Anda di halaman 1dari 3

Accounting Fraud at WorldCom

WorldCom tidak mungkin gagal karena tindakan sejumlah individu. Sebaliknya, ada banyak sekali sistem
pengendalian internal, tata kelola perusahaan dan tanggung jawab individu, yang kesemuanya bekerja sama untuk
menciptakan budaya di mana beberapa orang bertanggung jawab sampai terlambat.
-Richard Thornburgh, mantan jaksa agung A.S.

Pada tanggal 21 Juli 2002, WorldCom Group, perusahaan telekomunikasi dengan jumlah pendapatan lebih dari $30
miliar, aset $ 104 miliar, dan 60.000 karyawan, mengajukan perlindungan kebangkrutan di bawah Bab 11 dari Kode
Kepailitan A.S. Antara 1999 dan 2002, WorldCom telah membesar-besarkan penghasilan sebelum pajak paling sedikit
$7 miliar, salah perhitungan yang disengaja, pada saat itu, yang terbesar dalam sejarah. Perusahaan kemudian mencatat
sekitar $82 miliar (lebih dari 75%) dari laporannya sebagai aset. Saham WorldCom, yang dulu bernilai $ 180 miliar,
menjadi hampir tidak berharga. Tujuh belas ribu karyawan kehilangan pekerjaan; banyak yang meninggalkan
perusahaan dengan rekening pensiun yang tidak berharga. Kebangkrutan perusahaan juga membahayakan layanan
kepada 20 juta pelanggan ritel WorldCom dan kontrak dengan pemerintah yang mempengaruhi 80 juta penerima
manfaat jaminan sosial, kontrol lalu lintas udara untuk Penerbangan Federal Asosiasi, manajemen jaringan untuk
Departemen Pertahanan, dan layanan jarak jauh baik untuk rumah kongres maupun kantor akuntan umum.

Latar Belakang
Asal-usul WorldCom dapat dilacak pada perpecahan AT&T tahun 1983. Perusahaan kecil dan regional sekarang bisa
mendapatkan akses ke saluran telepon jarak jauh AT&T dengan tarif diskon yang sangat tinggi. LDDS (akronim untuk
Layanan Diskon Jarak Jauh) mulai beroperasi pada tahun 1984, menawarkan layanan ke ritel lokal dan pelanggan
komersial di negara bagian selatan di mana perusahaan jarak jauh yang mapan, seperti MCI dan Sprint, tidak banyak
hadir. LDDS, seperti perusahaan regional kecil lainnya, yang harus dibayar atau fasilitas sewa milik pihak ketiga.
Misalnya, panggilan dari pelanggan LDDS masuk New Orleans ke Dallas mungkin memulai jalur telepon perusahaan
lokal, mengalir ke LDDS yang disewa jaringan, dan kemudian transfer ke perusahaan telepon lokal Dallas untuk
diselesaikan. LDDS membayar penyedia layanan telepon New Orleans dan Dallas untuk menggunakan jaringan lokal
mereka, dan perusahaan telekomunikasi yang jaringan jarak jauhnya disewakan untuk menghubungkan New Orleans
dengan Dallas. Biaya biaya lini ini merupakan biaya yang signifikan untuk semua operator jarak jauh.

LDDS memulai dengan modal sekitar $ 650.000 namun dengan cepat mengumpulkan $1,5 juta hutang karena tidak
memiliki keahlian teknis untuk menangani akun perusahaan besar yang memiliki sistem peralihan yang kompleks.
Perusahaan beralih ke Bernard J. (Bernie) Ebbers, salah satu dari sembilan investor aslinya, untuk menjalankan
sesuatu. Ebbers sebelumnya pernah bekerja sebagai tukang susu, bartender, tukang pukul, salesman mobil, supir truk,
garpu pabrik garmen, pelatih bola basket SMA, dan pengusaha hotel. Sementara dia tidak memiliki pengalaman
teknologi, Ebbers kemudian bercanda bahwa kualifikasi yang paling berguna adalah "SOB paling kejam yang bisa
mereka temukan." Ebbers membutuhkan waktu kurang dari setahun untuk membuat perusahaan tersebut
menguntungkan.

Ebbers memusatkan perusahaan muda pada pertumbuhan internal, mengakuisisi perusahaan jarak pendek kecil dengan
area layanan geografis terbatas dan mengkonsolidasikan operator jarak jauh lapis tiga dengan pangsa pasar yang lebih
besar. Strategi ini mengantarkan skala ekonomi yang penting dalam pasar yang padat untuk menjual kembali jarak
jauh. "Karena volume bandwidth menentukan biaya, lebih banyak uang bisa dilakukan dengan mengakuisisi pipa yang
lebih besar, yang menurunkan biaya per unit," seorang pengamat berkomentar. LDDS tumbuh pesat melalui akuisisi
di Amerika Selatan dan Barat dan berkembang secara internasional melalui akuisisi di Eropa dan Amerika Latin.
(Lihat Exhibit 1 untuk pemilihan merger antara tahun 1991 dan 2002.) Pada tahun 1989, LDDS menjadi perusahaan
publik melalui merger dengan Advantage Companies, sebuah perusahaan yang telah melakukan perdagangan di
Nasdaq. Pada akhir tahun 1993, LDDS adalah operator jarak jauh terbesar keempat di Amerika Serikat. Setelah
mendapat suara pemegang saham pada bulan Mei 1995, perusahaan tersebut secara resmi dikenal sebagai WorldCom

Industri telekomunikasi berkembang pesat di tahun 1990an. Pasar industri berkembang melampaui transmisi suara
dan data fixed line untuk memasukkan pengangkutan paket data melalui kabel serat optik yang dapat membawa suara,
data, dan video. Undang-undang Telekomunikasi tahun 1996 mengizinkan operator jarak jauh untuk bersaing dalam
layanan lokal, mengubah lanskap kompetitif industri. Perusahaan berusaha untuk mendapatkan kemampuan untuk
menyediakan pelanggan mereka satu sumber untuk semua layanan telekomunikasi.

