Anda di halaman 1dari 14

Memahami Strategi

PENDAHULUAN

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk


mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang
berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat
strategi yang spesif ik. Strategi yang berbeda memer lukan pr ioritas tugas
berbeda, f actor penentu keberhasilan berbeda, & keterampilan,
perspektif , & perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang
seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah
apakah per ilaku yang didorong o leh sist em tersebut merupakan perilaku
yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai t ujuan organisasi,
yang memberikan konteks luas yang mana seseor ang dapat
mengevaluasi keoptimalan unsur -unsur sistem kendali manajem en.
Strategi yang berbeda membutuhkan prior itas tugas ( task prior ities ),
f aktor sukses kunci ( key success factors ), serta skill, per spektif dan
perilaku yang berbeda.

PEMB AH AS AN
Tinjauan Umum
Strategi merupakan rencana rencana untuk mencapai tujuan
suatu organisasi. Dengan kata lain, strategi merupakan rancangan
berupa angan-angan hingga menjadi kenyat aan.

1. Tujuan
Pada dasar nya, suatu perusahaan tidak memiliki tujuan. Tujuan
perusahaan ditentukan oleh pem impin manajemen puncak (chief
execut ive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan manajer, senior lainnya,
dan biasanya kemudian dirat if ikasi oleh dewan direksi. Pada banyak
perusahaan, tujuan -t ujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para
pendir in ya serta ber laku untuk generasi -generasi selanjutnya.

a. Profitabilitas
Prof itabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling
luas melalui persam aan yang merupakan hasil dar i dua rasio:
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase m argin
laba ( prof it margin percentage)
Rasio kedua m er upakan perputaran investasi ( investment turnover
ITO)

ROI = (pendapatan -beban)/pendapatan x (pendapatan/investasi)

Produk dar i dua rasio ini adalah pengembalian atas


investasi (return on investment -ROI). ROI ini dperoleh dengan
membagi laba (yaitu pendapatan dikurangi beban) dengan
investasi, akan tetapi metode ini t idak mencakup dua komponen
utama, yakni margin laba dan perputar an investasi.
Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi
mengacu pada investasi par a pemegang saham, yang terdir i dari
penerbitan saham dan laba ditahan. Salah -satu tanggung jawab
manajemen adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber
utama pendanaan: utang dan ekuitas.
Prof itabilitas mengacu pada laba dalam jangka pa njang,
bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada
periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk
iklan atau penelit ian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini
namun meningkatkan laba jangka panjang.

b. Memaksimalkan Nil ai Pemegang Saham


Konsepnya adalah, untuk perusahaan yang mencari laba,
mereka sementinya memaksimalkan nilai pemegang saham.
Mencapai t ingkat laba yang memuaskan adalah car a yang lebih
baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Alasannya :

memaksimalkan menyiratkan selalu ada cara unt uk


mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh
sebuah perusahaan dimana pihak manajemen memilih sesuatu
yang diyakini dapat meningkatkan laba setinggi mungkin.
Jika perusahaan t idak bisa menghasilkan laba setidaknya
setara dengan biaya modalnya.
c. Risiko
Perhat ian terhadap t ingkat resiko yang berhubungan dengan
peningkatan prof itabilit as. Resiko yang besar akan sebanding
dengan tingkat pengembalian yang besar pula.

d. Pendekat an Banya k Stakeholder (pel anggan, pemasok, dan


karyaw an)

Organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar :

Pasar modal dimana perusahaan mencari dana melalui pasar


modal, dimana pemegang saham publik merupakan konstituen
yang sangat penting.
Pasar produk dimana perusahaan menjual bar ang dan jasa di
asar produk, dimana konsumen yang menjadi konst ituennya.
Pasar f aktor dimana per usahaan berkompetensi unt uk
memperoleh sumber daya : SDM dan SDA, bahan baku.

Perusahaan bertanggung jawab pada banyak stakeholder, yaitu


pemegang saham, konsumen, pegawai, pemasok, dan masyarakat.
Idealnya sistem pengendalian manajemen harus mengindentif ikasi
tujuan dar i setiap kelompok dan mengembangkan sistem penilaian
untk menilai kinerja mereka atau dapat j uga dilakukan audit etika
terhadap karyawan -karyawan perusahaan.

