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 INDICE

INTRODUCCIN ............................................................................................... 4

CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 5

1. DEFINICIONES ..................................................................................... 5

2. Dimensiones de la cultura organizacional ............................................. 7

3. Modelos de cultura organizacional ........................................................ 8

3.1. Modelo de Schein ................................................................................. 8

3.2. Modelo de Hatch ................................................................................... 9

3.3. Modelo de Hofstede .............................................................................. 9

3.4. Modelo de Smircich ............................................................................ 10

4. Funciones de la cultura organizacional ............................................... 11

5. Tipos de cultura organizacional ........................................................... 13

6. Sub cultura y contra cultura ................................................................. 19

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 21

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 INTRODUCCIN

La cultura organizacional es un patrn de comportamiento desarrollado por una

organizacin conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, y que ha funcionado lo
suficientemente bien como para considerarse vlido y transmitirse a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura
comprende la percepcin que comparten todos los miembros de la
organizacin. Asimismo, la cultura ayuda a la organizacin a distinguirse de
otra; implementa el sentido de identidad y unidad; enfoca el inters en la
mayora ms que en el inters propio; fortalece la estabilidad del sistema social
que mantiene a la organizacin unida; sirve como mecanismo de control y
moldea las actitudes y el comportamiento de los individuos.

Es por consiguiente reconocer que la cultura organizacional desarrolla un papel

fundamental en las organizaciones, en este caso, en la Universidad San Pedro
Filial Lima Sede Huacho, porque permitir alcanzar un modelo general de
comportamientos, creencias y valores que compartan sus integrantes. Esta se
infiere a partir de lo que dicen, hacen y piensan las personas en un ambiente
organizacional, como es la universidad, y en donde la comunicacin interna de
sus integrantes se hace indispensable para conseguir los objetivos propuestos
por la universidad.

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 CULTURA ORGANIZACIONAL
1. DEFINICIONES

Chiavenato (2014) menciona que la cultura organizacional es un modo de

vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.

Werther, Davis & Guzmn (2014) define a la cultura organizacional como

los valores centrales, normas de conducta, artefactos y patrones de
actividad que rigen la forma en que la gente en una organizacin
interacta con los dems e invierte energa en su trabajo y en la
organizacin en general.

DAlessio (2013) define a la cultura organizacional como el resultado de

un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la
toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y
que poco a poco se han incorporado a la empresa.

Koontz & Weihrich (2013) seala que la cultura organizacional es el

modelo general de comportamientos, creencias y valores que comparten
sus integrantes. Esta se infiere a partir de lo que dicen, hacen y piensan
las personas en un ambiente organizacional. Robbins & Judge (2013) la
denomina como la percepcin que comparten todos los miembros de la
organizacin. Asimismo, la cultura ayuda a la organizacin a distinguirse
de otra; implementa el sentido de identidad y unidad; enfoca el inters en
la mayora ms que en el inters propio; fortalece la estabilidad del
sistema social como un pegante social que mantiene a la organizacin
unida; sirve como mecanismo de control y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.

David (2013) define a la cultura organizacional como un patrn de

comportamiento desarrollado por una organizacin conforme ha ido
aprendiendo a manejar sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como

5
para considerarse vlido y transmitirse a los nuevos miembros como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir.

Hernndez & Pulido (2011) mencionan que la cultura organizacional es un

conjunto de conductas o comportamientos; una coleccin de creencias,
habilidades, prcticas y tradiciones compartidas por un grupo de personas
dentro de una organizacin, y sucesivamente aprendidos por los nuevos
miembros que integran en ella. La cultura organizacional tiene la
caracterstica de transmitirse de generacin en generacin, es decir, de
heredarse y de ser heredada, con tendencia a perpetuarse en la
organizacin.

Robbins & Coulter (2010) definen a la cultura organizacional como los

valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen
en la forma en que actan los miembros de una organizacin, es as que
en la mayora de las organizaciones, estos valores, principios y prcticas
compartidas han evolucionado con el tiempo y determinan cmo se hacen
las cosas.

