Segundo Marras (2002, p.193) [...] um processo contbil de entrada e

sada, de crdito e dbito, onde por um lado entra a remunerao do [...]
e de outro os descontos legais [...] e os descontos eventuais como vale-
refeio, vales, faltas e atrasos etc.

A folha de pagamento informada e fechada de forma manual,

fechando-se o sistema individualmente por funcionrio, sendo na folha
que apontado e descontado contribuies e impostos sindicais ou
associativos e recolhimento previdencirio.

4.2.3 Admisso de funcionrios

Ao se admitir um funcionrio, solicita-se sua documentao pessoal,

alm da documentao obrigatria, que a Carteira de Trabalho e
Previdncia Social (CTPS), Atestado de Sade Ocupacional (ASO), ao
menos uma foto 3x4 para identificao na sua ficha funcional e
comprovante de residncia.

de suma importncia que, alm dos documentos obrigatrios, se

solicitem ao empregado outros documentos, acessrios, para a sua total
identificao, bem como para o preenchimento do livro ou ficha de
Registro de Empregado, tais como: CIC, Certificado de Reservista (para
homens com mais de 18 anos), Ttulo Eleitoral (para pessoas com mais
de 16 anos), Carteira de Identidade, etc. (COSTA apud MACEDO e
ROCHA, 2005, n.p.).

Com toda documentao em ordem, aponta-se na CTPS a data da

admisso, remunerao e as condies especiais, se houver [...].
(BRASIL, 1989, Art. 29).
Depois de toda a tramitao concluda, orienta-se o novo contratado
sobre data de pagamento, valores, normas e cultura organizacional, folha
de ponto, uniforme, utilizao de EPIs e benefcios, encaminhando o
colaborador para onde o mesmo cumprir suas atividades.

4.2.4 Apoio em processo demissional

Conforme versado na Carta Magna Artigo 7, inciso XXI: aviso prvio

proporcional ao tempo de servio, sendo no mnimo de trinta dias, nos
termos da lei;, ou seja, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o
contrato de trabalho dever avisar a outra de sua resoluo, com
antecedncia mnima de 30 dias (MACEDO e ROCHA, op. cit.).

Ainda, segundo Marras (2002), aps fornecer o aviso prvio ao

empregado, verificam-se nos diversos departamentos da empresa
eventuais irregularidades ou pendncias na situao do empregado, bem
como devoluo de uniformes ,ferramentas, etc.

O processo finda com a anotao da resciso na CTPS e envia uma

homologao para o sindicato da categoria ou outro representante e
delegacia do trabalho.

4.2.5 Orientao sobre dvidas / benefcios

Orientam-se aos colaboradores eventuais benefcios que os mesmos

tenham direito como salrio-famlia, PIS/PASEP, etc. sanando dvidas
sobre assuntos pertinentes.

Benefcios previdencirios e oferecidos pela empresa: - Seguro

desemprego;

- Penso por morte;

- Auxlio-acidente;

- Salrio-famlia;

- Licena-maternidade;
- Assistncia mdica; e

- Vale refeio.

26 4.2.6 Realizao de relatrios

Os relatrios so para os mais diversos fins, que vo desde meramente

estatsticos, a envio para o setor de contabilidade, para as mais diversas
verificaes, tendo por finalidade [...] assessorar a implementao da
poltica de gastos com pessoas [...], criando ferramentas estratgicas que
fortaleam a estrutura organizacional do Departamento de Recursos
Humanos. (ALVAREZ, 2014, n.p.).

Incluem-se nestes relatrios o preenchimento de Comunicao de

Acidente de Trabalho (CAT), caso haja, conforme determina a legislao
vigente.

4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa

A modalidade de contrato que a empresa utiliza no seu dia a dia o

Contrato por Prazo Indeterminado, conforme a CLT Art. 443 - O contrato
individual de trabalho poder ser acordado tcita ou expressamente,
verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou indeterminado,
descrito como

[...] um contrato comum que no existe perodo pr-definido,

normalmente, quando acaba a vigncia do contrato de experincia, no
havendo dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser
dispensado por parte do empregado, entra-se no perodo de contrato por
tempo indeterminado. (RAMOS, 1998, n.p.)

