Anda di halaman 1dari 10

PART 2 : ORGANIZATION PURPOSE AND SRUCTURAL DESIGN

(Chapeter 2 & Chapter 3)

Chapter 2 Strategy, Organization Design, and Effectiveness


Bahasan Bab ini :

A. Tujuan Organisasi

Maksud Strategis Tujuan Operatif Pentingnya Tujuan

B. Kerangka untuk Memilih Strategi dan Desain

Kekuatan dan Strategi Kompetitif Porter Tipologi Strategi Miles and Snow Bagaimana Strategi
Mempengaruhi Desain Organisasi Faktor-Faktor Lain yang Mempengaruhi Desain Organisasi

C. Menilai Efektivitas Organisasi

D. Pendekatan Efektivitas Tradisional

Indikator Tujuan Indikator Berbasis Sumber Daya Indikator Proses Internal

E. Pendekatan Balanced Scorecard terhadap Efektivitas

F. Desain Essentials

Tujuan Chapter ini

General Manajer memberi arahan kepada organisasi. Mereka menetapkan tujuan dan mengembangkan
rencana bagi organisasinya untuk mencapainya. Tujuan bab ini adalah untuk membantu Anda memahami jenis
tujuan yang diikuti oleh organisasi dan beberapa strategi manajer bersaing untuk mencapai tujuan tersebut. Kami
akan memberikan gambaran umum tentang manajemen strategis, memeriksa dua kerangka kerja yang signifikan
untuk menentukan tindakan strategis, dan lihat bagaimana strategi mempengaruhi perancangan organisasi. Bab ini
juga menjelaskan pendekatan yang paling populer untuk mengukur keefektifan upaya organisasi. Untuk mengelola
organisasi dengan baik, manajer memerlukan pemahaman yang jelas tentang bagaimana mengukur efektivitas.

Peran Arah Strategis

Tujuan organisasi adalah keadaan yang diinginkan yang ingin dicapai oleh organisasi.2 Tujuan adalah
hasil atau titik akhir yang mengarahkan usaha organisasi. Pilihan sasaran dan strategi mempengaruhi bagaimana
organisasi harus dirancang.

Para direksi memutuskan tujuan akhir yang akan diupayakan oleh organisasi tersebut dan menentukan
arah yang akan diambilnya untuk mencapainya. Tujuan dan arahan inilah yang membentuk bagaimana organisasi
dirancang dan dikelola. Memang, tanggung jawab utama manajemen puncak adalah menentukan tujuan, strategi,
dan desain organisasi, di dalamnya menyesuaikan organisasi dengan lingkungan yang berubah.3 Manajer menengah
melakukan hal yang sama untuk departemen utama sesuai pedoman yang diberikan oleh manajemen puncak.

A. TUJUAN ORGANISASI

Semua organisasi, termasuk MySpace, Johnson & Johnson, Google, Universitas Harvard, Gereja Katolik,
Departemen Pertanian A.S., binatu lokal, dan deli lingkungan, ada untuk suatu tujuan. Tujuan ini dapat disebut
sebagai keseluruhan tujuan, atau misi. Bagian organisasi yang berbeda menetapkan tujuan dan sasaran mereka
sendiri untuk membantu memenuhi tujuan, misi, atau tujuan keseluruhan organisasi.
a. Maksud strategis

Banyak jenis tujuan ada dalam organisasi, dan setiap jenis melakukan fungsi yang berbeda. Namun, untuk mencapai
kesuksesan, tujuan dan strategi organisasi difokuskan dengan maksud strategis. Maksud strategis berarti bahwa
semua energi dan sumber daya organisasi diarahkan pada sasaran keseluruhan yang terfokus, menyatukan, dan
meyakinkan. 7 Tujuan strategis memberikan fokus untuk tindakan manajemen. Tiga aspek yang berkaitan dengan
maksud strategis adalah misi, kompetensi inti, dan keunggulan kompetitif.

