Anda di halaman 1dari 6

6.

Tahapan Pelaksanaan Kaizen


Kaizen event atau rapid improvement merupakan suatu event atau acara untuk
melakukan improvement pada area tertentu atau dengan sasaran tertentu. Pada umumnya,
kaizen event berjalan selama 2-5 hari. Manfaat kaizen event diantaranya adalah
meningkatnya produktivitas, kualitas produk lebih baik, inventori lebih sedikit, changeover
lebih cepat, area kerja lebih efisien dan lainnya. Tahapan dari pelaksanaan kaizen adalah
sebagai berikut (Osada, 2002):
a. Menentukan Masalah atau Area
Hal pertama yang harus dilakukan yaitu menentukan topik kaizen. Masalah bisa
diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping atau masalah
di suatu area, masalah harus jelas terdefinisi supaya tim memiliki persepsi yang sama
tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas, masalah ini juga harus sesuai
dengan kebutuhan bisnis.

b. Menentukan Tujuan dan Sasaran


Saat tim baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan
sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S,
memperbaiki flow dan membuat visual management. Bisa juga memilih beberapa topik
berikut seperti membuat standard location, standard tool station, mempercepat waktu
changeover, mengurangi cacat, mengurangi jumlah break down mesin dan membuat
Kanban system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari
anggota tim dan menciptakan momentum.

c. Membentuk Tim
Tim disini umumnya terdiri dari 6-10 orang tergantung kebutuhannya. Sebagian
anggota tim harus berasal dari area kerja lain supaya mendapatkan ide dan perspektif
yang lebih segar. Tim harus fokus di kaizen event dan untuk waktu tersebut tidak boleh
diganggu oleh kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari.

d. Memberi Training Tentang Kaizen


Training kaizen yang diberikan yaitu mengenai apa itu kaizen, tujuan yang ingin
dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya dan training tools untuk root cause
analysis yang nanti digunakan untuk problem solving.
e. Melakukan Pengukuran
Sebelum melakukan improvement, penting untuk memiliki baseline performance
sehingga perusahaan tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif atau
tidak.

f. Melakukan Root Cause Analysis


Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause
analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti
fishbone diagram, 5 whys analysis, affinity diagram, fault tree diagram, benefit effort
matrix dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan menggunakan studi
lapangan secara langsung.

g. Melaksanakan Tindakan Perbaikan


Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan
lakukan tindakan perbaikan secara langsung.

h. Memeriksa Hasil
Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka tahap selanjutnya yang dilakukan
adalah melakukan evaluasi. Ada indikator kinirja yang bisa digunakan untuk melijat
apakah hasilnya efektif, jika tidak maka lakukan analisis ulang.

i. Standarisasi
Apabila hasil yang didapatkan dari evaluasi sudah efektif, maka segera buat
standarnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikan bersifat sustainable dan
konsisten di jalankan.

j. Follow up
Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event, lakukan follow up
untuk memastikan tindaka perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil untuk memastikan
improvement-nya sustainable dan konsisten

k. Celebrate dan ulangi siklusnya


Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable,
maka rayakan keberhasilan dengan tim dan rencanakan untuk melakukan kaizen event
berikutnya.
7. Sistem Utama Kaizen
System utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai strategi Kaizen
(Osada, 2002), yaitu :
a. Total Quality Control/ Total Quality Management (TQC/TQM)
Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah Total Quality Control (TQC)
yang pada awal pertumbuhannya menekankan pengendalian pada proses untuk mencapai
kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek
manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah Total Quality Management (TQM),
istilah yang lebih dikenal secara internasional. TQC/TQM bukanlah pengendalian mutu
semata melainkan dikembangkan sebagai strategi yang membantu manajemen agar
menjadi makin mampu bersaing dan mendapatkan keuntungan dengan perbaikan di
semua aspek bisnis yang dihadapinya.
Huruf Q dalam TQC/TQM memiliki arti mutu/kualitas (quality) memang memiliki
prioritas tinggi, namun disamping kualitas terdapat sasaran lain pula, yaitu biaya (cost)
dan batas waktu penyerahan (delivery). Huruf T pada TQC/TQM artinya total yaitu
melibatkan semua orang dalam organisasi, dari manajemen puncak, manajemen madya,
manajemen supervisor, dan para pekerja langsung. Huruf T juga berarti top management
yang mengacu pada kepimimpinan dan kinerja manajemen, suatu faktor yang sangat
esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil. Huruf C merujuk pada pengendalian
(control) atau pengendalian proses. Peran manajeman dalam TQC/TQM adalah
menetapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna
memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.

