Resumo
Uma das principais fontes de preocupação dos gestores nas organizações diz respeito à
medição de sua performance. Surge, então, a questão: como criar indicadores eficazes para a
medição do desempenho de uma organização? Saber se uma organização está seguindo o
caminho correto ou porque mudar de rumo é o objetivo de todo gestor, em qualquer tipo de
organização, seja ela pública ou privada.
Dessa forma, conhecer as ferramentas que propiciem a tomada de decisões mais precisas
com base em indicadores atreladas aos objetivos e à visão estratégia da organização é,
portanto, de vital importância.
Este documento tem por objetivo demonstrar como, a partir da visão da organização, é
possível desdobrar a visão da organização nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard -
BSC (financeira, de clientes, de processos e de aprendizado e conhecimento) e estabelecer
metas e indicadores que serão implementados, analisados e acompanhados pela organização
visando atingir seus objetivos.
O BSC será, portanto, mostrado como uma importante ferramenta para o planejamento
estratégico, adaptado dos conceitos de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the
Balanced Socrecard as a Strategic Management System" e para a análise e acompanhamento
da performance da organização.
O balanced scorecard, descrito por Kaplan e Norton, é mais do que um sistema de
medidas táticas ou operacionais. Uma estratégia e uma visão explícitas formam a base de todas
as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, são formuladas objetivos estratégicos,
medidas, metas específicas e planos de ação. É o que será mostrado ao longo deste texto.
Relvância para as Organizações
Uma vez que a medição sistemática e estruturada dos resultados de uma organização de
qualquer natureza é fundamental para a sua gestão eficaz, como tem sido observado em todos
as análises referentes às organizações que têm se mantido na liderança em seus setores de
atuação, todo estudo que permita ampliar os conhecimentos acerca da forma mais precisa de
se analisar o desempenho de uma organização é também considerado relevante. O foco é a
busca de indicadores que contribuam para melhorar o desempenho das organizações
correlacionados com seus objetivos estratégicos.
PALAVRAS-CHAVE: Sistemas de indicadores de desempenho; visão por processos; estratégia; balanced
scorecard; métodos de avaliação de desempenho; melhoria da performance das organizações.
1. Introdução
Este texto tem como objetivo apresentar um breve resumo sobre o uso do balanced
scorecard a partir do desdobramento da visão de futuro da organização, bem como os
principais aspectos a serem considerados na formulação de um sistema medição da
performance de uma organização.
Embora os exemplos usuais refiram-se à organizaçõe privadas, os métodos podem ser
aplicados a qualquer tipo de organização, inclusive nas ONGs (Organizações Não
Governamentais).
A verdade é que o sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados. Não
há como fugir dessa premissa. Esses resultados devem ser medidos por meio de um
conjunto de indicadores que reflitam, de forma balanceada, harmônica e sustentada,
as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. O termo partes
interessadas, conforme descrito pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade –
FPNQ em seu caderno Critérios de Excelência 2001, indica um grupo de indivíduos com
interesse comum no desempenho da organização e no ambiente que opera. São elas: os
clientes; a força de trabalho; os acionistas e os proprietários; os fornecedores e a
sociedade.
Para que essas necessidades sejam atendidas, a organização deve definir sua visão,
missão e estratégias de forma clara, desdobrando-as em planos de ação, permitindo o
acompanhamento de suas metas por meio de indicadores precisos e a comparação de
seus resultados com os referenciais de excelência. A sua liderança deve estar
envolvida na definição dos seus propósitos e com integração das pessoas e sistemas.
A organização deve ser capaz de avaliar as necessidades dos clientes atuais e
potenciais e da sociedade onde atua e se preparar para atendê-las.
A informação deve ser coletada, tratada e usada de forma adequada para avaliar os
resultados e melhorar continuamente seu desempenho da organização.
Os talentos das pessoas devem ser desenvolvidos e fortalecidos e o capital
intelectual, entendido como o valor agregado aos produtos e aos serviços da
organização por meio do conhecimento adquirido, deve ser mantido para ser a base do
aprendizado contínuo da instituição. O capital intelectual é composto pelas habilidades
e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de produtos e de processos ou pelas
características específicas de uma organização. A experiência, o conhecimento e a
tecnologia adquiridos pelas pessoas integram a memória histórica de uma organização.
Na sua essência, o capital intelectual é conseqüência da seguinte evolução:
2. Planejamento
O Planejamento Estratégico do negócio de pode ser representado em etapas conforme
mostrado na figura a seguir.
