Anda di halaman 1dari 46

SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

EVALUATING STRATEGIC PROFIT PERFORMANCE

DISUSUN OLEH :
AMWAL FESTRA NARIZA 1506700455
DAFNE E. MELINDA 1506700594
JEFFREY R. CHRISTIAN 1506774112

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI


UNIVERSITAS INDONESIA
2017
Statement of Authorship

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tugas terlampir
adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang
kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk tugas


pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami
menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan
atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme

Mata Ajaran : Sistem Pengendalian Stratejik


Judul Tugas : Evaluating Strategic Profit Performance
Tanggal : 2 Maret 2017
Dosen : Prodjo Sunardjanto, SE, MAk

Nama & NPM kelompok :


1. Amwal Festra Nariza 1506700455
2. Dafne E. Melinda 1506700594
3. Jeffrey R. Christian 1506774112

Tanda Tangan :

1. _____________

2. _____________

3. _____________
EVALUATING STRATEGIC PROFIT PERFORMANCE
Chapter ini membahas teknik analisa yang digunakan manager untuk
memonitor pencapaian atas target yang telah ditetapkan. Dalam tiap bisnis,
manager harus melalui berbagai tahapan untuk dapat memahami sumber dari
keuntungan strategis yang diperoleh. Hal ini disebut fungsi diagnosa. Fungsi
diagnose ini dilakukan dengan mengukur progress pencapaian actual bila
dibandingkan dengan strategy dan target performa yang diterapkan.
Untuk menganalisa performa profit, ada 2 pengukuran yang digunakan:
1. Efektivitas: menjawab pertanyaan Apakah kita telah mencapai target
yang ditetapkan? Oleh karena itu pengukuran efektivas berfokus pada
perbandingan hasil actual dengan target.
2. Efisiensi: menjawab pertanyaan Berapa banyak sumber daya yang
digunakan untuk menghasilkan output? Oleh karena itu pengukuran
efisiensi berfokus pada rasio input terhadap output.
Untuk menganalisa performa profit ini ada 3 kondisi yang harus dipenuhi:
1. Kemampuan untuk mengukur output: manager tidak dapat mengukur
sejauh mana pencapaiannya bila output tidak terukur.
2. Adanya standar performa yang telah ditetapkan : output yang terukur tidak
berguna bila tidak ada pembanding (standard/ target).
3. Kemampuan untuk menggunakan informasi variance sebagai feedback
untuk menyesuaikan input/proses
Dengan kata lain diharapkan manager mengerti hubungan antara input,
proses dan output.

Strategic Profitability
Adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi kesuksesan suatu usaha
untuk memperoleh profit dengan menerapkan strategy yang dibuat. Analisa ini
menaruh perhatian pada penjualan (sales), beban operasional (operating expense)
dan keuntungan (profit). Langkah pertama yang dilakukan adalah memisahkan
deviasi signifikan dengan harapan menggunakan analisis variance antara:
1. Item yang diestimasi pada profit plan atau budget yang telah disiapkan
pada awal periode akuntansi.
2. Pendapatan dan beban actual yang direfleksikan melalui laporan akuntansi
pada saat tutup buku.
Variance dapat dibagi menjadi dua : Favorable (F) saat nilai actual lebih
besar dari target dan Unfavorable (U) saat nilai actual lebih kecil dari target.
Setelah dilakukan profit variance sederhana, strategi bisnis yang dijalankan
dievaluasi dan divalidasi guna mengukur apakah ada tindakan koreksi atau input
lainnya. Bila dijabarkan, komponen strategic profitability adalah sebagai berikut :
= ( ) +
()
Ada 2 analisa yang dilakukan :
1. Analysis of competitive effectiveness: menjawab pertanyaan Apakah kita
mencapai target yang ditetapkan? Banyak digunakan oleh unit bisnis
yang menerapkan product market strategy.
2. Analysis of operating efficiencies: menjawab pertanyaan Berapa sumber
daya yang digunakan? Analisa ini dapat dilakukan oleh usaha apapun
yang menggunakan flow input process output.
Efektivitas berfokus pada output. Profit dari competitive effectiveness
berfokus pada sebaik apa bisnis yang dijalankan saat ini dibandingkan competitor.
Ada 2 indikator yang digunakan :
1. Market share growth: menunjukkan bagaimana reaksi pelanggan terhadap
business value yang ditawarkan
2. Price premium: direfleksikan pada lini revenue di income statements, yang
menunjukkan kesuksesan bisnis dalam memperoleh tambahan nilai (value)
dilihat dari diferensiasi yang dilakukan.

Competitive Effectiveness: Market Share Variances


Sebagai bagian dari proses perencanaan profit, target revenue didapat dari
analisa potensi pasar, SWOT, dan strategy yang ditetapkan. Ada 2 variabel kunci
yang mempengaruhi profitabilitas yang terkait market share:
1. Perubahan pada market share karena market size : menunjukkan seberapa
besar peningkatan atau penurunan penjualan yang dialami akibat
perubahan ukuran pasar produk.
2. Perubahan pada profit akibat market share : menunjukkan seberapa besar
peningkatan atau penurunan profit yang dialami akibat perubahan ukuran
market share yang dimiliki.
Formula untuk profit tak terduga yang didapat dari perubahan market size
adalah:
Market size variance = market size x planned market share x planned
average contribution
= (Actual market size in units - predicted market size
in units) planned market share x planned average
contribution margin
Contoh:
Actual market size in units = 1.268.293
Predicted market size in units = 1.250.000
Planned market share = 0,8%
Planned average contribution margin = $220
Market size variance = (1.268.293 1.250.000) 0,8% x $220 = $32.196 F
Selanjutnya kita ingin mengetahui tingkat kesuksesan perusahaan dalam
memenuhi demand yang ada. Formula yang digunakan untuk melihat perubahan
profit akibat peningkatan atau penurunan market share adalah:
Market share variance = market share x actual market size x planned
average contribution margin
= (Actual market share in units planned market
share in units) actual market size x planned
average contribution margin
Contoh:
Actual market share in units = 0,82%
Planned market size in units = 0,8%
Actual market size = 1.268.293
Planned average contribution margin = $220
Market share variance = (0,82%-0,8%) 1.268.293 x $220 = $55.804 F
Competitive Effectiveness: Revenue Variances
Pendapatan dalam pengertian sederhana diartikan sebagai perkalian antara
jumlah unit penjualan dengan harga per item. Namun, bila dipahami lebih jauh,
pendapatan merupakan ukuran yang tepat untuk value proposition yang
ditargekan oleh perusahaan. Pendapatan merupakan indikator bahwa pada
dasarnya konsumen dapat menerima produk dan jasa yang ditawarkan oleh
perusahaan tersebut. Dalam jangka panjang, tentunya ini menunjukkan ukuran
kepuasan para pelanggan. Terkait dengan revenue variances, manajer tertarik
dengan dua sumber profit berbasis pendapatan (revenue-based profit), yakni:
Kenaikan (penurunan) profit karena perubahan harga
Kenaikan (penurunan) profit akibat perubahan product mix.
Contoh:
Diasumsikan biaya manufaktur setiap produk sama = $210
Harga jual kursi per unit = $400
Harga jual bangku per unit = $500
Jumlah kursi yang terjual (planned dan aktual) = 7.000 unit dan 7.050 unit
Jumlah bangku yang terjual (planned dan aktual) = 3.000 unit dan 3.350 unit
Estimasi total pendapatan = 7.000 unit x $400 + 3.000 unit x $500 = $4.300.000
Total pendapatan aktual = $2.791.800 + $1.685.250 = $4.450.050

Langkah pertama dalam menghitung revenue variances adalah mencari tahu


berapakah profit variance yang berkaitan dengan perubahan harga jual produk.
Hal ini penting mengetahui kemampuan usaha untuk menerima price premium
atas produk dan jasa yang ditawarkan. Premium pricing merupakan dampak dari
diferensiasi yang efektif dan market postioning yang berhasil. Harga premium
dapat diberlakukan apabila:
1. konsumen percaya bahwa nilai yang diterima lebih bernilai daripada harga
yang lebih mahal tersebut;
2. penawaran kompetitif atau tidak adanya produk substitusi dengan harga
yang lebih murah.
Oleh karena itu, penting bagi manajer untuk memahami dan memanfaatkan
kondisi tersebut. Adanya favorable sales price variance atau price premium
mengindikasikan bahwa manajer telah berhasil memaksimalkan nilai yang
diperoleh dari marketplace baik karena product superiority atau kelemahan posisi
produk kompetitor. Sementara sebaliknya, unfavorable sales price variance
mengindikasikan bahwa perusahaan tersebut harus menurunkan harga guna
memenuhi kondisi pasar sehingga para konsumen mau membayar atas nilai yang
diperoleh dari produk tersebut. Formula untuk sales price variance adalah sebagai
berikut:


=

=

Untuk kasus di atas, maka sales price variancenya yang terjadi adalah
sebesar:
= $4.450.050 ($400 x 7.050 kursi) ($500 x 3.350 bangku) = $44.950 U
Berdasarkan perhitungan di atas, diketahui bahwa harga jual yang lebih
murah mengakibatkan profit menurun sebesar $44.950. Hal ini tentunya perlu
menjadi perhatian manajer untuk menemukan penyebabkan terjadinya variance
yang tidak menguntungkan. Kegagalan untuk memenuhi persaingan pasar atau
pemberian diskon justru perlu dilakukan untuk menstimulus permintaan produk
yang sedang sedikit.
Revenue variances selanjutnya berfokus pada product mix yang
berhubungan dengan persentase total penjualan yang dihasilkan oleh masing-
masing jenis produk dari lini usaha. Product mix sangat krusial karena harga jual
dan biaya manufaktur acap kali berbeda untuk tiap jenis produk. Jika perusahaan
menjual lebih banyak atau lebih sedikit produk yang berbeda-beda -setiap produk
memiliki harga jual dan margin kontribusi yang berbeda- maka profit yang
diperoleh akan berbeda dengan yang telah dianggarkan dalam profit plan.
Guna menghindari dampak tersebut, maka manajer harus memperhatikan
betul margin kontribusi standar dari masing-masing jenis produk yang ada.
Margin kontribusi merupakan selisih antara harga jual produk dengan biaya
variabel per unit. Untuk tujuan tersebut, terlebih dahulu perlu dipisahkan profit
yang diperoleh dari product mix sehingga hanya fokus pada perubahan biaya
variabel dan harga jual. Penting untuk menghitung product mix variances dengan
biaya variabel standar per unit dari pada biaya variabel aktual per unit yang
mungkin merefleksikan perubahan yang tidak diperkirakan dalam efisiensi
produksi. Sejalan dengan hal tersebut, digunakan harga jual yang telah ditentukan
dalam menghitung kontribusi margin karena efek perubahan harga jual telah
dijelaskan sebelumnya sebagai sales price variances. Berikut formula product mix
variance:
Product Mix Variance = (Actual average standard contribution Planned
average standard contribution) Actual unit volume
Contoh:
Asumsikan bahwa 65% pendapatan perusahaan diperoleh dari kursi dan 35% dari
bangku.
Planned margin kontribusi tiap kursi = $400 - $210 = $190
Planned margin kontribusi tiap bangku = $500 - $210 = $290
Total planned margin kontribusi = 7.000 kursi x $190 + 3.000 bangku x $290 =
$2.200.000
Rata-rata planned margin kontribusi = $2.200.000 / 10.000 unit = $220
Total actual margin kontribusi = 7.050 kursi x $190 + 3.350 bangku x $290 =
$2.311.000
Rata-rata actual margin kontribusi = $2.311.000/10.400 unit = $222.21
Product Mix Variance = ($222.21 - $220) 10.400 unit = $22.984 F
Adanya kenaikan margin kontribusi sebesar $22.984 pada kasus di atas
tentunya merupakan akibat kenaikan dari meningkatnya margin kontribusi produk
bangku. Sehingga manajer perlu mempertimbangkan implikasi dari perubahan
margin kontribusi tersebut. Skal prioritas produk utama yang akan ditawarkan
guna memperoleh tambahan profit tentunya menjadi keputusan strategis yang
akan diambil oleh manajer, tentunya dengan melihat kondisi pasar, kapasitas
produksi sumber daya hingga pemasaran.
Dari penjabaran di atas, dapat disimpulkan beberapa poin sebagai berikut
Market size $32.196 Favorable
Market share 55.804 Favorable
Sales price 44.950 Unfavorable
Product mix 22.984 Favorable
Total profit variances due to
competitive effectivenenss $66.034 Favorable
Melihat kondisi di atas, diketahui bahwa perusahaan berhasil memperoleh
tambahan profit sebesar $66.034 akibat superior competitive effectiveness.
Pertanyaan selanjutntya yang perlu dikembangkan oleh manajer agar dapat terus
memaksimalkan keunggulan ini antara lain faktor apa yang mempengaruhi
peningkatan permintaan pasar secara keseluruhan, bagaimana usaha
mengkapitalisasi pergeseran yang tidak terduga, kombinasi promosi dan iklan
seperti apa yang dapat memicu pergeseran tersebut, dan apa yang bisa dilakukan
terkait variance yang tidak menguntungkan seperti apakah keputusan untuk
menurunkan harga guna memperoleh market share yang lebih besar merupakan
keputusan yang sudah tepat terlebih bagi perusahaan yang akan menerapkan
strategi premium price for premium product.

Volume-Adjusted Profit Plan


Calculating A Volume-Adjusted Profit Plan (Flexible Budget)
Guna memperoleh pemahaman terkait efisiensi operasional internal dan
implikasinya terhadap profit, perlu dirumuskan kembali original profit plan guna
merefleksikan volume penjualan aktual. Hal yang ingin dicapai adalah merevisi
standar untuk efisiensi internal berdasarkan level produksi dan penjualan yang
terealisasi. Banyak estimasi profit plan didasarkan pada perkiraan volume
penjualan, padahal pada akhirnya manajer harus memperhitungkan kembali
apakah standar yang digunakan tersebut sudah cukup akurat sebagai basis
perhitungan variance. Tabel berikut menyajikan volume-adjusted profit plan
(budget) antara profit plan awal dengan kondisi aktual. Volume-adjuste profit plan
diperoleh dari mengalikan estimasi sales-based cost variabel awal dengan
($159.50 untuk bahan baku) dengan volume penjualan aktual (7.050 untuk kursi
dan 3.350 untuk bangku) guna memperoleh estimasi volume-adjusted
($1.658.800). Volume-adjusted profit plan yang baru ini sering disebut sebagai
flexible budget.
Terkait analisis competitive effectiveness, variance menguntungkan yang
telah diperoleh sebesar $66.034 merupakan penyesuaian antara original plan
dengan volume-adjusted profit plan. Selanjutnya, sisa profit variance akibat
efisiensi operasional internal diperoleh dari volume-adjusted profit plan dengan
kinerja aktual. Penjualan kursi sebanyak 7.050 unit dan 3.350 bangku akan
memperoleh laba sebelum pajak sebesar $701.050 namun pada kenyataannya
adalah sebesar $672.632, lebih rendah $28.418 dari yang diharapkan.

Operating Efficiencies: Variable Costs


Analisis ini secara umum digunakan untuk perusahaan manufaktur untuk
mengatur biaya variabelnya. Sebagai langkah awal harus dipahami terlebih dahulu
esensi dari biaya variabel dan nonvariabel. Biaya variabel diartikan sebagai
sumber daya (input) yang berubah secara proporsional dengan jumlah penjualan
atau output.
Variable costs = Input volume x cost per unit of input
= Output volume x input volume/output volume x cost per unit
of input
Dari formula di atas diketahui bahwa biaya variabel akan berubah apabila
terjadi perubahan pada volume output, rasio efisiensi input terhadap output dan
harga faktor produksi. Jadi, kondisi ini menyebabkan dua jenis variance
tambahan, yaitu:
perubahan dalam penggunaan input yang berkaitan dengan output
(efficiency variance);
perubahan dalam biaya unit input tersebut (production spending variance)
Dua jenis variance ini akan menjabarkan kenapa biaya variabel aktual
berbeda dengan yang terdapat dalam profit plan baik karena perubahan harga
input maupun efisiensi input yang dikonversi menjadi output.