b. Sistem Produksi Just In Time (JIT)


Sistem produksi Just In Time (JIT) adalah sistem yang lahir di Toyota Motor
Company di bawah kepemimpinan Taiichi Onno. Sistem ini bertujuan menghapuskan
segala jenis kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah dan mencapai sistem produksi
yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan
konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (take time) atau
waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis, siklus kerja (cycle
time), aliran proses satu unit (one piece flow), sistem produksi tarik (pull production),
otonomasi, tata letak sel produksi berbentuk U, dan pengurangan waktu set up.
c. Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance (TPM) terfokus pada peningkatan kualitas peralatan.
TPM bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk
pemeliharaan preventif / penjagaan guna memperpanjang usia hidup peralatan. Seperti
halnya dengan TQM (total quality management), TPM juga melibatkan semua orang
dalam perusahaan.

d. Penjabaran Kebijakan Perusahaan (Policy Deployment)


Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan
memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai
tujuan tersebut. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan
pemantauan yang ketat dan terinci. Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan
strategi jangka panjang, yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan.
Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan wewujudkan
strategi itu, kemudian diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat
operasional tenaga kerja di tempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ke tingkat yang
makin bawah, rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan
nyata secara spesifik. Kaizen tanpa target diibaratkan seperti suatu perjalanan tanpa
tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target, dan
manajemen harus menentukan target (Hartono, 2008).

e. System Saran (Suggestion System)


Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu dari kaizen secara perorangan dan
menekankan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi
karyawan. Karyawan Jepang umumnya didorong untuk mendiskusikan saran mereka
dengan atasannya dan langsung menerapkannya, bahkan sebelum mereka mencatatnya
dalam formulir saran.

f. Kegiatan Kelompok Kecil (Small Group Activities)


Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil-informal, sukarela,
kelompok antarunit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik
dalam lingkungan gugus tugas. Salah satu yang terkenal adalah gugus kendali mutu.
Dirancang tidak haya menangani masalah kualitas, namun juga masalah biaya,
keselamatan kerjadan produktivitas, gugus kendali mutu dapat dianggap sebagai kegiatan
kaizen secara berkelompok.
8. Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen
Kaizen secara harafiah berarti improvement. Kaizen dibutuhkan di setiap perusahaan.
Filosifi Kaizen dalam perjalan aktivitas suatu perusahaan pasti akan mengalami penurunan
(baik alat maupun manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka
diperlukan maintenance. Tapi, kalau perusahaan ingin meningkatkan performance-nya,
maka dibutuhkan juga aktivitas improvement (Kaizen). Ada 5 (lima) faktor yang
mendukung di dalam budaya kaizen yaitu (Hartono, 2008):
a. Team work (Tim Kerja)
Team work bisa diartikan kerja tim atau kerjasama. Team work atau kerja sama tim
merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi serta
berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai
tujuan bersama secara efektif dan efisien.

b. Personal Discipline (Disiplin Pribadi)


Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun disiplin
sangat erat kaitannya dengan motivasi. Individu dapat termotivasi untuk melakukan suatu
pekerjaan jika telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang dapat individu tersebut
peroleh setelah melakukan pekerjaan tersebut. Disiplin pribadi merupakan suatu skill,
yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda
melatihnya, disiplin anda semakin baik.

c. Improved Morale (Peningkatan Moral)


Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya kaizen, karena
budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka budaya tersebut dapat
dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang
tetap dijaga dari dahulu sampai sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas
moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.

d. Quality Circle (Kualitas Lingkaran)


Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan
merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan tingkat
penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja bagi para
pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak.
Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua
arah antara staf dan manajemen.
e. Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan)
Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab
memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai dengan
melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan continuous
improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh
terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan penelitian - penelitian
sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau
penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah dukungan
manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai.

DAFTAR PUSTAKA

Hartono, d., 2008. Implementasi Prinsip Kerja 5S Pada Bagian Pabrikasi Untuk Meningkatkan
Efisiensi Waktu. 9 ed. Jakarta: Inasea.

Osada, T., 2000. Sikap Kerja 5S(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shisuke). Jakarta: Lembaga
Manajemen PPM.