Análise do
Ambiente
Externo
Declaração (Oportunidades
da Visão e e Ameaças) Formulação de Formulação
Implementação
da Missão Metas e Objetivos de Estratégia
do negócio Análise do
Ambiente
Interno
(Forças e
Fraquezas)
Feedback e
Controle
3. Visão da Organização
Visão (vision) é o estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a
intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização.
A declaração de visão é a declaração da direção em que a organização pretende seguir,
ou ainda, um quadro do que a organização deseja ser. Trata-se ainda da personalidade
e caráter da organização. Assim, a declaração de visão de uma organização deveria
refletir as aspirações da organização e suas crenças.
Ao ler a declaração de visão de uma organização, os empregados poderão interpretar
seu negócio como uma pessoa: como algo com que eles têm afinidade e acreditam. A
declaração de visão da organização ajudará os empregados a visualizarem sua
organização de uma forma mais pessoal e não apenas como algumas palavras em um
pedaço de papel.
A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê
motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a organização para
o futuro. Além de apontar esse caminho, faz com que toda a organização queira chegar
lá. Representa, portanto, as esperanças e sonhos da instituição.
Os passos mostrados a seguir podem auxiliar na criação da declaração de visão de uma
organização:
Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis da
organização;
Peça ao grupo que identifique os valores da organização, ou seja, o conjunto
de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da organização,
independente de seu porte;
Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;
Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes
finais e envie a alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e
promovida pela alta gerência da organização. Dessa forma, o processo de declaração
de visão é feito de maneira que todos os níveis da organização possam colaborar, o que
garante uma maior credibilidade à sua declaração.
Deve ser certificado, ainda, se a declaração da visão corresponde à realidade da
organização. O objetivo é não permitir a criação de uma visão que tem mais a ver com
a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas podem gerar confusão e alienação
entre todos os envolvidos.
São mostrados a seguir alguns exemplos de visão de algumas organizações.
"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e
enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que
eles enfrentam."
The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser
avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."
Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e
clima agradável."
The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
4. Missão da Organização
A declaração de missão da organização deve refletir a sua razão de ser, qual o seu
propósito e o que a organização faz. Geralmente, a declaração da missão é curta, com
no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão
de uma organização seja efetiva, ela deve:
Destacar as atividades da organização, incluindo os mercados que ela serve, as áreas
geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
Enfatizar as atividades que a organização desempenha e que a diferenciam de
todas as outras do mercado;
Incluir as principais conquistas que se prevê para os próximos anos, e
Transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
7. Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento
estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante
clara como será apresentada a seguir.
Enquanto a missão da organização descreve o que ela é, as suas metas são a forma de
conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que
podem estar presentes nas metas de algumas organizações:
Objetivos financeiros;
Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o
investimento;
São mensuráveis e específicas;
Estão atreladas à missão e visão da organização;
Focam resultados;
São desafiantes, porém realistas;
São controláveis;
Tem tempo limitado;
São estratégicas;
Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma organização com frases como tornar-se líder de
mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são:
atingir o ponto de equilíbrio em dezembro de 2003 ou Obter o retorno sobre
determinado investimento em 24 meses.
A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter
um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos
responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a
meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu
entendimento.
Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras
(esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os
detalhes específicos)!
Resumindo, tem-se que:
Metas são resultados mais abrangentes que a organização assume o
compromisso de alcançar;
Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de
metas:
Determine quem participará da definição de metas de sua organização. Como
as metas são o centro do negócio da sua organização, este grupo deve incluir
os responsáveis por todas as suas principais atividades.
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua organização
regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as
circunstâncias do negócio se modificarem;
Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua organização sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
Certifique-se de que as metas de sua organização, em conjunto, constituem
um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
As metas declaradas pela organização devem ter estreita ligação com a sua
missão;
Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da
organização.
8. Formulação da Estratégia
Até aqui, a organização definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e
objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou
seja, a organização precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.
Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as
em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento
estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.
• Liderança total em custos: a organização deve fazer grande esforço para
reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim,
oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de
mercado.
• Diferenciação: a organização deve concentrar esforços para alcançar
desempenho superior em uma determinada área de benefício para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para
ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é
possível liderar em todas as áreas.
• Foco: A organização deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores,
em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a
organização falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas
um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as
organizações mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso
empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal,
habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionários da organização compartilham uma forma comum
de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a organização contrata
funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas.
Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as
estratégias da organização. Valores compartilhados significam que os funcionários
dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as
organizações são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.
