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UNIDAD V

Liderazgo Efectivo

Introduccin

El Crecimiento profesional es un proceso que abarca diferentes dimensiones. No


se trata de la adquisicin exclusiva de conocimientos y habilidades para aplicar en
un espacio laborar, implica el desarrollo de una serie de cualidades y competen-
cias para una mejor insercin en los mbitos personales.

Caminante
Caminante, son tus huellas el camino, y nada ms;
caminante, no hay camino, se hace camino al andar.
Al andar se hace camino, y al volver la vista atrs
se ve la senda que nunca se ha de pisar.
Caminante, no hay camino, sino estelas en la mar
Antonio Machado

En este captulo se abordar el tema del liderazgo desde la perspectiva del ser
humano y su contexto, orientado hacia el anlisis y reflexin de tpicos como
antecedentes, importancia del liderazgo, definicin de lder, estilos de lideraz-
go, rasgos del lder efectivo, tcticas de influencia, resultados de las tcticas de
influencias, uso adecuado de las tcticas de influencia y auto evaluacin de los
estilos de liderazgo.

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Objetivos de la unidad V

1. Ponderar diferentes conceptos de liderazgo y los estilos de liderazgos.


2. Identificar las cualidades de un lder efectivo
3. Definir estrategias que promueven el desarrollo del liderazgo efectivo.
4. Analizar las actitudes personales orientadas hacia el liderazgo

Esquema de los contenidos de la unidad V

5. Liderazgo efectivo
5.1 Antecedentes / 107
5.2 Conceptualizaciones / 108
5.3 Estilos de liderazgo / 109
5.4 Elementos claves implicados en el liderazgo / 112
5.4.2 Cualidades de un lder efectivo / 113
5.4.3 Lo que un lder efectivo debe evitar / 116
5.5 Tcticas de influencia / 117
5.5.1 Resultados de las tcticas de influencias / 117
Resumen de la unidad V / 118
Actividades de la unidad V / 119
Ejercicio de autoevaluacin de la unidad / 119

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5.1 Antecedentes

Tradicionalmente, el lder fue concebido como alguien con cualidades muy es-
peciales. Era como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atri-
butos excepcionales.
Aunque se consideraba que las cualidades del lder eran dotes heredadas biol-
gicamente, las teoras han ido evolucionando hasta llegar a la formulacin de
estrategias que permite formar lderes.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que las personas buscan en los
lderes la seguridad que proporciona la figura paterna. Y as como se concibe al
padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros
lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capa-
ces que nosotros.
Por ello, explican, los individuos superiormente dotados sern vistos como lderes
potenciales y colocados en una posicin de liderazgo donde finalmente se con-
vertiran, incluso a pesar de ellos mismos, en lderes.
Son muchos los autores que estudian y definen el liderazgo: Los que responden
al desarrollo que ste ha tenido desde los estudios de Elton Mayo y quienes sos-
tienen que es necesario centrar la atencin en la gente. A partir de estos plantea-
mientos surgen y se desarrollan los estudios sobre liderazgo.
Benis y Nanus, en su libro Lderes, el arte demandar, plantean que los adminis-
tradores hacen las cosas correctamente, los lderes hacen lo correcto.34
Hacer lo correcto est relacionado con dar respuestas oportunas a situaciones espe-
cificadas; en otras palabras, adems del cumplimiento de las responsabilidades, es
necesario ver la vida como un sistema dinmico, ms que un plan preconcebido de
metas a lograr. Es insertar una chispa de creatividad a toda accin que se realiza.

34
Warren Vennis y Nanus. Lderes, el arte de mandar Edit. Merlin Libros S. A. Mxico, 1985.

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Como dice Lynch, El liderazgo es audacia creadora, asentada a la creatividad or-
ganizacional, interrogada y /o pensada con la rigurosidad cientfica, la libertad del
artista y la tica del visionario. 35
Den Hor Tog plantea que ha sucedido un cambio de dirigir y controlar a invo-
lucrar y motivar.
Nancy Austin, en Pasin por la excelencia, dice El liderazgo implica creacin de
triunfadores a todos los niveles.36
El razonamiento de todos estos autores conlleva a ratificar la idea de que las
organizaciones no dependen de una sola persona para el logro de los objetivos
propuestos; es ms bien el resultado del esfuerzo concentrado de todos los impli-
cados. Cada individuo posee rasgos potenciales de lder que debe cultivar a fin de
convertirse en un triunfador, en los diferentes escenarios en que se mueve.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser brillantes,
tener criterio claro, interactuar bien, trabajar bajo tensin, tomar decisiones,
tomar el control, y a muestrarse ms seguros de s mismos.

5.2 Conceptualizaciones

En todo grupo o equipo generalmente aparece ; Los objetivos comunes


una persona que da sentido de existencia al mis- despiertan intereses y
mo, a quien la mayora tiende a rendir cuentas y motivaciones individua-
seguir sus instrucciones. Es la referencia dentro les que se traducen en
del grupo, la persona capaz de influir en los de- resultados satisfactorios
ms, la que lleva la voz cantante. Su opinin es para todos.
la ms valorada. Es el lder de la organizacin.
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del
equipo, lo que exige dar la talla, estar a la altura de las circunstancias.

