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UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP
PR-REITORIA DE GRADUAO
NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEaD
Gesto de Pessoas
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP
Reitoria
Smela Soraya Gomes de Oliveira
Pr-Reitoria de Graduao e Ao Comunitria

Sandra Amaral de Arajo
Pr-Reitoria de Pesquisa, Extenso e Ps-Graduao

Aaro Lyra
NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA

DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP
Coordenao Geral Gravao e Edio de Vdeos

Barney Silveira Arruda Daniel Rizzi
Coordenao Acadmica Coordenao de Logstica

Luciana Lopes Xavier Helionara Lucena Nunes
Coordenao Pedaggica Superviso de Logstica (Mossor)

Edilene Cndido da Silva Fbio Pereira da Silva
Design Instrucional Apoio Acadmico

Priscilla Carla Silveira Menezes Flvia Helena Miranda de Arajo
Thalyta Mabel Nobre Barbosa
Coordenao de Produo rsula Andra de Arajo Silva
de Recursos Didticos
Michelle Cristine Mazzetto Betti Assistente Administrativo
Eliane Ferreira de Santana
Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD Gibson Marcelo Galvo de Sousa
Priscilla Carla Silveira Menezes Miriam Flvia Medeiros de Arajo
Thalyta Mabel Nobre Barbosa Ricardo Luiz Quirino da Silva
rsula Andra de Arajo Silva
P126g Paes, Ketlle Duarte.

Gesto de Pessoas / Ketlle Duarte Paes.
Natal: Edunp, 2011.
288p. : il. ; 20 X 28 cm
Ebook Livro eletrnico disponvel on-line.

ISBN 978-85-61140-89-2
1. Gesto de Marketing. I. Ttulo.
RN/UnP/SIB CDU 658

Ketlle Duarte Paes
Gesto de Pessoas
1a edio
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS
Organizao
Luciana Lopes Xavier
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Coordenao de Produo de Recursos Didticos

Michelle Cristine Mazzetto Betti
Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD

rsula Andra de Arajo Silva
Ilustrao do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO

Delinea - Tecnologia Educacional
Coordenao Pedaggica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenao de Editorao
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Coordenao de Reviso Gramatical e Normativa

Simone Regina Dias
Eduard Marquardt
Reviso Gramatical e Normativa

Sandra Spricigo
Diagramao
Alexandre Alves de Freitas Noronha
Ilustraes
Alexandre Beck
CONHECENDO O AUTOR
KETLLE DUARTE PAES
Ol, estudante. Bem-vindo!
Vamos iniciar nossa conversa com uma breve apresentao?
Pois bem, eu me chamo Ketlle, sou graduada em Administrao

pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC/ESAG),
mestre em administrao pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), na linha de pesquisa Organizao e Sociedade e
doutoranda em administrao pela UFSC.
Tenho oito anos de experincia profissional e, atualmente,

sou instrutora de diversos cursos na rea de Gesto de Pessoas,
Desenvolvimento Gerencial, Planejamento Estratgico e
Administrao Geral.
Sou tambm professora na Universidade do Vale do Itaja

(UNIVALI/SC) nos seguintes cursos: Tecnlogo em Gesto de Pessoas,
Gesto de Micro, Pequenas e Mdias Empresas e Administrao de
Empresas. E uma satisfao contribuir na autoria deste livro-texto.
CONHECENDO A DISCIPLINA
GESTO DE PESSOAS
Ol, prezado(a) acadmico(a)! Neste livro-texto, iremos conhecer

uma importante funo organizacional, a Gesto de Pessoas.
Mais do que nunca, a reflexo sobre esta rea de conhecimento

se faz crucial, j que vivemos em um ambiente que muda com uma
velocidade fenomenal. Alm disso, este contexto demanda das
empresas constantes adaptaes em suas funes para sobreviver
e prosperar. Assim, na busca pela sobrevivncia em um mercado
intensamente competitivo, as empresas esto aprimorando
conhecimentos e experincias na rea de gesto de pessoas para
responder ao novo cenrio do mundo globalizado.
E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta comea com

um levantamento histrico sobre as origens e a evoluo da gesto
de pessoas, alm de contemplar o que uma organizao, j que
em seu interior que acontecem os processos de gesto de pessoas.
A seguir, vamos focar nossa ateno em mostrar a importncia

e as etapas bsicas do planejamento estratgico de gesto de
pessoas como ferramenta auxiliar na gerao de vantagem
competitiva organizao.
Vamos tambm discutir os desafios da contemporaneidade,

em virtude do contexto dinmico do ambiente social, econmico e
poltico, e sua relao com as polticas de gesto de pessoas.
Depois de conhecer o ambiente econmico e social que

desafia constantemente a rea de gesto de pessoas, abordaremos
os passos fundamentais dos processos de recrutamento e seleo
de pessoas como uma ferramenta importante no provimento de
talentos organizao.
Continuando nossa caminhada sobre os processos de gesto de

pessoas, informaremos os passos bsicos para o desenvolvimento e
implementao do plano de cargos e salrios nas organizaes, com
o intuito de dinamizar o sistema de gesto de pessoas da empresa.
Aps desenvolver e implantar o plano de cargos e salrios, a empresa
necessitar definir polticas de remunerao. Vamos ento descrever os planos
de recompensas e incentivos e as modalidades de remunerao, bem como os
tipos de benefcios sociais dos quais as empresas podem lanar mo para atrair
e reter talentos.
Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao

treinamento e desenvolvimento das pessoas frente ao atual contexto do
ambiente de negcios. Por fim, para concluir nossos estudos, vamos demonstrar
como o clima, os valores e a comunicao impactam na interao pessoas-
organizao. Alm disso, buscaremos tratar da importncia da cultura, do
poder e da liderana no mbito das relaes intraorganizacionais.
Como voc pode perceber, nosso percurso ser repleto de assuntos

instigantes. Ento, bons estudos!
Captulo 1 - As organizaes e as pessoas................................................. 13
SUMRIO
1.1 Contextualizando............................................................................................................ 13
1.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 13
1.2.1 Perspectiva histrica da gesto de pessoas................................................ 14
1.2.2 Conceitos importantes........................................................................................ 26
1.2.3 O que so organizaes?.................................................................................... 32
1.2.4 Qual a importncia das organizaes para a gesto de pessoas?...... 34
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizaes............................................ 35
1.3 Aplicando a teoria na prtica...................................................................................... 37
1.4 Para saber mais................................................................................................................ 38
1.5 Relembrando.................................................................................................................... 39
1.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 39
Onde encontrar....................................................................................................................... 40
Captulo 2 - Gesto de pessoas no mbito organizacional....................... 41

2.2.1 Por que estudar gesto de pessoas? ............................................................. 41
2.2.2 A importncia do planejamento estratgico de
gesto de pessoas........................................................................................................... 43
2.2.3 Etapas do planejamento estratgico de gesto de pessoas ................ 53
2.2.4 Avaliao dos resultados a partir do planejamento
estratgicode gesto de pessoas.............................................................................. 65
2.3 Aplicando a teoria na prtica...................................................................................... 68
2.4 Para saber mais................................................................................................................ 69
2.5 Relembrando.................................................................................................................... 70
2.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 71
Onde encontrar....................................................................................................................... 71
Captulo 3 - Desafios para a gesto de pessoas......................................... 73

3.2.1 Desafios competitivos e gesto de pessoas................................................ 74
3.2.2 Gesto de pessoas e o contexto global e tecnolgico............................ 75
3.2.3 Gesto do capital humano................................................................................ 92
3.2.4 Os desafios do sculo 21 para gesto de pessoas.................................... 93
3.2.5 O mercado de trabalho ...................................................................................... 96
3.2.6 Internalizao, transferncia, expatriao e recolocao de pessoas
nas organizaes ............................................................................................................ 98
3.3 Aplicando a teoria na prtica....................................................................................105
3.4 Para saber mais..............................................................................................................106
3.5 Relembrando..................................................................................................................107
3.6 Testando os seus conhecimentos............................................................................108
Onde encontrar.....................................................................................................................108
Captulo 4 - Os processos de gesto de pessoas:

recrutamento e seleo.............................................................................. 111
4.1 Contextualizando..........................................................................................................111
4.2 Conhecendo a teoria.............................................................................................................................111
4.2.1 Conceito de recrutamento.......................................................................................................111
4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas........................................................................113
4.2.3 Avaliao dos resultados do recrutamento........................................................................125
4.2.4 Conceito de seleo....................................................................................................................127
4.2.5 Mapeamento das competncias............................................................................................129
4.2.6 Fontes de informaes de candidatos a emprego..........................................................135
4.2.7 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas..............................................................137
4.3 Aplicando a teoria na prtica.............................................................................................................139
4.4 Para saber mais.......................................................................................................................................140
4.5 Relembrando...........................................................................................................................................141
4.6 Testando os seus conhecimentos.....................................................................................................141
Onde encontrar..............................................................................................................................................142
Captulo 5 - Os processos de gesto de pessoas: plano de cargos e salrios............143

5.1 Contextualizando...................................................................................................................................143
5.2.1 Os fundamentos do plano de cargos e salrios................................................................144
5.2.2 Conceito de cargo........................................................................................................................149
5.2.3 Desenho de cargos......................................................................................................................153
5.2.4 Modelos de desenho de cargos..............................................................................................155
5.2.5 Descrio e anlise de cargos..................................................................................................162
5.2.6 Mtodos de avaliao de cargos............................................................................................167
5.2.7 Pesquisa salarial............................................................................................................................173
5.2.8 Poltica salarial...............................................................................................................................175
5.4 Para saber mais.......................................................................................................................................178
5.5 Relembrando...........................................................................................................................................178
Onde encontrar..............................................................................................................................................179
Captulo 6 - Os processos de gesto de pessoas: remunerao e benefcios............181

6.2.1 Recompensas e incentivos.......................................................................................................182
6.2.2 Conceito de remunerao........................................................................................................192
6.2.3 Os tipos de remunerao .........................................................................................................194
6.2.4 Programas de incentivo nas empresas.................................................................................197
6.2.5 Conceito de benefcios sociais ...............................................................................................203
6.2.6 Tipos de benefcios sociais.......................................................................................................205
6.2.7 Desenho do plano de benefcios...........................................................................................207
6.2.8 Custos dos benefcios sociais ...............................................................................................208
6.4 Para saber mais.......................................................................................................................................210
6.5 Relembrando...........................................................................................................................................210
Onde encontrar..............................................................................................................................................211
Captulo 7 - Os processos de gesto de pessoas:
treinamento de desenvolvimento................................................................................213
7.2.1 Conceito de treinamento..........................................................................................................214
7.2.2 Elaborando o programa de treinamento............................................................................216
7.2.3 Implementao do programa de treinamento.................................................................219
7.2.4 Avaliao do programa de treinamento.............................................................................224
7.2.5 Desenvolvimento de pessoas..................................................................................................226
7.2.6 Conceito de desenvolvimento................................................................................................229
7.2.7 Mtodos de desenvolvimento de pessoas.........................................................................230
7.2.8 Avaliao do programa de desenvolvimento....................................................................241
7.4 Para saber mais.......................................................................................................................................243
7.5 Relembrando...........................................................................................................................................244
Onde encontrar..............................................................................................................................................245
Captulo 8 - A interao entre pessoas e organizao................................................247

8.2.1 Clima organizacional..................................................................................................................248
8.2.2 O processo de socializao organizacional........................................................................250
8.2.3 O processo de comunicao organizacional ....................................................................253
8.2.4 Valores, atitudes e satisfao com a organizao.............................................................258
8.2.5 Cultura organizacional...............................................................................................................262
8.2.6 Poder................................................................................................................................................273
8.2.7 Liderana.........................................................................................................................................274
8.4 Para saber mais.......................................................................................................................................281
8.5 Relembrando...........................................................................................................................................281
Onde encontrar..............................................................................................................................................283
Referncias .................................................................................................................... 287

Captulo 1
CAPTULO 1
AS ORGANIZAES E AS PESSOAS
1.1 Contextualizando
Neste captulo, voc ir conhecer a gesto de pessoas no contexto
histrico, situando-a no mbito da teoria administrativa e das organizaes.
Com isso, voc poder compreender a emergncia dos diversos modelos de
gesto de pessoas que cada momento histrico oportuniza.
Assim, esperamos que ao final do captulo voc seja capaz de:
identificar os antecedentes histricos da gesto de pessoas;

identificar as principais fases e modelos de gesto de pessoas;
conceituar e caracterizar a organizao;
caracterizar a relao entre as organizaes e as pessoas.
1.2 Conhecendo a teoria
Voc sabia que a gesto de pessoas, tal como a conhecemos hoje

nas organizaes, resultado das transformaes ocorridas na funo de
recursos humanos ao longo dos anos? E que essa evoluo acompanhou o
desenvolvimento das teorias administrativas, sendo, por isso, fortemente
influenciada por elas?
Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a rea de

gesto de pessoas assumisse uma postura mais estratgica nas organizaes e
para que os seus processos fossem ampliados.
13 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Mas como se deu a evoluo da rea de recursos humanos, principalmente

em um ambiente de constantes mudanas?
Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como

ele se desenvolveu em uma perspectiva histrica.
O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que
maneira as mudanas ocorridas no cenrio das teorias administrativas
contriburam para o processo de emergncia das novas tendncias de gesto
de pessoas. Justamente o nosso foco a partir de agora.
1.2.1 Perspectiva histrica da gesto de pessoas
A histria da humanidade, na viso de Chiavenato (2010), tem

demonstrado a centralidade do trabalho na vida das pessoas. Como prova
disso, o autor cita os desdobramentos da atividade laboral do ser humano:
trabalho escravo, trabalho artesanal, trabalho fabril etc.
O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado

surge a partir da Revoluo Industrial e se afirma como tal ao longo do sculo
20. Desse modo, podemos afirmar que o referido sculo trouxe grandes
mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais que influenciaram
as organizaes, sua administrao e seu comportamento, impactando,
sobretudo, na gesto de pessoas.
SAIBA QUE
A economia mundial sofreu modificaes
profundas a partir da segunda metade do
sculo 18, quando se iniciou, na Inglaterra, a
Revoluo Industrial. Estreitamente relacionada
ao desenvolvimento do sistema capitalista, a
industrializao se estendeu por todo o mundo
e determinou o surgimento de novas formas de
sociedade, de Estado e de pensamento.
Ainda para Chiavenato (2010), o sculo 20 tambm comportou trs

distintas eras organizacionais:
14 Gesto de Pessoas
Captulo 1
era industrial clssica;

era industrial neoclssica;
era da informao.
Vamos ento conhecer melhor as caractersticas de cada uma delas?