Esta definicin implica tres cosas; la primero, que es una percepcin, ya

que no puede verse o tocarse, pero los empleados la perciben segn lo
que experimentan en la organizacin; segundo, aunque los individuos
pueden tener distintas experiencias y/o trabajar en diferentes niveles de la
organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos
similares, ste es el aspecto compartido de la cultura, y tercero, la cultura
organizacional es descriptiva ya que tiene que ver el cmo perciben los
miembros la cultura.

Chiavenato (2010) seala que la cultura de una organizacin consiste en

patrones explcitos e implcitos de comportamientos adquiridos y
transmitidos a travs del tiempo, y que constituyen una caracterstica
propia de cada organizacin. Mediante esa cultura la organizacin impone
sus expectativas y normas de conducta a sus miembros y de cierta
manera las condiciona de forma socialmente aceptable a sus estndares,
valores, creencias, prcticas sociales y costumbres.

6
2. Dimensiones de la cultura organizacional

Gmez & Belkin (2002) mencionan la existencia de diversas dimensiones

que captan la esencia de la cultura organizacional. Dichas dimensiones
son las siguientes:

a. Innovacin y aceptacin de riesgos

Es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y

asumir riesgos.

b. Atencin a los detalles

Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin,

anlisis y atencin a los detalles.

c. Orientacin hacia los resultados

Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados y

efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr
obtener ese resultado.

d. Orientacin hacia las personas

Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el

efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la
organizacin.

e. Orientacin hacia el equipo

Grado en el cual las actividades de trabajo estn organizadas en torno de

equipos, no de individuos.

f.Agresividad

Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de

mostrarse accesibles y serviciales.

g. Estabilidad

7
 Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en
mantener el statu quo (estado del momento actual).

3. Modelos de cultura organizacional

La cultura organizacional ha alcanzado mucha importancia en la teora de

las organizaciones. Es por este motivo que a continuacin se presenta
una descripcin de aquellos modelos existentes, segn Pramo (1998),
que mayor relevancia han tenido en el mundo de las organizaciones.

3.1. Modelo de Schein

Schein en 1985 propuso una estructura de "iceberg" en la cual es

posible encontrar tres elementos centrales vinculados entre si a
travs de constantes interrelaciones entre ellos. El modelo de Schein
de la cultura organizacional en forma de pirmide contiene:

1. Artefactos y conducta; est compuesto por los aspectos ms

observables del comportamiento humano como ritos, rituales,
smbolos y mitos; todos ellos fcilmente perceptibles y colocados en
la parte superior de la pirmide cultural, donde cualquier persona los
puede observar sin mayores esfuerzos.

2. Las creencias; son consideradas afirmaciones de facto, como un

conjunto de formas de pensar y actuar que han sido estructuradas a
lo largo de la vida de la organizacin y que sirven como punto de
referencia para evaluar y conducir la conducta de sus miembros. Los
valores son vistos como todo "aquello que tiene que ser, como un
dogma, como un cuerpo de principios inviolables que tales
pensamientos han impuesto dentro de una determinada cultura
organizacional.

3. El mundo subyacente; representa aquellos supuestos que son

tornados como una verdad sin discusin; son difciles de cuestionar
y a un mismo tiempo casi imposibles de justificar. La diferencia con
los valores y creencias es bastante sutil, aunque estos supuestos se

8
 encuentran mas enraizados en la tradicin y la forma de hacer las
cosas.

Desde esta perspectiva, Schein argument que no obstante que las

dos primeras dimensiones reflejan una cultura organizacional, solo la
tercera representa su verdadera esencia, lo cual significa de alguna
manera que los supuestos (el mundo subyacente) acerca de cmo y
por qu se deben hacer ciertos procesos en la organizacin deben
convertirse en el eje de muchas decisiones dirigidas a implementar
una cultura organizacional.