35
Lynch Gaete, Patricio. Liderazgo, Cuatro perspectivas para una direccion eficaz Universidad de Concep-
cin, Chile, 1993.
36
Austin, Nancy, Pasin por la Excelencia Edit. Ciencias Socialers, La Habana. 1988.

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El liderazgo no siempre est relacionado con el estatus del lder, el lder de una
organizacin no siempre es el jefe del grupo. El jefe requiere hacer uso de la auto-
ridad que le otorga su jerarqua para tomar decisiones, pero el lder no necesita de
autoridad para hacer que el grupo oriente su accionar hacia lo que l desea.
El liderazgo es la capacidad que tienen las personas de desarrollar destrezas y
habilidades que le permitan insertarse de manera eficaz dentro de las organiza-
ciones. Consiste en la habilidad espontnea que poseen las personas para realizar
acciones en beneficio de la institucin. Es la capacidad de influir positivamente
en la consecucin de objetivos comunes al grupo.
El liderazgo es el arte de lograr que las personas realicen o ejecuten las acciones
propuestas de forma voluntaria. Es la capacidad de incrementar la productividad
y la creatividad de sus seguidores.
Desde esta ptica, el liderazgo no es una condicin innata, es ms bien el desa-
rrollo de cualidades cultivadas a partir del aprovechamiento de oportunidades de
crecimiento personal e intergrupal.
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin a travs del
proceso de comunicacin para la consecucin de objetivos especficos. En este
sentido, se puede destacar que el liderazgo:
Es una capacidad humana
Es la accin de ejercer poder sobre otros actores para orientar su conducta
en un sentido deseado

El liderazgo es la habilidad para retener eguidores.


Steven Covey

5.3 Estilos de liderazgo

El lder carismtico. El carisma se puede definir como una facilidad innata de


atraer simpata.
Pese a que el carisma es una dote aparentemente heredada, y que slo unas pocas
personas la poseen, existen tcnicas que permiten compensar su carencia.

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Ahora bien, el carisma facilita el camino hacia el liderazgo, sin ser por ello una
condicin indispensable. Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y
se puede tener carisma y no ser un lder.
La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir; su
personalidad enormemente atractiva consigue cautivar a los dems miembros del
grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del lder.
Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta objetividad. ste normal-
mente disfruta de un juicio benvolo por parte de sus subordinados; suelen per-
donarle los fallos y magnificar sus logros.
Uno de los problemas que puede presentar el lder carismtico es que puede lle-
gar a ser indispensable para el funcionamiento de la organizacin. Es muy difcil
encontrar quien lo sustituya.

El Represivo. Es un estilo poco flexible, propio del lder que toma decisiones sin
consultar y sin tomar en cuenta la opinin de los subordinados, no permite la
puesta en comn de las nuevas ideas de los dems. Los miembros del grupo no
comprometen su sentido de responsabilidad, ya que no actan por iniciativa pro-
pia. Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones.

El afiliativo. El lder afiliativo no impone restricciones innecesarias sobre cmo


hacer el trabajo. Da a las personas la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario
de la forma que a cada uno le parece ms efectivo.
Los lderes afiliativos cultivan el sentido de pertenencia. Son natos cultivadores
de relaciones. Al cuidar las emociones de su gente, logra atender sus propias ne-
cesidades emotivas.
Este es un estilo que los lderes exhiben particularmente cuando intentan fomen-
tar la armona del equipo, subir la moral o mejorar notablemente la comunica-
cin creando ms confianza.
A pesar de sus beneficios, se debe evitar su uso de manera exclusiva, debido a que
su enfoque basado en el elogio puede generar un desempeo productivo pobre;
puede percibirse errneamente que la mediocridad se tolera. Cuando las personas
necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja
sin timn.

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El Participativo. Al invertir tiempo para despertar el apoyo a sus ideas, un lder
fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los
dems tengan voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y en la forma en
que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la
flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de las personas,
el lder participativo comprende lo que hay que hacer para mantener la moral
alta.
Dado que tienen voto en la fijacin de los objetivos y los parmetros para medir
su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mu-
cho ms realistas acerca de qu pueden y qu no pueden hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes; una de las con-
secuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se
dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el mejor
resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes parti-
cipativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible tomar decisiones
cruciales.

El competitivo. Como el estilo coercitivo, el estilo competitivo forma parte del


repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del
estilo competitivo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo ex-
tremadamente altos. Su gran obsesin es hacer todo mejor y mucho ms rpido,
y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente
estos criterios tcnicos.
Rpidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeo, y les exige
mucho ms. Si no cumplen con sus expectativas, los va reemplazando paulatina-
mente con personas ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento
mejorara los resultados, pero no es as. De hecho, el estilo competitivo destruye
el clima de trabajo de un equipo.

El Capacitador. El lder capacitador ayuda a los dems a identificar sus puntos


fuertes y dbiles, y los pone en contacto con sus expectativas personales; les anima
a establecer objetivos claros y a largo plazo, y les ayuda a crear un plan de accin
para lograr llegar a ese fin primordial.

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El lder capacitador delega funciones, da a sus colaboradores tareas retadoras,
incluso sabiendo que las mismas no se harn con rapidez. Es decir, est dispuesto
a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de
aprendizaje.
El estilo capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia, debido a las exi-
gencias de tiempo para realizar una tarea lenta y tediosa como ensear a otros a
crecer en su capacidad. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn perdiendo
la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto
sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente positivo.