Afinal, essa compreenso nos permitir compreender melhor as prticas e
polticas de gesto de pessoas ao longo do tempo.
Era da industrializao clssica
A era da industrializao clssica compreende, conforme observa

Chiavenato (2010), o perodo logo aps a Revoluo Industrial at meados
de 1950. Esse perodo ficou marcado pela intensificao da industrializao
com reflexo mundial e pelo surgimento dos chamados pases desenvolvidos.
Nesse contexto, ganha importncia o tipo organizacional burocrtico,
no qual a departamentalizao, a centralizao da tomada de deciso e o
estabelecimento de regras de comportamento so aspectos centrais.
Alm disso, segundo o autor, nesse perodo d-se a emergncia

da Teoria Clssica da Administrao que, juntamente com o modelo
burocrtico, havia se configurado como o modelo de gesto ideal para as
organizaes da poca.
As caractersticas fundamentais desse perodo consistem em um

ambiente envolvido por mudanas vagarosas e previsveis. Por isso, o modelo
burocrtico de organizao triunfou como modelo de gesto na poca.
Complementando, como o contexto que envolvia as organizaes era

conservador e havia relativo grau de certeza quanto ao ambiente externo,
isto permitia s empresas voltarem sua ateno principalmente para o
processo produtivo.
Ou seja, a busca pela eficincia era a preocupao central e, para

alcan-la, as empresas seguiam o caminho da padronizao e simplificao
das tarefas. Nesse contexto, destaca o autor, as pessoas eram consideradas
fator de produo da mesma maneira que as mquinas, os equipamentos e as
matrias-primas.
15 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Figura 1 Estrutura organizacional tpica da era da industrializao clssica
Era Industrial Clssica
Desenho mecanstico
Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada

Departamentalizao funcional para assegurar especializao
Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados
Pequena capacidade de processamento da informao
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina
Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente
Nenhuma capacidade para mudana e inovao
Fonte: Chiavenato (2010)
Era da industrializao neoclssica
Esse perodo, conforme a observao de Chiavenato (2010), inicia a partir

da dcada de 1950 e se estende at os anos 1990.
O evento que marcou a emergncia dessa era foi a Segunda Guerra

Mundial, que trouxe consigo grandes mudanas ambientais, com a ampliao
dos mercados de uma esfera local para uma realidade global.
16 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Tal fato exigiu das empresas readaptao nova realidade, na qual o

modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria estruturalista como forma
de conciliar a teoria da burocracia com as ideias advindas da teoria das relaes
humanas. A partir de ento, a rea de gesto de pessoas passou a considerar
as trocas de informaes entre as organizaes e seu ambiente.
SAIBA QUE
A teoria das relaes humanas surgiu a partir
de 1927 em funo da chamada experincia de
Hawthorne. O objetivo da pesquisa era verificar
a influncia da iluminao na produtividade
dos trabalhadores. Contudo, Elton Mayo,
responsvel pela pesquisa, verificou a influncia
de fatores psicolgicos sobre a produtividade.
Assim, a grande contribuio dessa abordagem
foi a descoberta dos grupos informais dentro das organizaes como
importantes fontes geradoras de motivao, e, portanto, capazes de
efetivamente impactar na produo (CHIAVENATO, 2010).
Cabe destacar ainda, conforme Chiavenato (2010), que no decorrer do

perodo neoclssico surge a teoria dos sistemas, que defende a avaliao da
organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores.
Na administrao, afirma Chiavenato (2010), a teoria dos sistemas

ganhou importncia principalmente em funo da necessidade de maior
integrao das teorias anteriores, bem como da intensificao do uso da
tecnologia da informao nas empresas.
Nesse sentido, na perspectiva sistmica, os sistemas vivos, sejam

indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo
um contnuo intercmbio de matria, energia e informao com o ambiente.
17 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Figura 2 Estrutura organizacional tpica da era industrial neoclssica
Era Industrial Neoclssica
Desenho matricial
Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada estrutura de P/S

Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional
e autoridade de projeto (produto/servio)

Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores
Aumento de capacidade de processamento da informao
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel
Razovel capacidade para mudana e inovao
Era da informao
A era da informao compreende o perodo que comeou a partir da

dcada de 1990 at os dias atuais. A sua principal caracterstica, ressalta
Chiavenato (2010), consiste nas rpidas e constantes mudanas.
Saiba que a tecnologia da informao forneceu as bases para a

emergncia da globalizao da economia e das culturas. Nessa nova
realidade, a competitividade intensificou-se entre as organizaes,
proporcionando uma transformao da diviso social do trabalho, nas quais
as empresas passaram a migrar de um continente para outro em busca de
novas oportunidades de investimento.
18 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Assim, complementa Chiavenato (2010), em um tempo em que a informao

est ao alcance de todos, as empresas melhor sucedidas sero aquelas capazes
de utilizar a informao criando, a partir da, vantagem competitiva.
O autor ainda destaca que na era da informao as organizaes

requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudana, a fim de enfrentar
as novas ameaas e oportunidades em um ambiente dinmico e turbulento.
Isto porque os processos organizacionais, nesse contexto, passam a ser
constantemente ajustados s necessidades dos clientes.
Sobre essa era, Chiavenato (2010) expe tambm que em organizaes

mais expostas mudana a estrutura organizacional assume um perfil mais
flexvel, baseado em equipes multifuncionais de trabalho com atividades
provisrias voltadas para projetos especficos.
Alm disso, conforme o autor, o capital financeiro deixa de ser o recurso

mais importante, cedendo lugar para o conhecimento e o capital humano.
Figura 3 Estrutura organizacional tpica da era da informao
Era da Informao
Desenho orgnico
nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos

Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes
Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora
Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis
Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas
Capacidade expandida de processamento da informao
nfase na mudana, na criatividade e na inovao
Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta
19 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Perceba que as trs eras citadas anteriormente por Chiavenato (2010)

serviram de base para diversas abordagens sobre a forma de lidar com as
pessoas dentro das empresas. consenso entre vrios autores (DUTRA, 2011;
FISHER, 2002; CHIAVENATO, 2010) que ao longo do ltimo sculo a rea de
recursos humanos passou por algumas etapas distintas.
Na viso de Chiavenato (2010), as etapas das quais estamos falando so:
das relaes industriais;

dos recursos humanos;
da gesto de pessoas.
Podemos ainda ressaltar que cada etapa est em consonncia com as ideias
predominantes sua poca, bem como com as necessidades das organizaes.
Com relao primeira etapa, Chiavenato (2010) ressalta que o departamento

de relaes industriais tinha como funo fazer cumprir as demandas legais da
relao de emprego, tais como: admisso de pessoal, anotaes na carteira de
trabalho, controle das horas trabalhadas, contagem de frias etc.
Ainda de acordo com o autor, nessa etapa predominam as atividades

operacionais e burocrticas, sendo as pessoas consideradas como apndice
das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, conforme
exemplificamos com a imagem a seguir.
Figura 4 Era industrial clssica: pessoas vistas como extenso das mquinas
Fonte: 06photo <www.shutterstock.com>
20 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Na prxima etapa, os departamentos de relaes industriais so

substitudos pelos departamentos de recursos humanos. Estes, alm das tarefas
operacionais e burocrticas j citadas, assumem tambm funes tticas,
prestando servio especializado como recrutamento, seleo, treinamento,
avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes
trabalhistas e sindicais (CHIAVENATO, 2010).
Com relao ltima etapa, Chiavenato (2010) destaca o surgimento

das equipes de gesto de pessoas, em que as prticas de recursos humanos so
delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao.
E o que se nota nesta nova realidade? Figura 5 As relaes de trabalho e a moderna

gesto de pessoas
Bem, as tarefas operacionais e burocrticas
no essenciais so, muitas vezes,
terceirizadas, fato que libera o gestor de
pessoas para assumir atividades estratgicas
visando o futuro da organizao. Nessa
abordagem, segundo o autor, as pessoas
passam a desempenhar um papel mais
ativo e inteligente na administrao dos
demais recursos organizacionais.
Ainda no que diz respeito s etapas

citadas, cabe destacar sucintamente a Fonte: Beck (2011)
viso de Fischer (2011) sobre o assunto.
Para este autor, a evoluo da rea de recursos humanos demonstra a
ocorrncia de quatro modelos de gesto de pessoas nas organizaes.
O primeiro o modelo de gesto de pessoas como departamento de

pessoal, tendo os empregados como um fator de produo, cujos custos devem
ser geridos da mesma forma que os dos demais fatores produtivos.
O segundo diz respeito ao modelo de comportamento humano,

voltado para a integrao, para o comprometimento dos empregados e para
a adaptabilidade.
J o terceiro o modelo de gesto estratgica de pessoas, que busca

vincular a rea de recursos humanos s estratgias organizacionais, adaptar-se s
necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciao.
21 Gesto de Pessoas
Captulo 1
O ltimo, concebido a partir dos anos 1980, o modelo de gesto

de pessoas baseado nas competncias. Este modelo considera a atuao
da empresa em um ambiente competitivo, enfatizando a relao entre
o desempenho humano e os resultados da organizao. Segundo esta
abordagem, as competncias humanas definem a competitividade da empresa
desenvolvida em um processo integrativo e orientada para os benefcios do
cliente (FISCHER, 2011).
Para o mesmo autor (2011), os modelos de gesto de pessoas citados

foram fortemente influenciados pela cultura e pela tecnologia e processos de
trabalho presentes nas empresas. Alm disso, ele salienta, houve influncia
tambm de fatores ambientais externos, tais como o contexto social,
econmico e poltico.
E voc deve saber que uma anlise da evoluo organizacional, de maneira

geral, revela que as diversas teorias que fundamentaram o desenvolvimento
das empresas tambm acabaram por influenciar as transformaes sofridas
pela rea de recursos humanos (FISCHER, 2011).
Fischer (2011) tambm ressalta que as diversas correntes do pensamento

administrativo influenciaram sobremaneira a funo de recursos humanos. No
incio do sculo 20, a administrao cientfica e clssica trouxe as vises de
Taylor e Fayol, e ambos buscaram fundamentar cientificamente as atividades
administrativas e o trabalho.
Taylor se dedicou a promover a racionalizao do trabalho, com o estudo

dos tempos e movimentos, promovendo a mecanizao da produo e a
simplificao das tarefas. J Fayol descreveu os princpios da administrao,
quais sejam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Aqui, cabe destacar, conforme Fischer (2011), que tambm as ideias de

Henry Ford contriburam para o fortalecimento da produo em massa de bens
padronizados, bem como para o aumento dos salrios e para a diminuio da
jornada de trabalho sem, com isso, prejudicar a produtividade. Esse contexto,
na viso de Dutra (2011), originou o departamento de pessoal nas indstrias,
no qual o trabalho se resumia a algo humilhante, mecnico e limitante do
desenvolvimento das pessoas e da prpria organizao.
22 Gesto de Pessoas
Captulo 1
BIOGRAFIA
Alm de ser um dos pioneiros da indstria
automobilstica, o fundador da Ford Motors,
Henry Ford, tambm ficou conhecido, quando,
no incio do sculo 20 (dcada de 1910), passou a
produzir automveis em srie nas suas fbricas.
Por meio da linha de montagem, conseguiu
reduzir custos e produzir mais em menos tempo
e, com isso, ficar em vantagem frente aos seus
concorrentes. Outro aspecto que marcou o
Fonte: <http://commons.
wikimedia.org> chamado fordismo foram os altos salrios
oferecidos por Ford aos seus funcionrios.
Seguindo a linha do tempo das correntes do pensamento administrativo,

Dutra (2011) destaca a emergncia da Escola de Relaes Humanas, cujo
representante mais ilustre foi o psiclogo Elton Mayo. A importncia
dessa escola cresceu em funo dos resultados obtidos por meio da famosa
experincia de Hawthorne, na fbrica da Western Eletric, no ano de 1927.
Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influncia da iluminao na
produtividade, no ndice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.
Contudo, conforme sublinha Dutra (2011), tal experincia revelou

a interferncia de fatores psicolgicos e sociais no resultado do trabalho.
Assim, os resultados da experincia de Hawthorne demonstraram que uma
maior ateno dispensada s pessoas dentro das empresas as motivava a
produzir mais.
Com isso, os cientistas da Escola de Relaes Humanas contriburam,

sobremaneira, para destacar a importncia dos grupos informais no mbito
das organizaes.
Ademais, o processo histrico da rea de recursos humanos demonstrou

que o perodo posterior Segunda Guerra Mundial fortaleceu o poder dos
sindicatos, situao que pressionou a rea de recursos humanos a preocupar-se
mais com as condies de trabalho e a relao com os empregados, marcando
a transio do departamento de pessoal para o departamento de relaes
industriais (DUTRA, 2011).
23 Gesto de Pessoas
Captulo 1
J nos anos de 1960, segundo o autor, sobre forte influncia da

abordagem sistmica, a rea de recursos humanos sofreu nova transformao
e passou a se chamar administrao de recursos humanos.
Assim, observa Gil (2001, p. 20): o aparecimento da Administrao de