7 Tujuan strategis memberikan fokus untuk tindakan manajemen :

Overall Performance

Profitabilitas mencerminkan keseluruhan kinerja organisasi nirlaba. Profitabilitas dapat dinyatakan dalam bentuk
laba bersih, laba bersih per saham, atau laba atas investasi. Tujuan kinerja keseluruhan lainnya adalah pertumbuhan
dan volume output. Pertumbuhan berkaitan dengan kenaikan penjualan atau keuntungan dari waktu ke waktu.
Volume berhubungan dengan total penjualan atau jumlah produk atau layanan yang diberikan. Sebagai contoh, Jelly
Belly Candy Company, yang praktis menciptakan pasar untuk kacang jeli gourmet, memiliki tujuan untuk
meningkatkan penjualan sebesar 25 persen menjadi $ 200 juta pada tahun 2010. Tujuan terkait termasuk
mengenalkan permen baru serta membuat kacang Jelly Belly menjadi lebih Outlet ritel .20

Resources

Tujuan sumber daya berkaitan dengan perolehan material yang dibutuhkan dan sumber daya keuangan dari
lingkungan. Mereka mungkin melibatkan mendapatkan pembiayaan untuk pembangunan pabrik baru, menemukan
sumber bahan baku yang lebih murah, atau mempekerjakan lulusan teknologi berkualitas tinggi. Tujuan sumber
daya untuk Universitas Stanford termasuk menarik para profesor dan siswa top-notch. Pabrikan mobil seperti Honda
Motor Company dan Toyota Motor Corporation memiliki sumber daya untuk mendapatkan suku cadang mobil
berkualitas tinggi dengan biaya rendah. Bagi organisasi nirlaba, tujuan sumber daya mungkin termasuk merekrut
sukarelawan yang berdedikasi dan memperluas basis pendanaan organisasi.

Pasar

Tujuan pasar berhubungan dengan pangsa pasar atau posisi pasar yang diinginkan oleh organisasi. Tujuan pasar
sebagian besar merupakan tanggung jawab departemen pemasaran, penjualan, dan periklanan. Di industri mainan,
Mega Bloks Inc. Kanada mencapai target pasarnya untuk menggandakan pangsa pasar blokade mainan hingga 30
persen. Raksasa industri ini, Kelompok LEGO Denmark, mengevaluasi kembali strategi untuk mencoba
mendapatkan kembali pangsa pasar yang telah hilang.21 Tujuan pasar juga dapat diterapkan pada organisasi nirlaba.
Pusat Medis Rumah Sakit Anak-anak Cincinnati, yang tidak puas dengan peran regional yang terbatas dalam
perawatan kesehatan, telah mendapatkan pangsa pasar nasional yang semakin meningkat dengan mengembangkan
keahlian dalam kaitannya dengan kondisi langka dan kompleks dan tanpa henti berfokus pada kualitas.22

Employee Development

Pengembangan karyawan berkaitan dengan pelatihan, promosi, keselamatan, dan pertumbuhan karyawan. Ini
termasuk manajer dan pekerja. Tujuan pengembangan karyawan yang kuat adalah salah satu karakteristik yang
umum terjadi pada organisasi yang secara teratur muncul dalam daftar "100 Perusahaan Terbaik untuk Dipekerjakan
oleh Fortune". Misalnya, Wegmans Food Markets milik keluarga, yang telah muncul dalam daftar setiap tahun sejak
Awal dan terpilih sebagai rantai supermarket teratas bangsa oleh Food Network pada tahun 2007, memiliki moto
"Karyawan Pertama, Pelanggan Kedua," yang mencerminkan penekanan perusahaan pada tujuan pengembangan
karyawan.23

Produktifitas
Tujuan produktivitas menyangkut jumlah output yang dicapai dari sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya
menggambarkan jumlah input sumber daya yang dibutuhkan

Inovasi dan Perubahan

Tujuan inovasi berkaitan dengan fleksibilitas internal dan readi-ness untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
lingkungan yang tak terduga. Tujuan inovasi sering didefinisikan sehubungan dengan pengembangan layanan,
produk, atau proses produksi baru yang spesifik. Procter & Gamble mengambil pendekatan baru terhadap inovasi
yang membawa ide dari pengusaha dan peneliti luar. Manajer menetapkan tujuan untuk mendapatkan 50 persen
inovasi perusahaan dari luar organisasi pada tahun 2010, meningkat dari sekitar 35 persen di tahun 2004 dan hanya
10 persen pada tahun 2000.25