Aprender sin pensar es intil. Pensar


sin aprender es peligroso.
Confucio

El Orientativo. Es el estilo de liderazgo que suele ser ms efectivo. El lder orien-


tativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo labo-
ral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las
personas que trabajan para lderes orientativos, entienden perfectamente que su
trabajo laboral importa y saben por qu.
El liderazgo orientativo, maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrate-
gia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una
gran visin, define los estndares que hacen funcionar eficazmente la realidad de
su visin corporativa. Un lder orientativo describe eficazmente su punto final,
pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar de forma
eficaz su propio camino. Esto es, otorga a su gente la libertad para innovar, expe-
rimentar y tomar riesgos calculados en la visin.

5.4 El liderazgo efectivo

5.4.1 Elementos claves implicados en el liderazgo.

El liderazgo visto como condicin de desarrollo personal, involucra una serie de


aspectos que se entrelazan.

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El siguiente esquema representa resumidamente esos elementos:

Objetivos

Resultados Comunicacin

Liderazgo

Participacin Influencia

Esfuerzos

Los lderes efectivos gestionan procesos en virtud del logro de objetivos claros;
tienen la habilidad de comunicarse efectivamente con sus seguidores y ejercer
influencia en estos a fin de conseguir su participacin y esfuerzos en el logro de
los objetivos.

5.4.2 Cualidades de un lder efectivo

Para ser lder hay que tener unas cualidades personales sobresalientes. Algunas
personas tienen de manera innata esas cualidades, aunque tambin se pueden
adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.
Desarrollarse como lder requiere decisin, voluntad y esfuerzo. Ofrecerle opor-
tunidad a la persona para que asuma responsabilidades y tome decisiones, solu-
cione problemas y afronte situaciones difciles, permitir ir forjando a un autn-
tico lder.
Adems de la capacidad para gestionar equipos, el lder se caracteriza por poseer
una serie de caractersticas, tales como:

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Visin de futuro. La persona mira a largo plazo, se propone metas claras y am-
biciosas y consigue mostrarlas a los que les rodean. Con los objetivos propuestos
busca el beneficio de todos los que forman parte de su proyecto.

Lucha con autntica pasin por el logro de los objetivos. El lder representa para
el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje.
Persona coherente y fiel a sus principios, no los compromete ante nada ni con
nada. Aunque ponga en juego su propia profesin.
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo, honestidad, dedi-
cacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin; esos
mismos reflejarn en su vida cotidiana.
El lder efectivo suele comportarse con el mismo nivel de autoexigencia, de bs-
queda de la excelencia y de comportamiento tico en los mbitos profesional,
familiar y personal. Equilibra sus acciones dedicando atencin, no slo a la acti-
vidad profesional o laboral. Es capaz de conjugar efectivamente el tiempo invir-
tindolo en su vida personal, familiar y social. Esto es, organiza su vida de manera
planificada, establece prioridades entre sus decisiones y las afronta haciendo uso
efectivo de la cooperacin de los dems.
Cada persona puede ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia. Un
empleado que ocupe una posicin intermedia o de bajo rango dentro de una em-
presa adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, preocupada por el bien
de la organizacin y motivadora para el resto del equipo.

Las caractersticas bsicas del lder se pueden resumir en las siguientes:


t Visionario: Visin a largo plazo. Se anticipa al cambio.
t Inconformista: Le gusta ir por delante. No se contenta con lo que hay. Es
creativo.
t Persona de accin: Fija unos objetivos exigentes, lucha por alcanzarlos sin
rendirse.
t Brillante: Sobresale sobre el resto del equipo.
t Coraje: No se detiene ante las dificultades. Salva muchos obstculos.

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t Fiel a sus principios y convicciones. Lucha por lo que cree que es correcto.
t Entusiasta: Consigue entusiasmar a su equipo.
t Gran comunicador: Vende su visin, da a conocer sus planes de manera
sugerente.
t Convincente: Es persuasivo. Presenta sus argumentos de tal forma que lo-
gra el apoyo de la organizacin.
t Habilidades de mando: Utiliza efectivamente la autoridad cuando es ne-
cesario.
t Exigente: Con el equipo y consigo mismo.
t Carismtico: Suele atraer de manera natural a los miembros del equipo.
t Honestidad: Elevados valores ticos.
t Cumplidor: Es una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
t Coherente: Vive lo que predica.
t Trabajador: Dedicacin equilibrada al trabajo.
t Perseverante: Mantiene un esfuerzo sostenido en la persecucin de sus
objetivos.
t Flexible: Asume los cambios. No teme tener que cambiar su punto de vista
o aceptar la opinin de los dems.
t Autocontrol: Controla sus emociones, especialmente en los momentos de-
licados.
t Prudente: Asume riesgos de manera responsable.
t Realista: Tiene los pies sobre la tierra. Reconoce las dificultades que se van
presentando.
t Justo: Reconoce los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera obje-
tiva.
t Humano: Es una persona cercana, prxima, clida.
t Accesible: Esta disponible para su equipo.
t Humilde: Reconoce las propias limitaciones, sabe escuchar y pedir con-
sejos.
t Culto: Se preocupa por desarrollarse personalmente, por alcanzar un eleva-
do nivel cultural.