Recursos Humanos deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria
Geral dos Sistemas gesto de pessoal. Esta abordagem trouxe a viso de
que a empresa um conjunto de partes inter-relacionadas, sendo maior que
a soma das suas partes.
Nesse contexto, as mudanas ocorridas nos anos de 1980, alimentadas

pela globalizao, deram impulso chamada gesto de pessoas, que passou
a considerar as pessoas como parceiras na gerao de vantagem competitiva
para a organizao (GIL, 2001; DUTRA, 2011).
E note o seguinte: a gesto de pessoas se consolidou no meio

organizacional, ficando tambm conhecida como gesto de talentos, gesto
do capital humano ou gesto do capital intelectual (GIL, 2001). Para Dutra
(2011), ficou claro que a administrao cientfica condicionou a gesto de
pessoas durante todo o sculo 20.
Perspectiva histrica da gesto de pessoas no Brasil
Conforme observa Dutra (2011), o contexto poltico, econmico e social

no Brasil foi responsvel pelas transformaes ocorridas na rea de recursos
humanos ao longo do sculo passado. O autor observa inclusive certo consenso
na literatura de que os diferentes modelos de governo no pas, alm das
interferncias exgenas no que tange tecnologia e aos modelos de gesto,
ditaram a dinmica da rea de recursos humanos em terras brasileiras.
Dutra (2002, p. 34) continua sua anlise observando que o:
processo de evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil marcado

por caractersticas legais e pelo referencial taylorista. com esse
pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais
especializados foram formados. Durante a dcada de 80, algumas
empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos de
gesto, mas o desconforto com essas questes s se consolida nos
ltimos anos da dcada de 90.
24 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que at 1930 inexistia
qualquer modelo de gesto de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse
perodo havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do
modelo exportador cafeeiro.
O autor destaca tambm que os ncleos de trabalhadores mais

organizados eram o ferrovirio, o porturio e o setor txtil. Essa fase
denominada por Wood Jr (apud DUTRA, 2011) como pr-jurdico-trabalhista,
em virtude da inexistncia de legislao trabalhista.
Entretanto, conforme o autor, a partir nos anos 1940, inicia-se a formao,

no pas, de um corpo de leis para reger as relaes entre trabalho e capital.
Inicia-se, tambm nesse perodo, a criao dos sindicatos de trabalhadores e
de empresas, bem como de uma estrutura jurdica para mediar os conflitos
entre trabalhadores e patres.
Essa nova realidade gera presso para que as empresas busquem organizar
a gesto de pessoas de acordo com as exigncias legais estabelecidas. Assim, foi
durante o governo de Getlio Vargas que surgiu grande parte das iniciativas
de estruturao das relaes trabalhistas, sendo criados, nesse perodo, o
Ministrio do Trabalho e a Consolidao das Leis do Trabalho (GIRARDI, 2008).
De acordo com Girardi (2008), nas dcadas de 1950 e 1960 assistiu-se a

uma expanso da industrializao que contou com a ajuda dos investimentos
estrangeiros. Conforme Dutra (2011), nesse perodo o pas viveu um processo
de redemocratizao, preocupando-se, sobretudo, com o desenvolvimento
econmico por meio da intensificao dos investimentos na indstria de base
e do movimento de substituio de importaes.
Nesse contexto, destaca o autor, multinacionais foram estimuladas a se

instalar no Brasil, trazendo consigo prticas mais estruturadas de gesto de pessoas.
Observe o comentrio de Girardi (2008): essas iniciativas foram favorecidas em

funo de uma gesto empreendedora do presidente Juscelino Kubitschek, alm
do surgimento do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT), o que exigiu pessoal
com maior qualificao para a adaptao s novas tecnologias provenientes.
Na dcada de 1970, sublinha Girardi (2008), ocorreu o chamado milagre

econmico brasileiro, e a rea de recursos humanos passou a atuar de forma
25 Gesto de Pessoas
Captulo 1
mais profissionalizante e abrangente, envolvendo-se gradativamente com as

estratgias da empresa. Segundo o autor, nesse perodo o administrador de
empresas comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos,
dando origem chamada administrao de recursos humanos.
Os anos 1980, observa Girardi (2008), foram tempos de grande recesso

econmica, mas tambm do florescimento de novas teorias e tcnicas de gesto,
como, por exemplo, descentralizao, downsizing, empowerment, modelos
japoneses de gesto e de trabalho, programas de qualidade, reengenharia,
just-in-time e remunerao varivel, entre outros.
A rea de recursos humanos passou a ser mais exigida com relao

atuao, competncia, qualidade e produtividade dos empregados. De acordo
com Girardi (2008) com a globalizao e a tecnologia da informao, nos
anos 1990, a rea de recursos humanos assumiu aos poucos uma postura mais
estratgica. A partir da, emerge a gesto de pessoas, na qual o foco passou a ser
a capacitao do colaborador, em conjunto com os resultados organizacionais.
Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gesto, todos os
integrantes da organizao so responsveis pelos seus resultados; os gerentes
de rea acumulam tambm a funo de gestores de recursos humanos,
compartilhando as decises estratgicas juntamente com a rea de recursos
humanos estratgicos, e elaboram as suas polticas e diretrizes com a cpula
organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011).
1.2.2 Conceitos importantes
consenso geral que as organizaes dependem do desempenho

humano para o seu sucesso. Isto ficou evidenciado quando realizamos um
resgate histrico da evoluo da rea de gesto de pessoas. Notamos que, ao
longo do sculo 20, as pessoas foram ganhando destaque dentro das empresas,
tendo um papel fundamental na busca da vantagem competitiva.
Assim, de acordo com Fischer (2011), em funo do que foi dito, as

empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gesto de pessoas
que atenda as demandas internas e externas organizao. Nesse sentido,
ressalta o autor, o que diferencia um modelo do outro so algumas caractersticas
prprias, notadamente oriundas da sua cultura, bem como da sua capacidade
de interferir no ambiente organizacional imprimindo-lhe identidade prpria.
26 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Fischer (2011) observa tambm que, ao analisar a histria dos modelos de

gesto, percebe-se que eles se articulam a partir de alguns conceitos centrais
que orientam sua prtica.
CONCEITO
Um modelo de gesto de pessoas diz respeito
forma pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho (FISCHER, 2011, p. 12). Para tanto,
a organizao se estrutura, define estratgias,
polticas e processos de gesto.
Perceba que a concorrncia mais ampla valoriza o comportamento humano.

Isto porque o comportamento humano passa a compor as estratgias de negcios,
tornando-se elemento de diferenciao na busca pela vantagem competitiva.
O autor, entretanto, chama ateno para o fato de que no se trata de

repetir o velho jargo de que as organizaes esto cada vez mais valorizando
o elemento humano. Para ele, a organizao no est se tornando mais
humana por causa da nova onda competitiva, mas diz respeito, sobretudo, a
um novo imperativo: quanto mais os negcios se sofisticam, mais seu sucesso
depende do desempenho das pessoas. Com isso, para Fischer (2011), alguns
fatores internos e externos da organizao devem ser conhecidos, j que o
desempenho das pessoas depende deles.
Vamos ento conhecer quais so os fatores considerados pelo autor?
Os fatores internos abrangem o tipo de tecnologia adotada pela empresa,

a organizao do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. J os fatores
externos podem ser originados na sociedade ou no mercado.
Confira a seguir um detalhamento de cada um deles.
Fatores internos
Tecnologia adotada: a automatizao ou robotizao condicionam

o comportamento no trabalho, podendo exigir doses diferentes
de autonomia.
27 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Organizao do trabalho: diferentes formas de organizao exigem

distintas maneiras de buscar o comportamento adequado pelo
processo de trabalho adotado. Assim, por exemplo, as prticas de
qualidade total determinam polticas que orientem o padro de
desempenho desejado.
Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa

interferem, e, ao mesmo tempo, sofrem influncia do modelo de
gesto de pessoas adotado.
Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical

propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma
estrutura mais flexvel, matricial ou em rede, pede um modelo que
focalize a empresa de forma global.
Fatores externos
Originados na sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislao,

intervenes do Estado e dos sindicatos.
Originados no mercado: define o perfil de competncias

organizacionais.
CONCEITO
Competncia significa um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefcio
a seus clientes, aspecto fundamental para a
competitividade e consequentemente para
a sobrevivncia da organizao (PRALAHAD;
HAMEL, 1995, p. 229).
Conforme Fischer (2011), esses diversos fatores se interligam nas relaes

pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das
pessoas nas organizaes, expressando o que o autor chamou de elementos
componentes do modelo de gesto de pessoas:
princpios: orientaes de valor e crenas bsicas;
28 Gesto de Pessoas
Captulo 1
polticas: determinam diretrizes de atuao para objetivos de mdio e

longo prazo nas relaes organizacionais;
processos: elementos mais visveis do modelo, tais como o plano de
cargos e salrios, a administrao de carreira, as pesquisas de clima
organizacional etc.
Diante do exposto, torna-se importante fazermos um resgate de outros

conceitos caros rea de gesto de pessoas. Para empreender nossa tarefa,
iremos nos apoiar no trabalho de Dutra (2011).
Perceba que o autor destaca que, historicamente, as pessoas vm sendo

tratadas pelas empresas como um recurso a ser administrado. A despeito
das transformaes na organizao da produo ao longo do sculo 20, os
conceitos sobre gesto de pessoas tm ainda como fio condutor o controle
sobre o comportamento das pessoas.
Dentre as principais mudanas citadas por Dutra (2011), destacamos

as seguintes:
exigncia de estruturas organizacionais flexveis a adaptadas s

contingncias impostas pelo ambiente;
exigncia de processos decisrios geis e focados nas demandas
do mercado;
exigncia de maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais e para revitalizar os produtos ou servios;
exigncia de alto grau de competitividade, necessitando pessoas que
se articulem para formarem um time de contnuo aperfeioamento.
CONCEITO
Dutra (2011, p. 17) explica que a gesto de
pessoas um conjunto de polticas e prticas
que permitem a conciliao de expectativas
entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo. Quando
se refere poltica, o autor a entende como um conjunto de princpios
e diretrizes que balizam o comportamento da organizao. J quando
se refere a prticas, o autor as entende como procedimentos, mtodos
e tcnicas utilizadas para a implementao de decises para nortear
as aes da organizao frente a seu ambiente externo.
29 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Dutra (2011) sublinha que a gesto de pessoas tem sido estudada como
uma funo organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em
Fayol, que procura compreender a administrao subdividindo-a em funes
essenciais existentes em qualquer empresa.
Em funo disso, Dutra (2011) acrescenta que a gesto de pessoas consiste

em um conjunto de atividades essenciais, tais como:
atrao, manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento de

pessoas (TOLEDO, 1978 apud DUTRA, 2011);
prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho (WERTHER,

1983 apud DUTRA, 2011);
promover a procura, desenvolvimento, remunerao, integrao e

manuteno de pessoas no mbito organizacional (FLIPPO, 1970 apud
DUTRA, 2011).
Contudo, apesar de Dutra (2011) entender que as atividades citadas

auxiliam na compreenso da importncia da gesto de pessoas, ele
sustenta igualmente que h a necessidade de se investigar a forma como
a gesto de pessoas interage com as demais funes organizacionais. Ele
cita Prestes Motta para sublinhar a importncia da abordagem sistmica na
compreenso desse processo:
De acordo com a abordagem sistmica, a organizao vista em

termos comportamentais inter-relacionados. H uma tendncia
de enfatizar mais os papis que as pessoas desempenham do
que as prprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto
de atividades associadas a um ponto especfico do espao
organizacional, a que se pode chamar cargo [...]. A organizao
acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papis,
mediante os quais as pessoas se mantm inter-relacionadas (MOTTA,
1979 apud DUTRA, 2011, p. 18).
De acordo com a perspectiva sistmica, a gesto de pessoas passa a ser

vista como um sistema integrando um sistema maior com o qual interage.
A abordagem sistmica procura entender a gesto de pessoas com base na
interao entre seus subsistemas e destes com toda a organizao, com o
ambiente externo e com as pessoas.
30 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Nesse contexto, Dutra (2011) observa ainda que possvel identificar

algumas alteraes nas prticas estabelecidas pelas empresas que apontam na
direo dada gesto de pessoas pelas organizaes, na qual verifica-se uma
crescente preferncia por:
transparncia nos critrios que norteiam as relaes entre a empresa

e as pessoas;
prticas de gesto que privilegiem a conciliao de expectativas das
pessoas e da empresa;
formas de carreira e remunerao centradas na agregao de valor
das pessoas ao negcio da empresa;
processos de comunicao para que as pessoas possam contribuir para
o negcio da empresa e aprimoramento de sua relao com ela;
espaos para que as pessoas possam assumir atribuies;
responsabilidades de maior complexidade em funo de sua
competncia.
Dutra (2011) prope uma leitura mais clara da realidade organizacional

no que se refere gesto de pessoas, integrando a viso funcionalista e a viso
sistmica perspectiva do desenvolvimento humano.
Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para
a organizao e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes:
aprendizagem, pessoas e competncia.
Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? Acompanhe.
Aprendizagem: a criao de uma cultura de aprendizagem nas

organizaes fundamental para dar respostas a um ambiente
exigente, complexo e dinmico. A existncia dessa cultura depende
dos vnculos estabelecidos entre as pessoas e a organizao. As culturas
centradas no comprometimento mtuo, entre pessoas e organizao,
na gesto participativa e na busca de renovao contnua tero mais
chances de sucesso por estarem alinhadas com valores que vm sendo
consolidados em nossa sociedade.
Dimenses das pessoas: diz respeito pessoa ser vista como um ser
integral e nico. Assim, o desafio lanado para a gesto de pessoas
como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como
gerenci-la dentro desse ambiente de diversidade.
31 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Competncia: alguns autores consideram competncia como