3.2. Modelo de Hatch

Hatch en 1993 en contraste pero a la vez complementando la

perspectiva de Schein, sugiri un nuevo modelo que combina la
teora de Schein con algunas ideas provenientes de una perspectiva
simblico-interpretativa. Este nuevo modelo denominado dinmica
cultural adems de tratar de articular los procesos de manifestacin,
realizacin, simbolizacin e interpretacin, provee un marco
conceptual dentro del cual se discute el dinamismo de las culturas
organizacionales. Para cada uno de ellos, Hatch presenta la ptica
tanto proactiva como retroactiva intentando articularlas en una
perspectiva mucho ms dinmica, introduciendo, a su vez, los
smbolos, como un elemento novedoso. Segn este planteamiento
de Hatch, todos los procesos ocurren en una continua produccin y
reproduccin de la cultura, vista en condiciones estables y tambin
de permanentes cambios. As, la visin dinmica reconoce de igual
manera a la estabilidad y al cambio como un resultado de los
mismos procesos.

3.3. Modelo de Hofstede

Hofstede en 1983 encontr que las culturas nacionales se componen

de cuatro dimensiones bsicas mediante las cuales se distinguen
unas de otras: (1) la desigualdad social, incluyendo la relaci6n con la
autoridad-distancia del poder-; (2) la relacin entre los individuos y

9
 los grupos-individualismo-, (3) los conceptos de masculinidad y
feminidad relacionados con las implicaciones sociales de haber
nacido nio o nia masculinidad-; y (4) las formas de enfrentar la
incertidumbre relacionadas con el control de las agresiones y la
expresin de las emociones -evitar la incertidumbre-. Con estas
dimensiones, Hofstede construy sendos ndices con los cuales
pudo establecer diferencias y similitudes entre culturas nacionales
y su relacin con las culturas organizacionales.

3.4. Modelo de Smircich

Smircich en 1983 analiz cinco planteamientos acudiendo a algunos

conceptos tornados de la experiencia antropol6gica. En dos de ellos
{management comparativo, management de contingencia), la cultura
es vista como una variable organizacional independiente/
dependiente o como una variable interna o externa de la
organizacin. En los otros tres (conocimiento organizacional,
simbolismo organizacional y la perspectiva estructural/
psicodinmica), la cultura ya no es considerada una variable; por el
contrario, es vista como una metfora con la que es posible
conceptualizar la organizacin como tal. Es decir, intentando
responder a la pregunta de si la organizaci6n tiene una cultura o ms
biene una cultura como tal, es posible afirmar que a la luz de las dos
primeras perspectivas, la organizacin tiene una cultura (como una
variable), mientras que en las ltimas tres la organizacin es una
cultura (como una metfora). Adems de profundizar en los aspectos
bsicos de una cultura organizacional, Smircich propuso un
esquema conceptual que ha servido para conducir importantes
investigaciones cientficas y formulare implementar distintas
estrategias de mercadeo cuyos resultados han sido palpados por las
organizaciones que lo han logrado en el mundo actual de los
negocios. A continuacin se sintetizan sus principales contenidos:

En la perspectiva del management comparative, donde la cultura es

considerada un instrumento al servicio de las necesidades biolgicas

10
 y sicolgicas del ser humano, las organizaciones son instrumentos
sociales establecidos para el cumplimiento de tareas especficas
(teora clsica de la administracin). La cultura es considerada un
factor antecedente, una variable explicatoria, o un marco ms amplio
que est influenciando el desarrollo y el reforzamiento de las
creencias. La cultura es tratada como una variable independiente,
introducida en la organizacin a travs de los miembros que la
conforman. En la perspectiva del management de contingencia
donde la cultura funciona como un mecanismo adaptativo-regulatorio
unificando a los individuos dentro de las estructuras sociales, las
organizaciones son consideradas organismos adaptativos que
existen a travs del proceso de intercambio que contienen con el
ambiente donde se desenvuelven (teora de la contingencia). La
cultura es entonces usualmente definida desde una ptica social y
normativa que mantiene cohesionada la organizacin. Ella expresa
los valores, las necesidades sociales y las creencias que los
miembros de la organizacin estn dispuestos a compartir. Desde
esta perspectiva, las organizaciones son vistas como instrumentos
sociales que producen bienes y servicios, y que, de manera
incidental, tambin producen artefactos culturales distintivos tales
como rituales, leyendas y ceremonias.

