MANAJEMEN RISIKO

MANAJEMEN RISIKO &
FMEA DI RUMAH SAKIT

Bekasi, 12 September 2017
budiono@darmadji.com
Budiono Darmadji
Budiono Darmadji
08121748941
PRE Test
Tuliskan nama dan unit kerja pada pojok kanan atas
1. Sebutkan kepanjangan dari PDSA?

2. Apakah pengertian risiko?
3. Apakah pengertian Manajemen Risiko?
4. Apakah kepanjangan dari FMEA?
5. Apakah kepanjangan dari RCA?
6. Apakah kepanjangan dari KTD, KTC, KPC, KNC dan AE?
Waktu 10 menit
Outline
Tentang Manajemen Risiko

Manajemen Risiko Rumah Sakit Kategori Risiko Rumah Sakit
Strategi dan Kebijakan Manajemen Risiko
Analisis Manajemen Risiko dengan FMEA
1
Referensi Utama Manajemen Risiko
Standar Australia dan

New Zealand AS/NZS
4360:2004
Diadopsi oleh lembaga

ISO dengan standar
ISO 31000:2009.
ISO pun menerbitkan

standar pendukungnya,
yaitu ISO Guide 73:2009
dan ISO/IEC 31010:2009.
Introduction Risk Management
1
Peluang terjadinya sesuatu yang akan

mempunyai dampak pada
pencapaian tujuan (AS/NZS
4360:2004).
Risiko : Efek dari ketidakpastian tujuan
(ISO31000:2009).
Budaya, proses dan struktur yang diarahkan

untuk mewujudkan peluang sambil mengelola
efek yang tidak diharapkan.(AS/NZS 4360:2004)
Kegiatan terkoordinasi untuk mengarahkan
Manajemen dan mengendalikan organisasi berkaitan
risiko : dengan risiko.(ISO 31000:2009)
RISIKO?
TUJUAN MANAJEMEN RISIKO
1. Cegah cedera pada Pasien, Pengunjung, Karyawan & Properti Secara

berkesinambungan
2. Proteksi Terhadap Aset Finansial RS
3. Proteksi terhadap Reputasi RS

Ruang Lingkup Manajemen Risiko di Rumah Sakit
Patient Care
Related Risks
Medical
Employee Staff
Related Related
Risks HOSPITAL Risks
RISK
Property Other
Related
Risks
Risks
Sumber:
MANAJEMEN RISIKO TERINTEGRASI :
MEMASTIKAN ORGANISASI RS MENGGUNAKAN SISTEM YG SAMA DLM MENGELOLA RISIKO DAN
KESELAMATAN
SITUASI SAAT INI ?
IMPLEMENTASI
Komplain MANAJEMEN RISIKO
pasien
Laporan
Kronologis Identifikasi Analisis
risiko risiko
Audit Medis
Rencana Strategis
Manajemen risiko
terintegrasi
Rapat
Ronde / Kasus Penatalak
Evaluluasi &
Morning sanaan
Prioritas risiko
Report risiko
3 gelombang
perubahan dlm
pelayanan kesehatan,
dgn akar yg berbeda
*Quality
(Vanostenberg,P) *SAFETY
*RM
Risk Mgt Quality Mgt Patient Safety
Pengelolaan ke 3 nya perlu diintegrasikan krn ada persamaan :

Perlu dukungan Pimpinan
Monitoring yg kontinu
Kegiatan & Keputusan yg data-driven
Implementasi perubahan yg sustainable
Pendekatan proaktif utk pencegahan AE
Vanostenberg,P (Managing Director JCI): Integrating Quality, Patient Safety & Risk Mgt,
World Hospitals And Health Services, Official Journal of IHF, vol 41,no2, 2005.
19 Sejarah Perjalanan Risk Management
Upaya untuk mengkaji dan memperbaiki pelayanan sudah

menjadi niat dan tujuan dari setiap pelaksana pelayanan
kesehatan sejak masa lalu saat pelayanan tersebut lahir.
Upaya ini tidak terlepas dari peran pemikiran diluar bidang

kesehatan yang kemudian diimplementasikan dalam industri
pelayanan kesehatan oleh para pelaku pelayanan kesehatan.
Sejarah
20
Walter Andrew Shewhart Joseph Moses Juran

(December 1904)
( 18 March 1891 in New Canton, Illinois)
-Jurans Quality Control Handbook (1951)
Shewhart proposed that a high quality reliable -Total Quality Management
product need not be perfect but in control.
-Quality doesnt happen by accident; it must be planned.
Common Cause variation VS Special Cause -Implementing organizational wide quality planning
variation ----- Controle Chart including identifying customers and their needs
Father of Statistical Quality Control
Philip B. Crosby
William Edwards Deming (West Virginia, 18 Juni 1926)
(October 14, 1900, in Sioux City Iowa) - Zero Deffects Concept

- 14 langkah menuju QI
-System Profound Knowledge
- 4 absolut :
-Redesigning the existing system/ Designing a new
System - Conformance to requirement is the only definition of quality
- What causes quality is prevention, not appraisal
-Bersama Shewhart ---- PDSA Cycle
- Zero deffects is the only acceptable performancestandard
-Any approach to improvement, therefore, must be based - The price of non conformance is how quality shouldbe measured
on building and applying knowledge
21 Sejarah
Florence Nightingale
Avedis Donabedian
(12 May 1820)
- Pionir keperawatan dan Tokoh Reformasi RS

- Menyelamatkan hidup ribuan tentara saat perang
Crim
- Merubah sistim keperawatan dan administrasi RS - Quality assessment and monitoring
- Kepemimpinannya merubah citra keperawatan in health care
- Physician Patient interaction
Ernest Amory Codman - Three approached to assessement :
(30 Desember 1869) - Outcome of care
- End result idea ----- Outcome - Process of care
- Mortalitas, Morbiditas, Komplikasi,
- Structure
Sukses
- ACS ----- Standardisasi
22 Dasar Dasar Manajemen Mutu
Beragam pendapat tentang mutu

Mutu adalah Kepatuhan terhadap Standar yang telah
ditetapkan
The word Quality : is non spesific term. Only has meaning when it is
translated into specific terms that relate to the individual characteristic
23
Kondisi tidak bermutu
Cacat (Defects) Pengulangan

Tidak berfungsi (Defectives) Sikap buruk
Tidak sesuai (Non Tidak bermoral
conformance) Salah administrasi
Salah (Error) Motivasi rendah
Tidak konsisten Membuang waktu
Tertunda (Delay) Kurang dipercaya
Bingung
Tidak tepat janji
Frustrasi
24
QUALITY MANAGEMENT
Mengelola kegiatan untuk mengarahkan dan mengontrol suatu organisasi
menuju kualitas terbaik (ISO 9001 2000)
Menentukan
kebutuhan
Menyusun Melaksanakan
dan
Perencanaan aktivitas
keinginan
Quality
pelanggan
25 RM dan QM memiliki shared area of Concern
1. Identifikasi dan Pencegahan KTD

2. Monitoring pola kecenderungan risiko
3. Review & Revised
4. Titik berat pada Proses
5. Kolaborasi
6. Dokumentasi data yang akurat
4 Pilar Clinical
1
Governance
Clinical Profesional
Consumer performance
Clinical risk
development &
value & evaluation
management management
CLINICAL GOVERNANCE
Program NHS (National Health