Organisasi yang sukses menggunakan seperangkat tujuan operatif yang seimbang. Meskipun tujuan profitabilitas
penting, beberapa perusahaan terbaik saat ini menyadari bahwa fokus satu pemikiran pada keuntungan bottom-line
mungkin bukan cara terbaik untuk mencapai kinerja tinggi. Inovasi dan tujuan perubahan semakin penting,
meskipun pada awalnya mereka dapat menyebabkan penurunan keuntungan. Tujuan pengembangan karyawan
sangat penting untuk membantu mempertahankan angkatan kerja yang memiliki motivasi dan komitmen.

b. Pentingnya Tujuan

Kedua tujuan resmi dan sasaran operasi sangat penting bagi organisasi, namun tujuannya sangat berbeda. Pernyataan
tujuan dan misi resmi menggambarkan sistem nilai bagi organisasi dan menetapkan tujuan dan visi secara
keseluruhan; Tujuan operasi merupakan tugas utama organisasi. Tujuan resmi melegitimasi organiasi; Tujuan
operasi lebih eksplisit dan didefinisikan dengan baik.

B. KERANGKA KERJA UNTUK MEMILIH STRATEGI DAN DESAIN

Untuk mendukung dan mencapai tujuan strategis organisasi dan membuat orang terfokus pada arah yang ditentukan
oleh misi organisasi, visi, dan tujuan operasi, para manajer harus memilih strategi dan opsi perancangan spesifik
yang dapat membantu organisasi mencapai tujuan dan sasarannya dalam lingkungan persaingannya. Pada bagian ini,
kami memeriksa beberapa pendekatan praktis untuk memilih strategi dan desain. Kuesioner dalam kotak "How Do
You Fit the Design" bab ini di halaman 66 akan memberi Anda beberapa wawasan tentang kompetensi manajemen
strategis Anda sendiri.

C. MENILAI EFEKTIVITAS ORGANISASI

Memahami tujuan dan strategi organisasi, serta konsep pemasangan. Desain untuk berbagai kontingensi, merupakan
langkah awal menuju pemahaman organisasi efektivitas. Tujuan organisasi mewakili alasan organisasi Eksistensi
dan hasil yang ingin dicapai. Beberapa bagian berikutnya dari Bab ini membahas topik tentang efektivitas dan
bagaimana efektivitas diukur
Dalam organisasi

D. PENDEKATAN EFEKTIVITAS TRADISIONAL

Organisasi membawa sumber daya dari lingkungan, dan sumber daya tersebut. Diubah menjadi keluaran yang
dikirim kembali ke lingkungan, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 2.7 Pendekatan tradisional untuk mengukur
keefektifan terlihat berbeda bagian organisasi dan mengukur indikator yang terkait dengan keluaran, masukan,
Atau kegiatan internal.

Tujuan penting yang harus diperhatikan adalah tujuan operasi, karena tujuan resmi (misi)
Cenderung abstrak dan sulit diukur. 56 Indikator dilacak dengan tujuan
Pendekatan meliputi:

Profitabilitas - keuntungan positif dari operasi bisnis atau investasi setelahnya biaya dikurangkan
Pangsa pasar - proporsi pasar perusahaan dapat menangkap relatifUntuk pesaing
Pertumbuhan - kemampuan organisasi untuk meningkatkan penjualan, keuntungan, atau kliennya dasar dari
waktu ke waktu
Tanggung jawab sosial - seberapa baik organisasi melayani kepentingan masyarakat serta dirinya sendiri
Kualitas produk - kemampuan organisasi untuk mencapai kualitas yang tinggi produk atau layanan

