Anda di halaman 1dari 7

DEFINISI BUDAYA KERJA

Budaya adalah sesuatu yang meresap tetapi seringkali tidak jelas, konsep amorphous (tidak
berbentuk) dalam retorika Amerika modern. Dalam bagian ini, saya berusaha untuk mengembangkan
definisi yang tepat dari istilah "budaya kerja" dan untuk menempatkan istilah dalam antidiskriminasi
yang lebih luas dan wacana organisasi. Setelah pembahasan singkat dari beberapa penggunaan lebih
umum, saya menetap pada definisi hubungan-sosial dari istilah tersebut. Budaya kerja, saya sarankan,
adalah proses manusia yang bersifat terpisah dari dan erat terkait dengan struktur organisasi yang
lebih luas dan kebutuhan.
Ahli genealogi/silsilah budaya yang terkenal Raymond Williams menelusuri penggunaan
istilah "budaya" kembali ke abad kelima belas. Budaya kemudian dipahami sebagai kata benda dari
proses: yang cenderung merupakan sesuatu, pada dasarnya tanaman dan hewan. Pada abad keenam
belas, bagaimanapun, istilah mengambil koneksi dengan pertumbuhan manusia, khususnya budidaya
atau penyempurnaan dari pikiran manusia. Budaya dalam pengertian ini berdiri sebagai antitesis alam
baku/mentah atau barbarisme. Itu peradaban, dan dengan demikian budaya menjadi tujuan bukan
hanya sebuah proses. Orang-orang mencapai budaya melalui studi seni, filsafat, musik, dan sastra.
Seperti dijelaskan oleh penyair abad kesembilan belas Matthew Arnold, budaya adalah yang terbaik
yang telah dipikirkan dan dikenal di dunia. Makna budaya ini masih digunakan saat ini, karena kita
sering menggambarkan seseorang berbudaya jika dia telah mempelajari berbagai seni dan filosofi.
Belakangan ini, budaya dilihat sebagai aspirasi daripada sebagai cara hidup tertentu. Berdasarkan
definisi sosial yang luas, budaya merupakan keseluruhan pola pikir yang menjelaskan dan mengontrol
perilaku dan keyakinan. Budaya dalam pengertian ini sering merupakan "konsep kuasi-deterministik
(faktor penentu sebagian), yang berarti fitur tersebut dari kehidupan sosial-adat, kekerabatan, bahasa,
ritual, mitologi. Untuk sebagian besar, pemahaman tentang budaya mendominasi wacana utama saat
ini. Ketika politisi mendeklarasikan perang pada "budaya obat" atau "budaya kekerasan," mereka
mengadopsi arti budaya ini, karena mereka berpegang pada budaya sebagai konstruksi kehidupan,
sumber yang relatif stabil pada nilai dan batasan perilaku. Budaya digunakan dengan cara ini akan
sangat luas dan dikhawatirkan tidak jelas/kabur. Memang, pemahaman mainstream budaya sering
mengarah pada penggabungan budaya dan ras. Budaya, seperti ras, digunakan untuk membedakan
yang lain, namun kali ini di sosial, bukan istilah biologi.
Hubungan sosial pada makna budaya terkait dengan penggunaan yang lebih utama dalam hal
ini mengakui kekuatan budaya untuk membentuk keyakinan, harapan, dan perilaku, tetapi juga lebih
dalam pemahamannya tentang budaya sebagai suatu proses yang dinamis dari interaksi sosial dan
menandakan bahwa keduanya didasari oleh individu-individu yang terlibat di dalamnya. Makna ini
juga berjalan bergandengan dengan pembentukan identitas sukarela/voluntary, sementara pada saat
yang sama mengakui sifat yang dibatasi pilihan. Budaya, dengan kata lain, adalah bentuk kesan
manajemen (impression management): kita bertindak dengan cara menciptakan kesan pada orang lain
bahwa kita mengikuti seperangkat nilai.
Pemahaman budaya sebagai proses membangun manajemen yang berkesan sebagian besar
secara langsung pada karya sosiolog Erving Goffnan. Melalui penggambaran pemain dramaturgi,
Goffman menggambarkan interaksi sosial sebagai proses kompleks pada sinyal dan menerima sinyal.