Pada tahun 1996, WorldCom memasuki pasar layanan lokal dengan membeli MFS Communications Company, Inc.,
dengan harga $ 12,4 miliar. Anak perusahaan MFS, UUNET, memberi WorldCom kehadiran internasional yang besar
dan kepemilikan Backbone jaringan internet terbesar di dunia. Pada tahun 1997, WorldCom menggunakan sahamnya
yang sangat berharga untuk mengalahkan British Telephone dan GTE (perusahaan telepon lokal kedua terbesar di
Indonesia) untuk mendapatkan MCI, perusahaan jarak jauh kedua terbesar di negara itu. Harga $ 42 miliar tersebut
mewakili, pada saat itu, pengambilalihan terbesar dalam sejarah A.S. Pada tahun 1998, WorldCom telah menjadi
perusahaan telekomunikasi layanan penuh, mampu menyediakan hampir semua ukuran bisnis dengan layanan
telekomunikasi lengkap. Paket layanan terpadu WorldCom dan kekuatan Internet-nya memberi keunggulan
dibandingkan pesaing utamanya, AT & T dan Sprint. Analis memuji Ebbers dan Scott Sullivan, CFO yang merekayasa
merger MCI, sebagai pemimpin industri.

Pada tahun 1999, WorldCom berusaha untuk mendapatkan Sprint, namun Departemen Kehakiman A.S., pada bulan
Juli 2000, menolak untuk mengizinkan penggabungan tersebut dengan persyaratan yang dapat diterima oleh kedua
perusahaan tersebut. Penghentian penggabungan ini merupakan peristiwa penting dalam sejarah WorldCom. Eksekutif
WorldCom menyadari bahwa penggabungan skala besar tidak lagi menjadi sarana untuk memperluas bisnis. Pegawai
WorldCom mencatat bahwa setelah penggelinciran merger Sprint, "Ebbers nampaknya kurang memiliki arah strategis,
dan Perusahaan mulai hanyut.
Budaya perusahaan

Pertumbuhan WorldCom melalui akuisisi menyebabkan percampuran orang dan budaya. Seorang akuntan mengingat,
"Kami memiliki kantor di tempat yang tidak pernah kami ketahui. Kami mendapat telepon dari orang-orang yang
bahkan tidak kami ketahui ada di sana. Bagian keuangan WorldCom di kantor pusat perusahaan Mississippi
mempertahankan buku besar perusahaan umum, yang mengkonsolidasikan informasi dari sistem akuntansi warisan
yang tidak sesuai dengan lebih dari 60 perusahaan yang diakuisisi. Markas WorldCom untuk operasi jaringannya,
yang mengelola salah satu bisnis pengangkut Internet terbesar di dunia, berbasis di Texas. Departemen sumber daya
manusia berada di Florida, dan departemen hukum di Washington, D.C.

Tak satu pun pengacara senior perusahaan tersebut berada di Jackson. [Ebbers] tidak termasuk Pengacara perusahaan
di lingkaran dalamnya dan tampaknya akan berurusan dengan mereka hanya jika dia merasa perlu. Dia membiarkan
mereka tahu ketidaksenangannya dengan mereka secara pribadi saat mereka memberikan nasehat- namun dibenarkan
- bahwa ia tidak suka. Singkatnya, Ebbers menciptakan budaya di mana fungsi hukumnya kurang berpengaruh dan
kurang diterima dibanding lingkungan perusahaan yang sehat.

Seorang mantan manajer menambahkan, "Setiap departemen memiliki peraturan dan gaya manajemen sendiri. Tidak
ada seorang pun di halaman yang sama. Sebenarnya, ketika saya memulai tahun 1995, tidak ada kebijakan tertulis.
"Ketika Ebbers diberi tahu tentang upaya internal untuk menciptakan kode etik perusahaan, dia menyebut proyek itu
sebagai "pemborosan waktu yang sangat besar "

WorldCom mendorong "sikap sistemik yang disampaikan dari atas bahwa karyawan seharusnya tidak
mempertanyakan atasan mereka, tapi hanya melakukan apa yang mereka katakan. Tantangan lebih kepada Manajer
senior yang sering kali bertemu dengan saling merendahkan, mengkritik atau ancaman pribadi. Pada tahun 1999,
misalnya, Buddy Yates, direktur WorldCom General Accounting, memperingatkan Gene Morse, yang saat itu adalah
seorang manajer senior di Divisi Internet WorldCom, UUNET, "Jika Anda menunjukkan nomor sialan itu kepada
auditor, Aku akan mengusirmu dari jendela."

Ebbers dan Sullivan sering memberikan kompensasi di luar panduan gaji dan bonus yang disetujui perusahaan untuk
posisi karyawan untuk memberi penghargaan kepada karyawan terpilih, dan mungkin loyal, terutama di departemen
hubungan keuangan, akuntansi, dan hubungan investor. Departemen sumber daya manusia perusahaan tidak pernah
keberatan dengan penghargaan khusus tersebut

Karyawan merasa bahwa mereka tidak memiliki bagian independen untuk mengungkapkan kekhawatiran kebijakan
atau perilaku perusahaan. Beberapa tidak menyadari adanya departemen audit internal, dan yang lainnya, mengetahui
bahwa Internal Audit langsung melaporkan ke Sullivan, tidak percaya tidak percaya bahwa ini adalah jalur produktif
untuk mempertanyakan transaksi keuangan.