E. PENDEKATAN BALANCED SCORECARD UNTUK EFEKTIVITAS

Organisasi bisnis biasanya berfokus pada ukuran keuangan seperti keuntungan


Dan laba atas investasi untuk menilai kinerja. Organisasi nirlaba juga memilik untuk menilai anggaran, pengeluaran,
dan pendapatan penggalangan dana, dan masing-masing tindakan ini dilakukan peduli dengan keuangan Pendekatan
tradisional berdasarkan tujuan, berbasis sumber daya, atau
Indikator proses internal semuanya memiliki sesuatu untuk ditawarkan, tapi masing-masing, seperti solonya
Ketergantungan pada angka keuangan, hanya menceritakan sebagian dari cerita. Dalam beberapa tahun terakhir,
baru pendekatan yang menyeimbangkan perhatian terhadap berbagai bagian organisasi dan bukan fokus pada satu
aspek telah menjadi populer. Balanced scorecard menggabungkan beberapa indikator keefektifan menjadi kerangka
tunggal, menyeimbangkan keuangan tradisional. Langkah-langkah dengan langkah-langkah operasional yang
berkaitan dengan keberhasilan kritis perusahaan

F. DESAIN ESENSIAL

Organisasi ada untuk suatu tujuan. Manajer puncak memutuskan organisasi


Tujuan strategis, termasuk misi spesifik yang harus dicapai. Misi pernyataan, atau tujuan resmi, membuat tujuan dan
arahan organisasi secara eksplisit. Tujuan operasional menentukan tujuan tertentu yang dicari melalui operasi aktual
Prosedur. Tujuan resmi dan operasi adalah elemen kunci dalam organisasi karena mereka memenuhi kebutuhan ini -
menetapkan legitimasi dengan kelompok eksternal, standar kinerja.
Dua aspek lain yang terkait dengan maksud strategis adalah keunggulan kompetitif dan inti
kompetensi. Keunggulan kompetitif mengacu pada apa yang membedakan organisasi yang lain dan memberinya tepi
yang khas. Kompetensi inti adalah sesuatu organisasi sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Manajer mencari
bukaan kompetitif dan mengembangkan strategi berdasarkan kompetensi inti mereka.
Strategi dapat mencakup sejumlah teknik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
dua model untuk merumuskan strategi adalah kekuatan dan strategi kompetitif Porter dan tipologi strategi Miles and
Snow. Desain organisasi perlu disesuaikan pendekatan kompetitif perusahaan untuk berkontribusi pada efektivitas
organisasi.
Menilai efektivitas organisasi mencerminkan kompleksitas organisasi sebagai
sebuah topik studi. Tidak mudah, sederhana, tindakan yang dijamin akan memberikan suatu keraguan penilaian
kinerja Organisasi harus melakukan beragam aktivitas baik dari mendapatkan masukan sumber daya untuk
menghasilkan output - untuk menjadi sukses. pendekatan tradisional menggunakan tujuan keluaran, perolehan
sumber daya, atau kesehatan internal
dan efisiensi sebagai indikator efektivitas.
Tidak ada pendekatan yang sesuai untuk setiap organisasi, namun masing-masing menawarkan beberapa
keuntungan bahwa yang lain mungkin kekurangan. Selain itu, pendekatan pengukuran yang lebih baruKeefektifan
adalah pendekatan balanced scorecard, yang mempertimbangkan kinerja keuangan, layanan pelanggan, proses bisnis
internal, dan kapasitas organisasi untuk belajar dan berkembang. Manajer melacak dan menganalisa metrik kunci di
keempat area ini untuk melihat bagaimana mereka saling berhubungan dan berkontribusi untuk efektivitas
keseluruhan.
Chapter 3 Fundamentals of Organization Structure
Bahasan Bab ini :