Perilaku, bukan keyakinan atau nilai-nilai yang mewakili, adalah kunci untuk interaksi sosial yang
sukses dan pengembangan sistem makna. Tentu saja, ideologi, termasuk nilai-nilai dan asumsi tentang
realitas sosial, merupakan bagian dari budaya apapun dan seringkali berfungsi sebagai batasan
mekanisme, tetapi Goffman dan yang lain menekankan, ideologi diwujudkan melalui perilaku;
memang, perilaku mungkin didorong oleh upaya untuk sinyal keanggotaan dalam kelompok tanpa
kepatuhan aktual dengan nilai-nilai kelompok atau keyakinan.
Budaya dipahami dengan cara ini adalah tidak netral maupun statis; melainkan merupakan
proses aktif dari interaksi sosial yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh dinamika kekuasaan.
Dalam gambaran tentang bidang studi budaya, Richard Johnson menunjukkan pengaruh Marxis pada
definisi hubungan sosial atas budaya, mengidentifikasi sebagai berikut:
Pertama bahwa proses budaya erat dengan hubungan sosial, terutama dengan hubungan kelas
dan formasi kelas, dengan divisi seksual, dengan penataan rasial hubungan sosial dan penindasan
dengan usia sebagai bentuk ketergantungan. Kedua bahwa budaya melibatkan kekuasaan dan
membantu untuk menghasilkan asimetri dalam kemampuan individu dan kelompok sosial untuk
mendefinisikan dan mewujudkan kebutuhan mereka. Dan ketiga bahwa budaya bukanlah otonom
maupun medan eksternal yang ditentukan, tetapi sebuah situs perbedaan sosial dan perjuangan.
Menerapkan definisi hubungan sosial pada kebudayaan ke tempat kerja, kita dapat melihat
peran budaya kerja bermain dalam mendefinisikan ekspektasi perilaku pada pekerjaan. Budaya
kerja menetapkan harapan yang beragam seperti gaya interaksi dan batasan percakapan, mode
pakaian atau sinyal penampilan lainnya, dan kompetensi sehari-hari. Di beberapa tempat kerja,
misalnya, karyawan dapat diharapkan untuk secara terbuka berbagi informasi tentang diri mereka
sendiri dan keluarga mereka; di tempat kerja lain, mereka mungkin diharapkan untuk berbicara hanya
tentang hal-hal pekerjaan. Demikian pula, di banyak tempat kerja, karyawan diharapkan untuk
mematuhi kode penampilan yang relatif ketat, bahkan ketika tidak secara resmi diwajibkan. Bahkan
kompetensi kerja dapat menjadi masalah budaya kerja, seperti karyawan (atau pengusaha)
yang menentukan gaya interaksional yang menentukan keberhasilan dan mengukur
kompetensi tidak hanya dengan produksi atau produk akhir, tetapi sesuai dengan gaya
tersebut.
Sebagai sifat dinamis dari proses hubungan sosial menunjukkan, jarang ada satu budaya kerja
yang beroperasi dalam sebuah organisasi; sebaliknya, ada beberapa budaya kerja yang berbeda-beda
membagi profesional dan hirarkis. Bahkan dalam institusi yang sama, sekretaris dapat mematuhi
budaya kerja yang berbeda dari insinyur, paralegal untuk budaya kerja yang berbeda dari pengacara.
Demikian pula, budaya kerja dapat mengembangkan sesuatu yang berbeda dalam suatu kelompok
kerja kecil dari yang dilakukannya di seluruh organisasi. Juga adalah budaya kerja yang stabil dari
waktu ke waktu. Sebaliknya, seperti budaya secara lebih luas, budaya kerja terus bergeser dan
berubah sebagai konflik internal dan negosiasi yang menentukan harapan akan menang. Seperti salah
satu ilmuwan menjelaskan hal itu, makna dasarnya budaya adalah kontes-budaya (contestable-
cultural) secara terus-menerus untuk diperebutkan dan individu bernegosiasi untuk kekuatan dalam
membuat dan mengendalikan mereka.