Service )
Pendekatan sistematis dan terintegrasi untuk

menjamin dan menilai tanggung jawab dan
tanggung gugat klinis melalui peningkatan mutu
dan sasaran keselamatan dengan outcome yang
optimal
Memelihara dan meningkatkan kinerja
Bertujuan Perencanaan ke depan untuk perbaikan
melibatkan pelayanan rumah sakit
pelanggan dan
masyarakat dalam:
Manajemen complain
survey kebutuhan dan kepuasan pelanggan.
Upaya yang ketersediaan informasi, dan keterlibatan
dilakukan RS pelanggan dalam pengambilan keputusan klinis
meliputi :
Perlakuan dalam pelayanan Budaya untuk
kesehatan harus didasarkan melakukan audit klinis
pada efektifitas klinis dan dan penilaian kinerja
efektifitas biaya,didukung oleh klinis pada tiap-tiap unit
bukti yang baik. pelayanan klinis.
CLINICAL RISK MANAGEMENT
Pelaporan KTD, analisis kejadian,

audit kejadian,analisis akar masalah.
Penilaian,analisis dan
manajemen risiko
dipenatalaksanaan
klinis.
Profesional development &
management
Pilar ini bertujuan untuk mendukung dan

mendokumentasikan pengembangan profesionalisme
pelayanan klinis.
Memeliharan diterapkannya standar

profesi/Inovasi klinis dimonitor dan dikendalikan.
Prosedur baru diperkenalkan melalui audit dan

penelitian.
Manfaat manajemen risiko
Pengendalian timbulnya adverse event.
Meningkatkan perilaku untuk mencari peluang perbaikan
sebelum suatu masalah terjadi.
Meningkatkan perencanaan, kinerja, dan efektivitas.
Efisiensi.
Mempererat hubungan stakeholders.
Meningkatkan tersedianya informasi yang akurat untuk
pengambilan keputusan.
Memperbaiki citra.
Proteksi terhadap tuntutan.
Akuntabilitas, jaminan, dan governance.

Meningkatkan personal health and well being.
cepat, tepat, nyaman & mudah
THE RISK MANAGEMENT PROCESS
Building Commitment
Risk Identification
Risk Analysis
Risk Intervention
Communication
Standardization
Proses manajemen Risiko
MEMBANGUN KONTEKS :
Faktor yang mendukung dan
menghambat.
Tentukan tujuan dan sasaran
Struktur organisasi manajemen risiko
IDENTIFIKASI RISIKO
-Apa yang bisa terjadi
-Bagaimana kejadiannya
-Mengapa hal itu bisa terjadi
-Kapan hal itu bisa terjadi
-Dimana hal itu bisa terjadi
-Siapa yang bisa tertimpa kejadian tersebut
ANALISA RISIKO
-Dampak & probabilitas
- siapa yang terlibat MONITOR
-Tingkat risiko
-Kendali yang sudah ada dan yang diperlukan AUDIT
KOMUNIKASI
DAN EVALUASI RISIKO REVIEW
KONSULTASI -Bandingkan tingkat risiko dg ktriteria
-analisa untung rugi
-Risiko diterima atau tidak
Risiko
tidak Risiko diterima
diterim
a
PENGELOLAAN RISIKO
- Tetapkan alternatif / pilihan
budiono@darmadji.com - analisa untung rugi
- pilih tindakan yeng paling sesuai
- perencanaan tindakan & implementasi
2. IDENTIFIKASI RISIKO
Adalah usaha mengidentifikasi situasi yang dapat menyebabkan

cedera, tuntutan atau kerugian secara finansial.
Identifikasi akan membantu Manajemen mengambil langkah-
langkah antisipatif terhadap risiko tersebut & mengingatkan
kepada manajemen bahwa ada risiko / keadaan yg mengancam
terjadinya klaim.
LAPORAN KEJADIAN / INCIDENT REPORT

Laporan tertulis setiap keadaan yg tidak konsisten dgn kegiatan
rutin terutama untuk pelayanan kepada pasien.
1. Identifikasi Risiko
1
Proses menemukan, mengenal,

dan mendeskripsikan risiko
(ISO 31000:2009).
Proaktif :kegiatan identifikasi yang dilakukan dengan

cara mencari risiko yang berpotensi menghalangi
rumah sakit mencapai tujuannya, karena risikonya
belum muncul audit,inspeksi, brainstorming,
pendapat ahli, benchmark, FMEA, analisis SWOT,
survey,dll.
Reaktif : kegiatan identifikasi yang

dilakukan setelah risiko muncul
dalam bentuk insiden/gangguan
pelaporan insiden.
Identifikasi Risiko
Tujuan :
untuk melihat kejadian (events) yang ada dan
yang mungkin terjadi di sebuah organisasi (rumah
sakit), yang dapat menimbulkan kerugian dimasa
yang akan datang.
Hal yang perlu diperhatikan : ketersediaan data
yang akurat, keterbukaan, kejujuran dan
proporsional.
Diperlukan sistem yang dapat menyediakan data
dan budaya yang mengarah pada keterbukaan
dan kejujuran.
Teknik : brainstorming, survey, wawancara, informasi
historis, ataupun kelompok kerja.
1
2. Analisis Risiko
Analisis risiko adalah proses untuk Penentuan

prioritas
memahami sifat risiko dan menentukan /peringkat risiko
peringkat risiko (ISO 31000:2009). berdasarkan
Dampak
Frekuensi
Detectibility
Analisis Risiko
Metode : Matriks Grading Risiko.
Penilaian dengan matriks grading risiko adalah suatu metode
analisis kualitatif untuk menentukan derajat risiko suatu kejadian
(event) berdasarkan 2 hal yaitu : dampak dan
probabilitas (frekuensi)
Dampak : merupakan gambaran tentang kerugian (losses) atau
akibat yang ditimbulkan pada pasien akibat adanya suatu
kejadian (events), mulai dari tidak ada cedera sampai meninggal.
Dampak juga menggambarkan konsekuensi negatif dari sebuah
kejadian (events)
Probabilitas : menggambarkan tingkat kemungkinan kejadian atau
tingkat keseringan kejadian.
Tabel Severity scoring scale
1 2 3 4 5
INSIGNIFICANT MINOR MODERATE MAYOR CATASTROPHIC
Tidak ada cidera Dapat diatasi Berkurangnya Cidera luas . Kematian

dengan fungsi
Kehilangan
CIDERA pertolongan motorik/sensorik
pertama fungsi permanen.
PASIEN Setiap kasus yang
memperpanjang
perawatan
Terhenti lebih dari Terhenti lebih dari Terhenti lebih dari Terhenti lebih dari Terhenti permanen
1 jam 8 jam 1 hari 1 minggu
PELAYANAN
OPERASIONAL
Kerugian kecil Kerugian lebih dari Kerugian lebih dari Kerugian lebih Kerugian lebih dari
0,1% anggaran 0,25% anggaran dari 0,5% 1 % anggaran
BIAYA/ anggaran
KEUANGAN
Rumor - Media lokal - Media Lokal. - Media - Media Nasional

Nasional
PUBLIKASI - Waktu - Waktu lama - Lebih dari 3
singkat. -
Kurang dari hari
3 hari
Rumor Dampak kecil Dampak Dampak serius Menjadi masalah
tehadap moril bermakna tehadap tehadap moril berat bagi RS
REPUTASI karyawan dan moril karyawan karyawan dan
budiono@darmadji.com kepercayaan dan kepercayaan kepercayaan
masyarakat masyarakat masyarakat
Penilaian Dampak
Tingkat
Kategori Deskripsi
risiko
1 Tidak signifikan Tidak ada cidera dan kerugian
2 Minor Cidera ringan dan dapat diatasi dengan pertolongan
pertama
3 Moderat Cidera sedang, berkurangnya fungsi motorik / sensorik /
psikologi atau intelektual yang bersifat reversibel dan dapat
memperpanjang perawatan
4 Mayor Cidera luas, kehilangan fungsi motorik / sensorik / psikologi
atau intelektual yang bersifat irreversibel, tidak
berhubungan dengan penyakit
5 Katastropik Kematian yang tidak berhubungan dengan perjalanan
penyakit
Penilaian Probabilitas
Tingkat
Deskripsi
risiko
1 Sangat jarang terjadi (> 5 tahun sekali)
2 Jarang terjadi ( > 2-5 tahun sekali)
3 Mungkin terjadi (1-2 tahun sekali)
4 Sering terjadi (beberapa kali dalam 1 tahun)
5 Sangat sering terjadi (tiap hari / tiap minggu /
tiap bulan)
Tabel Occurrence scale
Rating DISKRIPSI
1
Hampir tidak mungkin terjadi
Very Low
2 Jarang tapi bukan tidak mungkin