A. Struktur organisasi

B. Perspektif Berbagi Informasi tentang Struktur

Berbagi Informasi Vertikal Berbagi Informasi Horisontal

C. Alternatif Desain Organisasi

Kegiatan Kerja yang Diperlukan Hubungan Pelaporan

Pilihan Pengelompokan Departemen

D. Desain Fungsional, Divisional, dan Geografis

Struktur Fungsional Struktur Fungsional dengan Horizontal

Kaitan Struktur Divisi Struktur Geografis

E. Struktur matriks

Kondisi untuk Matriks Kekuatan dan Kelemahan

F. Struktur Horizontal

Karakteristik Kekuatan dan Kelemahan

G. Jaringan Virtual dan Outsourcing

Bagaimana Struktur Bekerja Kekuatan dan Kelemahan

H. Struktur Hybrid

I. Aplikasi Desain Struktural

Alignment Struktural Gejala Defisiensi Struktural

J. Desain Essentials
Tujuan Chapter ini

Bab ini memperkenalkan konsep dasar struktur organisasi dan menunjukkan bagaimana merancang struktur seperti
yang terlihat pada bagan organisasi. Pertama, kita mendefinisikan struktur dan memberikan gambaran umum tentang
desain struktural. Kemudian, sebuah informasi yang dibagi per-spektif menjelaskan bagaimana mendesain hubungan
vertikal dan horizontal untuk menyediakan arus informasi yang dibutuhkan. Bab selanjutnya menyajikan pilihan
desain dasar, diikuti oleh strategi untuk mengelompokkan aktivitas organisasi menjadi jaringan fungsional, divisi,
matriks, hori-zontal, jaringan virtual, atau struktur hibrida. Bagian akhir membahas bagaimana penerapan struktur
dasar bergantung pada situasi organisasi dan menguraikan gejala ketidaksejajaran structural.

A. STRUKTUR ORGANISASI

Ada tiga komponen kunci dalam definisi struktur organisasi:

1. Struktur organisasi menunjuk hubungan pelaporan formal, termasuk jumlah tingkatan dalam hierarki dan
rentang kendali manajer dan supervisor.
2. Struktur organisasi mengidentifikasi pengelompokkan individu ke dalam departemen dan departemen ke
dalam keseluruhan organisasi.
3. Struktur organisasi mencakup perancangan sistem untuk memastikan komunikasi, koordinasi, dan integrasi
usaha antar departemen yang efektif.3

Ketiga elemen struktur ini berkaitan dengan aspek pengorganisasian vertikal dan horizontal. Sebagai contoh, dua
elemen pertama adalah kerangka struktural, yaitu hierarki vertikal.4 Elemen ketiga berkaitan dengan pola interaksi
antar karyawan organisasi.

B. PERSPEKTIF BERBAGAI INFORMASI PADA STRUKTUR

Organisasi harus dirancang untuk menyediakan arus informasi vertikal dan horizontal yang diperlukan untuk
mencapai tujuan keseluruhan organisasi. Jika struktur tidak sesuai dengan kebutuhan informasi organisasi, orang
akan memiliki sedikit informasi atau akan menghabiskan waktu memproses informasi yang tidak penting.

C. ALTERNATIF DESAIN ORGANISASI

Keseluruhan desain struktur organisasi menunjukkan tiga hal - aktivitas kerja yang dibutuhkan, pelaporan hubungan,
dan pengelompokan departemen.

Hubungan Pelaporan

Setelah aktivitas kerja dan departemen yang diminta ditentukan, pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana aktivitas
dan departemen ini harus sesuai bersama dalam hirarki organisasi. Hubungan pelaporan, yang sering disebut rantai
komando, diwakili oleh garis-garis vertikal pada bagan organisasi. Rantai komando harus merupakan jalur otoritas
yang tidak terputus yang menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan menunjukkan siapa yang
melapor kepada siapa. Dalam sebuah organisasi besar seperti General Electric, Bank of America, atau Microsoft,
100 atau lebih grafik mungkin diperlukan untuk mengidentifikasi hubungan pelaporan di antara ribuan karyawan.
Definisi departemen dan penggambaran hubungan pelaporan menentukan bagaimana karyawan dikelompokkan ke
dalam departemen.
Pilihan Pengelompokan Departemen

Pilihan untuk pengelompokan departemen, termasuk pengelompokan fungsional, pengelompokan divisi,


pengelompokan multifokus, pengelompokan horizontal, dan pengelompokkan jaringan virtual, diilustrasikan pada
Tampilan 3.6.

- Pengelompokan departemen mempengaruhi karyawan karena mereka memiliki supervisor dan sumber daya
bersama yang sama, bertanggung jawab bersama terhadap kinerja, dan cenderung mengidentifikasi dan
berkolaborasi satu sama lain.27

- Tempat pengelompokan fungsional bersama karyawan yang melakukan fungsi atau proses kerja serupa
atau yang memiliki pengetahuan dan keterampilan serupa untuk ditanggung. Misalnya, semua orang
pemasaran bekerja sama di bawah atasan yang sama, seperti juga semua karyawan manufaktur, semua
sumber daya manusia, dan semua insinyur. Bagi perusahaan Internet, semua orang yang terkait dengan
pemeliharaan situs web mungkin dikelompokkan bersama dalam satu departemen. Di sebuah perusahaan
riset ilmiah, semua ahli kimia dapat dikelompokkan dalam sebuah departemen yang berbeda dari ahli
biologi karena mereka mewakili berbagai disiplin ilmu.