Bahkan dengan kompleksitasnya, konsep budaya kerja seperti yang saya definisikan berguna
untuk proyek antidiskriminasi, baik secara konseptual dan praktis: konseptual karena menangkap
aktif, relasional, namun kontekstual, sifat dari proses diskriminasi dan pengucilan melalui budaya
kerja, dan praktis karena merugikan waktu dan energi dengan terlibat dalam perilaku budaya kerja
yang tepat dan merugikan dalam devaluasi dan transformasi identitas. Selain itu, apakah sebagai
akibat langsung dari, upaya formal pengusaha untuk memperkuat budaya kerja atau akibat tidak
langsung dari perubahan pengusaha yang didorong sifat hubungan kerja dan struktur kerja, sesuai
dengan budaya kerja cenderung untuk meningkat signifikan sebagai penentu keberhasilan di tempat
kerja modern. Dengan meningkatnya kepentingan ini, kekhawatiran meningkat tentang potensi
diskriminatif.

TUNTUTAN UNTUK MENINGKATKAN KESESUAIAN PADA BUDAYA KERJA


Ada dua, alasan sebagian besar terkait untuk mengharapkan bahwa sesuai dengan budaya
kerja menjadi faktor yang semakin penting dalam keberhasilan di tempat kerja. Pertama, literatur
budaya bisnis sebagai alat manajerial untuk menunjukkan bahwa pengusaha lebih mungkin terlibat
dalam upaya mengungkapkan untuk memperkuat dan membentuk budaya kerja mereka. Dengan kata
lain, ada alasan untuk berharap bahwa pengusaha akan membalas sesuai dengan budaya kerja. Kedua,
terlepas dari pengaruh literatur bisnis, baru-baru ini, perubahan organisasi yang lebih umum
dalam sifat hubungan kerja dan struktur kerja cenderung untuk meningkatkan pentingnya
hubungan sosial dan, dengan demikian, kemampuan individu untuk mengarahkan budaya
kerja dalam menentukan kesuksesan. Seperti pengusaha merestrukturisasi hubungan kerja
dari birokrasi ke yang lebih cair dan bergantung, dari individual untuk yang berbasis tim,
budaya kerja menjadi semakin penting.

Wacana Manajerial: Lanjutan Budaya sebagai Alat Bisnis


Selama beberapa dekade terakhir, wacana manajerial telah beralih ke budaya sebagai alat
normatif motivasi dan pengendalian karyawan. Konsep "budaya perusahaan" muncul dalam
literatur bisnis pada awal tahun 1980 dengan beberapa artikel di media bisnis utama dan publikasi
pada tiga buku yang berpengaruh: Teori Z (1981), oleh William Ouchi; Budaya Perusahaan
(1982), oleh Terrence Deal dan Allen Kennedy; dan In Search of Excellence (1982), oleh
Thomas Peters dan Robert Waterman. Menanggapi krisis manajemen yang dirasakan di mana
perusahaan-perusahaan Amerika yang kehilangan keunggulan kompetitif atas rekan-rekan mereka di
Jepang, para penulis karya-karya ini menganjurkan lebih banyak perhatian untuk membangun nilai-
nilai dalam sebuah organisasi, nilai-nilai yang konon akan menyebabkan produktivitas
karyawan yang lebih besar dan peningkatan kinerja organisasi. Para penulis menekankan
pentingnya individu dan budaya bagi keberhasilan suatu organisasi. Dan masing-masing penulis
menunjukkan keberhasilan perusahaan, seperti Hewlett-Packard, IBM, Tupperware, dan Frito-Lay,
sebagai bukti bahwa budaya yang kuat mengarah pada garis bawah (bottom lines) yang kuat.
"Sebagaimana Deal dan Kennedy mengatakan, "Kita perlu ingat bahwa orang-orang membuat bisnis
berfungsi/berhasil. Dan kita perlu mempelajari kembali pelajaran lama tentang bagaimana budaya
mengikat orang secara bersama-sama dan memberikan arti dan tujuan pada kehidupan mereka sehari-
hari.