Calculating Production Efficiency and Cost Variances


Sebagai langkah awal, analisis bagaimana proses manufaktur di perusahaan
dalam menggunakan material. Biasanya, ekspektasi manajer yang sudah
dituangkan dalam profit plan menjadi acuan dalam penggunaan tiap unit material.
Biaya yang diharapkan disebut sebagai biaya bahan baku standar. Berdasarkan
contoh sebelumnya, manajer mengasumsikan bahwa material sebanyak 50 pound
kayu akan digunakan untuk tiap satu unit produk dengan biaya yang dikeluarkan
senilai $3.19 per pound. Sehingga, total biaya bahan baku yang akan dikeluarkan
adalah sebesar $159.50 untuk tiap kursi maupun bangku. Biaya ini disebut sebagai
biaya bahan baku standar. Nilai tersebut akan dijabarkan lebih lanjut menjadi
biaya kayu standar dan hubungan antara input dengan output disebut sebagai
standard efficiency. Berdasarkan asumsi tersebut, maka perkiraan biaya yang akan
dikeluarkan adalah sebesar $1.658.800 (10.400 unit x $159.50). Padahal biaya
yang sebenarnya dikeluarkan adalah $1.686.672. Variance sebesar $27.872 akan
dijabarkan sebagai berikut:
Langkah yang harus dilakukan adalah menganalisa perbedaan antara kinerja
aktual dan ekspektasi yang tergambar di profit plan dengan menggunakan
efficiency variance dan spending variance. Rumus efficiency variance adalah:
Efficiency Variance = Actual unit of product x (Planned volume of inputs per
unit of output Actual volume of inputs per unit of
output) x Planned cost of one unit of input.
Efficiency Variance = 10.400 (50-51) $3.19 = $33.176 U
Dari hasil perhitungan di atas diketahui bahwa sebenarnya perusahaan telah
menggunakan lebih banyak material dalam proses manufakturingnya sehingga
mengakibatkan biaya yang dikeluarkan lebih banyak. Sederhananya, proses
operasi kurang efisien dari yang diharapkan. Underperformance ini
mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan biaya ekstra senilai $33.176.
Namun, pemicu hal tersebut merupakan poin penting yang harus diketahui dan
dipecahkan. Apakah desain produk yang lebih kompleks dari perkiraan,
kurangnya jumlah tenaga kerja terdidik, atau justru rendahnya kualitas material
yang dipasok oleh departemen pembelian yang menyebabkan hal tersebut. Guna
memecahkan masalah tersebut, perlu eksplorasi lebih mendalam terkait efficiency
variance. Oleh karena itu, kalkulasi spending variance menjadi alat yang dapat
digunakan. Adapun formula spending variance adalah:
Spending Variance = Actual units of output x Actual volume of inputs per
unit of output (Planned cost of one unit of input
Actual cost of one unit of input)
Spending Variance = 10.400 x 51 x ($3.19 - $3.18) = $5.304 F
Dari perhitungan tersebut dalam diambil suatu kesimpulan bahwa
departemen pembelian atau produksi dapat memperoleh bahan baku dengan harga
lebih murah. Namun, permasalahan yang acap kali muncul adalah kualitas
material yang lebih rendah dari standar. Atau justru sebaliknya, biaya yang
ditetapkan lebih rendah dari harga pasar sehingga kualitas yang diinginkan tidak
tercapai. Manajer sebagai pengambil keputusan perlu mengeksplor alasan
potensial atas variance yang terjadi terlebih apabila nilai yang muncul cukup
signifikan.
Efficiency variance dan spending variance secara bersama-sama
menjelaskan perbedaan antara volume-adjusted profit plan dan biaya bahan baku
aktual sebesar $27.872 U = $33.176 U + $5.304 F.
Instrumen yang sama juga dapat digunakan untuk menganalisis kinerja para
pekerja perusahaan. Variance upah yang timbul sebesar $10.504 dapat dijelaskan
sebagai berikut:
Efficiency Variance = 10.400 (5-4.9) $10.10 = $10.504 F
Spending Variance = 10.400 x 4.9 ($10.10-$10.10) = 0
Biaya tenaga kerja yang telah ditetapkan disebut sebagai biaya tenaga kerja
standar. Nilai tersebut dapat dijabarkan menjadi planned wages atau standard
wages, dan jam tenaga kerja per unit produk disebut sebagai standard labor
efficiency. Berdasarkan perhitungan di atas yang menunjukkan efficiency
variance menguntungkan yang terjadi sebesar $10.504. Hal ini menunjukkan
bahwa para pekerja menghasilkan produk lebih banyak dari yang diperkirakan
untuk tiap jamnya.
Production efficiency dan cost variances berguna sebagai indikator guna
mengetahui seberapa efektif strategi yang diimplementasikan. Revenue variances
menjadi gambaran kinerja di pasaran sementara spending dan efficiency variance
menunjukkan seberapa baik manajer menggunakan kapabilitas internal usaha
tersebut. Membandingkan informasi tersebut dengan kompetitor dapat menjadi
usaha manajer guna meningkatkan pemahaman bagaimana mengoptimalkan
efisiensi internal sebagai sumber keunggulan. Hal ini amat penting bagi usaha
yang menerapkan low-cost strategy yang memerlukan biaya input yang lebih
rendah dan efisiensi yang lebih tinggi baik melalui inovasi proses, economies of
scale, maupun economies of scope dari kompetitornya. Bagi beberapa bisnis,
membandingkan efisiensi biaya dengan kompetitor tertentu (benchmarking)
menjadi penting. Akses informasi efisiensi manufaktur baik melalui asosiasi
industri atau investigasi independen dapat menjadi alternatif. Ketika informasi
tersebut tidak tersedia, perusahaan harus melakukan continous improvement
terkait indikator profit plan guna menjaga sustainable competitive efficiencies.

Operating Efficiencies: Nonvariable Costs


Bagi perusahaan penyedia jasa, konsep efficiency variance agak jarang
digunakan karena tidak ada biaya manufaktur yang berubah secara langsung
akibat perubahan output. Hal ini bukan berarti perusahaan jasa tidak
memperhatikan efisiensi dalam operasional mereka. Justru sebaliknya,
profitabilitas perusahaan jasa sangat bergantung pada seberapa efisienkah
perusahaan tersebut memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Namun,
critical resources di perusahaan jasa cenderung biaya nonvariabel.

Calculating Variances for Nonvariable Costs


Formula spending variance di perusahaan jasa lebih sederhana :
Spending variance = Planned cost Actual cost

Terkait biaya nonvariabel, terdapat tiga tipe, yaitu


Committed costs,
Perusahaan berkomitmen untuk menetapkan sejumlah biaya tertentu untuk jangka
waktu yang lama. Seperti, depresiasi aset tetap ditentukan oleh masa manfaat aset.
Selain itu, kontrak sewa jangka panjang juga berlaku untuk beberapa tahun.
Karena committed costs tetap selama beberapa periode, maka secara umum
seharusnya tidak ada variance yang terjadi. Namun, kejadian yang tidak terduga
dapat menjadi trigger timbulnya variance, seperti tingkat inflasi yang berbeda dari
asumsi yang digunakan. Contohnya, perusahaan sudah menetapkan biaya
depresiasi mesin senilai $150.000 sementara biaya depresiasi aktual adalah
$155.000 sehingga $5.000 menjadi spending variance yang tidak menguntungkan.

Discretionary Expenses
Discretionary expenses dianalisis juga menggunakan spending variances guna
membandingkan tingkat biaya yang aktual dengan yang sudah ditetapkan. Biaya
iklan merupakan discretionary cost karena manajer dapat menyesuaikan level
biaya iklan yang akan digunakan. Contohnya, perusahaan berencana untuk
menghabiskan biaya iklan sebanyak $516.000 sementara yang benar-benar
dikeluarkan justru $520.700. Selisih sebesar $4.700 menjadi spending variance
yang tidak menguntungkan sehingga akan mengurangi profit yang sudah
ditargetkan.