significando um conjunto de qualificaes que a pessoa possui para
executar um trabalho com um nvel superior de desempenho.
Ainda em relao competncia, Dutra (2011) a considera uma dimenso

relacional que pode ser atribuda a diferentes atores. Isto quer dizer que, de
um lado, temos a organizao possuidora de um conjunto de competncias
advindas de sua gnese e formao que lhe conferem vantagens competitivas.
De outro lado, temos as pessoas que possuem um conjunto de competncias
que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao.
Note que, para o autor, ao se colocar a organizao e as pessoas lado

a lado, possvel verificar um processo contnuo de troca de competncias.
A organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar
novos desafios (DUTRA, 2011).
1.2.3 O que so organizaes?
Na sua concepo, o que uma organizao?
Embora seja uma nomenclatura bastante usada, nem sempre o termo

compreendido da forma correta, principalmente dentro do campo da gesto
de pessoas. Ento, antes de darmos sequncia ao contedo, vamos conhecer o
conceito adotado ao longo desta disciplina para organizao.
CONCEITO
De acordo com Etzioni (1967), uma organizao
uma combinao intencional de pessoas e
de tecnologia para atingir um determinado
objetivo. Uma empresa uma organizao,
assim como tambm o uma diviso, um
departamento ou uma seo dentro de uma
organizao maior.
32 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Ento, j que uma organizao cumpre determinados objetivos, ela

necessita de pessoas, dinheiro, materiais e recursos. Esses insumos ingressam na
organizao, sendo transformados em bens e servios para a gerao de lucros.
Os lucros ajudam a assegurar a continuidade das organizaes (ETZIONI, 1967).
A administrao, na viso de Etzioni (1967), inclui o planejamento, a

organizao, a liderana e o controle do desempenho das pessoas. Alm
disso, importante sublinhar que as organizaes operam dentro de um meio
ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma
grande variedade de condies legais, econmicas, sociais e tecnolgicas.
Veja o que prope Etzioni (1967): se examinssemos nossas vidas,

concluiramos que as organizaes invadem tanto a sociedade como nossa vida
particular. Isto porque diariamente estamos em contato com as organizaes,
seja como membros (no trabalho, escola, vida social e cvica, na igreja), seja
como clientes, pacientes, consumidores ou cidados.
Outro estudioso do tema, Hampton (1980) afirma que apesar de as

pessoas tenderem a pensar nas realizaes a partir de uma perspectiva
individual, a maioria das realizaes sociais so promovidas por meio da unio
de pessoas com objetivos comuns.
Ora, de fato, nossa sociedade desenvolveu-se graas criao de

organizaes fornecedoras de bens e servios necessrios sobrevivncia das
pessoas. Nesse sentido, para Hampton (1980) vivemos em uma sociedade
organizacional, na qual as organizaes so as principais realizadoras.
Aqui vale sublinhar que no mundo em que vivemos certas realizaes s

podem ser alcanadas mediante a ao convergente de grupos de pessoas. Neste
sentido, qualquer que seja o objetivo obteno de lucro, educao, religio,
sade, construo de um estdio de futebol , ele pode ser alcanado de modo
mais eficaz e eficiente pela ao conjunta de indivduos. Com isto, temos que as
organizaes so instrumentos vitais da sociedade e suas realizaes resultaram
em enormes aumentos do padro de vida da sociedade (HAMPTON, 1980).
Outra viso sobre o conceito de organizao que vale a pena levarmos

em conta aquela que a considera como tendo uma existncia prpria
independente das pessoas e das suas atividades. Sendo assim, a organizao
se comporta, interage com outras organizaes, adapta-se aos seus ambientes
33 Gesto de Pessoas
Captulo 1
e capaz de aprender, entre tantas outras disposies. Como afirma Etzioni

(1967, p. 11), mais do que qualquer outro agrupamento social, as organizaes
controlam sua natureza e seu destino.
J segundo Blau e Scott (1979), as organizaes so definidas como

coletividades que foram criadas para a concretizao de objetivos especficos.
Contudo, deve ficar claro que elas tm caractersticas diferenciadoras que incluem
fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, nveis de autoridade, um
sistema de comunicaes e de incentivos que permite, aos diversos tipos de
participantes, trabalharem juntos para a realizao de metas comuns.
1.2.4 Qual a importncia das organizaes para a gesto de

pessoas?
Todos ns sabemos que cada sociedade, cada famlia, cada pas, cada grupo
social tem sua cultura, seus costumes, seus hbitos, moldando sua postura diante
da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizaes, j que so capazes de
influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos.
Conforme colocado por Milkovich e Boudreau (2000), as prticas de

gesto de pessoas variam conforme o tipo de empresa. Isto porque as empresas
possuem tamanhos diferentes, pertencem a setores diferentes e esto, muitas
vezes, localizadas em reas geogrficas diferentes. Assim, as organizaes,
enquanto espao para as prticas de gesto de pessoas, possuem alguns fatores
organizacionais cruciais que impactam nas polticas de recursos humanos.
Na viso de Milkovich e Boudreau (2000), estes fatores so financeiros,

estruturais e tecnolgicos.
Vamos conhecer cada um deles?
Financeiros: o fluxo de caixa positivo condio fundamental para

que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros. Entre
os mais importantes est a folha de pagamento dos funcionrios.
Entretanto, Milkovich e Boudreau (2000) chamam ateno para o
fato de que o fluxo de caixa no a nica preocupao financeira
das empresas e citam como exemplo as estratgias de marketing que,
muitas vezes, adiam os lucros para garantir uma fatia do mercado no
futuro afetando, sobretudo, as decises de recursos humanos.
34 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Estruturais: conforme Milkovich e Boudreau (2000), o formato da

organizao um dos fatores que tem mais desafiado as organizaes
atualmente. Ora, em um mundo em rpida transformao tecnolgica,
novas modelagens de empresas se fazem necessrias para melhor
capitanear as novas tecnologias e atender s demandas dos clientes e
empregados. Para os autores, a estrutura organizacional tem profundas
implicaes nas relaes de trabalho e, portanto, nas prticas de gesto
de pessoas. Por exemplo, a reduo dos nveis hierrquicos e a ampliao
das tarefas de cada empregado so alguns desses efeitos.
Tecnolgicos: a tecnologia consiste num conjunto de processos e

tcnicas utilizadas para a produo de bens e servios. Nesse sentido,
muitas vezes nos deparamos, nas organizaes, com a extino de
algumas atividades em virtude da aplicao da tecnologia nos postos
de trabalho. A tecnologia, apoiada por aes efetivas de recursos
humanos, tais como treinamento e desenvolvimento, pode melhorar
significativamente a produtividade organizacional.
Todas as dimenses citadas importam em nossa anlise, pois as

estratgias mais gerais das organizaes necessitam ser colocadas em prticas
pelas pessoas. Isto quer dizer que a rea de recursos humanos tem um papel
fundamental na implementao das estratgias competitivas.
As organizaes, por sua vez, importam para a gesto de pessoas, j

que fornecem a estrutura organizacional bsica para que a gesto de pessoas,
juntamente com as demais reas da empresa, possa realizar as atividades
essenciais que so o motivo de ser da empresa.
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizaes
Na atualidade, as organizaes esto ampliando sua viso estratgica na

busca por parcerias. Isto porque a produo de bens e servios somente se realiza
com a participao de parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Nesse sentido, os fornecedores contribuem com matrias-primas, servios

e tecnologias.
Os acionistas e investidores fornecem capital e investimentos para

ampliao da capacidade de produo e aquisio de recursos.
35 Gesto de Pessoas
Captulo 1
E os empregados? Estes contribuem com seus conhecimentos e habilidades

para uma eficaz e efetiva tomada de deciso e aes que dinamizem a organizao.
Os clientes, ao adquirirem os bens e servios das empresas, contribuem para

sua permanncia em um mercado cada vez mais competitivo (CHIAVENATO, 2010).
Figura 6 Os vrios parceiros das organizaes
Acionistas
Proprietrios
Diretores Gerentes
Clientes e
Fornecedores Empresa
Usurios
Terceiros Comunidade
Colaboradores
De acordo com Chiavenato (2010), as organizaes esto sempre buscando a

incluso de novos parceiros para fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras
por meio de alianas estratgicas. Entretanto, os parceiros s continuam a investir
seus esforos na organizao na medida em que obtm retornos satisfatrios
de seus investimentos. As aes recprocas de parceria, possibilitadas graas ao
carter sistmico, conferem s organizaes um efeito sinergtico na reunio dos
recursos e parceiros para aumentar seus resultados (CHIAVENATO, 2010).
O autor salienta ainda que costumeiramente as organizaes costumavam

privilegiar os parceiros mais importantes, tais como os acionistas e investidores.
Essa diferena, entretanto, est sendo ressignificada a partir de uma viso
sistmica na qual todos os parceiros do negcio tm um peso semelhante.
Acontece que, nessa nova configurao, o parceiro mais prximo da

organizao o empregado, responsvel pela realizao das atividades
organizacionais e, portanto um parceiro a ser bem valorizado (CHIAVENATO, 2010).
36 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Outra questo importante levantada por Chiavenato (2010) refere-se

escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras da organizao.
O autor informa que, quando vistos como recursos, os empregados so
tratados de forma padronizada, precisando ser administrados, o que envolve
planejamento, organizao, direo e controle das suas atividades.
Contudo, o autor lembra que frente a um ambiente dinmico altamente

competitivo, a organizao necessita visualizar as pessoas como parceiras e
como fornecedoras de conhecimento, habilidades e competncias.
E aqui terminamos este primeiro captulo da disciplina de Gesto de Pessoas.
Mas antes de seguirmos s atividades de fixao, que tal acompanhar

um estudo de caso relacionado ao tema que voc acabou de ver?
Vamos l!
1.3 Aplicando a teoria na prtica
Agora chegou a hora de colocar em prtica alguns conhecimentos vistos

ao longo do captulo. Voc est preparado? Ento, vamos ao caso.
Nesta sesso discutiremos um estudo de caso proposto por Chiavenato

(2010, p. 4): O departamento de recursos humanos da Brasil Cosmopolita.
Como diretora de recursos humanos da Brasil Cosmopolita S/A, Mrcia Guerreiro

tinha pela frente um importante desafio: transformar o departamento de recursos
humanos (DRH), um rgo tradicional e burocrtico, em um componente estratgico
da empresa. Para tanto, era necessrio tomar trs providncias iniciais: focalizar
o DRH no negcio da empresa, reforar as atividades estratgicas e terceirizar
algumas das atividades burocrticas, como processamento da folha de pagamento,
controle do ponto do pessoal, medidas disciplinares, refeitrio. A ideia bsica era
enxugar o DRH para torn-lo mais gil e flexvel, a fim de concentrar-se no essencial:
lidar com assuntos estratgicos relacionados s pessoas. Mrcia convocou todos os
funcionrios do seu departamento para trocar ideias, definir objetivos e metas. Ela
queria que todos participassem ativamente nessa transformao.
Fonte: CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
37 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Com base neste caso e a partir do contedo estudado, o que voc faria
se estivesse no lugar de Mrcia?
Bem, voc deve ter percebido que os desafios a serem enfrentados por
Mrcia e sua equipe so muitos.
Conforme voc acompanhou neste primeiro captulo, no decorrer

do sculo 20, a gesto de pessoas nas organizaes empresariais deixou de
abranger apenas atividades operacionais e legalistas, abrangendo tambm as
aes estratgicas da empresa.
Com base nesse contexto, Mrcia poderia montar um workshop com sua
equipe, no qual cada um traria uma proposta para as novas aes de gesto de
pessoas. A partir desse encontro poderiam comear a definir novos objetivos
para a rea de recursos humanos, alinhando as prticas dessa rea com as
estratgias gerais da empresa.
J que se vive um tempo de grandes mudanas sociais e econmicas, nada

mais sensato do que comear o processo de transformao e modernizao
pela rea que responsvel pelo comportamento das pessoas.
1.4 Para saber mais

Site: Revista Voc RH
URL: <http://revistavocerh.abril.com.br>
Neste site, voc vai encontrar diversas informaes, artigos e

entrevistas sobre a gesto de pessoas nas organizaes.
Filme: Tempos Modernos

Direo: Charles Chaplin Ano: 1936
O filme retrata o que se passa no incio do sculo 20, poca da

Revoluo Industrial, quando a elevao do consumo em massa
aumentou o nmero de trabalhadores nas fbricas, abordando
criticamente os principais conceitos da teoria clssica da
administrao, sobretudo o taylorismo, fonte de muitas das prticas
de recursos humanos.
38 Gesto de Pessoas
Captulo 1
1.5 Relembrando
Agora, vamos relembrar alguns pontos importantes deste captulo?

Vamos l, ento. Neste captulo, voc aprendeu que:
a gesto de pessoas evoluiu no curso da histria sob a influncia das teorias

administrativas gerando diferentes modelos ao longo do sculo 20;
a gesto de pessoas comportou, ao longo do sculo 20, quatro modelos de

gesto de pessoas nas organizaes: modelo de departamento de pessoal;
modelo de comportamento humano; modelo de gesto estratgica de
pessoas; modelo de gesto de pessoas baseado nas competncias;
as empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gesto

de pessoas que atenda as demandas internas e externas organizao
envolvida em um ambiente dinmico e turbulento;
um modelo de gesto de pessoas diz respeito forma pela qual uma

empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho;
uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de

tecnologia para atingir um determinado objetivo;
a organizao, para criar valor maior, precisa visualizar as pessoas

como parceiras. Isto significa que as pessoas so fornecedoras de
conhecimento, habilidades, competncias e capital intelectual.
1.6 Testando os seus conhecimentos
Neste item, vamos testar nossos conhecimentos respondendo s questes

que seguem.
1) Quais as mudanas que aconteceram no cenrio de gesto de pessoas nas

organizaes no sculo 20?
2) Como aconteceu a evoluo da gesto de pessoas no Brasil?
39 Gesto de Pessoas
Captulo 1
3) Qual o conceito de gesto de pessoas?
4) O que so organizaes?
Onde encontrar
BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizaes formais: uma abordagem

comparativa. So Paulo: Atlas, 1979.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e

perspectivas. So Paulo: Atlas, 2011.
ETZIONI, A. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1967.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas.