Low terjadi
3
Mungkin terjadi/bisa terjadi
Medium
4
Sangat mungkin.
High
5 Hampir pasti terjadi

Very High
Detectability scale
RATING DISKRIPSI KEMUNGKINAN DIFINISI
Hampir selalu
Selalu bisa
dapat dikenali
1 dikenali 10 dari 10
dengan segera
Sering terdeteksi/
2 sering 7 dari 10 dikenali
Kadang-kadang
3 moderat 5 dari 10 terdeteksi/dikenali
Jarang
4 rendah 2 dari 10 terdeteksi/dikenali
Sangat jarang
5 Tidak pernah
0 dari 10 terdeteksi/dikenali
Frequent
Probable
Possible
Unlikely
Rare
Probability
1. Extreme risk
detectibility Severity 2. High risk
assessment 3. Moderate risk
4. Low risk
Severity
Extreme
Major
Moderate
Minor
Minimal
Matriks Grading Risiko
Proba Dampak
bilitas 1 2 3 4 5
5 Moderat Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim
4 Moderat Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim
3 Rendah Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim
2 Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim
1 Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim
Pengelolaan dan Pengendalian
Risiko
No. Tingkat Tindakan
1 Ekstrim Dilakukan root cause analysis (RCA) paling lama 45 hari,
membutuhkan tindakan segera dan perhatian sampai ke
Direktur
2 Tinggi Dilakukan root cause analysis (RCA) paling lama 45 hari,
analisis dengan detail dan memerlukan tindakan segera
serta membutuhkan perhatian top manajemen
3 Moderate Dilakukan investigasi sederhana paling lama 2 minggu.
Manajer / pimpinan klinis menilai dampak terhadap biaya
dan kelola risiko
4 Rendah Dilakukan investasi sederhana paling lama 1 minggu, yang
diselesaikan dengan prosedur rutin.
Pilihan Perlakuan Risiko
Klasifikasi Jenis Pengendalian
Menghindari risiko 1 Menghentikan kegiatan
2 Tidak melakukan kegiatan
Mengurangi risiko 1 Membuat Kebijakan/SPO (pembuatan dan pembaruan
prosedur, standar dan check-list);
2 Mengganti atau membeli alat;
3 Mengembangkan sistem informasi (IT), pelatihan
penyegaran bagi personil, seminar, pembahasan kasus;
4 Melaksanakan prosedur (pengadaan, perbaikan dan
pemeliharaan bangunan dan instrumen yang sesuai
dengan persyaratan; pengadaan bahan habis pakai
sesuai dengan prosedur dan persyaratan.
Mentransfer risiko 1 Asuransi

2 Alih dayakan pekerjaan
Menerima risiko
FORMAT INCIDENT REPORT
1. Location of incident
2. Date and time of incident
3. Patient demographics (name, age, gender)
4. Brief description of incident
5. Outline of causation
6. Outline of actions taken
7. Outline of actions still to be taken
8. Suggested action / response from the Area
9. Grading risk
RUMAH SAKIT
RAHASIA, TIDAK BOLEH DIFOTOCOPY, DILAPORKAN 2 x 24 JAM
LAPORAN KEJADIAN
1.Data Identitas Individu
Nama : Umur : tahun Reg/CM :
Jenis kelamin : Laki-laki Perempuan
Alamat :
Tanggal Masuk RS : . Jam
1. Kronologis Kejadian
2. Tanggal dan Waktu Kejadian

Tanggal : Waktu :
3. Tempat Kejadian
Unit kerja : Lokasi kejadian :
4. Jenis Kejadian :
Kejadian Nyaris Cedera (Near miss)/ KNC Kejadian Tidak diharapkan (Adverse Event) / KTD
5. Orang Pertama Yang Melaporkan Kejadian
Pasien Karyawan Pengunjung Pedamping
6. Kejadian Menyangkut
Pasien Karyawan Pengunjung Pendamping
7. Akibat Kejadian
Kematian Perlu perawatan di RS Perpanjangan perawatan Timbul cedera Timbul kecacatan Lain-lain
Tindakan yang dilakukan segera setelah kejadian, dan hasilnya :
.
Tindakan dilakukan oleh :.
Penerima Laporan :.. Pengirim Laporan :.....

Tanda Tangan :.. Tanda Tangan :..
Tanggal Menerima :.. Tanggal Melapor :..
*Grading Risiko Kejadian : Biru

budiono@darmadji.com Hijau Kuning Merah
* Diisi oleh atasan Pelapor
Tipe Insiden
1.Administrasi Klinis
2.Proses / Prosedur klinis
3.Dokumentasi
4.Infeksi Nosokomial
5.Proses Medikasi / Cairan Infus
6.Darah / Produk darah
7.Gizi/ Nutrisi
8.Oxigen / Gas medis
9.Alat Medis
10.Perilaku pasien
11.Pasien jatuh
12.Pasien Kecelakaan
13.Infrastruktur / Sarana / Bangunan
14.Sumber daya / Manajemen
15. Laboratorium
Jenis Insiden
CLINICAL INCIDENT REPORTING SYSTEM
Keberhasilan tergantung pada

perubahan budaya:
Menyadari pentingnya Keselamatan Pasien
Mengikis budaya saling menyalahkan
Pendekatan sistimatik dan strategik terhadap Manajemen
Risiko
Sistem pelaporan tepat waktu, berdasarkan data, dan
informatif
DO & DONT
JANGAN melaporkan incident lebih dari 48 jam
JANGAN menunda incident report dengan alasan di
follow up atau ditanda tangani
JANGAN menambah catatan medis pasien bila telah
tercatat dalam incident report
JANGAN meletakkan incident report sebagai bagian
dari rekam medik pasien
JANGAN membuat copy incident report untuk alasan
apapun
CATATLAH keadaan yang tidak diantisipasi
3. ANALISIS RISIKO
Risk management Tools
1. RISK GRADING MATRIX

2. ROOT CAUSE ANALYSIS (RCA)
3. FAILURE MODE EFFECT &
ANALYSIS (FMEA)
4. Hazard Analysis of Critical Control Points (HACCP)
5. Fault tree analysis (FTA)
6. etc
RISK GRADING MATRIX
SCORE RISK = PROBABILITY X SEVERITY
PROBABILITAS /FREKUENSI / LIKELIHOOD
Level Frekuensi Kejadian aktual

1 Jarang Dapat terjadi dalam lebih dari 5 tahun
2 Tidak biasa Dapat terjadi dalam 2 5 tahun
3 Kadang-kadang Dapat terjadi tiap 1 2 tahun
4 Kemungkinan Dapat terjadi beberapa kali dalam
setahun
5 Sering Terjadi dalam minggu / bulan
SEVERITY / DAMPAK KLINIS / CONSEQUENCESE
Level DESKRIPSI CONTOH DESKRIPSI
1 Insignificant Tidak ada cedera, kerugian keuangan kecil
2 Minor Dapat diatasi dengan pertolongan pertama,

kerugian keuangan sedang
3 Moderate Berkurangnya fungsi motorik / sensorik /

psikologis atau intelektual secara permanent /
tidak berhubungan dengan penyakit
Setiap kasus yang memperpanjang perawatan
4 Major Cedera luas

Kehilangan fungsi utama permanent (motorik,
sensorik, psikologis, intelektual), tidak
berhubungan dengan penyakit
Kerugian keuangan besar
5 Cathastropic Kematian yang tidak berhubungan dengan

perjalanan penyakit.
Kerugian keuangan sangat besar.
SEVERITY / DAMPAK
1 2 3 4 5
DESKRIPSI Tdk Bermakna Ringan Sedang Berat Sangat Berat
BUDGET / Peningkatan biaya Overbudget 1- 5 Overbudget Overbudget Overbudget
ANGGARAN tidak bermakna 1% % >5 10% >10 25% > 25%
CEDERA PADA Cedera Ringan tdk Cedera Ringan, Cedera Sedang Cedera Berat / Kematian
STAF perlu P3K Perlu P3K (Berkurangnya fungsi Cacad Hilangnya
motorik / sensorik / fungsi motorik /
psikologis) sensorik /
psikologis)
KLAIM AKIBAT Tidak ada biaya Biaya 1 juta - 5 Biaya 5 juta - 25 juta Biaya 25 juta - 50 Biaya 50 juta
TUNTUTAN klaim juta juta
PASIEN
TERTUNDANY Tertundanya Tertundanya Tertundanya Tertundanya Pelayanan sama