2. Konsep Strategi
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan
strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan
peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan
proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk
mengevaluasi keunggulan dan kelem ahan sehubungan dengan
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian
memutuskan strategi yang menyesuaik an ant ara kompetensi int i
perusahaan deng an peluang lingkungan.
3. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah -
tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat
lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan
bukannya bagaimana bersaing dalam industry t ertent u; yang
merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya
adalah : ( 1) def inisi bisnis di mana perusahaan akan berpart isipasi,
dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis -bisnis t ersebut.
Analisis strategi t in gkat korporat menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan
dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi per hatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan st rategi tingkat ko rporat, perusahaan dapat


diklasif ikasikan ke dalam salah -sat u dar i tiga kategori. Perusahaan
dengan industr i tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon -
Mobil yang bergerak dalam industr i minyak bumi merupakan salah -
satu contohnya. Per usahaan dengan d iversif ikasi yang berhubungan
beroper asi dalam beberapa industry, dan unit -unit bisnis t ersebut
memperoleh manf aat dari seperangkat kompetensi int i yang umum.
Procter & Gamble ( P&G) adalah salah - satu contoh dari per usahaan
dengan diversif ikasi yang ber hubu ngan; perusahaan ini m emiliki
unit-unit bisnis dalam popok (Pamper s), deterjen (Tide), sabun
(Ivor y), pasta gigi ( Crest), Shampo ( Head & Shoulders), dan produk
konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi int i
yang menguntungkan semua unit bisni snya: (a) keterampilan inti
dalam beber apa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan
pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui
supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
beroper asi dalam bisnis yang tidak saling berhubu ngan sat u sama
lain; hubungan ant ara unit -unit bisnis bersif at murni f inancial.
Textron cont ohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang
sangat terdiversif ikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji
besar, komponen mesih pesawat ter bang, f ork lif t, alat mesin,
penghubung khusus, dan mesin -mesin tur bin gas.
Pada tingkat corporat, salah -satu dimensi yang paling
signif ikan di mana konteks strategis berbeda adalah ting kat dan
jenis diversif ikasi yang dilakukan oleh perusahaan -perusahaan yang
berbeda.

a. Perusahaan Perusahaan dengan Industri Tunggal


Pada sat u ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen
total pada satu industr y. Perusahaan yang memiliki str ategi
industr y tunggal meliput i Maytag (per alatan rumah tangga besar),
Wreigkey (permen karet) , Perdue Farm (unggas), NuCor (baja).
Perusahaan industry tunggal menggunakan kompetisi intinya
untuk mencapai pert umbuhan dalam industry tersebut.

b. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan


Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan sepert i Textro n,
yang beroperasi dalam sejumlh industry yang berbeda. Tingkat
keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan sinergi oper asi lintas
unit bisnis. Hal ter sebut mengacu pada sinergi operasi lintas
bisnis yang didasar kan pada kompet isi int i dan pada pembagian
sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal
transaksi keuangan, unit bisnisnya memiliki sedikit sekali
kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lint as unit
bisnis dalam Textron. Markas besar T extron berf ungsi sebagai
perusahaan induk (holding company) , yang memberikan pinjaman
uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan
pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan perusahaan
seperti ini disebut sebagai per usahaan yang diversifikasi tidak
berhubungan atau konglomeras i. Konglomerasi tumbuh khususnya
melalui akuisisi.

c. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan


Ada kelompok lain t erdisi dari perusahaan yang ber operasi
dalam sejumlah industry dan bisnisnya saling berhubungan satu
sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi oper asi terdiri dar i 2 jenis hubungan lint as bisnis:
1. Kemampuan untuk membagi sumberdaya umum
2. Kemampuan untuk membagi kompetensi inti
Salah satu cara perusahaan melakukan deversif ikasi yang
berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan
membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya
yang sama seperti kekuatan penjualan, f asilitas manuf aktur dan
f ungsi perbekalan. Cara sepert i ini dapat membantu perusahaan
untuk memperoleh manf aat dari skala dan ruang lingkup yang
ekonomis.
Karakter ist ik lain dari per usahaan dengan diversivikasi yang
berhubungan adalah bahwa perusahaan tersebut memiliki
kompetisi int i yang bermanf aat bagi banyak unit bisnis
perusahaan.perusahaan dengan diversivikasi yang berhubungan
umumnya tumbuh secara internal mel alui penelit ian dan
pengembangan.
Kantor korporat dalam per usahaan yang dengen
diversif ikasi yang berhubungan mempunyai per an ganda, yait u :
1. Serupa dengan konglomerat, eksekutif kepala dari suat u
perusahaan dengan diversif ikasiyang berhubungan har us
membuat keputusanmengenai alokasi sumber daya lint as unit
bisnis.
2. Namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari
perusahaan dengan diversif ikasi yang berhubungan juga harus
mengident if ikasi, memelihara, memperdalam dan meningkatkan
kompetensi inti ting k at korporat yang menguntungkan unit -unit
bisnis yang beragam.

d. Kompet ensi Inti dan Di versifikasi Korporat


Penelitian telah m enunjukkan bahwa, secara rata -rata,
perusahaan dengan diversif ikasi yang berhubungan mencapai
kinerja tinggi, perusahaan dengan indu stri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversif ikasi yang
tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka
waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat,
dalam perusahaan dengan diversif ikasi yang berh ubungan
mempunyai kemampuan untuk mentransf er inti dar i satu unit
bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan
yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang
lebih tinggi dan menambah nilai signif ikan bagi pelanggan. Oleh
karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi
mempunyai potensi untuk berhasil.

Contoh kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah


kemampuannya unt uk mendesain mesin -mesin kecil. Honda
menggunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis
sepeda motor. Sej ak itu, Honda meningkatkan kompetensinya
dalam teknologi mesin kecil di berbagai bisnis sepert i mobil,
pemotong rumput, mesin penyapu salju ( snow blower) , mobil salju
(snow mobiles) , dan perangkat -perangkat luar ruang. Salah - satu
kompetensi int i Federal Express adalah pengetahuan logist iknya.
Perusahaan ini menggunakan kompetensi tersebut untuk
menciptakan bisnis pengir iman surat dalam waktu semalam, Sejak
itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk
memasuki bisnis di sector baru. Misalnya, FedEx mengelola
semua logist iknya ( termasuk persediaan internal) untuk Laura
Ashley, sebuah perusahaan komestik terkemuka.

e. Implikasi dan Desai n Sistem Pengendal ian


Strategi korporat adalah satu r angkaian dengan strat egi
industri tun ggal di satu ujung spectrum dan diversif ikasi yang
tidak berhubungan di ujung lain. Banyak perusahaan tidak sesuai
bila digolongkan ke salah -satu dar i t iga kelas ini. W alaupun
demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasif ikasikan di
sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rang kaian
ini tergantung pada t ingkat dan jenis diversif ikasinya.

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang


menggunakan strategi diversif ikasi tingkat korporat begitu
berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem
pengendalian adalah : Bagaimana struktur dan bentuk
pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan
industr y tunggal), Procter & Gam ble (perusahaan dengan
diversif ikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan
dengan diversif ik asi yang tidak berhubungan)
3. Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversif ikasi tidak
berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam
satu per usahaan (Protecter & Gambles Pam pers unit) bersaing
dengan unit bisnis dalam p erusahaan lain (Kimber ly Clarks Huggies
unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversif ikasi t idak
menghasilkan laba dari dirinya sendir i; melainkan pendapatan
dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit -unit bisnis. Strategi unit
bisnis berkenaan de ngan bagaimana menciptakan dan m emelihar a
keunggulan kompetitif dalam masing -masing industr y yang telah
dipilih oleh suatu perusahaan unt uk berpartisipasi.

a. Misi Unit Bisnis


Dalam perusahaan dengan diver sif ikasi, salah -satu tugas
manajemen senior adalah men galokasikan sumber daya, yakni,
membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan
dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit
bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan
untuk membantu manajer tingkat korporat dal am mengalokasikan
sumber daya secara ef ektif . Model -model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit -unit bisnis dalam beber apa kat egori,
yang diident if ikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk
setiap kategori yang berbeda.