No d para perceber se inicialmente h vantagem ou desvantagem para

o empregador neste tipo de contrato, visto que quanto a questo de
quais "as vantagens para a empresa em contratar seus funcionrios, ao
invs de terceirizar os servios.",[...] no se trata de vantagem ou
desvantagem, e sim, o que ou no permitido por lei, e, conforme
mencionado acima, sobre a terceirizao vantagens e desvantagens, fica
a cargo do empresrio a tomada de deciso quanto a contratao de
funcionrio e/ou terceirizao. (SEBRAE, 2004).
27 5 CONSIDERAES FINAIS

Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar VIII,

pde se chegar concluso que a empresa no que tange negociao
realizada entre a companhia e seus fornecedores / consumidores aplica
tcnicas com um tom de modernidade, visto que possvel uma
negociao aberta quando as alternativas apresentadas envolvem
ambas as partes, podendo ou no apresentar interesses conflitantes,
envolvendo as peculiaridades individuais (MELLO, 2014).

Porm ao mesmo tempo, quando se trata de negociao entre

empregado / patro o negociador apresentando uma postura agressiva /
opressiva no deu sinais de, neste ponto, ser to aberto negociaes.
Mesmo assim apresentou conhecimento do assunto, com sua
problematizao, sabendo interpretar a comunicao no verbal de seu
oponente e conhecimento de legislao especfica.

Desta forma, quanto a este tpico, correto afirmar que considerando

que segundo Mello (ibid.) a busca por objetivos, a habilidade para os
relacionamentos humanos e a tomada de deciso so fatores comuns na
negociao, o empreendedor demonstrou de que precisa treinar toda sua
equipe no quesito tcnicas de negociao para no ficar para trs em
relao s demais empresas que investem em capacitao de seus
colaboradores, em qualquer escala de hierarquia.

Quanto ao levantamento feito sobre o planejamento estratgico

implementado na empresa, a unidade demonstrou estar em
conformidade com o que o planejamento se prope afinal a companhia
sabe utilizar seus recursos e suas aptides para conseguir manter sua
competitividade no mercado, influenciando desta forma o consumidor do
produto final que a empresa oferece.

Ficou evidenciado na pesquisa que para a empresa o planejamento

estratgico uma forma de organizar as aes de uma empresa, grande
ou pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi
arquitetada, tendo que cada empresa se adequar sua realidade.
(MORAES, 2012).

Complementando a presente pesquisa, passaremos a comentar como o

tpico sistemas para operaes de recursos humanos aplicado na
empresa objeto deste estudo, evidenciando que no que tange
administrao de recursos humanos a companhia apresenta realmente
um departamento pessoal, visto que somente se preocupa com a
burocracia do DP, no demonstrando se preocupar com a gesto de
recursos humanos em si, no capacitando nem se ocupando em
gerenciar as carreiras de seus colaboradores, trazendo assim um ponto
negativo na questo, o ponto positivo que so garantidos os direitos e
benefcios previstos na legislao e previdncia social.

Encerra-se ento a anlise com a impresso de que a empresa objeto

deste projeto de pesquisa aqui descrita h que se aperfeioar no quesito
tcnicas de negociao, capacitando sua equipe e desenvolvendo um
sistema de negociao em que todos devam se considerar satisfeitos,
complementando com a ideia de que quanto ao planejamento estratgico
a empresa est confortvel pelo que o empreendimento se prope.

De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo

modo inserida em um contexto aceitvel para uma empresa de seu porte
e caractersticas, visto que a empresa aqui estudada apresenta bons
conceitos quanto s negociaes realizadas, se mantendo em um
cronograma que cumprido quanto ao planejamento da instituio,
encerrando com um departamento de recursos humanos que apesar de
ser na realidade um departamento pessoal, consegue cumprir o papel ao
qual se prope.

ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around

the world. New York: American Management Association, 1993.

ALMEIDA, Antnio J. Como motivar o empregado? Artigo Disponvel em:

<w.rhportal.com>. Acesso em: 19 nov. 2014.

ALVAREZ, M. G. C. Departamento de recursos humanos - DRH.

Disponvel em:
http://www.administracao.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?cont
eudo=7 Acesso em: 24 nov. 2014.

ARAJO, Adilson. LEO, Marcos Eugnio Vale. Conflito em Negociao:

como administrar conflitos e obter melhores acordos. Disponvel em:

<http://blog.newtonpaiva.br/pos/e7-ad04-conflito-em-negociacao-como-
administrarconflitos-e-obter-melhores-acordos/>. Acesso em: 18 nov.
2014.