Penekanan yang muncul pada budaya perusahaan itu terjadi sebagai bagian dari pergantian
yang normatif yang lebih besar dalam pengelolaan. Setelah bertahun-tahun penekanan ilmiah tentang
sistem organisasi dan data keras (hard data), dunia bisnis mulai mengalihkan fokus ke mekanisme
sosial yang lebih lunak untuk pengendalian karyawan. Peters dan Waterman, misalnya,
mengkritik kurikulum sekolah bisnis yang terlalu berfokus pada angka dan pengambilan keputusan
strategis. Mereka berpendapat bahwa ilmiah, model manajemen yang rasional harus memberi jalan
kepada model relasional di mana manajemen memotivasi pekerjanya dengan menghargai
kompleksitas pikiran manusia, termasuk pentingnya persepsi diri (self perception), manfaat
penguatan positif (positive reinforcement), dan cara kerja berbagai bias kognitif (cognitive
biases). Demikian pula, Deal dan Kennedy menekankan peran norma-norma informal daripada aturan
formal dalam mengendalikan perilaku karyawan. Mereka menunjukkan Tandem Computers, sebuah
perusahaan Silicon Valley yang sangat sukses, sebagai prototipikal "kuat budaya" perusahaan: "
Tandem Computers tidak memiliki bagan organisasi formal dan beberapa aturan formal. Rapat
dan memo yang hampir tidak ada. Pekerjaan yang fleksibel dalam hal tugas dan waktu. "Namun," apa
yang membuat karyawan bekerja ke arah yang sama "adalah" aturan tidak tertulis dan pemahaman
bersama. "
Penekanan bisnis pada budaya sebagai alat manajerial juga memanfaatkan rasa takut
"anomie" ditanamkan melalui karya Emil Durkheim dan buku-buku seperti The Organization Man,
yang menyatakan bahwa peningkatan birokrasi dalam kehidupan masyarakat yang mengarah ke
fragmentasi/perpecahan personal dan normlessness/hilangnya norma-norma. Dengan
mengemban manfaat identitas kepada karyawan dan peningkatan kinerja yang sesuai bagi pengusaha,
penulis budaya perusahaan dari awal 1980-an menyatakan bahwa pendekatan mereka sebagai model
bisnis yang membawa kebutuhan manusia ke pertanggungjawaban. Buku Ouchi secara khusus
menyatakan bahwa budaya perusahaan yang kuat akan menguntungkan karyawan individu dengan
memberikan keamanan/jaminan dan otonomi/kemandirian. Menurut alur penalaran ini, keuntungan
menggunakan budaya perusahaan yang kuat sebagai alat kontrol yaitu bahwa dengan sosialisasi
karyawan untuk tujuan bersama dan memungkinkan otonomi karyawan untuk memilih dan mematuhi
norma-norma yang disosialisasikan, perusahaan memfasilitasi kesejahteraan personal pada saat yang
sama bahwa hal itu meningkatkan motivasi kerja menuju tujuan bersama. Ouchi memberikan
penjelasan berikut ini mengenai perbedaan antara apa yang dia sebut "clan" pendekatan (budaya
perusahaan) dan pendekatan birokrasi terhadap masalah kepentingan diri individu untuk organisasi:
Dalam klan, setiap individu ... efektif diperintahkan untuk melakukan apa yang diinginkan
seseorang. Dalam kasus ini, bagaimanapun, semua sosialisasi untuk tujuan bersama yang begitu
lengkap dan kapasitas sistem untuk mengukur seluk-beluk kontribusi dalam jangka panjang
yang sangat tepat bahwa individu secara alami akan berusaha untuk melakukan dalam kebaikan
bersama . Dengan demikian biarawan, marinir, atau pekerja otomotif Jepang tampaknya telah
sampai pada kondisi tanpa pamrih, pada kenyataannya, mencapai tujuan yang mementingkan
diri sendiri secara detail dan eksplisit. . . . Hanya mekanisme birokrasi secara eksplisit
mengatakan kepada individu, "Jangan lakukan apa yang Anda inginkan, melakukan apa yang
kami katakan karena kami membayar Anda untuk itu." Mekanisme birokrasi sendiri
menghasilkan keterasingan, anomie dan rasa merendahkan otonomi/kemandirian.
Gagasan manfaat kepada karyawan, serta pengusaha, melingkupi banyak wacana bisnis budaya
perusahaan. Retorika manajerial menjanjikan otonomi karyawan yang lebih besar dan pemenuhan diri
di era di mana karyawan mengharapkan pekerjaan mereka lebih "berarti". Dengan cara ini, penekanan
bisnis pada budaya juga mengambil pada tema-tema politik yang lebih besar dari perusahaan dan
individualisme yang dominan pada 1980-an dan, untuk tingkatan yang besar, masih populer hingga
saat ini.