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak


digunakan adalah Boston Consult ing Groups Matriks pembagian
pertumbuhan 2 2 dan General Electr ic Company/ Mckinsey &
Companys matriks daya tar ik industri -kekuatan bisnis 33.
Meskipun model-model ini berbeda dalam metodol ogi yang
digunakan unt uk mengembangkan misi yang paling tepat bagi
berbagai unit bisnis, namun model -model tersebut mempunyai
perangkat misi sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan
(hold), panen (har vest), dan divestasi (divest).

Bangun
Misi ini men yiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan
dengan mengorbank an laba jangka panjang dan arus kas (contoh,
bioteknologi merk, peranti elektronik black and decker).
Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit
bisnis dan pos isi per saingan ( contoh, komputer mainf rame IBM).
Panen
Misi m empunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan
arus kas, bahkan den gan mengorbankan pangsa pasar ( contoh,
produk tembakau American Brands, bola lampu General Electric
dan Sylvania).
Di vertasi
Misi ini menunjukkan suatu keput usan untuk mundur dar i bisnis
melalui proses likuidasi perlahan - lahan atau penjualan segera.

BCG menggunakan logika ber ikut ini untuk membuat resep


strategi bagi masing -masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk
dalam kuadran tanda tanya secara khusus diber i misi : bangun pangsa
pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak posit if
dari kur va pengalam an. BCG ber agumentasi bahwa dengan membangun
pangsa pasar dalam f ase pertumbuhan dari suat u industry, unit bisnis
akan menikmati posisi biaya rendah.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus


diberi m isi : pertahankan pangsa pasar. Unit -unit ini sudah memiliki
pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya ada lah
investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah
sumber utama kas untuk perusahaan. Karena unit -unit ini mempunyai
pangsa pasar relat if tinggi, maka unit -unit tersebut mungkin mempunyai
biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang
paling tinggi.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang


lemah dalam industr y yang tidak menarik. Bisnis sepert i ini harus dijual,
kecuali bila ada kemungkinan baik unt uk membuatnya menjadi
menguntungkan.

Matriks General Electric Company/ McKinsey & Company serupa


dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk mener apkan misi
di seluruh unit -unit bisnisnya. W alaupun demikian, metodologinya
berbeda dengan pendekatan BC G dalam hal- hal ber ikut ini :

BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industr y sebagai wakil


untuk daya tar ik industry. Dalam matriks General Electr ic, daya
tarik industr y didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor -
f aktor seperti besarnya pangsa pasar, p ertumbuhan pasar,
penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang,
dan sejenisnya.
BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk
posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks
General Electr ic, di lain pihak, me nggunakan beragam faktor
seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa
untuk menilai posisi persaingan dar i unit bisnis tersebut.

b. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis


Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan
kompetitif nya untuk da pat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan
yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa
struktur industry di tempat unit bisnis beroperasi ? kedua,
bagaimana unit bisnis seharusnya mengekspl oitasi str uktur
organisasi? Ket iga, apa yang akan menjadi basis keunggulan
kompetitif unit bisnis? Michael Port er mendeskripsikan dua
pendekatan analitis analisis industr y (industry analysis) dan
analisis rant ai nilai ( value chain analysis) sebagai bantua n dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinam bungan. Masing -masing dijelaskan di bawah ini :

Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang
dimainkan oleh kondisi industr y dalam kinerja perusahaan
individu. Studi menunjukkan bahwa rata -rata prof itabilitas
industr y sejauh ini merupakan predictor paling signif ikan dari
kinerja perusahaan. Menurut Portes, struktur organisasi har us
dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan
pesaing :
a. Intensit as persaingan di antara para pesaing yang ada.
Faktor-f aktor yang mempengaruhi persaingan secara
langsung adalah per tumbuhan industr y, perbedaan produk,
jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk
keluar dar i industr i.
b. Daya tawar pelanggan. Faktor -f aktor yang mempengaruhi
daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli,
kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali,
dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli,
dampak produk unit bisnis pada biaya tot al pembeli,
dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk
pembeli, dan signif ikansi volume unit bisnis bagi pembeli
c. Daya tawar pemasok. Faktor -f aktor yang mempengaruhi
kekuatan pemasok adalah jumlah pem asok, kemampu an
pemasok untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran
input subst itusi, dan pentingnya volum e unit bisnis bagi
pemasok.
d. Ancaman dar i bar ang substitusi. Faktor -f aktor yang
mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah
harga/kinerja relatif barang subsitu si, biaya peralihan
pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan
barang subst itusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Faktor -
f aktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam
industr y adalah pesyar atan modal, akses terhadap saluran
distr ibusi, skala ekonomis, dif ferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk atau proses, t indakan
balasan yang diperkirakan dari perusahaan -perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerint ah.
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisi s
industri :
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut , semakin rendah
kemungkinan prof itabilit as dari industri itu.Dalam industry
prof itabilitas rata -rat a yang tinggi (seper ti, minuman r ingan
dan bahan f armasi) , lima kekuatan itu lemah (misalnya
dalam industr y minuman ringan, kendala untuk masuk
tinggi). Dalam industri dengan pr of itabilitas rata -rata yang
rendah (seperti baja dan batu bara), lim a kekuatan itu kuat
(misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang
subsitusi cukup ting gi).
2. Bergantung pada kekuat an relative dari lima kekuatan itu,
masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis
tersebut akan berbeda dar i satu industri ke industry yang
lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan
untuk merumuskan strategi yang ef ektif. Seleksi pemasok
dibantu oleh analisis kekuatan relat ive dar i beberapa
kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan
kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan
kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli
relat if dari beberapa kelompok pemb eli akan mempermudah
pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersai ng Generik


Analisis lima kekuatan merupakan tit ik awal untuk
mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu
mengident if ikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan
eksternal. Dengan pemahaman ini, Por ter mengklaim bahwa
unit bisnis mempunyai dua cara gener ik untuk merespons
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan
mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinam bungan: biaya rendah dan diff erensiasi.

Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui


beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam industr y,
dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang mengikuti
strategi ini meliput i : W al -Mart dalam ritel diskon, Hyundai
dalam otomatif

Diffresiansi . Fokus utama strategi ini adalah melakukan


dif f erensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit
bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuat u yang unik. Pendek atan pada
dif f erensiasi produk meliput i loyalit as merek (Coca Cola dan
Pepsi Cola dalam minuman ringan).

Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai berusaha untuk


menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan dari
desain sampai distr ibusi -nilai pelanggan dapat ditambah atau
dikurangi.

KESIMPUL AN

Salah satu tujuan dari or ganisasi adalah un tuk meraih keuntungan


atau prof itabilitas. Untuk mencapai hal tersebut dibutuhkanlah Strategi.
Strategi merupakan rencana apa saja yang harus disusun agar target
dapat tercapai. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan 6 strategi
untuk organisasi k eseluruhan dan str ategi untuk unit bisnis dalam
organisasi.

Strategi untuk organisasi keseluruhan meliput i (Coorper ate Level) :


Perusahaan-perusahaan dengan industri t unggal (Single Industry
Firms), Per usahaan dengan Diversif ikasi yang tidak berhubungan atau
Konglomer asi (Unrelated Diversified Industry) , Perusahaan dengan
Diversif ikasi yang berhubungan (Related Diversif ied Industry) , Kompetisi
Inti & Diversif ikasi Kor po rat, dan Implikasi dar i Desain Sistem
Pengendalian. Sedangkan, Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
(Business Unit Level) terdir i dar i: Misi dari unit bisnisnya dan
keunggulan kompetitif nya.
REFERENSI

1. Anthony, Robert N., dan Vijay Govindar ajan. 2009. Management


Control Syst em, 11 t h ed. Jakarta : Salemba Empat.

2. http://theearthdew. wordpress.com/2013/ 06/17/anthony -


govindar ajan -chapter-2-understanding -strategies/