In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo:

Atlas, 2001.
GIRARDI, D. Da seo de pessoal gesto estratgica de pessoas: consultoria

interna de recursos humanos. Florianpolis: Pandion, 2008.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias

inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de
amanh. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAMPTON, D. R. Administrao contempornea: teoria, prtica e casos. So

Paulo: McGraw-Hill, 1980.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos.

So Paulo: Atlas, 2000.
WOOD JR., T. Mudana organizacional e transformao da funo recursos

humanos. In: ______. (Coord.). Mudana organizacional: aprofundando temas
atuais em administrao de empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. p. 239-260.
40 Gesto de Pessoas
Captulo 2
CAPTULO 2
GESTO DE PESSOAS NO
MBITO ORGANIZACIONAL
Neste captulo, voc ir refletir sobre a importncia de estudar a
gesto de pessoas a partir de uma perspectiva estratgica. Desse modo, voc
compreender a relevncia de se alinhar a gesto estratgica de recursos
humanos com os objetivos e estratgias gerais das organizaes.
Tendo em vista este contexto, esperamos que, ao final deste captulo,

voc seja capaz de:
identificar os principais conceitos de estratgia e planejamento

estratgico de gesto de pessoas;
descrever as etapas bsicas para o desenvolvimento do planejamento
estratgico de gesto de pessoas;
identificar as vantagens de integrar o planejamento estratgico de
gesto de pessoas s estratgias organizacionais;
caracterizar os mtodos para avaliar a efetividade da estratgia.
2.2.1 Por que estudar gesto de pessoas?
A era da informao trouxe muitos desafios para a gesto de pessoas.

Isto acabou contribuindo para que os profissionais da rea buscassem
melhores estratgias na alocao do capital intelectual das pessoas para,
assim, alcanarem vantagem competitiva.
41 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Da mesma forma, o estudo aprofundado dessa funo organizacional

permite empresa lanar mo das ferramentas operacionais e estratgicas da
gesto de pessoas e, com isso, trazer ganhos adicionais empresa perante o
mercado competitivo.
Para completar, a gesto de pessoas est fortemente relacionada com as

aspiraes de carreiras das pessoas e extrapola o interesse restrito na rea de
recursos humanos (BOHLANDER; SNELL, 2009). Em outras palavras, significa
dizer que seja qual for a rea de atuao do profissional, o conhecimento dos
processos e ferramentas de gesto crucial para o seu aprimoramento.
Isto porque questes como o preenchimento de cargo na empresa, o

projeto de cargos e equipes, o processo de qualificao dos funcionrios, a
identificao de abordagens para aprimorar o desempenho e recompensar os
funcionrios so relevantes para todos os gerentes da empresa e no restritas
rea de recursos humanos.
Para reforar o tema de que estamos tratando, acompanhe o

pensamento de Bohlander e Snell (2009): os autores salientam que
trabalhar com pessoas requer a compreenso do comportamento humano
e o conhecimento das vrias prticas disponveis para construir uma fora
de trabalho motivada e qualificada.
Alm disso, para atingir as metas da empresa, h a necessidade de ateno

para com as questes econmicas, tecnolgicas, sociais e polticas, que facilitam
ou criam obstculos aos esforos para o alcance das metas organizacionais.
Na era da informao, mais do que nunca, as habilidades, o conhecimento

e as capacidades das pessoas so os ativos mais distintivos e renovveis nos
quais uma empresa pode se basear.
CURIOSIDADE
Pode-se obter capital e construir edifcios, mas

preciso pessoas para se montar uma empresa,
afirmou Thomas Watson, fundador da IBM.
(BOHLANDER; SNELL, 2009)
42 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Cabe destacar ainda que competir por meio de pessoas (BOHLANDER;

SNELL, 2009, p. 3) uma funo que se estende a toda a empresa. A gesto de
pessoas deve ajudar a organizao a mesclar vrios aspectos do gerenciamento
global com os desafios competitivos.
Com isso, note que ao equilibrar as demandas gerais da organizao, a

rea de recursos humanos desempenha um importante papel na obteno do
melhor das pessoas, propiciando um ambiente de trabalho que atenda suas
necessidades de curto e longo prazos.
2.2.2 A importncia do planejamento estratgico de gesto

de pessoas
Muito provavelmente, voc j deve ter percebido que, atualmente,

a caracterstica mais marcante no ambiente organizacional a mudana
(ALBUQUERQUE, 2002). As transformaes nas empresas, e tambm na
sociedade, so profundas e ocorrem em ritmo acelerado.
Resultado disso: as inovaes tecnolgicas, a globalizao da

economia e a acirrada competitividade entre as empresas acabam por
gerar impactos relevantes sobre a gesto das organizaes, sobretudo na
rea de recursos humanos.
Inclusive, para Albuquerque (2002), um dos impactos mais expressivos

dessas mudanas diz respeito ao aumento do nvel de qualificao e de
conhecimento exigidos dos profissionais com implicao direta nos modelos
utilizados na sua administrao.
Perspectiva histrica da gesto estratgica de pessoas
Albuquerque (2002) tambm ressalta que a preocupao com a dimenso

estratgica tem ocupado um espao central nas discusses empresariais, nos
debates acadmicos e na literatura de administrao. Este fato tem relao
com a competio acirrada exacerbada pela globalizao social e econmica,
bem como com a acelerada revoluo tecnolgica.
43 Gesto de Pessoas
Captulo 2
DEFINIO
O termo estratgia apresenta diferentes
definies, configurando, em certo sentido, um
processo evolutivo de adaptao das organizaes
ao ambiente interno e externo. Historicamente,
a origem do conceito de estratgia encontra-se
no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de
um general do exrcito. No campo da administrao, est associada
s decises tomadas em nvel organizacional para estabelecerem as
condies presentes e futuras da empresa em relao ao ambiente
(SOUZA, 1999).
Albuquerque (2002) chama ateno para o fato de o termo estratgia

ser utilizado sob diversos sentidos: ora significando expectativas e anseios,
ora aes prescritivas, ora expressando a perplexidade das pessoas diante das
mudanas no ambiente e seus impactos sobre a gesto organizacional.
E o que prope o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessria uma
discusso dos conceitos de estratgia, gesto estratgica e recursos humanos
a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos
da estratgia empresarial relativamente recente na administrao. Sua
emergncia se deu na dcada de 1980, consolidando-se, principalmente, na
dcada de 1990.
Nessa perspectiva histrica, note que alguns momentos so significativos,

conforme Zacarelli (1996, apud ALBUQUERQUE, 2002):
1965 ano considerado o marco histrico no estudo da estratgia nas

empresas, com o lanamento do livro de Igor Ansoff com nfase no
planejamento estratgico;
dcada de 1980 lanamento das obras de Michael Porter,

disseminando novos conceitos de estratgia e competitividade no
mbito empresarial e das naes;
dcada de 1990 publicao do livro The rise and fall of strategic planning,
de Henry Mintzberg, autor renomado na rea de administrao.
44 Gesto de Pessoas
Captulo 2
BIOGRAFIA
Henry Mintzberg, nascido em 1939, um autor
muito produtivo, escrevendo sobre estratgia de
gerncia e de negcios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu nome. Em seu
livro A ascenso e a queda do planejamento
estratgico, realizou uma crtica sobre o
planejamento estratgico, que, segundo ele,
fica desatualizado assim que terminado. Ele
professor de Gesto na Universidade de McGill,
Fonte: <commons.
wikimedia.org> em Montreal, e professor de Organizao de
Empresas no INSEAD.
Ainda cabe ressaltar que o livro de Mintzberg tornou-se referncia

sobre o tema, trazendo uma abordagem crtica que abrangia os debates
sobre os aspectos humanos envolvidos na formulao e implementao das
estratgias empresariais.
Voc deve estar se perguntando se no houve novas perspectivas e

teorias acerca do tema, no mesmo? A resposta sim, houve muitas, ainda
a partir dos anos 1990.
De acordo com Albuquerque (2002), em meados da dcada de 1990,

surgiu a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel, autores que
ampliaram o conceito de estratgia lanando novas caracterizaes, tais como
arquitetura estratgica e competncias essenciais, com o intuito de buscar
vantagem competitiva.
Mais tarde, nos anos 2000, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em Safri

da estratgia, deram uma importante contribuio para o entendimento do
pensamento sobre estratgia. A obra auxilia o leitor a organizar as ideias a
respeito dos diversos enfoques no estudo dessa matria (ALBUQUERQUE, 2002).
No livro em questo, os autores fazem uso da notria fbula dos cegos,

aqueles que queriam ver o elefante, e a metfora de um safri pela selva da
administrao estratgica, isto para apresentar a classificao das escolas do
pensamento em administrao estratgica (as partes do elefante), o escopo de
cada uma delas, suas limitaes e contribuies e seus autores mais representativos.
Do trabalho deles resultaram as seguintes vises acerca do tema da estratgia:
45 Gesto de Pessoas
Captulo 2
design - estratgia como processo de concepo (Silznik e Andrews);

planejamento - estratgia como processo formal (Ansoff);
posicionamento - estratgia como processo analtico (Porter);
empreendedora - estratgia como processo visionrio (Schumpeter);
cognitiva - estratgia como processo mental (Simon, March e Simon);
aprendizado - estratgia como processo emergente (Limdblom, Cyert
e March, Quinn, Prahalad e Hamel);
poder - estratgia como processo de negociao (Allison, Pfeffer e
Solancick, Astley);
cultural - estratgia como processo coletivo (Rhenman e Norman);
ambiental - estratgia como processo reativo (Hannam e Freeman);
configurao - estratgia como processo de transformao (Chandler,
Miles e Snow, Mintzberg).
Girard (2008) defende que, para Mintzberg, essa diversidade de vises

sobre a estratgia importante para ampliar a viso sobre o tema. Cabe
destacar ainda que, na literatura, h estudiosos que afirmam ser a estratgia
exclusiva do nvel da cpula organizacional, no havendo formulao de
estratgias em nvel ttico ou operacional.
Mas voc acha que isso consenso entre todos os autores?
De fato, no existe consenso.
Veja o que Mintzberg e outros autores defendem: para muitos, a estratgia

ocorre nos trs nveis em uma organizao e pode ser assim classificada:
estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da

empresa; norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores
e tem carter de longo prazo;
estratgia de negcios busca desenvolver e manter a vantagem

competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da
previso de mudanas no mercado, e da antecipao a estas, e do
posicionamento frente aos concorrentes;
estratgia funcional neste nvel, diz respeito aos setores e divises de

operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo
e coordenando recursos para que as estratgias de negcios sejam
executadas com eficincia e eficcia.
46 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Se voltarmos ao pensamento de Girardi (2008), podemos verificar que,

para ele, a rea de recursos humanos tende a ter significativo valor para a
estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma
vez que busca desenvolver a competitividade, melhorando processos por
meio das pessoas.
Alm disso, a gesto de pessoas cada vez mais percebida como unidade
estratgica, capaz de proporcionar organizao o suporte necessrio
consecuo de sua estratgia global. Por meio do planejamento estratgico
de recursos humanos, a rea atua de modo integrado ao planejamento
estratgico da organizao, otimizando seus resultados.
DEFINIO
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratgia
uma dessas palavras que inevitavelmente
definimos de uma forma, mas frequentemente
usamos de outra. Estratgia um padro, isto
, consistncia em comportamento ao longo do
tempo. Trata-se, conforme o autor, de uma fora mediadora entre
a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de
tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio ambiente.
Staehle (1990 apud GIRARDI, 2008) afirma que a origem do conceito de

planejamento estratgico de recursos humanos data da dcada de 1980, a
partir de duas abordagens:
Michigan Concept, de Tichi e colaboradores, a qual definiu como a

ligao da misso, estratgia, estrutura e dos recursos humanos,
que consiste em ampliar a seleo, avaliao, remunerao e
desenvolvimento;
Harvard Concept, que enfatiza o papel adaptador dos recursos

humanos e a sua interveno no planejamento estratgico,
considerando o recrutamento, a participao do empregado e os
sistemas de recompensa e de trabalho influenciados pelo estilo de
gesto e pelos fatores ambientais.
E o Brasil? Voc acredita que essas mudanas e diferentes vises tiveram

reflexos no setor de recursos humanos e gesto de pessoas nacional?
47 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Acompanhe o que esclarece Girardi (2008) a esse respeito.
Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a viso estratgica
da rea de recursos humanos passou por profundas transformaes trazidas
pela globalizao, elevando a competitividade. Desde ento, algumas
empresas passaram a mudar sua postura, indo alm do controle de custos e
da burocracia, atuando por meio de uma gesto estratgica. Nesse sentido,
ele ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituaes de recursos
humanos estratgico, como Marras e Ivancevich.
CONCEITO
Recursos humanos estratgico a unio
da Administrao de Recursos Humanos com
metas e objetivos estratgicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovao e a
flexibilidade (DESSLER, 2003, p. 15).
Para Marras (2000), a administrao estratgica de recursos humanos a

gesto relacionada ao planejamento estratgico da organizao, introduzindo
em suas polticas mudanas de paradigmas que interferem substancialmente
nos seus resultados e perfil cultural. Esta viso integra todas as reas da empresa,
pois se entende que os recursos humanos permeiam toda a organizao.
E Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2008, p. 30) define gesto estratgica

de recursos humanos como o padro ou plano que integra os principais
objetivos, as polticas e os procedimentos, formando uma unidade coerente
e pondera que uma estratgia de gesto de RH bem formulada ajuda a
agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade nica, com base
nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes
antecipadas da concorrncia.
Perceba ento que, de acordo com Girardi (2008), os autores corroboram

a atuao global da rea de recursos humanos na organizao. A estratgia
de gesto de pessoas desenvolvida para ser includa e considerada no
planejamento estratgico da organizao.
48 Gesto de Pessoas
Captulo 2
O mesmo autor (2008) ainda complementa escrevendo que a

implementao das estratgias conjunta entre a organizao, a rea de
recursos humanos e as demais reas da empresa. Desse modo, um plano de
recursos humanos com foco estratgico retrata o que necessrio para que a
organizao alcance os seus objetivos estratgicos, por meio do diagnstico
das polticas, prticas e decises da empresa, verificando a consistncia e a
coerncia com as atividades de gesto de pessoas.
Acompanhe no quadro 1 como se d a integrao da rea de recursos

humanos estratgia da organizao (GIRARDI, 2008).
Quadro 1 Integrao de recursos humanos estratgia organizacional