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t Inquieto: Indaga, aprende de la gente.
t Tiene sentido del humor: Sabe ver el lado divertido de la vida.
t Optimista: No teme las dificultades, ve los obstculos como retos. Se recu-
pera rpido de los fracasos.
t Buena forma fsica: Sabe cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte,
cuidar su alimentacin, descansar. Es lo que garantiza su eficiencia.

5.4.3 Lo que un lder efectivo debe evitar

Ser soberbio y creer que tiene la verdad absoluta. Una persona soberbia, no es-
cucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus
errores, no reconoce sus propias limitaciones.

Mostrarse temible. Generalmente quien infunde temor es persona insegura. Tie-


ne miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente
mediocre.

Mostrarse apagado. De esta manera es difcil que genere entusiasmo en los que
le rodean.

El egosmo. Una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus
propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.

Las imposiciones. El lder efectivo nunca basar su gestin en el autoritarismo;


las personas colaboran con mejores resultados cuando el lder utiliza mtodos
persuasivos convincentes, y condiciona las situaciones para que los dems acten
por iniciativa propia.

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5.5 Tcticas de influencia

Las formas utilizadas por el lder para obtener la colaboracin de los que le ro-
dean, se denomina tcticas de influencias. El uso de destrezas adecuadas, conlleva
al logro de los objetivos de la manera apropiada. En este sentido existen diferentes
tipos de tcticas de influencias, que resultaran de utilidad en la medida que se
utilicen oportunamente en las situaciones presentadas.

Las mismas se pueden representar en le siguiente esquema:

Legitimidad Conexin

Tcticas de
Recompensa Referencia
influencias

Cohersin Conocimiento Informacin

5.5.1 Resultados de las tcticas de influencias

El lder efectivo tiene la habilidad de emplear adecuadamente de las tcticas de


influencia y obtener resultados favorables.
La legitimidad es de utilidad en casos en que los integrantes del equipo se resistan
al cumplimiento de los compromisos. Es hacer valer la autoridad que se disfruta
en el momento indicado.
La recompensa es una forma de comprometer a las personas a integrarse y cum-
plir con los compromisos asumidos.
El lder que se auxilia de informantes correctamente puede asegurar el control de
situaciones que para otros resulte cuesta arriba. Por ejemplo, los medios de co-
municacin que hacen noticias, requieren de fuentes de informaciones confiables
para garantizar su liderazgo en el mercado de la prensa y la publicidad.

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Si se le pregunta a cualquier grupo de profesionales:
Qu hacen los mejores lderes?, las respuestas suelen ser de la ms variada n-
dole. Los buenos y excelentes lderes fijan la estrategia, motivan al grupo, de-
sarrollan una misin; crean una cultura corporativa. Sin embargo, cuando se
les pregunta: Qu deben hacer los mejores lderes?, si el grupo est compuesto
por profesionales experimentados, es muy probable que la respuesta correcta
sea unnime: la principal misin del lder, es conseguir resultados exitosos y
positivos.

Resumen de la unidad V

Tradicionalmente, el lder fue concebido como alguien con atributos excep-


cionales, biolgicamente determinados.
El liderazgo es la capacidad de desarrollar destrezas y habilidades que permi-
tan insertarse de manera eficaz dentro de las organizaciones para la consecu-
cin de objetivos comunes al grupo.
Desde esta ptica, el liderazgo no es una condicin innata, es ms bien el lo-
gro de cualidades cultivadas a partir del uso de oportunidades de crecimiento
personal e intergrupal.
El liderazgo, como condicin de desarrollo personal, involucra una serie de
aspectos que se entrelazan y que han de ser tomados en cuenta, como son la
comunicacin, la participacin, el esfuerzo, las metas u objetivos y la visin
de los resultados.
En las organizaciones suelen presentarse diferentes estilos de liderazgos, tales
como son: el coercitivo, el orientativo, el afiliativo, el carismtico, limitativo,
participativo, capacitador.
El lder efectivo se caracteriza porque posee una serie de cualidades como vi-
sin de futuro, pasin por el logro de los objetivos, coherencia, autoexigen-
cia, planificacin, coraje, entusiasmo, comunicacin, persuasin, honestidad,
responsabilidad, entre otras.

118 | LIDERAZGO EFECTIVO

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La persona que desea desarrollarse como lder efectivo, evitar las actitudes
que impiden tal desarrollo, como la soberbia, el autoritarismo, falta de entu-
siasmo, el egosmo. Un lder efectivo hace uso adecuado del poder y utiliza las
tcticas de influencia para el logro de las metas de la organizacin, por lo que
las tcticas que utilice no se valoran en s mismas, por sino la finalidad que
persiguen y la forma como se utilicen.

Actividades de la unidad V

1. Define el concepto de liderazgo y los estilos de liderazgos.

2. Describe un lder efectivo

3. Enumera algunas estrategias que conduzcan a convertirte en un lder efecti-


vo.

4. Reflexiona en el tema del libro El joven y el sabio. Discute el mensaje con


tus compaeros.

Ejercicio de autoevaluacin de la unidad V

Dinmica de grupo
Realizar la siguiente dinmica permitir: Identificar las caractersticas del lder y
reconocer a posibles lderes dentro del grupo
1. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de 6 participantes.
2. El Facilitador selecciona a un miembro de cada subgrupo y le solicita que salga del
saln.
3. Mientras los equipos terminan de organizarse, el Facilitador se rene en forma
privada con las personas que salieron del saln y les indica que su papel ser el de
observadores. Les pide que al regresar al saln se sienten a un lado de su equipo y
se fijen quin es el participante a quien se dirige el mayor nmero de miembros
durante la conversacin que van a sostener. As mismo, les menciona que podrn
tomar parte en la conversacin, siempre y cundo no interrumpan la comunicacin.