Activity-Based Costs
Beberapa jenis sumber daya tidak langsung digunakan dengan cara yang berbeda
dengan cost-driver activity selain output manufaktur. Sebagai contoh, jika
departemen kontrol kualitas memeriksa 10 item pertama setiap batch baru, maka
beban kontrol kualitas akan bervariasi dengan jumlah batch yang ada. Biaya
gudang mungkin berbeda dengan jumlah pengiriman pesanan, biaya penjualan
mungkin berbeda dengan jumlah pelanggan atau segmen pelanggan.
Secara tradisional, sistem akuntansi manajemen telah ditafsirkan biaya ini sebagai
"tetap" & dihitung varians atas biaya yang dikeluarkan. Namun, perkembangan
terakhir di kegiatan berbasis biaya memungkinkan analisis yang lebih
mengungkapkan. Secara khusus, kita sekarang dapat memperoleh volume,
efisiensi & belanja varian informasi tentang biaya berdasarkan aktivitas.
Tujuan dari analisis varians dari efisiensi operasional adalah untuk
menjelaskan perbedaan antara perencanaan laba volume disesuaikan & laporan
laba rugi aktual.
Varians menjelaskan alasan mengapa kinerja berada di atas di bawah
ekspektasi. Manajer harus menyelidiki alasan untuk perubahan ini & melakukan
tindakan baik untuk memperbaiki masalah atau mengambil keuntungan dari
peluang yang tak terduga. Manajer membandingkan kinerja aktual dengan kinerja
perencanaan laba setidaknya sekali setahun & biasanya lebih sering. manajer yang
efektif mengelola tanpa pengecualian. Mereka mencurahkan perhatian mereka
yang terbatas untuk memahami dan bertindak atas varians yang bisa
membahayakan strategi. Langkah-langkah yang sesuai dengan harapan menerima
sedikit perhatian. Dengan berfokus pada variasi besar atau strategis, manajer dapat
dengan cepat memusatkan perhatian mereka pada isu-isu yang membutuhkan
tindak lanjut. Manajer menggunakan analisis profitabilitas strategis untuk tiga
tujuan: pembelajaran strategis, peringatan dini, dan evaluasi kinerja.
1. Strategic Learning
Analisis varians membantu manajer mengajukan pertanyaan yang tepat &
menghitung biaya atau manfaat dari penyimpangan dari norma. Apa efek atas
keuntungan biaya input yang lebih tinggi? Apa efek dari pangsa pasar yang
lebih besar? penyimpangan besar menarik perhatian manajer.
Perbandingan antara kinerja yang diharapkan & aktual mengarah manajer
untuk meninjau:
Asumsi & standar
Hubungan sebab dan akibat
Validitas strategi yang diinginkan
Efektivitas & efisiensi pelaksanaan strategi
Strategi dari setiap bisnis tertentu akan mempengaruhi strategi varians
profitabilitas yang akan dipantau oleh manajer.
Manajer bisnis mengikuti strategi diferensiasi, berdasarkan nilai tambah rpduk
atau servis, dapat memastikan bahwa varians harga & campuran varians yang
sedang dihitung secara rutin & dipantau dengan hati-hati; ini adalah langkah-
langkah kunci dari efektivitas strategis untuk bisnis mereka.
Manajer perusahaan yang bersaing dengan harga rendah & volume tinggi harus
memastikan bahwa mereka memiliki data yang akurat untuk secara rutin
menghitung pangsa pasar, efisiensi internal & harga input.
Terlepas dari strategi, semua perusahaan di pasar yang kompetitif harus
memantau kebiasaan pengeluaran diskresioner mereka (belanja varians) &
memastikan bahwa mereka akurat dalam informasi tentang perubahan ukuran
pasar di mana mereka bersaing.
Strategi berkembang selamai manajer belajar dari tindakan mereka &
menggabungkan informasi baru yang diungkapkan melalui analisis & tindak
lanjut. analisis varians memfasilitasi proses pembelajaran ini.
2. Peringatan Dini & Corrective Action
Analisis profitabilitas strategis juga memperingatkan manajer tentang kejadian
yang mungkin menggagalkan strategi yang dimaksudkan. Banyak
ketergantungan ada di antara variabel-variabel pada laba, tunai, & ROE. Jika
salah satu dari variabel gagal, itu bisa berarti ancaman besar bagi perusahaan,
kejadian tak terduga terus mempengaruhi perusahaan apapun. Tanpa sistem
peringatan dini, kejadian tak terduga hanya dapat melihat ketika konsekuensi
besar yang tidak dapat dihindari. Membandingkan perencanaan laba dengan
kinerja yang berkelanjutan memfasilitasi diagnosis dini potensi konsekuensi
dari peristiwa tak terduga. Jika item tertentu menyimpang dari nilai dalam
perencanaan laba, manajer dapat mengambil tindakan untuk membawa
indikator kembali ke jalur. Manajer dapat bereaksi lebih awal untuk
menghindari "kejutan." Yang kurang menyenangkan. Kadang-kadang, sistem
peringatan dini memungkinkan manajer untuk mengambil keuntungan dari
peluang baru di pasar.
3. Evaluasi Kinerja
Perbandingan antara kinerja yang diharapkan & aktual berfungsi untuk
menginformasikan manajer tentang upaya yang bawahan telah lakukan dalam
mencapai tujuan yang telah dijabarkan dalam rencana laba. Menetapkan tujuan
& mengevaluasi kinerja terhadap tujuan memotivasi orang untuk menempatkan
usaha besar dalam mencapai strategi organisasi Untuk evaluasi yang efektif,
manajer harus menggunakan analisis profitabilitas strategis untuk mendapatkan
gambaran yang benar tentang alasan kinerja.
JURNAL: EXAMINING SOUTHWEST AIRLINES STRATEGIC
EXECUTION: A STRATEGIC VARIANCE ANALYSIS
Performa penerbangan domestic di industri penerbangan US meningkat di
tahun 2005 bila dibandingkan dengan tahun 2004. Sejalan dengan peningkatan
operating revenue tahun 2005, Bureu of Transportation Statistic melaporkan
adanya peningkatan arus domestic di sepanjang tahun. Namun, walaupun
penerbangan domestic meningkat, terjadi efisiensi kapasitas, dan jam terbang,
peningkatan harga minyak sangat mempengaruhi pertumbuhan Southwest
Airlines (SWA) terhadap profitabilitas yang berkelanjutan. Pada tahun 2005 SWA
memperoleh operating income sebesa $266 juta yang didapat dari:
1. Penerbangan dapat memenuhi pertumbuhan demand
2. Mengalami peningkatan market shares
3. Harga tiket secara rata-rata meningkat
4. Biaya yang dikeluarkan secara rata-rata meningkat
5. Peningkatan efisiensi operasional
6. Memaksimalkan pemanfaatan sumber daya yang ada.
Dengan mengaplikasikan Strategic Variances Analysis (SVA) diketahui:
1. SWA memperoleh tambahan $70 juta di tahun 2005 yang didapat dari
4,55% kenaikan market size
2. SWA berhasil mengimbangi kenaikan biaya dengan harga tiket, sebagai
akibatnya SWA yang terkenal dengan lowcost strategy dinilai sukses
dalam mengeksekusi cost-leadership strategy
Strategic Variances Analysis ini bertujuan untuk menjelaskan perbedaan
Operating Income antara 2 tahun sebagi kombinasi komponen berikut :
1. Growth component: mirip dengan sales volume variance yang didapat
dari: market size dan market share variances
2. Price recovery component: mengukur perubahan operating income yang
disebabkan variasi sales prices dan cost
3. Productivity: mengukur perubahan operating income dari variasi
hubungan antara input dan output
4. Capacity underutilization: perubahan operating income dari variasi biaya
dari unused capacity.
SWAs Strategic Variance Analysis
Ketika kategori pendapatan dan biaya yang digunakan oleh Horngren,
Foster, Datar, dan Sopariwala berlaku untuk lingkungan manufaktur, industri
penerbangan justru memberikan tantangan yang berbeda. Rajiv Banker dan Holly
Hanson Johnston melakukan analisis komprehensif atas industri penerbangan dan
mengembangkan beberapa pemicu biaya volume-based (seperti Available Seat
Miles) and nonvolume-based (seperti hub concentration) untuk biaya industri
maskapai.
Pertama, terkait pendapatan usaha, diterapkan Revenue Passenger Miles
(RPM). Bertentangan dengan Revenue Passengers Enplaned yang hanya
mengukur jumlah penumpang, RPM lebih mengukur intensitas ukuran
penumpang. Penumpang yang terbang 500 mil berkemungkinan untuk membeli
tiket lebih mahal daripada mereka yang bepergian hanya 100 mil. Kedua, untuk
biaya bahan bakar, digunakan ide Banker dan Johnston untuk memilih ASM
sebagai cost driver sehingga maskapai yang menggunakan pesawat dengan jenis
dan ukuran berbeda dapat membedakan perlakuan biayanya. Meskipun SWA
hanya mengoperasionalkan Boeing 737, ASM tetap digunakan sebagai pemicu
biaya. Ketiga, untuk biaya terkait penerbangan yang berhubungan langsung
dengan penerbangan, ASM atau sering dianggap sebagai ukuran kapasitas
maskapai juga dapat dijadikan sebagai pemicu biaya. Akhirnya, untuk biaya yang
berhubungan dengan penumpang, yang pada dasarnya merupakan biaya untuk
melayani penumpang saat di darat, jumlah penumpang yang terbang dapat
dijadikan sebagai cost driver. Dengan menggunakan pemicu biaya/pendapatan ini,
maka rincian dari peningkatan $266 juta atas pendapatan operasional domestik
SWA pada 2005 terkait pertumbuhan, recovery harga, produktivitas, dan
underutilization component dapat dijelaskan sebagai sebagai berikut:

Komponen Pertumbuhan.
Item 1-4 dari Tabel 2 menunjukkan efek terhadap pendapatan dan biaya dari
komponen pertumbuhan. Tabel 3, meringkas dampak tersebut dimana terdapat
growth component favorable senilai $196 juta yang terdiri dari dua hal utama:
1. Peningkatan pendapatan SWA ini karena peningkatan RPM pada tahun 2005.
Kunci utama komponen pertumbuhan ini merupakan representasi perubahan
pendapatan akibat dari perubahan output SWA di tahun 2005. Karena SWA
bukan merupakan perusahaan manufaktur, maka RPM (satu penumpang
terbang satu mil) digunakan sebagai pengganti output. Karena output domestik
SWA meningkat sebesar 6.81 miliar RPM (60.22 miliar di 2005 vs 53.41
miliar di 2004), atau 12,75% maka pendapatan operasional 2005 SWA
meningkat sebesar $832 juta (item 1, tabel 2).
2. Peningkatan biaya SWA yang sudah diprediksi merupakan akibat dari
peningkatan RPM SWA tahun 2005.
Biaya tentunya perlu mendapat perhatian apabila RPM SWA meningkat
12,75% selama tahun 2004. Oleh karena itu, bagian kedua mengungkapkan
bahwa tambahan biaya yang dianggarkan sebesar $637 juta akan diperlukan
guna mencapai peningkatan RPM sebesar 12,75%. Biaya-biaya tambahan
tersebut, mewakili biaya bahan bakar ($127 juta), biaya terkait penerbangan
($285 juta) dan biaya yang berhubungan dengan penumpang ($225 juta) akan
dijabarkan lebih lanjut.
Pertama, tentukan peningkatan yang diharapkan terkait biaya bahan bakar
untuk mendukung peningkatan RPM 12,75% tersebut. Mengingat cost driver yang
digunakan adalah ASM dan output SWA tercermin dalam RPM, maka passenger
load factor (RPM/ASM) menjadi penghubung antara ASM dengan RPM. Catatan
B Tabel 2 menyajikan passenger load faktor tahun 2004 menjadi 69,49% (rata-
rata, pesawat SWA terbang 69,49% selama tahun 2004). Oleh karena itu, untuk
menjaga agar passenger load factor tetap konstan, ASM yang dianggarkan pada
2005 (ASM yang seharusnya dikeluarkan untuk mendukung RPM 2005 sebesar
60.22 miliar) adalah 86.66 miliar (60.22 miliar/69,49%), sedangkan aktual ASM
2004 adalah 76.86 miliar. Sebagai hasil, biaya bahan bakar tambahan yang
diperlukan meningkat sebesar $127 juta (item 2, tabel 2).
Selanjutnya, tentukan ekpektasi kenaikan terkait biaya penerbangan yang
akan terjadi guna mendukung peningkatan RPM 12.75%. Disebabkan cost driver
yang digunakan adalah ASM dan outputnya terlihat dari RPM, maka passenger-
load factor digunakan kembali sebagai penghubung. Sama halnya dengan biaya
bahan bakar, ASM yang telah dianggarkan pada 2005 sebesar 86.66 miliar dan
dibandingkan dengan ASM aktual 2004 sebesar 76.86 miliar. Hasilnya, biaya
yang berhubungan dengan penerbangan meningkat menjadi $284 juta (item 3,
tabel 2).
Terakhir, tentukan peningkatan biaya terkait penumpang yang diperkirakan
akan terjadi guna mendukung kenaikan RPM sebesar 12.75% tersebut. Mengingat
cost driver yang digunakan adalah revenue passenger enplanements dan output
SWA tergambar dari RPM, maka average passenger miles per passenger
(RPMs/revenue passenger enplanements) dijadikan penghubung antara passenger
enplanements dengan RPM. Catatan C Tabel 2 mengungkapkan rata-rata mil per
penumpang tahun 2004 adalah 658,9 (rata-rata, setiap penumpang terbang 658,9
mil selama tahun 2004). Guna menjaga rata-rata mil per penumpang tersebut agar
tetap konstan, maka pendapatan penumpang 2005 yang dianggarkan (pendapatan
penumpang yang seharusnya tersedia guna mendukung RPM tahun 2005 sebesar
60.22 miliar) adalah 91.40 juta (60.22 miliar/ 658,90) (Catatan C, Tabel 2),
dimana revenue passenger enplanned 2004 adalah 81.07 juta; sehingga diperoleh
tambahan biaya terkait penumpang yang diperlukan sebesar $225 juta (Item 4,
Tabel 2).
Selanjutnya, terlebih dahulu dipisahkan antara market size dan market share
yang termasuk dalam komponen pertumbuhan. Penerbangan domestik yang telah
dijadwalkan meningkat sekitar 4,55% selama 2005 (lihat Tabel 1, Panel E).
Sebaliknya, penerbangan domestik SWA meningkat sebesar 12,75% selama tahun
2005 (Tabel 1, Panel A). Orang lain dapat berargumentasi bahwa 35,69%
(4,55%/12,75%) dari peningkatan lalu lintas SWA karena ekspansi di pasar
penerbangan domestik (komponen ukuran pasar), dan sisanya 64,31% [(12,75% -
4,55%)/12,75%] dari peningkatan lalu lintasnya akibat pangsa pasar. Ini akan
menjadi perluasan pangsa pasar SWA dari 9,75% di 2004 (RPM 2004 dari 53.41
miliar/RPM pasar domestik 2004 547.96 miliar) menjadi 10,51% di tahun 2005
(RPM tahun 2005 60.22 miliar/RPS pasar domestik 2005 572.89 miliar) (lihat
Tabel 3).
Oleh karena itu, $70 juta yang mewakili efek ukuran pasar diperoleh SWA
guna menjaga kenaikan pasar domestik sebesar 4,55%. Di sisi lain, $126 juta yang
mewakili efek pangsa pasar, diperoleh karena SWA meningkatkan pangsa pasar
domestiknya sebesar 0,76% (9,75% pada tahun 2004 dan 10,51% di 2005) dan
kemudian ditambahkan ke komponen produktivitas karena peningkatan pangsa
pasar SWA merupakan hasil dari keberhasilan cost-leadership strategy.
Komponen Recovery Harga.
Item 5-8 dari Tabel 2 menunjukkan efek dari komponen recovery harga.
Tabel 3 merangkum efek ini dan mengungkapkan adanya komponen recovery
harga tidak menguntungkan sebesar $22 juta akibat unsur-unsur berikut:
1. Peningkatan rata-rata harga tiket SWA pada tahun 2005.
Elemen pertama dari komponen recovery harga adalah peningkatan rata-rata
harga tiket SWA selama 2005. Sebagai contoh, rata-rata pendapatan SWA per
RPM meningkat sekitar 3,01% selama 2005 (Catatan A, Tabel 2). Oleh karena
itu, meskipun unggul dalam biaya, SWA mampu meningkatkan rata-rata tarif
selama tahun 2005, guna menutupi sebagian besar peningkatan biaya bahan
bakar, yang mengakibatkan peningkatan pendapatan operasional tahun 2005
sekitar $ 222.000.000 (item 5, Tabel 2).
2. Kenaikan bersih biaya bahan bakar.
Meskipun program hedging bahan bakar SWA dapat dikatakan sukses, biaya
per galon meningkat dari $0,83 per galon pada tahun 2004 menjadi $1,04 per
galon pada tahun 2005, atau meningkat 24,64% dari rata-rata biaya bahan
bakar per galon (Panel C, Tabel 1). Dampaknya, biaya bahan bakar SWA
membengkak sebesar $277 juta. (Butir 6, Tabel 2).
3. Penurunan bersih biaya yang terkait dengan penerbangan.
Catatan E dari Tabel 2 mengungkapkan bahwa biaya yang terkait dengan
penerbangan pada 2005 per ASM menurun sebesar 2,06% karena ketika ASM
meningkat 10,83% pada tahun 2005, biaya terkait penerbangan hanya
meningkat 8,55% selama 2005. Akibatnya, biaya terkait penerbangan tahun
2005 menurun $52 juta (Butir 7, Tabel 2).
4. Kenaikan bersih biaya yang berhubungan dengan penumpang.
Catatan F dari Tabel 2 menunjukkan bahwa biaya terkait penumpang per
pendapatan penumpang pada tahun 2005 meningkat 0,93%, biaya rata-rata per
pendapatan penumpang meningkat dari $21.79 selama 2004 menjadi $21.99
pada 2005. Hasilnya, biaya terkait dengan penumpang meningkat sekitar $19
juta sepanjang 2005 (Item 8, Table 2).

Komponen Produktivitas.
Item 9-11 dari tabel 2 menentukan efek dari komponen produktivitas, dan
tabel 3 merangkum efek ini dan mengungkapkan komponen biaya yang
menguntungkan dari 261 juta dollar yang mewakili faktor-faktor berikut:
1. Penurunan penggunaan bahan bakar per galon karena efisiensi bahan bakar.
WA berhasil mengurangi biaya yang terkait dengan bahan bakar biaya. Hal
tersebut dilakukan menggunakan gallon yang lebih sedikit per ASM. Sebagai
contoh, galon rata-rata yang digunakan per ASM berkurang sebesar 3,25%
selama tahun 2005, ini menunjukkan bahwa SWA memperoleh gas mileage
lebih baik selama 2005. Banker dan Johnston menunjukkan bahwa ekonomi
dalam konsumsi bahan bakar yang dicapai sebesar rata-rata (yaitu, panjang
rata-rata dari penerbangan dalam mil) meningkat karena konsumsi bahan bakar
adalah yang terbesar selama lepas landas dan mendarat. SWA melaporkan
bahwa panjang tahap rata-rata meningkat 5,4% (607 mil pada tahun 2005 vs
576 mil pada tahun 2004), yang mungkin menjelaskan sebagian atau seluruh
dari penghematan biaya bahan bakar 46 juta dollar Penurunan penggunaan
bahan bakar karena beban penumpang yang lebih besar.
2. Penurunan penggunaan bahan bakar karena beban penumpang yang lebih
besar.
Faktor tampungan penumpang SWA meningkat dari 69,49% di 2004 menjadi
70,69% pada tahun 2005. Artinya, untuk mencapai 2005 RPM, SWA terbang
lebih sedikit dari ASM, yang mengakibatkan penurunan penggunaan bahan
bakar. Oleh karena itu, kita membandingkan sebenarnya 85.1813.714 ASM
diterbangkan selama tahun 2005 terhadap ASM dianggarkan dari
866.611.789.610. Oleh karena itu, SWA mencapainya di 2005, RPM dengan
terbang lebih sedikit dari 1.471.765.247, sehingga menggunakan lebih sedikit
bahan bakar dan menghemat 23 juta dollar.
3. Penurunan biaya yang berhubungan dengan penumpang karena peningkatan
mil per penumpang.
SWA mil per penumpang meningkat dari 658,90 di 2004 menjadi 681,41 pada
tahun 2005. Untuk mencapai 2005 RPM, SWA menerbangkan penumpang
lebih sedikit, sehingga pengurangan dalam penumpang dilayani di darat. Oleh
karena itu, kita membandingkan aktual 88.379.900 penumpang yang disajikan
selama 2005 melawan 91.399.558 dianggarkan untuk penumpang yang
seharusnya dilayani di 2005. Oleh karena itu, SWA mencapai 2.005 RPM
dengan melayani 3.019.658 lebih sedikit penumpang, sehingga menghemat 66
juta dollar.
Pada tabel 3 menentukan efisiensi biaya menjadi menguntungkan sebesar
$135.000.000 dengan menekankan penerbangan lagi, meningkatkan load factor
penumpang, dan meningkatkan rata-rata mil per penumpang. Tabel 3 juga
menambahkan Komponen pangsa pasar (diekstraksi dari pertumbuhan komponen
di atas) dari $126.000.000 untuk produktivitas komponen. Akibatnya, komponen
produktivitas SWA merupakan peningkatan pendapatan operasional dari $ 261
juta. Hal ini konsisten dengan kekuatan tradisional SWA pemimpin biaya dan
mengindikasikan bahwa SWA meningkatkan posisi biaya rendah lebih jauh antara
2004 dan 2005. Hal ini dapat dipertimbangkan sebagai petunjuk bagi SWA, ini
dapat meningkatkan efisiensi dan meningkatkan market share untuk
meningkatkan kualitas dan pelayanan.

Komponen yang berada di bawah kapasitas.