Estratgia da organizao Estratgia de RH
Definio da viso e misso do Definio da viso e misso de RH

negcio
Anlise do ambiente Anlise do ambiente de RH
Anlise das capacidades Anlise dos recursos humanos
Definio dos objetivos e polticas Definio dos objetivos e polticas de RH
Elementos crticos Elementos crticos de RH
Desenvolvimento da estratgia Desenvolvimento da estratgia de RH

Fonte: Albuquerque (2002)
Girardi (2008) ainda complementa afirmando que a atuao estratgica

da gesto de pessoas torna-se efetiva por meio dos processos de recursos
humanos. E ele ainda sustenta que a rea de recursos humanos deve ser
desenvolvida com base nas demais estratgias organizacionais (DESSLER, 2003
apud GIRARDI, 2008).
Veja que, de acordo com essa concepo, a gesto de pessoas como

parceira da empresa deve unir seus processos com as prticas de gesto e criar
as competncias e os comportamentos necessrios para realizar as estratgias
e os resultados esperados pela empresa.
Complementando, cabe destacar que a gesto estratgica de pessoas

est relacionada clareza dos objetivos esperados pela empresa e pelas
pessoas. Uma relao que, conforme Dutra (2002), engloba a efetividade nos
seguintes aspectos:
49 Gesto de Pessoas
Captulo 2
planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao;

definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas;
posicionamento em relao ao mercado de trabalho;
polticas e prticas de remunerao;
processo de avaliao e orientao das pessoas;
definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento
organizacional e das pessoas.
Assim, ressalta Girardi (2008): empresas com clareza estratgica envolvem

colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos. Os colaboradores
so envolvidos com a finalidade de fortalecer os valores e os objetivos da
organizao. Nesse sentido, os sistemas de remunerao e os programas de
treinamento que desenvolvam habilidades para a realizao da estratgia
devem corresponder viso estratgica da empresa.
Alm disso, o carter estratgico da gesto de pessoas possibilita s

organizaes maior foco nas pessoas. E fortalece a interao entre elas e a
organizao, dentro de um ciclo de aprendizagem com orientao para
o alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, para os seus
prprios (GIRARDI, 2008).
Estratgia organizacional no mbito dos recursos humanos
O ambiente empresarial marcado por extrema competitividade e

agilidade. As organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido uma
reviso de conceitos e paradigmas. Nesse contexto, como voc pode imaginar,
torna-se crucial a adequao entre estratgia e a estrutura organizacional.
O foco estratgico a face visvel do desempenho da organizao, a

forma como avaliada a sua competitividade externa. Assim, a questo
do estabelecimento de estratgias por parte de uma organizao ganha
destaque, em funo da otimizao dos recursos para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
Conforme Girardi (2008), esse contexto transformou a rea de gesto

de pessoas em atividade integrada s estratgias da organizao. Este autor
ressalta que, durante anos, a gesto de pessoas no era vinculada aos lucros e
resultados corporativos, sendo apenas uma unidade operacional e burocrtica.
Contudo, as mudanas ambientais trouxeram novos desafios rea de
50 Gesto de Pessoas
Captulo 2
recursos humanos, que passou a agregar valor a processos de interveno

cultural e programas de qualidade, apoiando a empresa com maior eficcia no
desenvolvimento das suas estratgias (WOOD JR., 2000 apud GIRARDI, 2008).
Veja o que Anthony et al. (1996 apud ALBUQUERQUE, 2002)

afirmam: a administrao estratgica de recursos humanos apresenta as
seguintes estratgias:
reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;

reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado
de trabalho;
apresenta foco no longo prazo;
enfatiza a escolha e a tomada de deciso;
considera todas as pessoas da empresa como importantes para a
consecuo dos objetivos;
est integrada com a estratgia corporativa e com as demais
estratgias funcionais.
Para Albuquerque (2002), a administrao estratgica de recursos

humanos surgiu no incio dos anos 1980 a partir das crticas ao papel burocrtico
e das fraquezas percebidas da rea de gesto de pessoas. Ele ainda destaca
que importantes evolues esto ocorrendo na gesto de pessoas com vistas
mudana do modelo baseado no controle para o modelo de comprometimento.
Voc saberia dizer quais as diferenas entre esses dois modelos?
Bem, fato que as estratgias de controle e comprometimento se

contrapem. Isto denota as diferentes filosofias de administrao que do
origem s variadas formas de gesto de pessoas.
Albuquerque (2002) esclarece:
na estratgia de controle, os empregados so visualizados como

nmeros, custos e fator de produo;
j na viso do modelo de comprometimento, os funcionrios so

vistos como parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir
para conseguir melhores resultados no trabalho.
51 Gesto de Pessoas
Captulo 2
O mesmo autor (2002) destaca que esta segunda estratgia tem como
pressuposto o fato de que o comprometimento das pessoas est relacionado
com o aumento do desempenho.
Acompanhe o quadro que segue, no qual voc poder identificar as

caractersticas dos modelos de controle e de comprometimento quanto estrutura
organizacional, organizao do trabalho e polticas de recursos humanos.
Quadro 2 Estratgia de recursos humanos e competitividade

Caractersticas
Estratgia de
distintivas Estratgia de controle
comprometimento
Modelo
Reduo de nveis hierrquicos

Altamente hierarquizada,
ESTRUTURA e de chefias intermedirias,
separao quem pensa
ORGANIZACIONAL juno do fazer e do pensar -
e quem faz
empowerment
Trabalho muito
Trabalho enriquecido, gerando
Organizao do trabalho especializado, gerando
desafios
monotonia e frustraes
Realizao do trabalho Individual Em grupo
nfase em controles nfase no controle implcito

Sistema de controle
explcitos do trabalho pelo grupo
RELAES DE
Foco no cargo, emprego Foco no encarreiramento
TRABALHO Poltica de
a curto prazo flexvel, emprego a longo prazo
emprego
Baixo, trabalho
Nvel de educao e Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
formao requerido intensivo em tecnologia
especializado
Relaes empregador e Interdependncia, confiana

Independncia
empregado mtua
Confronto baseado na Dilogo, busca de convergncia

Relaes com sindicatos
divergncia de interesses de interesses
Participao dos Baixa, decises tomadas Alta, decises tomadas em

empregados nas decises de cima para baixo grupo
POLTICA DE RECURSOS Contrata para um cargo

HUMANOS Contrata para uma carreira
ou para um conjunto
longa na empresa
Contratao especializado de cargos
Visa ao aumento do
Visa preparar o empregado para
Treinamento desempenho na
futuras funes
funo atual
52 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Carreiras rgidas e
especializadas, de Carreiras flexveis, de longo
Carreira pequeno horizonte e alcance, com permeabilidade
marradas na estrutura de entre diferentes carreiras
cargos
Focada na estrutura de
Focada na posio da carreira
cargos, com alto grau
Salarial e no desempenho, com baixa
de diferenciao salarial
diferenciao entre nveis
entre eles
Foco nos incentivos grupais

Uso de incentivos
Incentivos vinculados a resultados
individuais
empresariais
Fonte: Albuquerque (2002)
Albuquerque (2002) destaca que a evoluo do conceito de estratgia

demonstra seu alinhamento com o planejamento estratgico. Porm,
apresenta falhas no que diz respeito a sua implementao. Este , por sinal,
o aspecto em que a gesto de pessoas tem papel fundamental, uma vez que
qualquer espcie de implementao deve ser executada por pessoas.
Alm disso, o processo de gesto estratgica envolve a viso, a misso,

a formulao, a implementao e a avaliao de resultados todos aspectos
fundamentalmente relacionados ao lado humano da empresa.
Nesse sentido, perceba que, para o autor, torna-se crucial saber prover
a organizao de pessoas com perfil apropriado para viabilizar os objetivos
e as estratgias empresariais. Tambm importante saber desenvolver as
competncias distintivas das pessoas para criar vantagens competitivas
sustentveis a longo prazo.
Complementando, para Albuquerque (2002), as preocupaes com

a alocao eficaz das pessoas na organizao requer uma nova leitura da
abordagem estratgica na gesto de pessoas. E isto deve se dar de tal forma
que possibilite sair do discurso para uma prtica com resultados excelentes
para a empresa no alcance de seus objetivos.
2.2.3 Etapas do planejamento estratgico de gesto de pessoas
At aqui voc deve ter compreendido que nos ltimos anos tem havido
mudanas significativas no processo de gesto de pessoas, no mesmo?
53 Gesto de Pessoas
Captulo 2
E que essas mudanas envolvem uma nova viso do papel das pessoas e
sua importncia para a organizao.
Mas como voc, enquanto profissional, poderia adequar a realidade da

empresa em que atua de forma a aplicar esse novo posicionamento e, mesmo
assim, continuar a atender as necessidades da empresa? Est exatamente a
a importncia de ter bem claros qual a estratgia da empresa e os passos
necessrios para planejar estrategicamente com o intuito de atender aos
objetivos pretendidos por ela.
Diante disso, conhea o pensamento de Chiavenato (2010). Para

este autor, as organizaes no existem no vazio e nem operam ao acaso.
Elas so sistemas abertos que funcionam por meio de mecanismos de
cooperao e competio com outras organizaes e a sociedade. Assim,
a estratgia organizacional constitui a maneira pela qual as empresas
interagem com seu ambiente. por meio da estratgia organizacional
que a empresa define seu comportamento em uma realidade mutvel,
dinmica e competitiva.
Perceba, ento, que a estratgia condicionada pela misso

organizacional, pela viso de futuro e pelos objetivos da organizao.
E, conforme o autor (2010), cabe ao ser humano, nico fator inteligente
da estratgia organizacional, desenvolver e implementar as estratgias
de negcios.
E com base no trabalho de Chiavenato (2010) que descrevemos a seguir

cada uma das etapas do planejamento estratgico empresarial.
Misso: razo de ser da empresa, o porqu de ela existir.

imprescindvel saber a misso da empresa porque se as pessoas
no sabem por que ela existe no podero contribuir para o seu
sucesso. Uma definio da misso organizacional deve responder a
trs perguntas bsicas: Quem ns somos? O que fazemos? Por que
fazemos o que fazemos? Alm disso, a misso envolve os objetivos
essenciais da empresa e est focalizada no atendimento s demandas
da sociedade e do cliente.
54 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Viso: indica a identidade comum dos propsitos da organizao

para o futuro. Declara a direo que a empresa pretende seguir.
Sua importncia est no fato de que quando as pessoas tm
conhecimento da viso, elas sabem exatamente para onde ir. A cada
dia que passa, fica mais difcil controlar pessoas por meio de regras
burocrticas. O controle, ento, acaba sendo pela viso e pelos
valores compartilhados. A misso e a viso juntas contribuem com os
elementos para a definio dos objetivos da empresa e a construo
da estratgia organizacional.
Valores: so crenas sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que

ou no importante. Os valores constituem crenas e atitudes que
auxiliam a determinar o comportamento das pessoas. Os valores
organizacionais decorrem de certas posturas que funcionam
como ncleo da cultura organizacional, a qual desempenha um
importante papel ao criar e sustentar as aes dirias na consecuo
dos objetivos organizacionais.
Objetivos: o resultado ao qual se pretende chegar. Os objetivos devem

seguir seis critrios bsicos: ter foco em um resultado a ser atingido;
ser consistente; ser especfico; ser mensurvel; ser relacionado com um
determinado perodo; ser alcanvel. Os objetivos podem ser de trs
tipos: rotineiros (tm a funo de padronizar o desempenho dirio),
de aperfeioamento (tm a funo de incrementar os resultados da
empresa, aperfeioando o que j existe) e inovadores (congrega algo
totalmente novo empresa).
Note que a formulao da estratgia organizacional conduzida pelos

objetivos. Por esta razo, detalhamos melhor os tipos de objetivos no quadro
3, a seguir.
55 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Quadro 3 Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento

OBJETIVOS DE
OBJETIVOS ROTINEIROS OBJETIVOS INOVADORES
APERFEIOAMENTO
T
reinar 100 homens/ A
umentar a qualidade C
riar e desenvolver
hora por semana dos produtos em 5% um produto novo
P
roduzir 120 bolas por ao ano por ms
minuto E
levar o nvel de Desenhar um
Entrevistar 120 produtividade do novo programa de
candidatos pessoal em 5% treinamento para
Incrementar a relao vendedores dentro
M
anter o ndice de de um ano
rotatividade em de faturamento
menos de 1% ao ms por funcionrio O
bter 100 sugestes
de R$210,00 para mensais dos
M
anter o ndice de R$350,00 em um ano funcionrios
absentesmo em
menos de 2% ao ms M
elhorar o Incentivar a
atendimento ao cliente participao dos
M
anter o nvel funcionrios nas
de satisfao dos A
celerar a entrega do
pedido ao cliente decises
funcionrios em 85%
M
elhorar o clima Implantar um
organizacional programa de
qualidade total
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
Para que voc compreenda a importncia da misso e da viso para uma

organizao, separamos exemplos de misso e viso de grandes empresas
nacionais e internacionais. Acompanhe.
WALT DISNEY
Misso: Fazer as pessoas felizes.
Viso: Criar um mundo onde todos possam ser crianas... sonhos.
SADIA
Misso: Alimentar consumidores e clientes com solues

diferenciadas.
Viso: Ser reconhecida por sua competitividade em solues de

agregao de valor e respeito ao crescimento sustentvel.
56 Gesto de Pessoas
Captulo 2
FIAT
Misso: Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as

pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo
a criao de valor e a sustentabilidade do negcio.
Viso: Estar entre os principais players do mercado e ser referncia

de excelncia em produtos e servios automobilsticos.
Anlise do ambiente organizacional
Depois de definidos a misso, a viso, os valores e objetivos

organizacionais, h que se realizar uma anlise ambiental. Para tanto, as
organizaes colhem informaes no ambiente para formularem suas
estratgias empresariais e de recursos humanos (ALBUQUERQUE, 2002).
Mas lembre-se: analisar as tendncias do contexto econmico, tecnolgico,

cultural e poltico e seus impactos sobre a organizao fundamental para a
formulao das estratgias organizacionais.
De acordo com Bohlander e Snell (2009), as empresas operam em um

ambiente dinmico, turbulento e multicultural, no qual a fora de trabalho
muda constantemente. Assim, a anlise ambiental visa a minimizar o impacto
dessas foras e envolve a investigao das oportunidades e ameaas externas
e das foras e fraquezas internas.
Alm disso, envolve o monitoramento sistemtico das principais foras

externas que influenciam a empresa.
Comumente, os gerentes lidam com diversas questes externas.