Feedback e Controle
À medida que implementa sua estratégia, a organização precisa rastrear os resultados
e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns
ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem
lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira
imprevisível. Não obstante, a organização pode esperar por uma coisa: o ambiente
certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação,
programas, estratégias ou até objetivos.
De posse dessas informações está na hora de elaborar implantar o Balanced
Scorecard (BSC).
9. Balanced Scorecard
O balanced scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de
negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre
indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos
processos críticos de negócios , inovação , aprendizado e crescimento.
Afinal, o que vem a ser scorecard? OLVE op cit. afirma que é um registro de pontos
que é feito como em um jogo. Essa é a definição do dicionário Merriam-Webster para
o substantivo “score”, “marcação”, em português. Para o verbo há outra definição:
“atribuir um grau”. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o
grau deve refletir um equilíbrio entre os vários elementos importantes da
performance. OLVE enfatiza que o scorecard não seja visto somente como um registro
dos resultados alcançados. É de suma importância que ele seja utilizado para indicar
os resultados esperados no futuro.
O balanced scorecard, descrito por Robert S. Kaplan e David P. Norton, é mais do que
um sistema de medidas táticas ou operacionais. Uma estratégia e uma visão explícitas
formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, são
formuladas objetivos estratégicos, medidas, metas específicas e planos de ação.
Um processo contínuo centrado no scorecard combina as quatro perspectivas; nele, o
papel do scorecard é destacar o que devem ser pontos focais dos esforços da
organização. Esse processo é definido como um ciclo, conforme mostrado na Figura 2.
Organizações inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão
estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.
Em cada etapa, o scorecard serve como um meio de comunicação. O processo de
aprendizagem dá ênfase sobre como medidas diferentes estão inter-relacionadas. “Se
pretendemos ser lucrativos, nossos clientes devem ser leais; se eles pretendem ser
leais, devemos proporcionar bons serviços. Para oferecer bons serviços, precisamos de
processos que sejam apropriados e que funcionem bem e, para isso, devemos
desenvolver as capacidades de nossos empregados.”
Tradução da
Visão
Tornar claro e
traduzir a visão e
a estratégia
Comunicação e
Comprometimento Feedback e
Comunicação e Aprendizado
educação Articulação da visão
"BALANCED compartilhada
Fixação de metas
SCORECARD" Fornecimento de
Associação de
recompensas aos feedback estratégico
indicadores de Facilitação da revisão
desempenho de estratégica e
aprendizado
Planejamento de
Negócios
Fixação de metas
Alinhamento de
iniciativas
estratégicas
Alocação de recursos
Estabelecimento de
marcos de controle
situações de negócio. Cada organização deve decidir o que é importante para se medir
em relação a sua visão e estratégia.
Para que o scorecard possa ser empregado em toda a organização há necessidade de
que o procedimento para lidar com as medidas deva ser acessível a todos que o
utilizam, sendo simples e fácil de ser entendido.
Objetivos
Estratégicos
Se nossa visão
for bem-sucedida,
como nos diferenciaremos?
Fatores Críticos
do Sucesso
Quais são os fatores
críticos de sucesso
para atingirmos nossos
objetivos estratégicos?
Medidas
Estratégicas
Quais sãoas medidas
críticas que indicam
nossa direção estratégica?
Plano de Ação
Qual deve ser o
nosso plano de ação
para obtermos sucesso?
As Perspectivas
São apresentadas a seguir as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, conforme
discutidas por CHING (1998)
• Perspectiva financeira
As medidas financeiras indicam se a estratégia da organização, implementação e
execução, estão contribuindo para a melhoria financeira. Os indicadores financeiros
podem ser separados em 3 grupos:
- sobrevivência da organização: geração do fluxo de caixa
- sucesso da organização: . aumento da receita
. lucro operacional
. retorno s/ investimento
- prosperidade: . aumento da participação de mercado
. valor do acionista (shareholder value)
. valor economico agregado (EVA)
Tanto o valor do acionista como o valor econômico agregado são uma tentativa de olhar
o desempenho financeiro para frente, mas a crítica a respeito indicadores é que não
são baseados nas atividades e processos que direcionam o fluxo de caixa e se
preocupam somente com o fluxo de caixa resultante.
• Perspectiva do cliente
Essa perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os
clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo
qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os processos internos e os esforços
de desenvolvimento da companhia devem ser orientados por essa perspectiva. Essa
parte do processo é o coração do scorecard.
Identificar os fatores que são importantes aos clientes é a exigência deste modelo.