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4. El Facilitador y los observadores regresan al saln.
5. El Facilitador indica a los subgrupos que tendrn 15 minutos para discutir sobre
un tema de inters general.
6. Los subgrupos discuten sobre el tema.
7. Al pasar el tiempo fijado el Facilitador rene a los participantes en una sesin ple-
naria y pide a los observadores de cada subgrupo que hagan sus comentarios. Con
base a los comentarios del observador el Facilitador pregunta a varios de los parti-
cipantes de cada subgrupo: Por qu te dirigiste a l en la conversacin? Buscando
descubrir los aspectos positivos que hacen a una persona ser vista como lder.
8. Analizar cmo se puede aplicar lo aprendido en la vida.

120 | LIDERAZGO EFECTIVO

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Objetivos de la unidad VII

1. Ponderar las implicaciones de conflictos.


2. Indagar acerca de los mtodos sociales utilizados para la solucin pacifica
de los conflictos.
3. Analizar Principios de la mediacin y la negociacin como estrategias para
la resolucin de conflictos.
4. Describir los principios de la negociacin efectiva, segn Fisher y Ury y su
aplicabilidad en la cotidianidad laboral, familiar y personal.

Esquemas de los contenidos de la unidad VIII

7. Conflictos
7.1 Concepto de conflictos / 135
7.2 Mtodos sociales utilizados para la solucin pacifica
de los conflictos / 136
7.3 Principios de la mediacin / 137
7.4 La negociacin / 139
7.5 Estrategias de negociacin / 140
7.6 Los principios de la negociacin efectiva, segn Fisher y Ury / 141
7.6.1 La comunicacin y la relacin en la negociacin / 141
7.6.2 Separar el problema de las personas / 141
7.6.3 Centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas / 142
7.6.4 Generar alternativas / 142
7.6.5 Evitar los riesgos en la negociacin / 142
7.6.6 Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos
basados en principios legtimos / 143
7.6.7 Generar compromisos basados en criterios
de legitimidad / 143
7.6.8 Pensar en alternativas si no se logran acuerdos / 143
Resumen de la unidad VII / 144
Actividades de la unidad VII / 144

134 | CONFLICTOS

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Los conflictos pueden permanecer vigentes si las causas
que los originaron o sus efectos ms notables se mantienen.
Tirso Meja Ricart

7.1 Concepto de conflictos

Los conflictos se pueden definir como situaciones desafiantes, que ponen a prue-
ba la capacidad para aplicar estrategias de solucin de problemas de manera efec-
tiva. El conflicto es una situacin que se genera constantemente, forma parte de
la vida misma. En ocasiones son los conflictos que dan sentido a la vida.
Es el resultado de una relacin entre dos o ms partes, en la que se procura la
obtencin de objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de ellas,
incompatibles.38 En este caso una percibe que otra la ha afectado o est a punto
de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.
En ocasiones los conflictos son de carcter intrapersonal; cuando una persona
tiene que decidir entre dos opciones que le atraen, o presionada porque debe
elegir entre dos opciones que le desagradan.

Algunos de los tipos de conflictos que se pueden presentar son:


9 Incompatibilidad de metas
9 Diferencias en la interpretacin de los hechos
9 Desacuerdos a causa de expectativas conductuales
9 Conflicto de derecho
9 Conflicto de intereses

38
http://www.diccionariomediacion.es.vg/

SER HUMANO Y SU CONTEXTO | 135

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9 Conflictos laborales
9 Conflictos individual
9 Conflicto colectivo
Los psiclogos interaccionistas, conciben el conflicto como una fuerza positiva en
las personas, que favorece el desempeo efectivo.
Las sociedades humanas actuales demandan de conductas de respeto a los dems,
para que se pueda garantizar un estado de derecho a la estabilidad y armona en-
tre las personas, como camino a la preservacin de la paz.

7.2 Mtodos sociales utilizados para la solucin pacfica


de los conflictos

La manera en que las personas aborden la solucin de sus situaciones conflictivas,


influir decisivamente en la preservacin de la paz.
Los mtodos que suelen utilizarse socialmente para la solucin de conflictos se
pueden agrupar en:
9 Recursos de confrontacin directa
9 Maniobra para degradar los conflictos
9 Acciones simblicas hacia la solucin de conflictos
9 Transformacin de los conflictos
9 Transaccin de los conflictos
Los recursos de confrontacin directa, las maniobras para degradar los conflictos,
acciones simblicas hacia la solucin de conflictos, transformacin de los conflic-
tos, no son estrategias de resolucin especfica, ya que implican el enfrentamiento
de las personas, lo cual se traduce en efectos negativos al menos para una de las
partes.
Las estrategias de transaccin del conflicto son las ms aceptables; dan la oportu-
nidad de valorar la situacin y maniobrar para dar salida a dificultades, mediante
la aplicacin de frmulas que evitan la confrontacin entre las personas, buscan-
do preservar los intereses de las partes implicadas.