Entretanto, algumas devem ser monitoradas com mais frequncia.
Vamos conhec-las:
fatores econmicos, incluindo condies gerais, regionais e globais;

tendncias competitivas, incluindo novos processos, servios e inovaes;
mudanas tecnolgicas, incluindo robtica e automao do escritrio;
questes legais e polticas, incluindo legislao e normas administrativas;
57 Gesto de Pessoas
Captulo 2
questes sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e

prioridades educacionais;
tendncias demogrficas e do mercado de trabalho, incluindo idade,
composio e alfabetizao.
Ao examinar o ambiente para detectar mudanas que provavelmente

afetaro a empresa, os gerentes podem prever seu impacto e antecipar ajustes.
Assim, conforme os mesmos autores (2009), necessria a anlise do ambiente
competitivo, tanto interno quanto externo.
Voc saberia dizer o que deve ser investigado acerca do ambiente

competitivo?
Bem, na anlise do ambiente externo, so investigadas as organizaes

especficas com as quais a companhia interage, bem como os clientes, os novos
entrantes no mercado, os produtos substitutos e os fornecedores
Acompanhe um detalhamento de cada um deles:
clientes: uma das mais importantes avaliaes que uma companhia

pode fazer identificar as necessidades de seus clientes. Assim,
importante uma estratgia objetiva para gerao de valor para
o cliente. Por exemplo, na indstria de hotis, os profissionais que
viajam a trabalho podem querer dispor de instalaes convenientes,
que tenham locais prprios para a realizao de reunies. Aqueles
que esto viajando de frias podem preferir estncias tursticas, com
piscinas, cursos de golfe e spas luxuosos. A questo que, cada vez mais,
no possvel uma nica empresa atender a todas as necessidades, e
as organizaes precisam saber como fornecero valor aos clientes.
Este o princpio bsico da estratgia, e ele influencia o tipo de
habilidades e comportamentos que sero necessrios por parte dos
empregados da companhia;
companhias rivais: consiste no conhecimento e exame das

empresas que so concorrentes diretas ou no. Um concorrente
direto luta por fatias do mercado concorrendo com o mesmo
portflio de produtos. Um exemplo so as empresas que vendem
computadores. J os concorrentes indiretos so aqueles que
vendem produtos similares ou em lojas de departamento, por
58 Gesto de Pessoas
Captulo 2
exemplo, a rede de lojas Casas Bahia, que entre seus produtos

comercializa computadores, e as lojas de informtica, que vendem
exclusivamente computadores;
novos concorrentes: novas companhias podem comear a atuar

em uma indstria para concorrer com organizaes existentes. As
indstrias j estabelecidas, para protegerem suas posies, podem
estabelecer barreiras de entrada para evitar que novas empresas
iniciem sua participao em uma indstria;
substitutos: s vezes, a maior ameaa em uma indstria no est

ligada diretamente concorrncia, mas substituio. Por exemplo,
na telefonia, a tecnologia dos celulares est substituindo a telefonia
fixa. Os produtos substitutos fornecem os mesmos servios que os
tradicionais, mas recorrendo a um mtodo diferente. Isto implica que
as organizaes tradicionais podem precisar adequar suas habilidades
para trabalhar com deferentes tecnologias;
fornecedores: raramente as organizaes fabricam tudo

internamente, mas optam por recorrer a fornecedores especializados
capazes de prover-lhes as principais matrias-primas e insumos
necessrios para a produo.
E a anlise ambiental interna?
Pois bem, ela, por sua vez, inclui a avaliao dos pontos fortes e fracos
existentes internamente, segundo nos ensinam Bohlander e Snell (2009).
A anlise interna fornece aos tomadores de deciso um inventrio das
habilidades e das competncias organizacionais.
Para garantir essa condio, muitos recursos se combinam de forma

a proporcionar s organizaes uma vantagem competitiva. Porm, os
autores destacam que, ao contrrio do que acontecia antes, as vantagens
proporcionadas pelos ativos fsicos esto sendo superadas pelos ativos
intangveis, incluindo as pessoas.
E diante desse contexto, eles apresentam os trs C que influenciam a

anlise interna: cultura, competncia e composio.
59 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Vamos compreend-los melhor? A perspectiva a de Bohlander e

Snell (2009).
Cultura: envolve a auditoria da cultura e a qualidade de vida no

trabalho. Auditorias culturais consistem em discusses entre os
gerentes sobre como a cultura da empresa se revela aos funcionrios.
Competncias: conjunto de conhecimentos integrados que

distinguem uma organizao de seus concorrentes e agregam valor
para os clientes.
Composio: essa dimenso se relaciona diretamente com a anterior e

refere-se a determinar a composio da fora de trabalho no que diz
respeito s habilidades e competncias essenciais dos colaboradores.
Alm de tudo o que j aprendemos, preciso dedicar nossa ateno

tambm estratgia organizacional.
Lembre-se que neste mesmo captulo voc j estudou rapidamente

acerca do conceito de planejamento estratgico e sua importncia, e que este
depende da estratgia da organizao para ser executado.
Agora, vamos ampliar os conhecimentos sobre a estratgia organizacional,

que, de acordo com Chiavenato (2010), refere-se ao comportamento global e
integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda.
Ainda segundo o mesmo autor, em geral, as estratgias organizacionais

tm os seguintes aspectos bsicos:
so definidas pelo nvel institucional da organizao;

so projetadas em longo prazo;
envolvem a empresa em sua totalidade;
so um mecanismo de aprendizagem organizacional.
60 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Complementando, ele ainda discorre: a estratgia baseia-se na

misso, na viso, nos valores e nos objetivos organizacionais. Em outras
palavras, a estratgia organizacional refere-se a um conjunto de atitudes
que se fomenta em um ambiente de grande competitividade, onde se deve
aproveitar as oportunidades externas e neutralizar as ameaas de ambiente
de forma simultnea.
Ou seja: a estratgia o caminho escolhido para encarar as turbulncias

do mercado.
Agora que voc j compreendeu melhor o que uma estratgia

organizacional, hora de seguirmos com as ideias centrais de Chiavenato
(2010) sobre o Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.
Para se alcanar um bom resultado com as estratgias empresariais,

estas no devem considerar apenas os setores de finanas, de marketing e
de logstica.
O que estamos tentando dizer? Que, entre outros fatores, devem

tambm alinhar os aspectos mais importantes da estratgia organizacional
com a gesto de pessoas. Ou seja, a estratgia organizacional tem que ser
relacionada com um planejamento estratgico de recursos humanos.
Agora, pare rapidamente e tente responder: existe apenas uma forma

correta de realizar um planejamento estratgico de recursos humanos?
Pela lgica, voc provavelmente responder que no. E est correto.
De acordo com Chiavenato, o planejamento estratgico de recursos

humanos apresenta diversos modelos que sero descritos a seguir.
61 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Figura 1 A formulao da estratgia organizacional
Misso
Para onde
Viso queremos ir?
Objetivos
organizacionais
O que h no O que temos

ambiente? na empresa?
Anlise
Anlise ambiental
organizacional
Quais as oportunidades Quais as foras e

e ameaas que existem fraquezas que temos
no ambiente? na organizao?
O que devemos
Estratgia organizacional
fazer?
Modelos de planejamento de recursos humanos
Nesta seo, voc vai perceber que existem diversos modelos de

planejamento de recursos humanos. Os aqui apresentados seguem uma
classificao feita por Chiavenato (2010).
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: este

modelo se baseia na ideia de que a necessidade de pessoal uma
varivel que depende da procura por um produto ou servio. Tal
relao influenciada por vrios fatores: tecnologia, produtividade,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros etc. um
modelo muito limitado, pois se reduz a aspectos quantitativos,
desconsiderando aspectos importantssimos, como: greves, estratgias
dos concorrentes, fatos imprevistos etc.
62 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Modelo baseado em segmentos de cargos: modelo restrito ao nvel

operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em
escolher um fator estratgico cuja variao afeta proporcionalmente
a necessidade de pessoal; em seguida, estabelecer o nvel histrico
e futuro para cada fator. Depois, determinar os nveis histricos da
fora de trabalho para cada unidade e, finalmente, projetar os nveis
futuros de fora de trabalho para cada unidade. Este modelo possui
as mesmas limitaes do modelo anterior.
Modelo de substituio de postos-chaves: neste modelo feito um

mapeamento das possveis substituies para o planejamento de
funcionrios. O sistema elaborado a partir de um organograma com
informaes gerenciais, em que em cada retngulo ser apresentado
o nome de um funcionrio com informaes para que a deciso
possa ser tomada. Os funcionrios podero ser classificados como
funcionrios preparados para promoo; funcionrios que precisam
de uma maior experincia no cargo que ocupam; funcionrios com
substitutos j preparados.
Modelo baseado no fluxo de pessoal: neste modelo feito um

mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa,
atravs de uma anlise de entradas, sadas, promoes e transferncias
internas. indicado para empresas que no tm planos de expanso,
pois de natureza quantitativa e contbil. Um dos objetivos do
presente modelo antecipar os efeitos de promoes, as dificuldades
de recrutamento e aumento da rotatividade.
Modelo de planejamento integrado: um modelo mais abrangente

e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores,
que so o volume de produo planejado pela organizao; as
mudanas tecnolgicas dentro da organizao que podem alterar
a produtividade das pessoas; as condies de oferta e procura
no mercado e comportamento da clientela; e o planejamento de
carreiras dentro da organizao. Permite um diagnstico razovel
para tomada de decises.
E quanto aos fatores que podem causar contratempos no planejamento

de recursos humanos? Voc conhece quais so? Estude sobre eles a seguir.
63 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Fatores que intervm no planejamento de recursos humanos
Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de

planejamento de recursos humanos, existem outros fatores que interferem
no andamento das atividades organizacionais, tais como o absentesmo, a
rotatividade de pessoal e as mudanas da fora de trabalho.
Vamos compreend-los melhor?
O absentesmo a frequncia e/ou a durao do tempo perdido

quando os empregados no vm ao trabalho. As suas causas foram
estudadas intensamente e chegou-se concluso de que ele
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivao
para o emprego, alm dos fatores internos e externos ao trabalho.
Muitas empresas tm investido fortemente em incentivos presena
e desestmulos a ausncias no trabalho.
A rotatividade de pessoal resultante da entrada de novos

funcionrios e da sada de outros. Geralmente, para cada empregado
que se desliga da empresa, outro admitido. O desligamento pode
ser por iniciativa do funcionrio ou da organizao. No primeiro caso,
o desligamento pode ocorrer por insatisfao do funcionrio com a
organizao ou pela visualizao de oportunidades mais atrativas em
outras empresas. Alm disso, algumas organizaes implementam
incentivos para que os funcionrios se demitam, como o caso do
Plano de Demisso Espontnea (PDE). No segundo caso, a empresa
decide desligar o funcionrio. Vrios motivos podem contribuir para
isso: necessidade de reduo da fora de trabalho, substituio por
outro mais adequado s suas necessidades etc.
As mudanas na fora de trabalho tambm so um fator de

interferncia no planejamento de RH. De uma forma geral,
praticamente todas as mudanas que ocorrem nas organizaes
afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de
novas tecnologias, as aceleradas mudanas que ocorrem no mundo
so fatores condicionantes para as mudanas na fora de trabalho.
A principal consequncia disto a falta de pessoas habilitadas para
desenvolver as novas funes que esto surgindo.
64 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Como voc imaginar, este quadro exige da rea de gesto de pessoas

grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter
pessoas, no mesmo?
E agora, para concluirmos o contedo deste captulo, vamos acompanhar

as formas de avaliar os resultados gerados pelo planejamento estratgico.
2.2.4 Avaliao dos resultados a partir do planejamento

estratgico de gesto de pessoas
Vamos iniciar esta seo com o pensamento de Bohlander e Snell (2009).