Normalmente, as preocupações dos clientes se encaixam em quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho e serviço e são nestas categorias que precisam identificar os
indicadores.
Lead time mede o tempo necessário pela organização para atender as necessidades
dos clientes. Assim, alguns indicadores podem ser:
- tempo de tratamento do pedido até a entrega;
- time-to-market para os novos produtos; e
- entregas no tempo demandado pelo cliente
Fatores
Foco no Qualidade Motivação do
Críticos do Lucratividade Produção
Cliente do Produto Empregado
Sucesso
. Desenvolvimento
. Custos Fixos . Prazo de Entre- . Capacidade . Produtividade da Competência
Medidas . Estoques na ga . Eficiência . Equipe de Trabalho
manufatura . Estoque dispo- . Reclamações . Nível de Custo e Engajamento
nível dos Clientes , Desenvolvimento
da Equipe de
Trabalho
Figura 3 – Visão do balanced scorecad na unidade Rolamentos Esféricos (RE) da empresa SKF.
Fonte: OLVE, Nils-Göran – Condutores da Performance – Um Guia Prático para o Uso do “Balanced
Scorecard” – São Paulo: Editora Qualitymark – 2001 – pág. 145.
Comunicação e Comprometimento
As pessoas mais importantes da organização devem entender qual é a estratégia
empresarial adotada pela organização. Na criação do Balanced Scorecard, os
executivos de alto escalão formulam os objetivos financeiros e de relacionamento com
clientes. Em seguida, mobilizou-se talentos e informações nos outros níveis de
gerentes, formulando-se objetivos dos processos de negócios internos e dos objetivos
de aprendizado e crescimento.
A ampla participação de executivos na criação de um scorecard consome mais tempo,
porém tem-se informações incorporadas aos objetivos internos e maior entendimento
das metas estratégicas a longo prazo da organização.
Comunicar e educar
A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de
executá-la. Um programa de comunicação com base ampla compartilha com todos os
empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem
que a estratégia seja bem sucedida.
Eventos como a distribuição de brochuras ou boletins e a manutenção de reuniões
periódicas devem dar impulso ao programa, com informações aos executivos e ao
conselho de administração em termos específicos, que as estratégias de longo prazo
projetadas para sucesso competitivo estão sendo observados.
Estabelecimento de metas
Os objetivos e os indicadores estratégicos de alto nível da organização devem ser
transformados em objetivos e indicadores para gerir unidades operacionais e pessoas.
O scorecard contém três níveis de informação. O primeiro descreve os objetivos, as
medidas e as metas da organização. O segundo transforma metas da organização em
metas para cada unidade de negócios. no terceiro nível de informação, a organização
pede, tanto às pessoas quanto as equipes, articular seus próprios objetivos com
consistência com os objetivos da unidade de negócios e da organização.
Planejamento de Negócios
O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar
mudanças organizacional. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do
scorecard, com três a cinco anos de antecedência, que se alcançadas transformarão a
organização. Kaplan e Norton (1997, 14) "As metas deverão representar uma
descontinuidade no desempenho da unidade de negócio", devendo dobrar o retorno
sobre o capital investido.
Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superação para seu
processo de atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e
crescimento devem ser estabelecidas. As metas de superação podem ter diversas
origens. Metas que vem da satisfação ou da superação das expectativas do cliente,
devem ser tomadas como mais importantes. Na procura de um desempenho
excepcional, as preferências dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.
“Feedback” e Aprendizado
O scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo
real. A capacidade de saber em qualquer ponto de sua implementação, se o que foi
planejado está de fato, acontecendo, e se não, por que.
Traduzindo a visão, comunicação e comprometimento e planejamento de negócio, são
os três primeiro passos do processo de gestão, são importantes para a implementação
da estratégia, porém não são suficientes em um mundo imprevisível. Juntos formam
um importante ciclo no processo de aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer
1
Crenças: verdades concebidas ou aceitas
desvio da trajetória do objetivo deve ser tratado como exceção a ser revista. No
processo de aprendizagem este ciclo não requer e nem facilita um novo exame, tanto
da estratégia quanto das técnicas usadas para implementa-la.
À medida que as condições de negócios mudam, as organizações que operam
atualmente em um ambiente de turbulência, com estratégia complexas que apesar de
válidas quando foram lançadas, perdem sua validade. Nesse tipo de ambiente, em que
novas ameaças e oportunidades surgem a toda hora, as empreses precisam se tornar
capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizado. Aprendizado que produz uma mudança
na premissa e nas teorias das pessoas acerca do relacionamento de causas e efeito.