4. Funciones de la cultura organizacional

Campos (2008) menciona diversas funciones que se deben dar en una

cultura organizacional, tales como:

a. Control social de los empleados

Cultura organizacional puede inducir a los empleados a comportarse de

una manera determinada sin necesidad de una estrecha supervisin u
otros mecanismos de control. A la mayora de las personas les gusta
sentir que pertenecen a un grupo, a una organizacin; que encajan en
una cultura y actan de acuerdo a ella porque, de esta manera, son

11
aceptados por los dems. Por el contrario, cuando incumplen y no actan
segn las normas culturales, perciben como se genera una presin social
para que sigan las reglas; as, los individuos se alientan con lo que la
cultura espera de ellos o, de los contrario caen en el ostracismo y en la
crtica por parte de sus semejantes. La mayora de este proceso ocurre de
una manera no especificada o informal, sustituyendo los vacos que dejan
los sistemas de control tradicionales en la organizacin, como las
relaciones de supervisin y las descripciones de puestos de trabajo. La
Cultura crea un sentido de identidad compartida, facilitando la generacin
de compromiso con los objetivos e intereses comunes de la organizacin.

b. Estabilidad

La cultura proporciona un sentido de continuidad en un medio de rpidos

cambios e intensa presin competitiva. En sectores de actividad con
entornos hper turbulentos como es el caso de la industria de alta
tecnologa, la cultura satisface necesidades humanas esenciales como la
necesidad de seguridad, certeza y bienestar. La cultura puede suavizar o
reducir el estrs causado por proyectos que cambian de la noche a la
maana, por cambios repentinos de equipo de trabajo y de supervisor, y
sobre todo por las frecuentes modificaciones de los procesos y mtodos
de trabajo. Esta funcin de continuidad que proporciona la cultura
organizacional se ha convertido en una de las ms valiosas en este nuevo
milenio, sobre todo debido al incremento tan rpido al que se enfrenta la
mayora de las organizaciones.

c. Socializacin

La cultura ensea a los empleados de manera sutil los valores de la

organizacin. Al proceso de interiorizacin o aceptacin de los valores de
la organizacin como propios de los individuos se les denomina
socializacin. La socializacin en un proceso que opera en tres etapas.

Previa a la llegada: Algunos autores tambin la han traducido como etapa

de pre-arribo; se corresponde con la primera etapa de socializacin, que

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 abarca los valores, actitudes, prejuicios y expectativas que el empleado
trae consigo a la organizacin cuando es contratado por primera vez.

Etapa de encuentro: Etapa del proceso de socializacin en el cual el

individuo comienza a comparar sus expectativas sobra la cultura de la
empresa con la realidad.

Etapa de metamorfosis: La etapa de socializacin en la cual el empleado

es persuadido o inducido a cercar sus valores y formas de hacer las
cosas a las de la organizacin.

d. Implementacin de la estrategia organizacional

Couler (2000) menciona que la cultura organizacional puede contribuir al

rendimiento de la empresa en la medida en la que apoye tanto a la
implementacin de su estrategia como los cambios necesarios de la
misma. En otras palabras, si la estrategia y la cultura de la empresa se
refuerzan mutuamente, los empleados encontraran natural su
compromiso con la estrategia. Sus valores y normas compartidos
facilitaran que las personas se unan en torno a la estrategia elegida.

5. Tipos de cultura organizacional

Hellriegel & Slocum (2009) describen las siguientes:

a. Cultura burocrtica

Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos

de operacin establecidos como una norma tiene una cultura burocrtica.
Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente
estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad
sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos
coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y
normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad estn
claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de
la organizacin estn contenidas en gruesos manuales y los empleados

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creen que su deber es conducir segn el libro y seguir los
procedimientos legalistas.

b. Cultura de clan

La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa

socializacin, el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia
social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una
obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por un
sueldo. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y
profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del clan
sirven como mentores y modelos de funcin para los ms nuevos. El clan
est consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente
documenta sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los
miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la
organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan estos valores.
En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte
de la membresa. Tienen un fuerte sentimiento de identificacin y
reconoce su destino comn en la organizacin.

c. Cultura emprendedora

Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad

caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la
experiencia, la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo
reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio.
Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a
medianas, que todava son administradas por su fundador, como La
Microsoft, Dell y muchas otras.