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La transaccin comprende tres modalidades diferentes de abordar el conflicto: el
arbitraje, la mediacin y la negociacin.
El arbitraje es un mecanismo que permite que una persona haga la fun-
cin de rbitro o juez en la resolucin de una situacin, buscando que las
partes asuman un compromiso. Este juez debe ser neutral a la situacin, ya
que habr de imponer una decisin, para lo cual se requiere de imparciali-
dad.
La mediacin es un procedimiento en el que las partes implicadas en el
conflicto, acuden a una tercera, para que de manera imparcial y sin formar
parte de la decisin, trace pautas que conduzcan a un acuerdo en base a los
intereses de ambas. Es un procedimiento voluntario, confidencial y flexible,
para ayudar a que dos o ms personas o instituciones, encuentren la solucin
a un conflicto en forma no adversaria, regido por principios de equidad y
honestidad 39
El uso de la mediacin contribuye a generar un cambio en la conducta, til en la
promocin de la paz social.
El mediador ayuda a facilitar la comunicacin entre las partes travs de un pro-
cedimiento metodolgico, tomando en cuenta emociones y sentimientos, acorde
con las necesidades e intereses de los mediados.
La mediacin constituye un procedimiento pacfico de resolucin de conflictos,
tendiente a lograr un acuerdo rpido y econmico en trminos de tiempo, dinero
y esfuerzo.

7.3 Principios de la mediacin

Una mediacin efectiva requiere de algunas condiciones:


1. La mediacin debe ser solicitada voluntariamente por las partes implica-
das. Nadie puede ofrecerse a servir de mediador, si no se solicita su inter-
vencin.

39
http://www.mediacionenmexico.org/queesmediacion.asp

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2. Los implicados no pueden ser forzados a buscar mediacin. Debe nacer de
ellos la iniciativa.
3. Las informaciones proporcionadas por las partes deben ser manejadas con
serios criterios de confidencialidad.
4. El mediador no juega ningn papel en la decisin, debe mantenerse neu-
tral e imparcial. Debe controlar sus emociones y no puede desarrollar vn-
culos afectivos hacia ninguna de las partes. Y fundamentalmente, debe
procurar que el acuerdo al que lleguen los implicados sea sobre la base de
la equidad y la justicia.
5. Slo se puede mediar en situaciones conflictivas que atenten contra los
derechos que disponen las partes. Es decir, no se puede mediar para con-
seguir que alguien renuncie a un derecho que le asiste, para favorecer a la
otra parte.
Existen centros de mediacin que juegan un rol social relevante para el manejo
de conflictos sociales. Estos centros proporcionan recursos y mecanismos a las
personas que desean resolver de manera pacfica situaciones, que de no prestarles
atencin podran degenerar en verdaderas fuentes de frustracin y desestabiliza-
dores de la paz social.
Algunas de las tareas de los centros de mediacin tienen carcter formativo; or-
ganizan cursos, jornadas y seminarios sobre tcnicas y procedimientos de media-
cin, negociacin, conciliacin, arbitraje y otros mtodos alternativos.
Otro tipo de tareas, son de informacin y difusin; proporcionan soporte infor-
mativo y documental necesario en caso que se solicite.
El trabajo ms directo que realizan los centros de mediacin son las asesoras,
mediante equipos de profesionales capacitados en tcnicas de mediacin, conci-
liacin, negociacin, arbitraje, entre otras.

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7.4 La negociacin

Se considera la modalidad que produce mejores resultados. La negociacin es una


relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determina-
do con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso
para todos ellos.40
Es un proceso que se realiza cotidianamente, pero cuando se pretende ganar sin
pensar en los intereses del otro, entorpece la consecucin de los acuerdos.
Las condiciones de la negociacin deben ser consideradas objetivamente para
evitar que los intereses de una parte resulten lesionados o excesivamente privile-
giados con relacin a los de la otra parte.
La negociacin busca eliminar diferencias, acercando intereses gradualmente
hasta llegar a un punto aceptable para todos. La negociacin efectiva debe sus-
tentarse en el respeto mutuo y la intencin compartida de que el otro obtenga
tambin beneficios.
La meta bsica de la negociacin debe ser la de ganar ganar, centrados en los
intereses y no en posiciones cerradas que al final solo hacen que ambos pierdan.

Las condiciones presentes en todo proceso de negociacin son:


t{2VTFOFHPDJB 
t{$PORVJOTFOFHPDJB 
t{$VOEPTFOFHPDJB
t{%OEFTFOFHPDJB
t{$NPTFOFHPDJB
t-BTPCMJHBDJPOFTGSVUPEFMPTBDVFSEPT
t-PTDSJUFSJPTEFMFHJUJNJEBE
t&MQPEFSEFOFHPDJBDJOEFMBTQBSUFT

40
http://www.portalcursos.com/Tecneg/Lecc-1.