- Pengelompokan divisi berarti orang diatur sesuai dengan apa yang dihasilkan oleh organisasi. Semua orang
yang dibutuhkan untuk memproduksi pasta gigi - termasuk personil dalam pemasaran, manufaktur, dan
penjualan - dikelompokkan bersama di bawah satu eksekutif. Di perusahaan besar, seperti Time Warner
Corporation, beberapa lini produk atau layanan mungkin mewakili bisnis independen, seperti Warner
Brothers Entertainment (film dan video), Time Inc. (penerbit majalah seperti Sports Illustrated, Time, and
People), dan AOL (layanan Internet).

- Pengelompokan multifokus berarti sebuah organisasi mencakup dua atau lebih alternatif pengelompokan
struktural secara bersamaan. Bentuk struktur ini sering disebut matriks atau hibrida. Mereka akan dibahas
lebih rinci nanti di bab ini. Suatu organisasi mungkin perlu mengelompokkan berdasarkan divisi fungsi dan
produk secara bersamaan atau mungkin perlu menggabungkan karakteristik beberapa opsi struktural.

- Pengelompokan horizontal berarti karyawan diatur di seputar proses kerja inti, kerja akhir, informasi, dan
arus material yang memberi nilai langsung kepada pelanggan biasa. Semua orang yang mengerjakan proses
inti digabungkan dalam satu kelompok daripada dipisahkan menjadi departemen fungsional. Misalnya, di
kantor lapangan Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja A.S., tim pekerja yang mewakili berbagai
fungsi merespons keluhan dari pekerja Amerika mengenai masalah kesehatan dan keselamatan kerja,
daripada membagi pekerjaan di antara karyawan khusus.28

- Pengelompokan jaringan virtual adalah pendekatan terbaru untuk pengelompokan departemen. Dengan
pengelompokan ini, organisasi ini merupakan kumpulan komponen terpisah yang saling berhubungan.
Intinya, departemen adalah organisasi terpisah yang terhubung secara elektronik untuk berbagi informasi
dan menyelesaikan tugas. Departemen dapat tersebar di seluruh dunia daripada berada bersama dalam satu
lokasi geografis.

Struktur Geografis

Dasar lain untuk pengelompokan struktural adalah pengguna atau pelanggan organisasi. Struktur yang paling umum
dalam kategori ini adalah geografi. Setiap wilayah di negara ini mungkin memiliki selera dan kebutuhan yang
berbeda. Setiap unit geografis mencakup semua fungsi yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan
produk atau layanan di wilayah tersebut. Organisasi nirlaba besar seperti Pramuka Amerika Serikat, Habitat for
Humanity, Yayasan Make-A-Wish, dan United Way of America sering menggunakan jenis struktur geografis,
dengan kantor pusat dan unit lokal semi otonom. Organisasi nasional memberikan pengakuan merek,
mengkoordinasikan layanan penggalangan dana, dan menangani beberapa fungsi administratif bersama, sementara
kontrol dan pengambilan keputusan sehari-hari didesentralisasikan ke unit lokal atau regional.

D. FUNGSIONAL, DIVISIONAL, DAN DESAIN GEOGRAFIS

Pengelompokan fungsional dan pengelompokan divisi adalah dua pendekatan yang paling umum
Untuk desain structural.

Struktur fungsional
alam struktur fungsional, kegiatan dikelompokkan bersama oleh fungsi umum dari bawah ke atas
organisasi. Semua insinyur berada di teknik departemen, dan wakil presiden teknik bertanggung jawab untuk semua
rekayasa kegiatan. Hal yang sama berlaku dalam pemasaran, litbang, dan manufaktur. Contoh dari struktur
organisasi fungsional ditunjukkan dalam pameran 3.1 sebelumnya dalam bab ini.