Kapasitas komponen underutilization merupakan perubahan biaya SWA
untuk kapasitas yang tidak terpakai selama tahun 2005. Biaya kapasitas SWA
yang tidak terpakai selama tahun 2005 adalah $ 102.1917.459 dan $ 979.969.072
untuk 2004, peningkatan biaya kapasitas underutilization selama tahun 2005
adalah sekitar $ 42.000.000.
1. Penurunan bersih biaya untuk memperoleh kapasitas yang tidak terpakai.
Efek ini meneliti semahal atau semurah apa biaya yang dibutuhkan untuk
memperoleh Kapasitas terkait penerbangan yang tersedia tetapi tidak terpakai
selama 2005. rata-rata biaya yang berhubungan dengan penerbangan SWA
tahun 2005 per ASM menurun 2,06%, dan, karena sekitar 25 miliar kapasitas
ASM itu tidak terpakai selama 2005, biaya mempertahankan kapasitas yang
tersedia tapi tidak terpakai selama tahun 2005 adalah kurang dari $ 21 juta.
2. Peningkatan biaya kapasitas yang diperoleh.
Tabel 1 menunjukkan bahwa ASM SWA meningkat sebesar 10,8% selama
tahun 2005. Hal ini menunjukkan bahwa tambahan Kapasitas terkait
penerbangan diakuisisi pada tahun 2005 dan biaya untuk memperoleh
tambahan kapasitas ini adalah $ 348.000.000. peningkatan seperti ini
memnunjukan variance yang unfavorable karena meningkatkan biaya yang
tidak memiliki kapasitas selama 2005.
3. Kenaikan biaya kapasitas yang digunakan.
RPM SWA meningkat sebesar 12,75% selama tahun 2005. Hal ini
menunjukkan bahwa tambahan kapasitas flight-related digunakan selama tahun
2005 dan bahwa biaya yang digunakan sebesar $285.000.000. pengurangan
pada penggunaan kapasitas flight-related yang sudah ada menunjukan varians
yang favorable karena mengurangi kapasitas biaya selama 2005.
Tabel 3 merangkum tiga unsur yang mempengaruhi kapasitas komponen
underutilization dan mengungkapkan bahwa pendapatan operasional SWA
menurun sebesar $ 42.000.000 meskipun sebenarnya utilisasi kapasitas SWA
(RPMnya) meningkat 12,75% pada tahun 2005 namun kapasitas akuisisinya
(ASM nya) hanya meningkat 10,8% selama investasi 2005. SWA di kapasitas
konsisten dengan tindakan yang berkaitan dengan pertumbuhan, pemulihan harga,
dan produktivitas. Membangun kesuksesan sebagai pemimpin biaya, SWA
diinvestasikan dalam pesawat tambahan untuk dapat meningkatkan pangsa pasar
2005 nya.
Takeaways
Analisis strategis pendapatan operasional pertama kali dirumuskan oleh
Horngren, Foster, dan Datar dan kemudian diubah oleh Sopariwala mencoba
untuk menentukan keberhasilan dalam strategi yang dipilih perusahaan dengan
mengevaluasi perbedaan dalam mengoperasikan pendapatan dalam dua tahun
sebagai kombinasi pertumbuhan, perbaikan harga, produktivitas, dan komponen
kapasitas underutilization. Seperti yang diterapkan SWA, analisis ini
menunjukkan bahwa maskapai terus membangun posisinya sebagai biaya-
pemimpin yang sukses di tahun 2005 untuk beberapa alasan. Pertama, SWA
memperoleh keuntungan dari keseluruhan pertumbuhan industri penerbangan
selama tahun 2005, mencapai peningkatan $ 70 juta pada pendapatan operasional.
Mengikuti pertumbuhan yang agresif, SWA meningkatkan modal pangsa pasar
pada tahun 2005, yang menyebabkan peningkatan pendapatan operasional dari $
126.000.000. Selain itu, SWA mampu memperoleh efisiensi tambahan senilai $
135.000.000 yang mewakili penerbangan lagi, memperbaiki load factor
penumpangnya dan mil rata-rata per penumpang. Meskipun itu bukan pembeda
produk, SWA masih memiliki tingkat besar kekuatan harga di dalamnya yang
mampu memulihkan semua kecuali $22 juta biaya input meningkatkan. Akhirnya,
meskipun terdapat peningkatan kapasitas pemanfaatan selama tahun 2005, SWA
juga mengalami peningkatan penumpang pada tahun 2005, menghasilkan
penurunan bersih dalam operasi pendapatan $ 42 juta. Dengan demikian, varians
strategis analisis menunjukkan dampak khusus dari perubahan strategis yang
dilakukan oleh SWA: (1) meningkatkan keuntungan dari keuntungan dalam
ukuran pasar dan saham, (2) peningkatan Kinerja keuangan dari efisiensi, (3)
mengurangi laba usaha dari kenaikan biaya yang tidak benar diimbangi dengan
peningkatan harga, dan (4) mengurangi operasi keuntungan karena peningkatan
biaya investasi dalam kapasitas.
KASUS: COMPAGNIE DU FROID, SA
Compagnie du Froid, SA adalah perusahaan ice cream yang didirikan oleh
ayah Jacques Truman di tahun 1972 dan terus berkembang sepanjang tahun
hingga menjadi competitor utama di bisnis ice cream musim panas. Saat ini
menjadi market leader di kawasan Prancis, Italia dan Spanyol. Sejak diambil alih
oleh Jacques di tahun 1981 Jacques berfokus pada ekspansi. Sehingga untuk
memaksimalkan usahanya Compagnie du Froid ini menggunakan proses
pengambilan keputusan desentralisasi. Dimana di setiap kawasan dikelola oleh
manager yang kompeter yang diberi wewenang untuk mengambil keputusan
bisnis mewakili Head Office. Head Office sendiri bertanggung jawab melakukan
bidang akuntansi, keuangan dan research and development. Sistem kompensasi
yang digunakan bagi para manajer adalah dengan memberikan 2% dari total profit
perusahaan secara keseluruhan.
Jacques mempertahankan control pada tiap kawasan melalui profit planning
system dimana tiap manager akan mengumpulkan profit plan pada November atau
Desember untuk proyeksi tahun mendatang. Dengan profit plan ini, Jacques akan
mendiskusikan dan mensupervisi strategi ekspansi untuk tiap kawasan dengan
keyakinan bahwa ada cukup dana untuk ekspansi yang akan dilakukan. Jacques
mengharuskan tiap kawasan memberi profit statement per 2 mingguan untuk
direview sehingga permasalahan yang ada dapat dideteksi dini. Sebagai tambahan,
Jacques menghabiskan seminggu di setiap regional guna mengetahui keadaan
pasar sebenarnya. Pada akhir Oktober, pertemuan top manajemen digelar guna
diskusi terkait pengalaman periode sebelumnya dan menyusun aktivitas musim
dingin sebagai persiapan periode berikutnya. Di awal Desember, Jacques
memberikan bonus kepada tiga manajer regional.
Target pendapatan untuk periode mendatang diperoleh dengan
menggunakan tingkat pertumbuhan sebelumnya dan ekspektasi pasar dari Jacques
dan manajer regional. Pertukaran pengetahuan dan pengalaman menjadi kunci
dalam pembentukan asumsi pertumbuhan yang akan digunakan dalam menyusun
profit plan. Pada 1996, volume pertumbuhan yang ditargetkan sebesar 9% untuk
Perancis, 10% untuk Spanyol, dan 12% untuk pasar Italia.
Sejak 1992, saat Compagnie du Froid pertama kali memperkenalkan
produknya berupa es krim yang dibuat dengan bahan baku berkualitas, strategi
yang diambil adalah menonjolkan keunggulan tersebut guna memperoleh margin
yang lebih tinggi dan kompetisi yang tidak terlalu ketat. Strategi ini kemudian
dikristalisasi dalam operasionalnya yang tergambar dalam profit plan: Jacques
mengatur target yang cukup ambisius untuk persentase unit penjualan yang
diperoleh dari keunggulan tersebut di tiap regional.
Harga jual dan biaya manufaktur standar diambil dari kondisi aktual periode
lalu dan disesuaikan dengan kondisi tertentu. Standar efisiensi diasumsikan bahwa
proses manufakturing akan meningkatkan kinerja berdasarkan pembelajaran dan
peralatan yang lebih baik.
Terakhir, Jacques percaya bahwa usaha ini seharusnya mengkompensasi
para pemegang saham untuk risiko yang terikat dengan modal yang
diinvestasikan. Oleh karena itu, Jacques berharap imbal hasil yang memadai atas
investasi pemegang saham dapat diberikan. Jacques memperkirakan ROI sebelum
pajak sebesar 18% menjadi nilai yang tepat. Exhibit 1 menyajikan standar yang
digunakan dalam mendesain profit plan untuk tiga daerah pemasaran.
Perancis
Jean Pinoux adalah manajer regional Perancis menggantikan Pierre Giraux
yang dipindahkan ke Italia. Profit di atas budget dan penjualan meningkat hampir
20% dari periode sebelumnya menunjukkan kinerja Jean dan tim cukup baik.
Ekspansi ke pantai barat Perancis dan bernegosiasi dengan vendor dan supplier
baru serta menyusun distribusi produk merupakan usahanya untuk meningkatkan
kinerja regional. Kendati baru memperlihatkan hasil pada 1996, Jacques sangat
memahami bahwa apa yang telah dilakukan oleh Jean dan tim memang
memerlukan waktu.
Sebelumnya, kinerja di pasar Perancis sedikit mengecewakan karena market
share turun dari 20% di tahun 1994 menjadi 18% pada 1996. Jean Pinoux
berasumsi bahwa perjalanannya ke pantai barat Perancis justru memberi dampak
buruk hubungan perusahaan dengan distributor pantai timur. Regional Perancis
telah mendatangkan mesin baru dua tahun lalu sementara masih terdapat sejumlah
permasalahan yakni mesin beroperasi dengan lambat selama 1996. Proses
manufaktur dianggotai oleh tim inti dari sejumlah karyawan yang mensupervisi
produksi dan pemeliharaan mesin. Kebanyakan tenaga kerja dipekerjakan dengan
basis per jam.
Italia
Pierre Giraux merupakan manajer dari regional Italia. Pierre telah berada
dalam posisi top management selama 10 tahun, dan sebelumnya dia merupakan
manajer untuk cabang Prancis, tetapi karena regional Italia memiliki performa
yang kurang baik, maka Jacques meminta Pierre untuk menjadi manajer di tempat
tersebut. Pierre memiliki insting bagus dalam mengamati kondisi pasar. Walaupun
regional Italia tergolong kecil, Pierre telah menjadi kekuatan Utama dalam
mencapai posisi utama di pasar Prancis.
Pierre sebagai manajer Italia telah mencapai target penjualannya dan
memperluas distribusi dari produk perusahaan ke seagian besar wilayah di bagian
Barat Italia. Dari sisi manufaktur, Pierre memiliki masalah dari biaya gaji yang
besar dan tingkat efisiensi yang lebih kecil dari yang diharapkan. Hal ini terjadi
karena mesin produksi dipindahkan ke Prancis ketika peralatan baru sedang
dipasang di Prancis. Mesin-mesin tua merupakan bagian dari alasan rendahnya
efisiensi regional Italia, tetapi hal ini sudah diperkirakan dan telah masuk dalam
perncanaan profit.
Spanyol
Andres Molas merupakan manajer dari regional Spanyol. Dia telah
menempati posisi tersebut sejak 1982, dan merupakan top manager yang bukan
berasal dari Prancis. Kinerja sangat baik hingga 1996. Andres telah membangun
divisi dari awal dan sangat dihargai karena ide-idenya yang inovatif. Salah
satunya adalah meluncurkan mesin vending untuk menjual spesialisasi.
Kesukesan dari ide ini menyebabkan turut sertanya Italia dan Prancis untuk
memperkenalkannya di tahun 1997. Andres adalah manajer paling sukses dalam
memperkenalkan produk baru ke pasar dan manajer lain juga turun mengikuti ide
marketingnya.
Sayangnya, teradapat beberapa permasalahan pada tahun 1996.
Permasalahan itu adalah dibeinya mesin baru seperti yang dibeli di Prancis terlalu
dini dengan tujuan meningkatkan efisiensi, tetapi tidak dapat menghasilkan
kinerja yang efektif hingga akhir Agustus. Teknisi terus membuat penyesuaian
atas mesin tersebut. Permasalahan ini menyebabkan Andres kehabisan kapasitas
beberapa kali selama tahun tersebut dan terpaksa untuk mengimpor produk dari
Prancis.
Peristiwa ini merupakan pertama kalinya Compagnie du Froid melakukan
transfer penjualan antar regional dan Jacques memutuskan transfer harga pada
biaya sepenuhnya menambah profit sebesar 5% untuk pihak manufaktur. Terdapat
argument atas kebijakan tersebut, dan Andres kurang puas karena itu
menyebabkan divisinya terlihat buruk, tetapi dia memakluminya sebagai solusi
sementara. Divisi Spanyol juga terpaksa menanggung biaya dari pihak yang
melakukan perjalanan ke Prancis untuk membantu container Spanyol agar cukup
dan packaging ke barisan produksi Prancis.

