Anda di halaman 1dari 2

Merubah budaya organisasi luar biasa sulitnya, tetapi budaya-budaya itu dapat diubah.

Misalnya, Lee Iacocca masuk Chrysler Corp. Dalam tahun 1978, ketika perusahaan itu tampak
tertinggal beberapa pekan lagi akan bangkrut. Diperlukan waktu lima tahun tetapi ia menerima
budaya Chrysler yang konservatif, melihat ke dalam, dan berorientasi rekayasa dan
mengubahnya menjadi budaya yang berorientasi tindakan, tanggap pasar. Cerita ini sudah
diketahui banyak orang.
Bukti mengemukakan bahwa perubahan budaya paling mungkin terjadi bila kebanyakan atau
semua kondisi berikut ini ada:

Suatu krisis dramatis. Inilah kejutan yang menghancurkan status quo dan mengemukakan
pertanyaan mengenai relevansi budaya yang ada. Contoh dari krisis ini mungkin berupa suatu
kemunduran finansial yang mengejutkan, hilangnya pelanggan utama, atau terobosan teknologis
yang dramatis oleh pesaing. Para eksekutif pada Pepsi-Cola dan Ameritech bahkan mengakui
menciptakan krisis agar merangsang perubahan budaya dalam organisasi mereka. Misalnya saja,
baru ketika eksekutif dari General Motors dan AT&T mampu dengan sukses menyampaikan
kepada para karyawan krisis-krisis yang ditimbulkan oleh pesaing maka membuat budaya
organisasi itu mulai menunjukkan tanda-tenda perubahan untuk menyesuaikan.

Pergantian kepemimpinan. Kepemimpinan puncak yang baru, yang dapat memberikan suatu
perangkat alternatif dari nilai-nilai kunci, dapat dipersepsikan sebagai lebih mampu dalam
menanggapi krisis itu. Yang pasti disini adalah eksekutif kepala dari organisasi itu tetapi itu juga
mungkin perlu mencakup semua posisi manajemen senior. Mempekerjakan dirut dari luar pada
IBM (Louis Gerstner) dan General Motor (Jack Smith) melukiskan upaya untuk
memperkenalkan kepemimpinan baru.

Organisasi yang muda dan kecil. Makin muda organisasi itu, akan makin kurang berakar
budayanya. Sama halnya, lebih mudah bagi manajemen untuk mengkomunikasikan nilai-nilainya
yang baru bila organisasi itu kecil. Sekali lagi ini membantu menjelaskan kesulitan yang
dihadapi korporasi multimiliar-dolar dalam mengubah budayanya.

Budaya lemah. Makin luas suatu budaya dianut dan makin tinggi kesepakatan di kalangan
anggota mengenai nilai-nilainya, akan makin sulit mengubah budaya itu. Sebaliknya, budaya
lemah lebih mudah menerima perubahan dari pada budaya yang kuat.
Jika kondisi-kondisi mendukung perubahan budaya, hendaknya anda mempertimbangkan saran-
saran berikut:

Buatlah orang-orang manajemen puncak menjadi model peran yang positif, dengan menentukan
nada lewat perilaku mereka.

Ciptakan cerita, lambang, dan ritual baru untuk menggantikan yang dewasa ini berlaku.
Pilih, promosikan, dan topang karyawan yang mendukung nilai-nilai baru yang dicari. Rancang
ulang proses sosialisasi untuk digandeng dengan nilai-nilai baru itu. Ubahlah sistem imbalan
untuk mendorong penerimaan atas seperangkat nilai yang baru

Gantilah norma-norma tidak tertulis dengan aturan dan pengaturan formal yang dijalankan
dengan ketat
Guncanglah anak-budaya yang berlaku lewat transfer, perputaran pekerjaan, dan/atau pemutusan
hubungan kerja.

Berusahalah untuk memperoleh konsensus kelompok dari rekan sekerja lewat pemanfaatan
partisipasi karyawan dan menciptakan suatu iklim dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.
Dengan melaksanakan sebagian besar atau semua saran ini tidak akan menghasilkan pergeseran
yang segera atau drastis dalam budaya organisasi. Dalam analisis final, perubahan budaya
meruapkan proses yang panjang dan tahunan. Tetapi jika pertanyaannya adalah, Dapatkah
budaya diubah? jawabanya adalah, Dapat!