Pada 1990-an, konsep budaya perusahaan telah berakar dalam wacana manajerial. Satu jajak
pendapat yang dilakukan pada tahun 1989 menemukan bahwa 80% dari manajer sumber daya
manusia senior yang disurvei merasa bahwa budaya perusahaan mereka perlu diubah. Selain itu,
meskipun kritik dari cendekiawan analisis organisasi, perspektif budaya perusahaan tetap dominan
dalam wacana bisnis utama. Budaya perusahaan yang tepat, dikatakan, akan meningkatkan kinerja
perusahaan dan motivasi karyawan, sedangkan budaya perusahaan yang salah akan menyebabkan
kesalahan etika, membuat kegagalan merger, dan membahayakan "kelangsungan hidup perusahaan.
Pada pandangan pertama, gagasan budaya perusahaan dalam literatur bisnis mungkin tampak
sangat berbeda dari definisi budaya kerja sebagai pengembangan ekspektasi perilaku berbasis
kelompok melalui interaksi sosial sehari-hari. Menurut wacana bisnis, budaya perusahaan yang
kuat sebagian besar diberlakukan terpusat, umumnya adalah keyakinan dan nilai-nilai yang berfungsi
untuk memandu perilaku karyawan di seluruh organisasi. Setelah pemeriksaan lebih dekat,
bagaimanapun, menjadi jelas bahwa konsep budaya perusahaan hanya proses interaksi sosial
dengan pengaruh organisasi yang lebih besar. Penekanan wacana bisnis pada budaya perusahaan
sebagai sarana organisasi mengendalikan perilaku karyawan, dengan kata lain, mencerminkan
pengakuan kekuatan norma-norma sosial dan budaya kerja di tingkat lokal, dan pada saat
yang sama merupakan upaya untuk secara aktif membentuk budaya tersebut dari tingkat
organisasi. Penekanan bisnis pada budaya perusahaan, kemudian, memiliki implikasi serius
bagi pengembangan budaya kerja tertentu dan dampak dari tuntutan budaya kerja.
Memang, pengambilan budaya perusahaan secara serius sebagai masalah bisnis sebagai
upaya untuk membentuk dan memperkuat budaya itu. Literatur bisnis menunjukkan sejumlah cara di
mana perusahaan dapat mengubah dan memperkuat budaya perusahaan mereka, dari penataan
kebijakan formal untuk penciptaan ritual dan upacara, namun yang paling sering dianut dalam
pengaruh budaya adalah pemilihan dan imbalan atas budaya yang "cocok". Manajer didesak, untuk
menyaring karyawan " seberapa baik nilai-nilai dan perilaku mereka cocok". Salah satu penulis
menggambarkan proses perekrutan di sebuah perusahaan dengan budaya perusahaan yang kuat
sebagai salah satu di mana "setiap potensi anggota baru ... harus diwawancarai oleh sedikitnya lima
sampai sepuluh orang, dan hanya jika individu yang dapat diterima oleh seluruhnya, yang diberikan
pekerjaan ". Ketika pewawancara di perusahaan ini ditanya apa tampak dalam kandidat, mereka
menjawab: "Kami ingin seseorang yang akan menyesuaikan diri.
Perusahaan di seluruh negeri mempekerjakan "ahli budaya," memegang sesi orientasi pada
budaya perusahaan, dan menyebarkan pidato misi eksekutif puncak melalui buletin, video, dan
presentasi. Semua langkah-langkah ini merupakan upaya untuk menciptakan, ideologi umum tertentu
dan, akhirnya, untuk mendorong perilaku karyawan yang penurut.
Peningkatan terbaru dalam penggunaan tes kepribadian dalam keputusan perekrutan juga
menunjukkan bahwa pengusaha telah menggunakan literatur budaya perusahaan secara serius.