Kondisi pasar juga sedang kurang baik pada saat itu, dan temperature yang
dingin juga mengurangi daya tarik dari para turis/Jacques telah mengembangkan
bahwa deviasi 1C dari rata-rata temperature musim panas menghasilkan
perubahan volume pertumbuhan sebesar 3%. Temperature pada musim panas
1996 di Spanyol 1,7C di bawah rata-rata, dan perhitungan Jacques
memprediksikan pertumbuhan hanya sebesar 4,9% dari yang direncanakan
sebesar 10%. Reaksi dari pesaing yaitu menurunkan volume penjualan yang sudah
rendah harganya untuk mengangkat permintaan. Andres mengikuti pemotongan
harga tersebut bahkan tengan turunya total penjualan pasar, Andres tetap
mempertahankan tingkat pengiklanan tinggi untuk membangun market share.
Permasalahannya
Ketika Jacques selesai melakukan review atas semua informasi, dia duduk
dan mulai menikmati es krim. Prancis dan Italia bekerja dengan baik, tetapi
Spanyol masih jauh dari baik. Jacques tidak cukup yakin bagaimana tiap manajer
dapat melakukan kinerja dalam situasi-situasi tersebut? Apakah yang menjadi
pembeda antara perncanaan profit dan kinerja aktual?
Jacques ingin tahu apakah perubahan pada polisi perusahaan dibutuhkan?
Apa yang akan terjadi bila sistem tradisional tersebut diubah dan memberikan
bonis terhadap manajer regional? Apakah dia perlu memunculkan formula
kompensasi agar adil? Hal ini dapat menjadi solusi sempurna, sistem evaluasi
yang dapat merefleksikan kinerja tiap manajer tanpa diskusi dan tensi. Tetapi dia
kurang yakin apakah kinerja dihubungkan terhadap profit plan, streategic goals
atau semacam pengukuran berdasarkan hasil ekonomi. Mungkin dia harus tetap
dengan cara tradisional dan memberikan tiap manaher bagian yang sudah pasti
dari keuntungan perusahaan.
Terdapat beberapa masalah yang harus diselesaikan mengenai transfer
biaya. Beberapa manajer, Andres salah satunya, kurang puas dengan solusi
sementara ini, dan Jacques masih belum dapat membuat keputusan apa yang harus
disampaikan kepada Jean mengenai pengaturan distribusinya yang baru.
Berdasarkan penjabaran kasus tersebut, maka beberapa permasalah yang dialami
oleh Compagnie du Froid, SA antara lain:
1. Apa yang menjadi permasalahan utama dari variance antara kondisi aktual
dengan profit plan?
2. Skema kompensasi bagaimana yang lebih tepat diberlakukan oleh Jacques
dalam kondisi perusahaan seperti ini?
3. Bagaimana solusi terbaik terkait transfer pricing guna mengakomodasi pasar
Spanyol dan Perancis agar kinerja perusahaan secara keseluruhan tetap
optimal?
Solusi:
REGIONAL ITALIA
PROFIT PLAN ACTUAL
French French
Volume Volume
Francs Francs VARIANCE
(000) (000) (000) (000)
Sales Data
Sales ice-cream (
volume in litres ) 2,452 35,095 2,480 35,538 443 F
Sales specialties
(litres) 272 7,142 276 7,209 67 F
Total Sales
2,724 42,237 2,756 42,747 510 F
Cost of Good Sold
Cost ice-cream
Dairy ingredients
(litres ) 1,864 15,880 1,895 15,956 (76 ) U
Other ingredients
(100gr) 1,275 6,032 1,296 6,182 (150) U
Labor (hours) 33,10 960 36,03 1,050 (90) U
Cost specialties
Dairy ingredients
(litres) 259 2,206 257 2,164 42 F
Other ingredients
(100gr) 196 1,360 197 1,375 (15) U
Labor (hours) 24,24 703 23,29 679 24 F
Contribution
Margin 15,096 15,341 245 F
Other costs
Supervision,energy, 23 F
maintenance 3,655 3,632
Depreciation
350 350 -
Operating Margin 11,091 11,359 268 F
Selling and Administrative Expenses
Delivery expenses 1,054 1,005 49 F
Depreciation of truck 632 632 -
Selling expenses 1,006 1,100 ( 94 ) U
Advertising 4,250 4,121 129 F
Administrative
salaries and expenses 1,785 1,838 (53) U
Rent 389 389 -
Allocated central
office expenses 507 618 (111) U
Profit Before
Interest and Taxes 1,468 1,656 188 F
Identifiable Assets
Cash ( Average ) 300 345 (45)
Account receivable
(average) 1,205 1,142 63
Plant and equipment
(net of Fr 10.240.000
depreciation) 8,840 8,845 (5)
Total Identifiable
Assets 10,345 10,332 13

Bila dilihat dari table ini maka dapat dikatakan kinerja Perirre Giraux sebagai
manager sepanjang tahun baik. Hal ini dibuktikan dengan :
1. Total profit yang didapatkan disepanjang tahun lebih tinggi 12,8%
dibandingkan profit plan yang telah ditetapkan.
2. Total COGS actual lebih tinggi 0,96% dibandingkan profit plan sejalan dengan
peningkatan penjualan 1,2% dibandingkan profit plan. Karena peningkatan
COGS lebih rendah daripada peningkatan penjualan yang ada maka
berpengaruh positif pada Contribution Margin yang meningkat 1,68%
dibanding profit plan.
3. Walaupun biayap roduksi meningkat, Italia berhasil mengurangi biaya lainnya
seperti supervisi,energy, maintenance sebesar 23.000 Francs yang
meningkatkan operating margin sebesar 2,42% dibanding profit plan.
REGIONAL SPANYOL
PROFIT PLAN ACTUAL
French French
Volume Volume VARIANCE
Francs Francs
(000) (000) (000) (000)
Sales Data
Sales ice-cream ( volume in
(2519) U
litres ) 3.685 52.140 3.575 49.621
Sales specialties (litres) (253) U
409 10.657 400 10.404
Total Sales 4.094 62.797 3.975 60.025 (2772) U
Cost of Goods Sold
Cost ice-cream
Dairy ingredients ( litres ) 2.653 22.153 2.175 17.944 4209 F
Other ingredients ( 100gr) 1.769 8.543 1.450 7.047 1496 F
Labor (hours) 34,37 894 29,21 763 131 F
Cost specialties
Dairy ingredients (litres) 381 3.179 362 2.987 192 F
Other ingredients (100gr) 299 2.026 275 1.826 200 F
Labor (hours) 37,09 964 34,73 907 57 F
Contribution Margin 25.038 28.551 3513 F
Other costs
Supervision,energy,
6.865
maintenance 6.930 (65) U
Depreciation 1.251 1.251 -
Transfer from France 6.804 (6804) U
Operating Margin 16.922 13.566 (3356) U
Selling and Administrative Expenses
Delivery expenses 2.354 2.424 (70) U
Depreciation of truck 1.321 1.358 (37) U
Subcontracted Transportation 245 (245) U
Selling expenses 2.646 2.514 132 F
Advertising 4.500 4.505 (5) U
Administrative salaries and
1.985 2.061 (76) U
expenses
Rent 321 321 -
Allocated central office
618 (111) U
expenses 507
Profit Before Interest and
(3768)U
Taxes 3.288 (480)
Identifiable Assets
Cash ( Average ) 300 312 (12)
Account receivable (average) 500
1.352 852
Plant and equipment (net of Fr
(233)
10.240.000 depreciation) 15.245 15.478
Total Identifiable Assets 16.897 16.642 255