Struktur Fungsional dengan Kaitan Horisontal


Sebuah survei terbaru menemukan bahwa pengorganisasian oleh fungsi masih merupakan pendekatan
lazim untuk organisasi design.31 Namun, di dunia yang bergerak cepat saat ini, sangat sedikit perusahaan bisa
sukses dengan struktur ketat fungsional. Organisasi mengompensasi Hirarki fungsional vertikal dengan memasang
hubungan horizontal, seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Manajer memperbaiki koordinasi horizontal
dengan menggunakan informasi sistem, kontak langsung antar departemen, integrator full-time atau manajer proyek
(Diilustrasikan dalam Exhibit 3.3), gugus tugas, atau tim (diilustrasikan dalam Exhibit 3.4). Salah satu penggunaan
yang menarik dari hubungan horizontal terjadi di Rumah Sakit Karolinska di Stockholm, Swedia, yang memiliki
empat puluh tujuh departemen fungsional. Bahkan setelah atas eksekutif dipotong yang turun ke sebelas, koordinasi
masih kurang memadaI.

E. STRUKTUR MATRIKS

Terkadang, struktur organisasi perlu multifokus pada kedua produk itu


dan fungsi atau produk dan geografi ditekankan pada waktu yang sama. Satu cara untuk mencapainya adalah melalui
struktur matriks. Matriks bisa digunakan kapan baik keahlian teknis dan inovasi produk dan perubahan penting
untuk pertemuan Tujuan organisasi Struktur matriks seringkali merupakan jawaban ketika organisasi menemukan
bahwa struktur fungsional, divisional, dan geografis dikombinasikan dengan mekanisme linkage horisontal tidak
akan bekerja.

F. STRUKTUR HORIZONTAL

Pendekatan pengorganisasian baru-baru ini adalah struktur horizontal, yang mengatur karyawan
Sekitar proses inti. Organisasi biasanya beralih ke struktur horizontal selama prosedur yang disebut rekayasa ulang.
Reengineering, atau proses bisnis rekayasa ulang, pada dasarnya berarti desain ulang organisasi vertikal di
sepanjang nya horizontal Alur kerja dan proses. Sebuah proses mengacu pada kelompok terorganisir yang terkait
tugas dan kegiatan yang bekerja sama untuk mengubah input menjadi output yang menciptakan nilai untuk Contoh
customers.50 proses meliputi pemenuhan pesanan, produk baru pengembangan, dan layanan pelanggan.
Reengineering mengubah cara berpikir manajer tentang bagaimana pekerjaan dilakukan. Alih-alih berfokus pada
pekerjaan sempit yang terstruktur menjadi berbeda Departemen fungsional, mereka menekankan proses inti yang
dipotong secara horisontal
seluruh organisasi dan melibatkan tim dari karyawan yang bekerja bersama-sama untuk melayani
Pelanggan.

G. JARINGAN VIRTUAL DAN OUTSOURCING

Perkembangan terakhir dalam desain organisasi memperluas konsep koordinasi horizontal


dan kolaborasi melampaui batas-batas organisasi tradisional. Tren desain yang paling meluas dalam beberapa tahun
terakhir telah menjadi outsourcing berbagai bagian dari organisasi untuk luar partners.55 outsourcing berarti untuk
kontrak tugas atau fungsi keluar tertentu, seperti manufaktur, sumber daya manusia, atau kredit Pengolahan, ke
perusahaan lain.

H. STRUKTUR HYBRID

Sebagai masalah praktis, banyak struktur di dunia nyata tidak ada dalam bentuk murni
bentuk kami telah diuraikan dalam bab ini. Sebagian besar organisasi besar, khususnya,
sering menggunakan struktur hibrida yang menggabungkan karakteristik berbagai pendekatan
disesuaikan dengan kebutuhan strategis tertentu. Sebagian besar perusahaan menggabungkan karakteristik
fungsional, divisi, geografis, horisontal, atau struktur jaringan untuk mengambil keuntungan
kekuatan dari berbagai struktur dan menghindari beberapa kelemahan. Hibrida struktur cenderung digunakan dalam
berubah dengan cepat lingkungan karena mereka menawarkan organisasi fleksibilitas yang lebih besar.