A PELAYANAN pelayanan> 1 Jam pelayanan > 8 Jam pelayanan > 1 hari pelayanan > 1 sekali tidak dapat
minggu, tapi dilakukan
pelayanan masih
dapat dilakukan
KERUGIAN 1 juta 1 juta - 5 juta 5 juta - 25 juta 25 juta - 50 juta 50 juta
KEUANGAN
PUBLIKASI YG Tidak ada Publikasi di Media Publikasi di Media Publikasi di Media Publikasi di
BURUK Publikasi Lokal < 3 hari Lokal > 3 hari Nasional < 3 hari Media Nasional >
3 hari
Risk Grading Matrix
Potencial Concequences
Frekuensi/
Insignificant Minor Moderate Major Catastropic
Likelihood
1 2 3 4 5
Sangat Sering Terjadi Moderate Moderate High Extreme Extreme
(Tiap mgg /bln)
5
Sering terjadi Moderate Moderate High Extreme Extreme
(Bebrp x /thn)
4
Mungkin terjadi Low Moderate High Extreme Extreme
(1-2 thn/x)
3
Jarang terjadi Low Low Moderate High Extreme
(2-5 thn/x)
2
Sangat jarang sekali (>5 Low Low Moderate High Extreme
thn/x)
1
Can be manage Clinical Manager / Lead Detailed review & Immediate review &
by procedure Clinician should assess urgent treatment action required at
the consequences
should be undertaken Board level.
againts cost of treating by senior Director must be
the risk management informed
TOOLS ANALISIS
Untuk Identifikasi Proximate & Underlying Cause
1. 5 Why
2. Change Analysis
3. Barrier Analysis
4. Fish bone
5. Flow chart
6. Cause and Effect analysis
7. dll
1
4. Evaluasi Risiko
Strategies for dealing with risk
MAPPING THE RISK
Frequency
Severity
High Risk transfer Risk control

Low Risk retention Risk control
Low High
PEMETAAN RISIKO
Impact vs. Probability
High Medium Risk High Risk
I
M Share Mitigate & Control
P
A Low Risk Medium Risk
C
T
Accept Control
Low PROBABILITY High

www.coso.org
Tentukan Proses Langkah Langkah
1 Risiko Tinggi &
Bentuk Team
2
Jabarkan
Prevent the faillure from happening
Diagaram
Prevent the faillure from reaching individuals
Protect individuals if faillure occurs
Curah Pendapat
3 Kegagalan &
Dampak
Prioritaskan
4 Modus
Kegagalan
5 Identifikasi
Akar Masalah
Rancang Ulang
6 Redesign
Proses/
7
Analisa dan
Uji Coba
8
Implementasi &
Monitoring
Mapping risiko
di Ruang Perawatan Bedah
Tinggi
Pasien syok sepsis
akibat infeksi nasokomial
D Dinding gedung perawatan
retak akibat gempa bumi
A
M
P
A
Alat suction rusak
K

Kehilangan sendok
Rendah PROBABILITAS Tinggi

Strategi penatalaksanaan risiko
1. Kontrol risiko (risk control)
Hindari (Risk avoid/ prevention) : tidak melakukan aktifitas

yg berisiko
Reduksi / Mitigation (Risk reduction/minimization) :

mereduksi atau meminimalkan berulangnya atau dampak
kejadian.
2. Pembiayaan risiko (Risk Financing)
Transfer (Risk transfer): membagi beban atau risiko ke

Asuransi, kontrak kerjasama, joint ventures,dll
Terima (Risk acceptance / retention): beberapa risiko

mungkin minimal dan dpt diterima
5. Penanganan Risiko
1
Bentuk-bentuk
penanganan risiko
diantaranya :
Menghindari risiko dengan
memutuskan untuk tidak memulai
atau melanjutkan aktivitas yang
menimbulkan risiko
Proses untuk Mengambil atau meningkatkan
memodifikasi risiko risiko untuk mendapat peluang
(lebih baik, lebih
(ISO 31000:2009). menguntungkan)
Menghilangkan sumber risiko
Mengubah kemungkinan
Mengubah konsekuensi;
Berbagi risiko dengan pihak lain
(termasuk kontrak dan
pembiayaan risiko);
Mempertahankan risiko dengan
informasi pilihan
1 5. Pengawasan (Monitor) dan
Tinjauan (Review)
Alat bantu monitoring/review

Risk register
Pusat informasi proses

manajemen resiko
Alat manajemen yang memungkinkan
suatu organisasi memahami profil resiko
secara menyeluruh.
Catatan segala jenis resiko yang mengancam

keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuannya dalam 1 tahun.
Dokumen hidup yang dinamis,

budiono@darmadji.com dikumpulkan melalui proses penilaian dan
evaluasi resiko organisasi
RISK REGISTER 2016
No Risk catagories Dampak Frek Detec Score prioritas
1 Akses
Transfer tidak sesuai 3 4 1 12 2
Keterbatasan tempat tidur 4 4 1 16 1
2 Pelayanan dan pengobatan

Pelayanan tertunda 4 5 4 80 1
Salah diagnosis 5 2 1 10 4
Salah identifikasi 5 3 1 15 3
Reaksi transfusi 5 4 2 40 2
3 Infection kontrol
Oubreak : MRSA,ESBL
Tertular infeksi airbone
4 Keamanan
Pencurian
RISK REGISTER 2016
No Risk catagories Dampak Frek Detec Score prioritas
1 Mawar
jatuh 3 4 1 12 2
HAIs 4 4 1 16 1
2 gizi
Salah diet 4 5 4 80 1
KEY COMPONENTS FOR GETTING STARTED OF
IMPLEMENTATION RISK MANAGEMENT
PROGRAM
1. Organizational commitment
2. Leadership
3. Integration
4. Clinical staff involve
IMPLEMENTATION OF
RISK MANAGEMENT PROGRAM
1. Dukungan & Komitmen Top Manajemen

2. Mengembangkan Kebijakan Manajemen
risiko
3. Komunikasikan kebijakan
4. Pengelolaan risiko di tingkat organisasi
5. Kelola risiko di tingkat Tim
6. Monitor dan Kajian
Langkah 1. DUKUNGAN & KOMITMEN Top Manajemen
Perlu Dukungan aktif & Komitmen Top manajemen (ACTION NOT JUST
SLOGAN)
Mengembangkan filosofi :
First, Do No Harm
Safety First
HIPPOCRATES Fair of Blame
Langkah 2. Mengembangkan Kebijakan Manajemen risiko
~ Membuat Kebijakan manajemen risiko :

Sasaran, tujuan, ruang lingkupnya, parameter kegiatan, sumber daya
yang diperlukan.
~ Kriteria penerimaan risiko atau perlunya pengalihan risiko.
Langkah 3. Komunikasikan kebijakan
Sosialisasikan ke semua level.
Mengembangkan Pendidikan, pelatihan manajemen
risiko.
Infrastruktur manajemen risiko menjadi bagian yang
tak terpisahkan dari proses dan budaya organisasi,
termasuk didalamnya :
Membentuk tim
Meningkatkan kewaspadaan tentang manajemen
risiko
Berdialog dengan organisasi tentang manajemen
risiko
Meningkatkan keterampilan staf tentang
manajemen risiko
Memastikan semua level , memahami dan
menerapkan manajemen risiko
Langkah 4. Pengelolaan risiko di tingkat
organisasi
Proses manajemen risiko harus diintegrasikan

dengan rencana strategi dan proses
manajemen organisasi
Rencana Strategi Manajemen risiko :

1. Definisi, Maksud dan Tujuan
2. Pengorganisasian
3. Kebijakan
4. Prosedur / SPO/ Alur
5. Akuntabilitas & Tanggung jawab
6. Proses Risiko Manajemen
7. Pelatihan dan Dukungan Manajemen Risiko
8. Indikator
9. Monitoring, Review dan Audit
10.POA
Langkah 5. Kelola risiko di tingkat Tim
Mengembangkan dan membentuk program untuk

mengelola risiko pada tiap area sub organisasi, program dan
tim.
Langkah 6. Monitor dan Kajian
Mengembangkan mekanisme kajian risiko.