Bila sepintas dilihat dari performa profit yang dihasilkan oleh Regional Spanyol
maka performa Andres dinilai sangat buruk karena di tahun ini Regional Spanyol
mengalami loss sebesar 480.000 Francs dari 3.288.000 Francs yg ditargetkan.
Namun bila dilihat lebih lanjut :

Example of Standards for 1996 Profit Plan ( Spanish Region ) SPAIN


Standards
Percentage of volume from specialties 10%
Selling prices ( in Francs)
Ice cream ( per litre) 14,15
Specialties ( per litre) 26,03
Manufacturing costs ( in Francs)
Dairy ( per litre) 8,35
Other ingredients ice cream ( sugar,flavor,etc, per 100 grams ) 4,83
Other ingredients specialties ( sugar,flavor,etc, per 100 grams) 6,78
Labor ( wage per hour ) 26
Labor hours ice cream ( litres per hour ) 107,2
Labor hours specialties ( litres per hour ) 11,04

Volume
Dairy ingredients - ice cream (% of volume ) 72%
Other ingredients - ice cream (grams per litre) 48
Dairy ingredients - ice cream (% of volume ) 93%
Other ingredients - specialties ( grams per litre) 73

Bila dibandingkan dengan actual penjualan tahun sebelumnya, di tahun ini


Regional Spanyol mengalami kenaikan penjualan.
Total Sales Profit Plan tahun ini: 4.094 yang merupakan kenaikan 10 % dari tahun
sebelumnya.
Actual Sales tahun lalu : (4.094/1.1) = 3.722
Actual Sales tahun ini : 3.975
Peningkatan dibandingkan tahun lalu adalah 6,8%
Kerugian yang dialami terjadi karena beberapa hal berikut :
1. Kerusakan mesin: disepanjang tahun ini regional Spanyol mengalami kerusakan
mesin yang menyebabkan timbulnya biaya pembelian dari Prancis, transportasi,
dan biaya supervisi dan maintenance yang besar karena keperluan perbaikan
mesin dan pemenuhan demand ice cream.
2. Kompetitor menurunkan harga: sehingga untuk tetap dapat bersaing Andreas
harus menurunkan harga 1,5% dari harga jual sebelumnya yang menyebabkan
penurunan sales revenue.
Namun, keputusan Andreas untuk mengimpor ice cream dari Perancis adalah
keputusan yang tepat karena harga beli dari Perancis sebesar 11,29 masih lebih
kecil dari harga jual product setelah dikurangi 1,5% yaitu 13.93, sehingga
Andreas masih dapat memperoleh keuntungan dari transaksi ini.
Sehingga dapat dikatakan bahwa kinerja Andreas disepanjang tahun ini baik,
karena walaupun dihadapkan dengan berbagai kendala, Andreas tetap dapat
meningkatkan performa penjualannya bila dibandingkan dengan tahun lalu.

REGIONAL PRANCIS
PROFIT PLAN ACTUAL
French French
Volume Volume VARIANCE
Francs Francs
(000) (000) (000) (000)
Sales Data
Sales ice-cream ( volume in
57.213 4.618 64.018
litres ) 4.009 6805 F
Sales specialties (litres) 445 11.716 405 10.805 (911) U
Revenue from Distribution 250 250 F
Total Sales 4.454 68.929 5.023 75.073 6144 F
Cost of Goods Sold
Cost ice-cream
Dairy ingredients ( litres ) 2.887 25.259 3.317 29.256 (3997) U
Other ingredients ( 100gr) 1.844 9.092 2.047 10.194 (1102 ) U
Labor (hours) 38,29 1.187 43,56 1.400 (213) U

Cost specialties

Dairy ingredients (litres) 410 3.586 368 3.246 340 F


Other ingredients (100gr) 316 2.217 298 2.095 122 F
Labor (hours) 40,30 1.241 36,02 1.158 83 F
Contribution Margin 26.347 27.724 1377 F
Other costs
Supervision,energy,
(378) U
maintenance 7.058 7.436
Depreciation 1.494 1.494 -
Operating Margin 17.795 18.794 (3356) U
-
Selling and Administrative Expenses
Delivery expenses 2.754 2.905 (151) U
Depreciation of truck 1.621 1.633 (12) U
Selling expenses 3.451 3.646 (195) U
Advertising 3.652 3.424 228 F
Administrative salaries and
2.520 2.591 (71) U
expenses
Allocated central office
expenses 507 618 ( 111 ) U
Profit Before Interest and
3.290 3.977 687 F
Taxes
Identifiable Assets
Cash ( Average ) 300 452 (152)
Account receivable (average) 1.857 2.028 (171)
Plant and equipment (net of Fr
10.240.000 depreciation) 15.081 15.124 (43)
Total Identifiable Assets 17.238 17.604 (366)
Bila dilihat sepintas dari profit yang dihasilkan maka kinerja Jean paling baik
dibandingkan 2 regional lainnya. Namun bila dilihat dari hal berikut:
Total penjualan actual tahun ini Prancis sangat terbantu dengan pembelian yang
dilakukan oleh Spanyol, karena Spanyol menyumbang 603.000 liter dari total
penjualan 5.023.000 liter yang ada, sehingga dapat dikatakan bila Spanyol tidak
membeli dari Prancis, sebenarnya Prancis tidak mencapai target yang ditetapkan
karena hanya dapat memenuhi 4.420.000 liter dari 4.454.000 liter yang
ditetapkan.
Dapat dikatakan bahwa kinerja Jean justru paling buruk diantara ke 3 regional
yang ada.

2. Setelah mempelajari kasus tersebut, jelas bahwa Andres tidak dapat disalahkan
sepenuhnya atas kinerja buruk di Spanyol. Walau bagaimana pun, Andres telah
berusaha keras untuk mengatasi kinerja yang buruk di Regional Spanyol.
Keputusan yang diambil oleh Jean untuk memenuhi permintaan pasar Spanyol
memang menguntungkan namun performa perusahaan secara keseluruhan tetap
saja menurun. Hal ini tentunya menyebabkan kinerja Pierre sebagai manajer
regional menjadi buruk. Sangat penting untuk menjaga poin-poin tertentu
terutama berkaitan dengan motivasi para pekerja guna menjaga agar performa
perusahaan secara keseluruhan aman. Kompensasi bagi manajer yang bertanggung
jawab atas kinerja di regional merupakan salah satunya. Oleh karena itu, skema
bonus kompensasi yang diperoleh sebaiknya harus representatif dan berhubungan
langsung dengan kinerja mereka. Penggabungan tarif tertentu dari keuntungan
perusahaan ditambah dengan tarif tertentu dari keuntungan regional yang menjadi
tanggung jawabnya merupakan win-win solution atas kondisi yang di hadapi
Compagnie du Froid, SA. Skema evaluasi dan kompensasi ini dirasa cukup adil
karena apabila kinerja salah satu regional buruk dan berdampak pada kinerja
perusahaan secara keseluruhan, para manajer dan karyawan tetap memperoleh
bonus atas kinerja baik regionalnya.
Selain insentif, stimulus lain agar para manajer regional dan timnya dapat
bekerja secara maksimal adalah target yang ditetapkan oleh Jacques harus lebih
tinggi dari yang kira-kira dapat dicapai oleh manajer. Hal ini akan membuat
manajer termotivasi dan terus menemukan trik guna berkontribusi bagi
pertumbuhan perusahaan.

3. Setelah menganalisis Exhibit 5, jelaslah bahwa Jean, manajer dari regional


Perancis, telah mempertimbangkan HPP, biaya lainnya, penyusutan dan biaya S &
A dengan margin keuntungan dari 5% untuk menghitung harga jual es krim.
Menambahkan HPP dan biaya lainnya adalah adil bagi Jean karena ini adalah
biaya variabel dan terikat, meningkat dengan peningkatan produksi. Jean
menambahkan 0,04 euro per liter di bawah S&A biaya yang sesuai dengan biaya
kantor pusat yang dialokasikan. Hal ini dibenarkan untuk menambahkan karena
biaya ini ditetapkan oleh kantor pusat perusahaan dan sama-sama dikeluarkan
oleh semua divisi. Selain itu, Jean bisa menambahkan biaya penyusutan karena
akan tetap sama bahkan jika Spanyol tidak diimpor es krim dari wilayah Perancis.
Dengan menambahkan biaya penyusutan untuk biaya es krim yang ditransfer,
biaya penyusutan Jean turun dan keuntungannya meningkat pesat. Cara ini
diharapkan dapat mendukung berjalannya operasional Perancis. Prancis
memperoleh manfaat dengan meningkatkan volume penjualan dengan biaya tetap
rendah (penyusutan dan beban kantor pusat ditambahkan ke harga jual) dan
Spanyol menikmati keuntungan dengan memenuhi defisit volume dengan biaya
lebih rendah dari harga jual tersendiri di pasar Spanyol bahkan setelah
pemotongan harga. Itulah sebabnya dapat dikatakan bahwa transfer es krim adalah
situasi win-win untuk Spanyol dan Perancis daerah.