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7.5 Estrategias de negociacin

a) De lnea dura
En esta categora de estrategias, el negociado orienta su accionar hacia la defensa
a toda costa de sus posiciones, somete bajo presin a la otra parte para que acepte
su posicin y termine cediendo. Una tctica de lnea dura, puede ser permitir al
negociador conseguir lo que busca, pero a costa de la relacin.

b) De lnea suave
Las estrategias de lnea suave, hacen nfasis en evitar la confrontacin y conseguir
el mejor acuerdo sin lesionar la relacin personal. Si no pueden llegar a un acuer-
do, no descartan que puedan mantener una relacin armoniosa.

c) De cooperacin interactiva y solidaria (Axelrod 1984)


Cuando se aplica una estrategia de esta categora, el negociador se muestra dis-
puesto a cooperar en la medida que la otra parte muestre el mismo inters.

d) Cooperativa de maximizacin limitada (Gauthier, 1986)


En este estilo, el negociador busca una cooperacin con beneficios para las partes,
pero con la posibilidad de que se ejerza presin sobre una de ellas. Cuando una
corporacin compra un negocio pequeo, por ejemplo, puede negociar el nme-
ro de empleados que conservara en su puesto, dejando claro, sin embargo, que
la decisin ser suya.

e) Basada en principios (Roger Fisher y William Ury, 1983)


Es una estrategia que desarrollaron Roger Fisher y William Ury, para el proyecto
de investigacin sobre negociacin de la universidad de Harvard.
Ms que estrategias es un mtodo de negociacin que tiende a producir efectos
muy positivos sobre la concertacin de acuerdos; los negociadores se concentran
en los intereses de las partes y no en sus posiciones personales.

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Fisher y Ury, proponen una aplicacin sistemtica de la estrategia, respetando
estrictamente lo que ellos han denominado los principios de la negociacin, por
lo que su tcnica se conoce con el nombre de estrategia basada en principios.

7.6 Los principios de la negociacin efectiva, segn Fisher y Ury

< Establecer la comunicacin y crear una relacin


< Separar el problema de las personas
< Centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas
< Generar alternativas
< Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos basados en principios
legtimos
< Pensar en alternativas si no se logran acuerdos
< Generar compromisos basados en criterios de legitimidad
< Evitar los sesgos en la negociacin

7.6.1 La comunicacin y la relacin en la negociacin

Cuando se discute un conflicto, independientemente de su naturaleza, se debe


buscar a toda costa mantener ilesa la relacin interpersonal. Si se deterioran los
nexos que unen a las personas entre s, la vida pierde su magia. Esto no quiere
decir de ningn modo que no haya desacuerdos, sino que estos no deben afectar
las relaciones exigentes. Es cuestin de cultivar la tolerancia y entender que los
individuos tienen derecho a pensar en forma diferente.

7.6.2 Separar el problema de las personas

Para la conservacin de la relacin es necesario separar el problema de las perso-


nas. El problema tal vez no se resuelva, pero las personas tienen derecho a con-
vivir en armona, aun con desacuerdos. Una pareja, puede llegar a la separacin

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definitiva, y eso no debe ocasionarles dao, especialmente si han tenido hijos, con
los cuales han asumido una responsabilidad y un compromiso moral.

7.6.3 Centrarse en los intereses y no en posiciones cerradas

Llegar a acuerdos en base a posiciones puede resultar.


La negociacin sobre posiciones crea
incentivos que retardan el acuerdo.41
Roger Fisher

Las posiciones son las actitudes cerradas de las partes que a su vez cierran las
posibilidades de establecer acuerdos, especialmente si ambas muestran actitud de
poca receptividad.
La discusin sobre posiciones pone en peligro la relacin personal.

7.6.4 Generar alternativas

La atencin a las necesidades e intereses de las personas conlleva a la bsqueda de


acuerdos en base a la generacin de alternativas por ambas partes del conflicto.
Las alternativas surgen de los intereses, por tanto, las partes deben conciliar en
base a esos intereses.
Las alternativas, al surgir de ambas partes, tienden a reducir las posiciones y miti-
garlas. Esto no implica que las personas deban ceder en los intereses.

7.6.5 Evitar los riesgos en la negociacin

Los intereses deben ser expresados con claridad por parte de los negociadores, y
evitar a toda costa el engao y la omisin de detalles que puedan perjudicar los
acuerdos.

41
Ury, William Como Negociar sin Ceder Editora Norma, Colombia. 1991.

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7.6.6 Insistir en criterios objetivos para llegar a acuerdos basados
en principios legtimos

Los criterios de legitimidad son la garanta de que se va a conciliar con base legal.
Por ejemplo, si dos personas quieren ponerse de acuerdo sobre un precio, el obje-
to de venta habr de ser evaluado para determinar el valor real, la legitimidad de
la propiedad, el estado de derecho del que vende, entre otros aspectos.

7.6.7 Generar compromisos basados en criterios de legitimidad

Los acuerdos deben constar por escrito, a fin de garantizar que las partes cumpli-
rn lo acordado.
En momentos difciles, las personas pueden asumir compromisos con mucha
facilidad; pero al sentirse liberados del apuro, puede surgir la morosidad en el
cumplimiento. Esclarecer las responsabilidades de cada parte por escrito, benefi-
cia a ambas.

7.6.8 Pensar en alternativas si no se logran acuerdos

El hecho de que se intenten establecer acuerdos no implica que sern concertados,


por lo que es necesario estar preparado para presentar alternativas viables.42
Las alternativas pueden comprender desde seleccionar otra estrategia de manejo
de conflicto, como la mediacin o el arbitraje, hasta posponer el proceso de ne-
gociacin, para que las partes estn en condiciones de realizar mejores negocia-
ciones con ganancias para todos.