Sebagian besar dari 1000 perusahaan Fortune menggunakan tes kepribadian atau bentuk lain dari tes
psikologis di tahun 2003. Meskipun tes kepribadian dapat mengukur kejujuran terhadap loyalitas
kerja, bukti yang bersifat anekdot menunjukkan bahwa beberapa tes kepribadian yang digunakan
secara khusus untuk mengukur budaya yang sesuai. Robert Smith, perancang tes kepribadian pra-
kerja IBM, misalnya, menjelaskan bahwa tes IBM dirancang untuk menentukan seberapa baik
karakter pemohon akan cocok dengan budaya perusahaan. Menurut Smith, mungkin ada yang "baik"
namun gagal, seperti tes karena kegagalan yang dapat mencegah pemohon bekerja di sebuah
perusahaan di mana mereka tidak akan cocok masuk".
Setelah diterima oleh perusahaan sebagai praktek bisnis yang sehat, pencarian ini
untuk kecocokan ini kemungkinan akan meluas melampaui perekrutan. Memang, literatur
bisnis mendesak manajer untuk membuat orang-orang yang berhasil menampilkan kepatuhan
terhadap norma-norma organisasi menjadi pahlawan dan untuk menghukum mereka yang
tidak.
Budaya kerja secara alami melibatkan tuntutan untuk kesesuaian, tetapi penekanan baru pada
budaya perusahaan menunjukkan bahwa pengusaha cenderung untuk terlibat dalam tuntutan yang
tegas dan nyata bagi budaya kerja yang sesuai untuk mempekerjakan dan sistem reward kelembagaan.
Dengan kata lain, karyawan akan diminta untuk menyesuaikan dengan budaya kerja untuk mencapai
pekerjaan dan promosi di tempat kerja modern. Selain itu, bahkan jika pemberi kerja tidak resmi atau
terang-terangan mencari kesesuaian sebagai sarana untuk memperkuat budaya kerja, banyak
perusahaan yang melakukan restrukturisasi organisasi kerja dengan cara membuat kesesuaian dengan
budaya kerja. Dalam Bagian berikutnya, saya meninjau beberapa perubahan struktural dan
menjelajahi dampaknya terhadap tuntutan budaya kerja yang sesuai.

Di Lapangan: Restrukturisasi Kerja


Pada saat yang sama bahwa pemberi kerja mulai beralih ke budaya sebagai alat kontrol
karyawan, mereka juga mulai merestrukturisasi organisasi kerja. Secara khusus, pada awal tahun
1980, perusahaan mulai meratakan hierarki dan mengaburkan batas-batas pekerjaan, mengalokasikan
bekerja pada tim daripada secara individual, dan mengadopsi lebih subyektif, sistem evaluasi berbasis
keterampilan. Entah didorong oleh budaya pergantian perusahaan atau, seperti beberapa literatur
menunjukkan, dengan upaya untuk meningkatkan fleksibilitas organisasi untuk merespon pergeseran
permintaan konsumen dengan cepat, jalur hirarkis untuk sukses dan membiarkan di tempat mereka
jalan ditentukan terutama oleh hubungan sosial. Salah satu organisasi, misalnya, menggambarkan
perubahan struktural sebagai berikut:

WORK CULTURE DAN DISCRIMINATION


Hanya karena budaya kerja telah mengambil makna yang lebih besar sebagai penentu
keberhasilan atau tidak, tentu saja, berarti bahwa itu adalah diskriminatif. Memang, budaya kerja itu
sendiri tidak inheren diskriminatif dalam arti bahwa ia harus memperlakukan anggota kelompok yang
dilindungi secara berbeda atau subyek anggota kelompok tertentu untuk subordinasi. Tentu saja,
orang-orang yang baik tidak memiliki modal budaya untuk menegosiasikan budaya kerja mereka atau
yang memilih untuk tidak bekerja sesuai dengan budaya akan menderita konsekuensi yang merugikan,
tetapi mendorong karyawan, baik secara formal maupun informal, untuk menampilkan komitmen
untuk norma-norma kerja umum tidak diskriminasi. Masalah dengan budaya kerja dari perspektif
antidiskriminasi, bukan, adalah bahwa proses interaksi sosial mungkin terinfeksi dengan bias yang
diskriminatif, yang mengarah ke budaya yang ditetapkan dan diberlakukan di sepanjang garis ras dan
gender bekerja.