Memastikan bahwa pelaksanaan dan kebijakan masih
relevan dalam kondisi yang terus berubah dari waktu ke
waktu. (Risiko tidak statis).
Efektifitas proses manajemen risiko harus dievaluasi dan dikaji
tiap waktu.
TUGAS UTAMA MANAJER RISIKO
1. Mencegah dan mengendalikan kerugian pada

pasien,karyawan dan pengunjung
2. Meningkatkan mutu
3. Mempromosikan keselamatan dalam segala aspek
4. Memperkecil kerugian yang berhubungan dengan klaim
malpraktek medis
RUANG LINGKUP SECARA TEKNIS JOB DESCRIPTION MANAJER RISIKO
Kaji ulang dan kelola pencatatan laporan insiden dan data klaim
Evaluasi data insiden, data klaim dan tren kompensasi tenaga kerja
Kaji ulang prosedur dan kebijakan rumah sakit untuk pengendalian risiko
Menjalankan program keselamatan
Kaji ulang dan dokumentasikan semua klaim dalam 24 jam serta laporkan ke asuransi
dan pengacara
Mencatat, mengumpul, mendokumentasi dan mengkomunikasikan informasi yang
dibutuhkan pihak asuransi dan/atau pengacara untuk persiapan penundaan litigasi
Memberikan solusi atas keluhan pasien dan keluarganya
Catat, dokumentasikan dan kelola semua laporan kerusakan alat yang dapat
menyebabkan potensial insiden
Mempersiapkan anggaran program tahunan

Mempersiapkan laporan tahunan program
Kaji ulang semua kontrak, MOU dan proposal
Negosiasi dengan pihak asuransi mengenai premi, batas jaminan, dan pelayanan
Kelola kebijakan asuransi dan monitor tanggal akhir kerjasama
FMEA RCA
Proaktif Reaktif
Proses spesifik Kejadian spesifik
Diagram alur proses Diagram kronologis

Apa yang telah terjadi?
Apa yang bisa terjadi?
Fokus pada kegagalan sistem
Fokus pada potensi
kegagalan proses suatu sistem
Mencegah kegagalan Mencegah kegagalan
sebelum terjadi muncul kembali
Tindakan
Akar Investigasi & Grading
Masalah Analisis
Insiden
Laporan
Insiden
Retrospektiv
Decision Tindakan
Modus Kegagalan Efek / Tree
Proses lama Proses Dampak
& Potential Cause
yg high risk K
HS K
D
Desain
Proses baru Prospektiv
Definisi FMEA
Suatu metode yang membantu mengidentifikasi

potensi kegagalan pada sistem, desain, proses dan
atau servis serta merekomendasikan tindakan
korektif untuk memperbaiki kegagalan ini sebelum
sampai kepada pelanggan (Stamatis, 2003)
berawal pada tahun 1950 digunakan dalam
merancang dan mengembangkan sistem kendali
penerbangan
pada intinya adalah mencegah terjadinya kegagalan

dan dampaknya sebelum terjadi suatu insiden
teknik proaktif untuk mendeteksi dan mereduksi suatu

kesalahan
FAILURE MODE AND
EFFECTS ANALYSIS (FMEA)
Kegagalan (K)/Failure
Saat sistem atau bagian dari sistem tidak sesuai
yang diharapkan baik disengaja maupun tidak
Mode (M)
Cara atau Perilaku yang dapat menimbulkan
kegagalan.
Dampak (D)/Effects
Dampak atau Konsekuensi Modus Kegagalan
Analisis (A)
Penyelidikan secara detail suatu proses
suatu metode yang digunakan untuk mengidentifikasi
dan menganalisis suatu kegagalan dan akibatnya
untuk menghindari kegagalan itu
Dalam konteks patient safety, kegagalan yang

dimaksudkan adalah suatu bahaya yang muncul dari
suatu proses
Why FMEA ?
Dasar untuk mengidentifikasi akar penyebab

kegagalan dan mengembangkan tindakan
perbaikan yang efektif
Ditujukan untuk pencegahan KTD
Tidak memerlukan pengalaman buruk
sebelumnya
Membuat sistem yang lebih kuat
Persyaratan JCAHO
MACAM-MACAM FMEA
Desain
Proses
Sistem
Servis
Produk
Software
FMEA dirancang untuk...
Memberikan mekanisme proaktif untuk

meningkatkan proses
Mencegah kecelakaan dan tragedi
Membuat proses dan sistem menjadi lebih
kuat
Meningkatkan proses dan kualitas pelayanan
pada pasien
Rasionalisasi FMEA dalam pelayanan kesehatan
FMEA bisa dilakukan pada :
- Proses yang telah dilakukan saat ini
- Proses yang belum dilakukan atau baru
Ketika FMEA digunakan maka kejadian berikut dapat dikenali dan

dicegah:
1. Penggunaan gas medis
2. Penggunaan tempat tidur dengan roda
3. Pemberian obat berdasarkan resep
4. Pemasangan alat baru (Cytogard, dll)
5. Redesain ruangan, Kamar Operasi dll
6. Implementasi Rekam Medis Elektronik
Proses AMKD
1. Tentukan Topik Proses AMKD

2. Bentuk Tim
3. Gambarkan alur Proses
4. Analisis Hazard Score
5. Tatalaksana dan Pengukuran Outcome
Langkah-langkah FMEA
Review proses
Brainstorming berbagai bentuk

kemungkinan kesalahan atau kegagalan
proses
Membuat daftar dampak tiap kesalahan

Menilai tingkat dampak (severity)
kesalahan
Menilai tingkat kemungkinan

terjadinya (occcurance) kesalahan
Menilai tingkat kemungkinan deteksi dari

tiap kesalahan atau dampaknya
Melakukan perhitungan dengan Risk Priority Number
(RPN) dari tiap kesalahan dan dampaknya
Mengembangkan action plan terhadap

sasaran keselamatan pasien
Melakukan action terhadap sasaran

keselamatan pasien
Melakukan perhitungan ulang terhadap hasil

dari RPN
Langkah 1 : PILIH PROSES BERISIKO
TINGGI
Pilih Proses :
Proses baru
Misalnya : proses mengoperasikan alat infus baru untuk
pasien rawat jalan
Proses yang sedang berjalan

Misalnya : proses pengadaan dan penyimpanan gas medis
di rumah sakit
Proses klinis
Misalnya : proses pemeriksaan darah di laboratorium
Proses non-klinis
Misalnya : proses mengkomunikasikan hasil pemeriksaan (lab)
kepada dokter atau proses identifikasi pasien yang
berisiko jatuh
Membentuk Tim
Multidisiplin
Tidak lebih dari 10 orang (idealnya 4 8 orang)
Memiliki pengetahuan tentang proses yg akan
dianalisis (subject matter / process expert) &
komitmen pada performance improvement
Mewakili bidang yg akan dianalisis dan unit yang
akan terkena perubahan
Mengikutkan orang yang tidak terlibat dalam
proses tapi memiliki analytical skill
Setidaknya ada satu pembuat keputusan (leader)
Satu orang yang memiliki critical thinking saat
perubahan akan dilaksanakan
KOMPOSISI TIM
Cek apakah anggota tim sudah mewakili :

Orang yg dengan masalah yang akan diteliti / dianalisis
Orang yang penting untuk penerapan perubahan yg mungkin
diperlukan
Pemimpin yang memiliki pengetahuan, dipercaya dan dihormati
Orang yang memiliki kewenangan memutuskan
Orang-orang dengan pengetahuan yang sesuai
Peranan Anggota Tim:

Team Leader
Fasilitator
Process experts
Perwakilan dari disiplin pelayanan kesehatan lain
FASILITATOR
Bisa merangkap leader, bisa juga tidak
Best leader dan fasilitator bukan berasal dari area
yang akan dianalisis
Bantu tim dalam setiap proses
Abaikan input yang kurang kritis
Pastikan bahwa anggota tim menyelesaikan
semua langkah-langkah proses dan
mendokumentasikan hasilnya
Anggota tim harus nyaman bekerjasama dengan
fasilitator
NOTULEN
Bertanggungjawab mencatat dan membagikan
notulen
Bisa bergantian, kecuali leader (karena menjadi notulis
dapat menghambat kemampuannya mengemukakan
pendapat, sehingga perlu bergantian)
EXPERT/ AHLI (wakil dari disiplin ilmu terkait)

Yang mengerti/ familier terhadap proses
Terbuka terhadap perubahan proses
TIME LINE AND TEAM ACTIVITIES
Pra meeting
Identifikasi topik dan beri motivasi pada tim
1st team meeting
Gambarkan proses, identifikasi subproses, verifikasi ruang lingkup
2nd team meeting
Kunjungi unit kerja untuk observasi proses, verifikasi semua langkah proses & subproses apakah
sudah benar (Langkah 3)
3 rd team meeting
Brainstorming modus kegagalan, tugaskan anggota tim untuk berdiskusi dengan petugas pada
unit yang terlibat dalam proses (Langkah 3)
4th team meeting
Identifikasi penyebab modus kegagalan, tugaskan anggota tim untuk berdiskusi dengan petugas
pada unit yang terlibat dalam proses untuk memperoleh masukan tambahan (Langkah 3)
5th team meeting
Tuangkan modus kegagalan dan penyebabnya pada lembar kerja HFMEA (Langkah 3). Lakukan
analisa hazard (Langkah 4). Identifikasi tindakan perbaikan dan tindaklanjuti tanggungjawabnya
(Langkah 5)
6th,7th , 8th. team meeting plus 1
Tugaskan anggota tim menindaklanjuti PIC untuk setiap tindakan perbaikan
team meeting plus 2
Tindakan perbaikan berbasis umpan balik
team meeting plus 3
Uji perubahan yang diajukan
team meeting plus 4
Pertemuan dengan Pimpinan untuk persetujuan semua tindakan perbaikan
Diagram / Alur Proses
Buat diagram proses dan subproses
Bila Proses Baru : Bagaimana seharusnya
Bila Proses Lama : Bagaimana sekarang dan
Bagaimana seharusnya
Buat flowchart untuk diagram proses
Additional High Risk Processes
1. Low risk Processes that Add up to Failure
Error2 kecil dalam proses dapat menimbulkan
outcome katastropik: Death by a thousand cuts
(kematian oleh seribu sayatan)
2. Low Risk Processes that Up to Failure

Kemungkinan terjadi kegagalan sangat kecil tapi
dampak bila terjadi kegagalan tsb sangat besar.
3. Alat baru / Pelayanan baru

Sebelum menggunakan alat yang baru / pelayanan
baru Identifikasi potensial kegagalan yang akan
terjadi sebelum kontak dengan pasien.
Lanjutan...
Additional High Risk Processes
4. Desain baru
Saat mendesain gedung / fasilitas kesehatan,
arsitek harus merancang bangunan yang AMAN
Pasien jarang jatuh bila RS memiliki pegangan di
dinding, ruang tidak silau dan pintu2 yg lebar
Infeksi nosokomial rendah bila wastafel banyak
dan tepat-lokasi,
Medical dan medication errors menurun bila
ruangan terang dan tidak bising
Para staf bekerja makin efisien bila ruang kerja
mereka luas, terang dan nyaman
Gambarkan Alur Proses
Buat dan verifikasi Alur diagram Proses

Pastikan setiap langkah dalam alur proses
diberi nomor
Jika prosesnya kompleks, Identifikasi Proses
yang akan difokuskan
Identifikasi semua Subproses untuk setiap
alur diagram.
Pastikan semua subproses teridentifikasi
Buat Alur diagram Subproses (pindahkan
dalam kotak)
Langkah 2 :
Brainstorming berbagai bentuk kemungkinan kesalahan
atau kegagalan proses
Proses brainstorming bisa lebih dari satu kali untuk

memperoleh satu daftar yang komperehensif
terhadap segala kemungkinan kesalahan yang
dapat terjadi.
Hasil brainstorming ini dikelompokkan menjadi

beberapa penyebab kesalahan seperti manusia,
mesin/peralatan, material, metode kerja dan
lingkungan kerja.
Langkah-langkah FMEA
Review proses
Brainstorming berbagai bentuk

kemungkinan kesalahan atau kegagalan
proses

Menilai tingkat dampak (severity)
kesalahan
Menilai tingkat kemungkinan

terjadinya (occcurance) kesalahan
Menilai tingkat kemungkinan deteksi dari

tiap kesalahan atau dampaknya
Melakukan perhitungan dengan Risk Priority Number
(RPN) dari tiap kesalahan dan dampaknya
Mengembangkan action plan terhadap

Melakukan action terhadap sasaran

keselamatan pasien
Melakukan perhitungan ulang terhadap hasil

dari RPN
LEMBAR KERJA FMEA
Proses : ___________________________________________________________________________
Subproses :_______________________________________________________________________
Pemimpin Tim : _________________________________________________________________
Tanggal : _________________________________________________________________________
Detectability
Occurrence
Occurrence
Penanggung
Detection
Severity
Severity
Potensial Potensial Potensial
Ulang
Ulang
Ulang
Rekomenda jawab dan
Uang
RPN
RPN
No. modus dampak penyebab Tindakan
si Tanggal
kegagalan kegagalan kegagalan
penyelesaian
Langkah 3 :
Modus Kegagalan
Hal-hal yang dapat mengakibatkan
kegagalan
Tanyakan Mengapa hal ini bisa gagal?
Identifikasi semua modus kegagalan
Bbrp proses dapat tidak memiliki modus
kegagalan
Bbrp proses dapat memiliki banyak modus
kegagalan
Pertimbangkan outcome yang diharapkan
dalam proses
Apa yg dpt mencegah outcome?
Susun dampak dari tiap kesalahan.
Untuk setiap kesalahan, dampak yang terjadi

bisa hanya satu, tetapi mungkin juga bisa lebih
dari satu.
Proses ini harus dilaksanakan dengan cermat dan

teliti, karena apa yang terlewat dari proses ini
tidak akan mendapatkan perhatian untuk
ditangani.
Kriteria dampak, kemungkinan dan deteksi ini
harus ditetapkan terlebih dahulu.
Skala kriteria untuk ketiga jenis penilaian ini

terbagi dalam skala 5 atau skala 10.
Nilai 1 terendah dan nilai 5 atau 10 tertinggi.