42
http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.pdf

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Resumen de la unidad VII

La adaptacin personal a la realidad socioeconmica y cultural es el resultado


en gran medida de las destrezas en el manejo de situaciones desafiantes.
Los conflictos son parte de la cotidianidad por lo que es necesario cultivar las
habilidades para afrontarlos. Ellos pueden responder a diferentes fuentes o
motivos, como son: la incompatibilidad de metas, las diferencias en la inter-
pretacin de los hechos, los desacuerdos a causa de expectativas conductuales,
conflicto de derecho, de intereses, laborales, individual, colectiva.
Los psiclogos interaccionistas, conciben el conflicto como una fuerza positi-
va que favorece el desempeo efectivo del individuo.
Entre las diferentes estrategias, las de transaccin del conflicto son las ms
efectivas, ya que dan la oportunidad de preservar los intereses de las partes
implicadas en el conflicto; especialmente si se consiguen acuerdos mediante
la negociacin basada en principios.
Fisher y Ury han establecido una serie de principios bsicos para la negocia-
cin efectiva, que son: establecer la comunicacin y crear una relacin, sepa-
rar el problema de las personas, centrarse en los intereses y no en posiciones
cerradas, generar alternativas, buscar criterios objetivos de legitimidad, evitar
los sesgos, pensar en alternativas y generar compromisos basados en criterios
de legitimidad.
Como recursos alternativos se pueden concebir la mediacin y el arbitraje.

Actividades de la unidad VII

1. Elabora varios conceptos de conflictos

2. Desde que ptica es posible ver los conflictos como oportunidades de de-
sarrollo?

3. Nombra las principales estrategias utilizadas en la transaccin de conflictos.

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4. Explica en qu casos emplearas las siguientes estrategias:
a) El arbitraje
b) La mediacin
c) La negociacin

5. Describe la tctica de negociacin basada en principios, poniendo ejemplos


de algunos casos en los que se podra aplicar.

6. Realiza en el aula diferentes ejercicios de manejo de conflictos, aplicando


la mediacin y la negociacin, a travs del mtodo de juego, o anlisis de
situaciones como la que ilustra el siguiente ejemplo:

Mara est molesta con Luisa, y considera que ha sido engaada. Hace
un ao, vendi a Luisa una computadora por RD $ 12,000 con un avan-
ce de 3,500 pesos, el resto lo pagara en los tres meses siguientes. Desde
entonces Mara espera por el resto del dinero. Ha conversado con Luisa,
pero, no obstante las reiteradas promesas que le ha hecho, no cumple
con pagar lo adeudado. Hace dos meses que Mara no puede conversar
con Luisa, pues aparentemente se niega a tomar las llamadas. Una vez
que se encontraron en la calle, tom la acera del frente.

Mara ha recurrido a su amigo, abogado de profesin, y le ha pedido


consejo de cmo puede proceder para lograr el pago o la devolucin de
la propiedad, sin tener que recurrir a un proceso judicial, pues considera
que ste es muy lento, costoso y complicado. Imagina que eres ese ami-
go. Despus de analizar el caso, Cules alternativas le sugeriras?

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Respuestas a los ejercicios de autoevaluacin

UNIDAD I

I Elige la respuesta correcta


1- a 2- c 3- b 4- b 5- b

II- Contesta con una V si la expresin es verdadera y con una F si es falsa.


1- V 2- F 3- V 4- V 5- V

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Bibliografa general

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2. Covey, Steven. Liderazgo y Pensamiento Estratgico.
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psicologa comunitaria.
4. Covey, Steven Los siete hbitos de la persona altamente efectiva. 2001
5. Chiavenato, Adalberto. Administracin de los Recursos Humanos. 5ta. Edicin.
Mc. Graw Hill. 2003.
6. D Lors, Jaques. La Educacin encierra un tesoro. Informe de la UNESCO
1996.
7. Drucker, Peter y Austin. Pasin por la excelencia. 2da edicin
8. Enciclopedia ilustrada de la Republica Dominicana, Ecologa urbana.
9. Flix Adams, Instia, Sebastin Daz, Jaime Daz, Salvador Moreno y Mirian
Acosta. Naturalez y Fundamentos de la Andragoga. Ediciones UAPA.
10. Fernndez Gonzlez, Ana Mara. Orientacin Educacional. CIFPOE. 1999.
11. Fisher, Rgoer y Ury William. Negociar sin ceder.
12. Fromm, Erich. El humanismo como utopa real. Editora Paidos, Barcelona.
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13. Mayo, Elton. Liderazgo efectivo. Edicin. Mc. Graw Hill. 2000.
14. Melendo Maite. Comunicacin e Integracin Personal. 5ta edicin. Grficos
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15. Murilo, Soria. Relaciones Humanas. segunda edicin, Mxico. 1997.
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17. Rodrguez Estrada, Mauro. Autoestima. Clave del xito Personal. 2da. edi-
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18. Secretara De Estado de Medio Ambiente. Ley General de Medio Ambiente y
Recursos Naturales. 6400, Ediciones Jurdicas. 2003.
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20. Ury, William. Sin comunicacin no hay negociacin. Editora Norma. 1991.
21. Weber, Max. Tipos de lderes. Edicin Mc. Graw Hill. 1999.
22. www.biodiversidadla.org/39k - 16 Sep 2004
23. www.cricyt.edu.ar/INSTITUTOS/iadiza/ojeda/ojeda.htm
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