As revisões orçamentárias e outras ferramentas de gestão de finanças, tratam do
desempenho a partir de uma perspectiva e, não envolvem aprendizado estratégico, por
isso não podem comprometer os executivos no ciclo duplo de aprendizagem. O
aprendizado estratégico consiste em obter “feedback” testar as hipóteses sobre as
quais a estratégia esteve baseada e fazer os ajustes necessários.
O Balanced Scorecard fornece três elementos que são essenciais ao aprendizado
estratégico. Em primeiro lugar, articula a visão compartilhada sobre a organização,
definindo em termos claros e operacionais, os resultados que a organização, como um
todo, está tentando atingir. O scorecard comunica um modelo global que liga os
esforços isolados e suas realizações aos objetivos da unidade de negócios.
Em segundo lugar o scorecard fornece um sistema essencial de feedback estratégico.
Um sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar, e modificar as
hipóteses contidas na estratégia de uma unidade de negócio. Ao estabelecer metas de
curto prazo, ou macros de controle, dentro do processo de planejamento de negócios,
os executivos estão prevendo a relação entre as mudanças nos direcionadores de
desempenho e a implicação em uma ou mais metas específicas.
Em terceiro lugar, o scorecard facilita a revisão da estratégia que é essencial ao
aprendizado estratégico. Tradicionalmente as organizações se reúnem mensal e
trimestralmente para analisar resultados financeiros do período. Essas discussões se
concentram no desempenho passado e nas explicações da razão pela qual os objetivos
financeiros não foram atingidos. O balanced scorecard, com sua especificação da
relação de casualidade entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite
aos executivos da corporação e da unidade de negócio utilizarem suas sessões de
revisão periódica para avaliar a legitimidade da estratégia da unidade e a qualidade de
sua execução.
O Modelo de Balanced Scorecard lida com esta função Receita, ajudando a
administração a entender o que a organização tem de produzir, entregar e satisfazer
os cliente para gerar vendas atuais e incrementar as futuras.
Quando se traz a discussão as novas exigências de informação, descritas no início
deste artigo, pergunta-se:
Nível I
Corporação
Nível II
Nível III
Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade Unidade
nº 1 nº 2 nº 3 nº 4 nº 5 nº 6 nº 7 nº 8 nº 9 nº 10
Figura7 4 Definir
Figura – Definir e Estabelecer
e Esclarecer Unidades
a Unidade de Negócios
de Negócios
FFonte: Robert
onte: Robert S. S. Kaplan
Kaplan e David
e David P. Norton
P. Norton, – A Estratégia
A Estratégia em -Ação
Em Ação – Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard, – Ed. Campus
Editora Campus ( 1997)- 1997
Sem ana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A tiv id a d e s
I. A rq u ite tu ra d o P r o g ra m a d e M e d iç ã o
1 . E s c o lh a d a U n id a d e O r g a n iz a c io n a l P la n e ja m e n to d o P r o je to
2 . I d e n t ific a ç ã o d a s R e la ç õ e s e n t r e a
U n id a d e e a C o r p o r a ç ã o
3. E n t r e v is t a s d a P r im e ir a E t a p a W o rk sh o p # 1
4. S e s s ã o d e S ín t e s e
5. W o r k s h o p E x e c u t iv o : P r im e ir a E t a p a
I I I . E s c o lh a d o s I n d i c a d o r e s E s t r a t é g i c o s S u b g ru p o s
W o rk sh o p # 2
6 . R e u n iõ e s d o s S u b g r u p o s
7 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : S e g u n d a E t a p a
I V . E la b o r a ç ã o d o P la n o d e I m p le m e n t a ç ã o L a n ç a m e n to d o P la n o
8 . D e s e n v o lv im e n t o d o P la n o d e W o rk sh o p # 3
I m p le m e n t a ç ã o
9 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : T e r c e ir a E t a p a
1 0 . F in a liz a ç ã o d o P la n o d e I m p le m e n t a ç ã o
F ig u r a 8 U m C r o n o g r a m a T íp ic o p a r a o B a la n c e d S c o r e c a r d
FFigura
o n t e : 5R –o bUm
e r t Cronograma Típico
S . K a p la n e D . N oor tBalanced
a v id Ppara o n , A E s Scorecard
t r a t é g ia E m A ç ã o - B a la n c e d S c o r e c a r d , E d it o r a C a m p u s ( 1 9 9 7 )
Kaplan, Robert S. e David P. Norton. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard – São Paulo: Ed. Campus – 1997