Penilaian peringkat dari ketiga variabel yang
dinilai dilakukan secara konsensus dan disepakati
oleh seluruh anggota tim
Potensial Dampak / Effect
Effect : hasil atau konsekuensi modus kegagalan
Utk setiap modus kegagalan, tanyakan
Apa hasil dari modus kegagalan ini?
Jika modus kegagalan terjadi, maka apa
dampaknya :
Jika scanner tidak dapat dioperasikan maka
gunakan scanner lain
Jika salah identifikasi pasien, maka pasien
akan menerima obat yang salah (adverse
event)
Jika tidak mengecek ID, maka prosedur
tindakan dilakukan pada pasien yang salah
Untuk FMEA di pelayanan kesehatan, dampak
pada pasien sering tertuju dalam langkah ini
Dampak :
Direct / Indirect
Long term / Short term
Likely / unlikely to occur
Modus Kegagalan dan Dampak
Setiap modus kegagalan memiliki satu atau
lebih dampak.
Dampak tsb mempunyai rentang antara
tidak ada cedera sampai kematian
Possible Failure Modes Possible Generic Effects
Wrong drug No injury
Wrong dosage No injury but increased LOS
to monitor effect
Wrong frequence Injury with no permanent loss
of function
Wrong route of Injury with permanent loss of
administration function, death
Contoh :
Proses kegiatan pagi hari menuju tempaT kerja
Bangun Berpaka Menghi Mengen Parkir Berjalan

tidur ian dupkan darai mobil ke tpt
mobil mobil kerja
1 2 3 4 5 6

mobil mobil kerja
1 2 3 4 5 6

mobil mobil kerja
1A.Matikan
tombol
snooze
1B.Matikan
tombol snooze
lagi
1C.Bangun dr tpt
tdr
1D.Cari sandal
kamar
1 2 3 4 5 6

mobil mobil kerja
1A.Matikan
tombol
snooze
1B.Matikan
tombol snooze
lagi
1C.Bangun dr tpt
tdr
1D.Cari sandal
kamar
Contoh modus kegagalan
1A.Matikan 1B.Matikan 1C.Bangun 1D.Mencari

tombol tombol dari tempat sandal
snooze snooze lagi tidur kamar
Modus
kegagalan
1A|1) Matikan
alarm
1A|2) Cabut
alarm
1A|3) Jatuhkan
jam alarm
Identifikasi Penyebab / Causes
Dalam konteks FMEA : RCA digunakan untuk menganalisis APA
YANG BISA SALAH dalam proses dan sistem
Desainnya adalah Kegagalan di masa datang bisa dicegah.
Kalaupun tidak dapat dicegah, pasien harus diproteksi terhadap
dampak kegagalan tsb atau dampak di mitigasi.
Pertanyaan mendasar dalam mencari penyebab pada proses :
What could happen? ( Failure mode)
Why could this happen? (Proximate causes)
Why could these proximate causes happen?
(Underlying root cause)
Potensial Penyebab
One failure mode at a time ask :
What could cause this failure mode to occur?
Apply brainstorming methods :
Give team members time to think about
causes before meeting
Take home failure modes before meeting
Distribute failure modes during meeting
Go around team for each failure mode
Continue until all causes are given
Verbally repeat Failure Mode to keep team on
track
Langkah 4 :
Menilai tingkat dampak (severity) kesalahan
Penilaian terhadap tingkat dampak adalah

perkiraan besarnya dampak negatif yang
diakibatkan apabila kesalahan terjadi.
Bila pernah terjadi maka penilaian akan lebih

mudah, tetapi bila belum pernah maka penilaian
dilakukan berdasarkan perkiraan
Severity
Deskripsi Definisi Nilai
Berbahaya a. Kegagalan menyebabkan kematian atau 5
kecacatan
b. Kematian atau kerugian permanen
terhadap fungsi organ tubuh (sensorik,
motoric, psikologi, atau intelektual), bunuh
diri, pemerkosaan, reaksi transfusi, operasi
pada bagian atau pada pasien yang
salah, pemberian bayi pada orang tua
yang salah
c. Kematian; atau perawatan 3 atau lebih
pengunjung
d. Kematian; atau perawatan 3 atau lebih
staf
e. Kerusakan sama dengan atau lebih dari
$250000 budiono@darmadji.com
Tinggi a. Kegagalan menyebabkan kerugian 4
yang lebih besar terhadap pasien
b. Kerugian terhadap fungsi organ tubuh
(sensorik, motoric, psikologi, atau
intelektual) diperlukan operasi lebih lanjut,
perpanjangan hari rawat untuk 3 atau
lebih pasien, peningkatan level
pelayanan untuk 3 atau lebih pasien
c. Perawatan untuk 1 atau 2 pengunjung
d. Perawatan 1 atau 2 staf atau 3 atau
lebih, dan terjadi kecelakaan kerja
e. Kerusakan sama dengan atau lebih dari
$100000
Sedang a. Kegagalan dapat mempengaruhi 3
proses pelayanan kesehatan tetapi
menimbulkan kerugian minor
b. Perpanjangan hari rawat atau
perpanjangan kualitas pelayanan
untuk 1 atau 2 pasien
c. Evaluasi dan penanganan untuk 1 atau
2 pengunjung
d. Pengeluaran medis, kehilangan waktu
atau ada kecelakaan kerja untuk 1
atau 2 staf
e. Kerusakan lebih dari $10000 tetapi
kurang dari $100000
Rendah a. Kegagalan yang tidak disadari oleh 2
pasien dan tidak menimbulkan
dampak dalam pelayanan
kesehatan
b. Pasien tidak cedera, atau tidak
adanya perpanjangan hari rawat
c. Evaluasi dan tidak dibutuhkan
penanganan untuk pengunjung
d. Staf hanya penanganan ringan
tanpa kerugian waktu atau tidak
menimbulkan kecelakaan kerja
e. Kerusakan kurang dari $10000 atau
tanpa menimbulkan dampak
terhadap pasien
Tidak ada Tidak ada efek 1
Langkah 5 :
Menilai tingkat kemungkinan terjadinya
(occurance) kesalahan
Sama dengan langkah keempat, bila tersedia
cukup data maka dapat dihitung probabilitas
atau frekuensi kemungkinan terjadinya kesalahan
tersebut.
Bila tidak tersedia maka harus digunakan estimasi

yang didasarkan pada pendapat ahli (expert
judgement)
Occurrence

Sangat sering : Hampir sering muncul dalam waktu 5
Kegagalan hampir yang relatif singkat (mungkin terjadi
tidak bisa dihindari setiap bulan)
Sering : Kemungkinan akan muncul 4

Kegagalan berulang (dapat terjadi beberapa kali dalam
satu tahun )
Sedang : Kemungkinan akan muncul 3
Kegagalan kadang- (dapat terjadi beberapa kali dalam
kadang 1 - 2 tahun)
Jarang : Jarang terjadi 2

Kegagalan jarang (dapat terjadi dalam 2 - 5 tahun)
Sangat jarang : Sangat jarang terjadi 1

Kegagalan hampir (dapat terjadi dalam 5 - 30 tahun)
tidak pernah ada
Langkah 6 :
Menilai tingkat kemungkinan deteksi
dari tiap kesalahan atau dampaknya
Detectability adalah derajat dimana sesuatu
dapat ditemukan atau dicatat
Penilaian yang diberikan menunjukkan seberapa

jauh kita dapat mendeteksi kemungkinan
terjadinya kesalahan atau timbulnya dampak dari
suatu kesalahan.
Hal ini dapat diukur dengan seberapa jauh

pengendalian atau indikator terhadap hal
tersebut tersedia.
Bila tidak ada maka nilainya rendah, tetapi bila
indikator ada sehingga kecil kemungkinan tidak
terdeteksi maka nilainya tinggi.
Pertanyaan :
jika modus kegagalan terjadi, bagaimana hal
tersebut dapat diketahui (terdeteksi)
Contoh :
mengidentifikasi gas medis berdasarkan label
yang tertera pd tabung. Jika label hilang maka
akan sangat baerbahaya karena tidak diketahui isi
tabung tsb
Detection
Probabilitas
terdeteksi
Hampir tidak 0 dari 10 Deteksi tidak 5
terdeteksi mungkin terjadi
dimanapun
Rendah 7 dari 10 Tidak mungkin 4
dideteksi
Sedang 5 dari 10 Kemungkinan 3
cukup terdeteksi
Tinggi 2 dari 10 Mungkin terdeteksi 2
Pasti terdeteksi 0 dari 10 Hampir selalu 1

terdeteksi langsung
Langkah 7 :
Melakukan perhitungan dengan
Risk Priority Number (RPN)
Merupakan penilaian skala peringkat
Merupakan perkalian dari :
RPN = (Nilai Dampak) x (Nilai Kemungkinan) x

(Nilai Deteksi)
Total nilai RPN ini dihitung untuk tiap-tiap

kesalahan yang mungkin terjadi.
Terhadap nilai RPN tersebut dapat dibuat
klasifikasi tinggi, sedang dan rendah
Atau ditentukan secara umum bahwa untuk nilai