I. APLIKASI DESAIN STRUKTURAL

Setiap jenis struktur diterapkan dalam situasi yang berbeda dan memenuhi kebutuhan yang berbeda. Dalam
menggambarkan berbagai struktur, kita menyentuh secara singkat pada kondisi seperti lingkungan Stabilitas atau
perubahan dan ukuran organisasi yang terkait dengan struktur.
Setiap bentuk struktur fungsional, divisi, matriks, horisontal, jaringan,
hybrid-merupakan alat yang dapat membantu manajer membuat organisasi lebih efektif,
tergantung pada tuntutan situasi nya.

J. DESAIN ESENSIAL

Struktur organisasi harus menyelesaikan dua hal untuk organisasi. Saya t


Harus menyediakan kerangka kerja tanggung jawab, melaporkan hubungan, dan pengelompokan, dan harus
menyediakan mekanisme untuk menghubungkan dan mengkoordinasikan organisasi
elemen menjadi keseluruhan yang koheren. Strukturnya tercermin pada bagan organisasi Menghubungkan
organisasi ke dalam keseluruhan yang koheren membutuhkan penggunaan sistem informasi dan perangkat
penghubung selain organisasi
grafik.
Struktur organisasi dapat dirancang untuk memberikan vertikal dan horizontal
hubungan informasi berdasarkan pengolahan informasi yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan keseluruhan
organisasi. Manajer dapat memilih apakah akan berorientasi ke arah sebuah organisasi tradisional yang dirancang
untuk efisiensi, yang menekankan vertical keterkaitan seperti hierarki, peraturan dan rencana, dan sistem informasi
formal, atau menuju organisasi kontemporer yang dirancang untuk belajar dan beradaptasi, yang menekankan
komunikasi dan koordinasi horizontal. Keterkaitan vertical tidak cukup untuk kebanyakan organisasi saat ini.
Organisasi menyediakan hubungan horizontal melalui sistem informasi lintas fungsi, kontak langsung
antara manajer di lini departemen, satuan tugas sementara, penuh waktu Integrator, dan tim.
Alternatif untuk mengelompokkan karyawan dan departemen menjadi keseluruhan secara
structural. Desain meliputi pengelompokan fungsional, pengelompokan divisi, pengelompokan multifokus,
pengelompokan horizontal, dan pengelompokan jaringan virtual. Pilihan antara fungsional, divisi, dan struktur
horisontal menentukan di mana koordinasi dan integrasi akan menjadi yang terbaik. Dengan struktur fungsional dan
divisi, manajer juga menggunakan mekanisme keterkaitan horizontal untuk melengkapi dimensi vertical dan
mencapai integrasi departemen dan tingkatan menjadi keseluruhan organisasi. dengan struktur horizontal, kegiatan
diatur secara horizontal di sekitar inti proses kerja
Struktur jaringan virtual memperluas konsep koordinasi horizontal dan
kolaborasi melampaui batas-batas organisasi. Kegiatan inti adalah dilakukan oleh hub pusat sementara fungsi dan
aktivitas lainnya dioutsourcing untuk kontrak mitra
Struktur matriks mencoba untuk mencapai keseimbangan yang seimbang antara vertikal
dan dimensi horizontal struktur. Sebagian besar organisasi tidak ada dalam hal ini bentuk murni, dengan
menggunakan struktur hibrida yang menggabungkan karakteristik dua atau lebih jenis struktur.
Pada akhirnya, para manajer mencoba untuk menemukan keseimbangan yang benar antara kontrol vertikal
dan koordinasi horizontal. Tanda-tanda misalignment struktural termasuk tertunda pengambilan keputusan,
kurangnya inovasi, kinerja karyawan yang buruk, dan berlebihan konflik.
Akhirnya, bagan organisasi hanya memiliki begitu banyak garis dan kotak pada sepotong
kertas. Tujuan bagan organisasi adalah untuk mendorong dan mengarahkan karyawan menjadi kegiatan dan
komunikasi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Bagan organisasi menyediakan struktur, tapi
karyawan berikan tingkah lakunya. Bagan tersebut merupakan pedoman untuk mendorong orang bekerja
bersama, tapi manajemen harus menerapkan struktur dan melaksanakannya.