d. Cultura de mercado

Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes

especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado
(por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin en el
mercado). Una competitividad enrgica y la orientacin hacia las

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ganancias prevalecen en toda la organizacin. En una cultura de
mercado, las relaciones entre el individuo y la organizacin son
contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de
cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y muy
estable. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeo y la
organizacin promete un nivel especfico de remuneraciones en
recompensa. Mayores niveles de desempeo se intercambian por
mayores remuneraciones, segn se seala en el acuerdo. Ninguna de las
dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir ms de lo que se
especific originalmente. La organizacin no promete seguridad (ni la da a
entender) y la persona no promete lealtad (ni la da a entender). El
contrato es renovable cada ao si cada parte desempea sus
obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra
para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de
pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la
independencia y la individualidad y alienta a los miembros a que persigan
sus propios objetivos financieros.

Rodrguez (2000) dice que los tipos de cultura estn definidos por
diferentes caractersticas que son considerados importantes, cada uno de
los tipos de cultura presenta conductas diferentes de una manera
permanente y regular o se asocian a pautas de conductas diferenciales.
Se presenta una teora de cuatro ideas independientes que determinan:

- La Compatibilidad de los intereses organizacional entre los miembros

de una organizacin.

- La habilidad de una organizacin para manejar su ambiente externo.

Se entiende a la ideologa organizacional, posteriormente conocida como

Cultura Organizacional, como los sistemas de pensamiento que son
determinantes culturales. Las fallas en la comprensin de las diferentes
ideas muchas veces provocaban conflictos entre las organizaciones e
incluso dentro de ellas mismas. Las principales funciones de la ideologa
organizacional son:

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- Especificar los objetivos y valores de la organizacin.

- Sealar las condiciones de la relacin apropiada entre los miembros y la

organizacin.

- Indicar las maneras de control de comportamientos organizaciones.

- Definir las cualidades y caractersticas de la organizacin (premios o

castigos).

- Indicar las formas de trato social entre los miembros en trminos de

competencias (colaboracin, honestidad y deshonestidad, cercana y
distancia social, etc.).

- Establecer los mtodos apropiados de trato con el medio externo.

Se conceptualiza la denominada Tipologa de las Ideologas

Organizacionales, como sistemas de pensamiento que determinan el
carcter de las organizaciones y por lo tanto afectan la conducta de la
gente, su habilidad de encarar efectivamente sus necesidades y
demandas y su manera para tratar con el ambiente externo. Desde esta
perspectiva, como trabajo conceptual, se plantea cuatro organizaciones
ideolgicas, que se orientan:

a. Cultura orientada por el poder

En estas organizaciones sin intenta dominar los elementos de su

ambiente exterior sin cuestionar la veracidad de sus acciones. Tiene
como principal objetivo la competitividad.

Sus valores se basan en cosas que permiten reforzar las posiciones de

poder, desde donde se dirige y controla todo. Generalmente no toma en
cuenta los valores y el bienestar de sus empleados, aun cuando pueden
existir ciertas libertades para las personas que se muestren
incondicionales y leales a la empresa. Las personas que se encuentran
en el poder, ejercen control sobre los subordinados para mantener su
jerarqua. Con esto se busca mantener el control de la informacin a

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favor de los intereses de la alta gerencia, el conceder posiciones claves a
personas vinculadas a estos intereses y la manera de centralizar la toma
de decisiones en los niveles altos de las jerarquas. En este estilo de
empresa no se ofrece seguridad a las personas que no estn
relacionadas a la esfera de poder dentro de la organizacin, por lo que se
estimula a una complacencia superficial por parte de sus miembros.
Asimismo, se busca llevar el control del poder interno al exterior,
buscando tomar control sobre empresas dbiles que se encuentren a su
alrededor.