RPN di atas 45 (cut-off points) harus dilakukan
penanganan untuk memperkecil kemungkinan
terjadinya kesalahan dan dampaknya serta
pengendalian deteksinya.
Penentuan klasifikasi atau nilai batas penanganan

ditentukan oleh kepala tim atau oleh manajemen
sesuai dengan jenis proses yang dianalisis.
Risk Priority Number
Severit Freque Detect
Failure Mode RPN
y ncy ability
2 Choose incorrect medication 10 7 7 490
6 No double check 10 7 7 490
4 Error due to Baker Cells 10 8 6 480
1 Poor flow of refilling process 7 10 6 430
10 Dispense not documented in computer 7 10 5 350
5 Labeled incorrect 7 8 3 168
7 Illegible initial 4 10 4 160
9 No double check of bag contents 7 7 3 147
3 Count incorrect quantity 2 7 10 140
8 Precribtion bagged incorrectly 4budiono@darmadji.com

4 1 16
Prioritaskan Modus Kegagalan
Modus kegagalan harus dilakukan prioritas
sesuai dengan prioritas tindakan
Jika modus kegagalan menggunakan RPN,
mungkin dapat memilih cutoff point untuk
menentukan prioritas
Nilai di bawah cutoff point tidak memerlukan
tindakan segera kecuali tersedia waktu
Nilai di atas cutoff point, harus dilakukan
eksplorasi
Probability /
Detectability
Severity Ranking Occurrence RPN
Ranking
Ranking
4 5 1 20
4 2 5 40
Jika cutoff point dari 50 :

Modus kegagalan : < 20 tidak dimasukkan sebagai fokus
Modus kegagalan : 20 : dimasukkan sebagai fokus
LEMBAR ACTION PLAN
Proses : _____________________________________________________________________________________
Subproses : ________________________________________________________________________________
Berapa
Tindakan Tindakan Kapan waktu yang Dimana
Potensial Potensial Sumberdaya Rencana
Rekomenda yang akan dilakukan Tindakan untuk akan Bukti
No. modus dampak yang Monitoring
si dilakukan oleh dilakukan Tindakan dilakukan Penyelesaian
kegagalan kegagalan dibutuhkan & Evaluasi
(How) (Whom) (When) (hari/bulan (Where)
)
Langkah 8 :
Mengembangkan action plan
terhadap sasaran keselamatan pasien
Susun prioritas berdasarkan nilai RPN tersebut.
Apabila digunakan skala 10 untuk masing-

masing variabel maka nilai tertinggi RPN
adalah = 10 x 10 x 10 = 1000.
Bila digunakan skala 5, maka nilai tertinggi

adalah = 5 x 5 x 5 =125.
Cara mengembangkan action plan
Tentukan rekomendasi action atas modus

kegagalan
Tentukan tindakan yang akan dilakukan
Tentukan tindakan dilakukan oleh siapa
Tentukan kapan tindakan dilakukan
Tentukan berapa waktu yang diperlukan
untuk tindakan
Tentukan dimana akan dilakukan
Tentukan sumber daya yang
dibutuhkan
Tentukan bukti penyelesaian
Tentukan rencana monitoring &
evaluasi
Langkah 9 :
Melakukan action terhadap
Idealnya semua kesalahan yang menimbulkan
dampak tinggi harus dihilangkan sepenuhnya.
Penanganan dilakukan secara serentak untuk

ketiga aspek, yaitu meningkatkan kemampuan
untuk mendeteksi kesalahan serta mengurangi
dampak kesalahan bila terjadi
Cara action
Lakukan tindakan sesuai action plan yang telah dibuat
Langkah 10 :
Hitung ulang RPN yang tersisa untuk
mengetahui hasil dari tindak lindung yang
dilakukan
Segera setelah tindak lindung risiko dilaksanakan, harus dilakukan pengukuran
ulang atau perkiraan nilai deteksi, nilai dampak dan nilai kemungkinan timbulnya
kesalahan.
Setelah itu dilakukan perhitungan nilai tingkat
prioritas risiko kesalahan tadi. Hasil tindak
lindung tadi harus menghasilkan penurunan
nilai RPN yang cukup signifikan ke tingkat
yang cukup aman. Bila belum tercapai maka
tetap perlu dilakukan tindak lindung lebih
lanjut
Refresh Save Surgery
Post Test
Tuliskan nama dan unit kerja pada pojok kanan atas
1. Sebutkan kepanjangan dari PDSA?

2. Apakah pengertian risiko?
3. Apakah pengertian Manajemen Risiko?
4. Sebutkan ruang lingkup manajemen risiko yang terjadi di Rumah
sakit?
5. Apakah kepanjangan dari FMEA?
6. Apakah kepanjangan dari RCA?
7. Sebutkan Jenis Insiden Yang Terjadi di Rumah Sakit?
8. Apakah kepanjangan dari KTD, KTC, KPC, KNC dan AE?
Waktu 10 menit

MANAJEMEN RISIKO

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN RISIKO

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN RISIKO &

FMEA DI RUMAH SAKIT

1. Sebutkan kepanjangan dari PDSA?

Tentang Manajemen Risiko

Referensi Utama Manajemen Risiko

Standar Australia dan

Diadopsi oleh lembaga

ISO pun menerbitkan

Peluang terjadinya sesuatu yang akan

Budaya, proses dan struktur yang diarahkan

1. Cegah cedera pada Pasien, Pengunjung, Karyawan & Properti Secara

2. Proteksi Terhadap Aset Finansial RS

3. Proteksi terhadap Reputasi RS

SITUASI SAAT INI ?

Risk Mgt Quality Mgt Patient Safety

Pengelolaan ke 3 nya perlu diintegrasikan krn ada persamaan :

Upaya untuk mengkaji dan memperbaiki pelayanan sudah

Upaya ini tidak terlepas dari peran pemikiran diluar bidang

Walter Andrew Shewhart Joseph Moses Juran

(October 14, 1900, in Sioux City Iowa) - Zero Deffects Concept

- Pionir keperawatan dan Tokoh Reformasi RS

Beragam pendapat tentang mutu

Cacat (Defects) Pengulangan

1. Identifikasi dan Pencegahan KTD

Program NHS (National Health

Pendekatan sistematis dan terintegrasi untuk

Pelaporan KTD, analisis kejadian,

Pilar ini bertujuan untuk mendukung dan

Memeliharan diterapkannya standar

Prosedur baru diperkenalkan melalui audit dan

Akuntabilitas, jaminan, dan governance.

Adalah usaha mengidentifikasi situasi yang dapat menyebabkan

LAPORAN KEJADIAN / INCIDENT REPORT

Proses menemukan, mengenal,

Proaktif :kegiatan identifikasi yang dilakukan dengan

Reaktif : kegiatan identifikasi yang

Analisis risiko adalah proses untuk Penentuan

Tidak ada cidera Dapat diatasi Berkurangnya Cidera luas . Kematian

Rumor - Media lokal - Media Lokal. - Media - Media Nasional

2 Jarang tapi bukan tidak mungkin

5 Hampir pasti terjadi

4 Moderat Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim

3 Rendah Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim

2 Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim

1 Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim

Mentransfer risiko 1 Asuransi

2. Tanggal dan Waktu Kejadian

Penerima Laporan :.. Pengirim Laporan :.....

*Grading Risiko Kejadian : Biru

2.Proses / Prosedur klinis

5.Proses Medikasi / Cairan Infus

6.Darah / Produk darah

8.Oxigen / Gas medis

13.Infrastruktur / Sarana / Bangunan

14.Sumber daya / Manajemen

Keberhasilan tergantung pada

1. RISK GRADING MATRIX

SCORE RISK = PROBABILITY X SEVERITY

PROBABILITAS /FREKUENSI / LIKELIHOOD

Level Frekuensi Kejadian aktual

2 Minor Dapat diatasi dengan pertolongan pertama,

3 Moderate Berkurangnya fungsi motorik / sensorik /