b. Cultura orientada por la funcin

En las organizaciones que tienen esta orientacin es importante la

legalidad, la responsabilidad, la norma y el procedimiento de las acciones.
Estas organizaciones buscan que sus procesos sean lo ms ordenados y
racionales posibles. Son los reglamentos y las leyes los que
determinaran las jerarquas, privilegios y derechos. Aqu prevalece lo
correcto ante lo eficaz. Son organizaciones estables porque existe un
fuerte nfasis en la jerarqua y el estatus. Tienen como valor supremo la
seguridad psicolgica y econmica. Estas organizaciones no son flexibles
y se les dificulta adaptarse a los cambios de su ambiente, las decisiones
son tomadas en grupo de trabajos y siempre son planificadas, sin
embargo, el salario de las personas y los ascensos o promociones son
regidos por el sistema que tiene orientacin al rol. De esta contradiccin,
se derivan muchos problemas existentes en este tipo de organizaciones.

c. Cultura orientada por la tarea

Prevalece la continuidad del objetivo y objetivos establecidos, las

personas, funciones, actividades y la estructura se valoran de acuerdo a
su contribucin para el logro del objetivo. Las personas que son
obstculos para el logro de los objetivos deben ser retiradas o reubicadas
tomando en cuenta sus funciones o tareas. Asimismo si las tareas no
estn bien definidas y las reglas son infuncionales para resolver
problemas, entonces tambin debern ser cambiados o modificados.

17
Considerando lo antes expuesto, si las personas no tienen las destrezas o
conocimientos tcnicos para solucionar los problemas que se puedan
presentar, stos sern capacitados o reemplazados.

Se reconoce a la autoridad solo si esta se basa en el conocimiento y la

competencia apropiada, y no si se basa en el poder o la posicin. Se
acepta quebrar algunas reglas si con esto se contribuye a la realizacin
de las tareas.

d. Cultura orientada por las personas

La gerencia de los recursos humanos se ocupa de que el personal que

labora en la empresa adquiera un estilo particular y propio y de que lo
ponga en prctica, de crear y desarrollar sus ideas. Ella debe escoger un
representante o lder en cada rea de trabajo que motive e induzca al
personal a seguir la filosofa de la organizacin, a sentir que las metas,
objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de
desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin con su rea de
trabajo. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas
organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se
considere nica y exclusiva, esto posibilita un alto grado de entendimiento
e interrelacin entre sus miembros.

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran

correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos. Tiene la particularidad de manifestarse por medio de conductas
significativas de los miembros de una organizacin, las cules facilitan el
comportamiento en ella y, se identifican mediante un conjunto de
prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica
organizacional.

La cultura presenta varias funciones en el seno de una organizacin. En

primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los cuales los
comportamientos difieren unos de otros y son aceptables, segundo;
transmite un sentido de identidad a sus miembros, tercero; facilita la
creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los

18
 intereses personales del individuo y cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social.

Dependiendo del nfasis que se le otorgue a algunos de los siguientes

elementos: poder, funcin, tareas y personas, se puede decir que la
cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un
centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y
se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades
de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est
fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la
organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en
tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como
su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la
organizacin.

6. Sub cultura y contra cultura

Vzquez (2012) afirma que las subculturas son propias de grandes

organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias
comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes
departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin.

Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-

cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez
asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios
de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias. La sub-
cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de
precisar por ser conductas individuales.

Las sub-culturas pueden surgir por varias razones, por ejemplo: grupos
tnicos, existencia de distintos niveles y clases sociales entre el personal,
fidelidad hacia la organizacin (no todo el mundo est comprometido al
100% con los intereses de la organizacin donde trabaja). Otro ejemplo
puede ser la poltica a travs de la cual los miembros ascienden en su

19
carrera u otros intereses especficos como resultado de coaliciones
sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en
contraculturas en oposicin a los valores formales de la organizacin,
como sucede en muchas organizaciones caracterizadas por tales
divisiones de opinin informales dentro del equipo directivo y a veces a lo
largo de la propia organizacin, resultando tales divisiones un fuerte
contratiempo para ejercer el control. Como en la poltica, tales luchas a
menudo estn relacionadas con cuestiones ideolgicas.

A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, por supuesto,

las promovidas por los sindicatos. Aqu es donde la batalla por el control
ideolgico est claramente definida, ya que los sindicatos son, en efecto,
contra-organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que
los intereses del empleado y los de la empresa no coinciden.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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