Estes autores ponderam que, nos dias de hoje, as organizaes, a fim de avaliar
seu desempenho, precisam estabelecer um conjunto de parmetros que
focalizem os resultados esperados do planejamento estratgico, bem como as
medidas utilizadas para monitorar a eficincia desses resultados. Isto porque o
gerenciamento estratgico destina-se a criar uma vantagem competitiva, fato
que leva as organizaes a avaliarem seu desempenho em comparao com
outras companhias (benchmarking).
E o que benchmarking?
DEFINIO
Conforme Bohlander e Snell (2009), o
benchmarking o processo de identificar as
melhores prticas em determinada rea. Para
realizar isto, uma equipe de benchmarking
precisa coletar informaes sobre as operaes
de sua prpria companhia e tambm de outras empresas com a
finalidade de identificar lacunas. As lacunas, por sua vez, ajudam
a determinar as causas das diferenas de desempenho e, por fim, a
equipe ir mapear um conjunto de melhores prticas que levam a
um desempenho de nvel superior.
Nesse processo, a organizao realiza medies/medidas em diversos nveis.
Especificamente no mbito da estratgia de recursos humanos, as medidas

so classificadas em duas categorias bsicas: medidas do capital humano e
medidas do RH. As medidas do capital humano avaliam aspectos da fora de
trabalho, ao passo que as medidas de RH avaliam o desempenho da funo de
RH propriamente dita. Vamos conhecer melhor algumas dessas medies?
65 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Medindo o alinhamento estratgico: inclui o mapeamento da

estratgia e o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de uma ferramenta
utilizada para mapear a estratgia de uma empresa com o
objetivo de assegurar o alinhamento estratgico. Desenvolvido
pelos professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton, o
BSC uma estrutura que ajuda os gerentes a traduzir objetivos
estratgicos em objetivos operacionais. O modelo possui quatro
clulas relacionadas: finanas, clientes, processos e aprendizado.
A lgica do BSC est firmemente arraigada no gerenciamento de
recursos humanos. A administrao de pessoal e o aprendizado
ajudam as organizaes a aperfeioar seus processos internos e
fornecem excelente atendimento aos clientes. Os processos internos
desenvolvimento de produtos, servios e similares so vitais para
gerar satisfao e a lealdade dos clientes e tambm so importantes
para garantir a produtividade, visando conteno de custos para o
melhor desempenho financeiro. A criao de valor para os clientes,
por sua vez, aumenta os rendimentos, e isto faz crescer a lucratividade.
Figura 3 Balanced Scorecard (BSC)
FINANCEIRO
Rendimentos (crescimento de 30%, $5,2B, 2004)
Lucratividade (crescimento de 20%)
Capitalizao de mercados ($23 bilhes)
Valorizao de aes (2.000%)
CLIENTE PROCESSO
Participao de mecado = 5% ($30 Desenvolvimento de produto
M por semana) Gerenciamento da cadeia de
Lojas (9.000 em 35 pases) ALINHAMENTO suprimentos (200 milhes de libras)
Reteno (as mesmas vendas ESTRATGICO Torrefao e mistura (Sistema KM)
das lojas) Suporte tcnico a lojas (3 lojas)
Satisfao (3 lugar) Operaes nas lojas
Lealdade (retorno 2x/dia, 18x/ms) (eletricidade, gua)
PROFISSIONAIS
Aquisio de talentos (mais de 250 por dia)
Desenvolvimento (treinamento: $70 milhes)
Envolvimento (82% satisfao e sugestes)
Reteno (fuses, 20%; parcerias, 80%)
Comunidade (200 milhes de dlares em
assistncia sade)
Fonte: Bohlander e Snell (2009)
66 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Mensurando a adequao interna: a adequao interna significa

que as prticas de recursos humanos esto alinhadas umas com
as outras, a fim de estabelecer uma configurao que se reforce
mutuamente. Essencialmente, existem trs prticas: em primeiro
lugar, os gerentes precisam identificar os principais objetivos de
pessoal que desejam obter. Frequentemente essas informaes
podem se originar de pessoas/clulas de aprendizado do BSC, e
devem incluir lealdade, atendimento a clientes, produtividade e
criatividade; em segundo lugar, os gerentes precisam identificar
cada uma das prticas de recursos humanos utilizadas para
promover ou reforar esses objetivos da fora de trabalho; e, em
terceiro lugar, os gerentes devem avaliar cada uma das prticas
de recursos humanos em uma escala que vai de 5 (no apoia)
at 5 (apoia). Assim, ao analisar as classificaes dadas pelos
gerentes, as organizaes podem ter uma ideia muito clara de
quais prticas de recursos humanos esto atuando alinhadas para
atingir os objetivos da fora de trabalho.
Assegurando a flexibilidade estratgica para o futuro:

independente da necessidade de estabelecer e mensurar a
adequao entre os recursos humanos e a estratgia, a rea de
gesto de pessoas tambm est focada em assegurar a flexibilidade
e a agilidade quando ocorrem mudanas no ambiente. A
flexibilidade pode ser conseguida de dois modos principais: pela
flexibilidade de coordenao e pela flexibilidade de recursos.
A flexibilidade de coordenao ocorre por meio da realocao
de recursos para necessidades novas ou que se modificam. A
flexibilidade de recursos consequncia de se ter pessoal capaz
de fazer diferentes coisas de diferentes maneiras. O treinamento
multitarefa, a rotao de funes, as alternativas de trabalho em
equipe e os outros fatores relacionados esto todos focalizados no
estabelecimento de uma fora de trabalho flexvel.
E assim conclumos mais um captulo da nossa disciplina. Mas antes

de seguirmos adiante, acompanhe um caso que lhe permitir aplicar e
refletir acerca do contedo estudado e ampliar seus conhecimentos.
67 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Neste item discutiremos um estudo de caso proposto por Henrique

Ronne Grodiski sobre gesto empresarial. Acompanhe!
Gesto estratgica de pessoas fazendo a diferena nas organizaes
Desde os anos 1970, observa-se uma crise do capitalismo, revelando um esgotamento

do modelo taylorista/fordista de produo em srie. A grande quantidade de
bens produzidos e servios disponibilizados em busca de mercado, apresentando
similaridades que os transformam em commodities, para um mercado consumidor
cada vez mais exigente por qualidade, preo e inovao, impem um novo pensar
fabril em busca da agregao de valor aos bens e servios com reduo dos custos
de produo e aumento da qualidade.
Como consequncia, as organizaes vm realizando mudanas em seus

procedimentos internos e externos, incorporando inovaes continuadas, buscando
assim, adaptar-se aos ambientes da globalizao que se modificam em velocidade
acelerada. Assim, estar junto ao cliente no mais uma vaga expresso de marketing,
mas uma filosofia e misso das empresas maduras e inteligentes na conquista e
manuteno de um mercado.
O reflexo desta situao o crescente abalo fsico e mental das pessoas envolvidas
na organizao, independente do nvel hierrquico ocupado. Com isso, perde-se de
vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho um ser humano, movido a
razes e emoes, e no um rob ou mquina, como muitas vezes so visualizados.
A gesto estratgica de pessoas evita que se abra um abismo entre aes para
o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este o desafio, a busca da
simetria comportamental sendo o elo com as ideias e pensamentos desejveis nos
modelos de administrao recentes.
Fonte: GRODISKI, H. R. Gesto estratgica de pessoas fazendo a diferena nas organizaes. Artigonal, 2008. Disponvel em: <http://
www.artigonal.com/gerencia-artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-fazendo-a-diferenca-nas-organizacoes-386457.html> Acesso
em: 10 ago. 2011.
E agora voc foi contratado como consultor de empresas. Um empresrio

que possui diversas lojas da rede Sculo X, solicita a voc recomendaes para
as empresas que pretendem atualizar seus modelos de gesto de pessoas rumo
gesto estratgica de pessoas. Afinal, ele questiona: o que fazer?
Bem, voc deve ter percebido que as empresas que buscam se destacar no
mercado competitivo precisam envolver as dimenses emocionais e intelectuais
de seu pessoal a fim de libertar o valor de sua fora de trabalho. Isto porque as
pessoas, de maneira geral, querem se sentir valorizadas no s como agentes
econmicos, mas respeitadas pelo que so, e no s pelo que fazem.
68 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Assim, voc deve responder ao empresrio que as empresas inteligentes,

em vez de perseguirem as mesmas pessoas disputadas, podem construir
organizaes que possibilitem que as pessoas comuns em cada setor da
empresa apresentem um desempenho excepcional.
Subvertendo o senso comum de que as empresas precisam caar

pessoas de talento superior para manter seu sucesso, tem-se a ideia de que a
fonte da vantagem competitiva j se encontra dentro de cada organizao.
Conforme voc acompanhou, as sugestes apresentadas caminham na

direo da gesto estratgica de pessoas. Este foco de atuao contempla
a integrao sistmica das caractersticas psicolgicas inerentes aos seres
humanos, bem como os conhecimentos tcnicos, intelectuais e comportamentais
do profissional, possibilitando-o avanar em pontos relevantes ao longo de
sua trajetria no ambiente organizacional.
2.4 Para saber mais
Sugerimos alguns livros e sites para que voc se atualize sobre o tema
estudado neste captulo.
Ttulo: Gesto estratgica de pessoas

Autor: SILVEIRA, A. C.; BASTOS,
Editora: FGV (RJ) Ano: 2010
C. P. S.
Os autores deste livro propem repensar a gesto de pessoas

no sentido de mud-la de uma gesto tcnico-funcional para
uma gesto estratgica, na qual os empregados agregam valor
s organizaes e se constituem um importante diferencial
competitivo. A obra oferece o referencial terico e a
instrumentalidade para essa mudana.
Ttulo: Gesto estratgica de pessoas: evoluo, teoria e crtica

Editora: Cengage
Autor: MASCARENHAS, A. O. Ano: 2008
Learning (SP)
Neste livro, o autor discute a evoluo dos conceitos relativos

gesto de pessoas, as teorias e crticas em gesto estratgica de
pessoas, aprofundando-se nos temas e questes que atualmente
constituem a essncia desta tradicional funo gerencial.
69 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Site: Administradores
URL: <www.administradores.com.br>
Neste site voc pode acessar artigos, entrevistas, trabalhos

acadmicos e muitas outras informaes sobre gesto estratgica
de pessoas.
2.5 Relembrando
Caro(a) aluno(a), neste captulo voc aprendeu que:
os desafios da era da informao para a gesto de pessoas impulsionam

a rea na busca por melhores estratgias na alocao do capital
intelectual das pessoas e, assim, alcanar a vantagem competitiva;
a preocupao com a dimenso estratgica tem ocupado um espao

central nas discusses empresariais, nos debates acadmicos e na
literatura de administrao;
os conceitos de estratgia, gesto estratgica e recursos humanos

evoluram de uma aplicao mecnica e tradicional para um contexto
flexvel, dinmico e competitivo;
um plano de gesto de pessoas com foco estratgico contempla o

que necessrio para que a organizao alcance os seus objetivos
estratgicos, por meio do diagnstico das polticas, prticas e decises
da empresa, e integra a gesto estratgica de pessoas com as
estratgias gerais da organizao;
para avaliar seu desempenho, as organizaes precisam estabelecer

um conjunto de parmetros que focalizem os resultados desejados
da definio das estratgias organizacionais e de gesto de pessoas,
assim como todas as medidas que so utilizadas para monitorar com
que eficincia a empresa atua em relao a esses resultados.
70 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Neste item vamos testar nossos conhecimentos respondendo s questes

que seguem.
1) Por que importante estudar a gesto estratgica de pessoas?
2) O que uma estratgia?
3) O que gesto estratgica de pessoas?
4) Quais as etapas fundamentais da gesto estratgica de pessoas?
5) Quais foras do ambiente competitivo influenciam a estratgia

da organizao?
Onde encontrar
ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.

(Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administrao de recursos humanos. So Paulo:

Cengage Learning, 2009.


Atlas, 2001.

SOUZA, J. P. As estratgias competitivas da indstria brasileira de carnes: a tica

do distribuidor. Florianpolis, 1999. 139f. Dissertao (Mestrado) - Universidade
Federal de Santa Catarina, Centro Tecnolgico. Florianpolis, 1999.
71 Gesto de Pessoas
Captulo 2
MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao

estratgico. 5. ed. So Paulo: Futura, 2000.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro

pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
72 Gesto de Pessoas
Captulo 3
CAPTULO 3
DESAFIOS PARA A GESTO DE PESSOAS
Preparado para dar continuidade aos nossos estudos sobre a gesto
de pessoas?
Neste captulo, vamos iniciar tratando o tema a partir de uma perspectiva

histrica, discorrendo sobre os desafios competitivos da gesto de pessoas. A
esse respeito, vamos destacar, principalmente, a necessidade de impulsionar o
talento humano como forma de garantir vantagem para a organizao frente
ao mercado competidor.
Alm disso, vamos acompanhar como tm surgido novas polticas de

recursos humanos voltadas aos resultados que esto impactando diretamente
na gesto da organizao em termos de inovaes, qualidade de servios ou
produtos e produtividade no trabalho.
Durante o decorrer do captulo, vamos ainda abordar as novas

ferramentas que podem auxiliar a gesto de pessoas, os desafios impostos
pelo cenrio competitivo em que as empresas esto inseridas e os processos de
movimentao de pessoas nas organizaes.
Diante disto, ao final do captulo, voc estar apto a:
identificar os atuais desafios competitivos da gesto de pessoas;
contextualizar a gesto de pessoas em relao globalizao

e tecnologia;
73 Gesto de Pessoas
Captulo 3
conceituar e aplicar tcnicas de reengenharia e downsizing, qualidade

total, terceirizao/quarteirizao, teletrabalho e trabalho em equipe
na gesto de pessoas;
reconhecer os principais processos de movimentao estratgica de

pessoas nas organizaes.
3.2.1 Desafios competitivos e gesto de pessoas
Voc j deve ter percebido que o mundo est mudando rapidamente e

com intensidade cada vez maior, no?
Inclusive, essa mudana tem sido tema de anlise de autores das mais
diferentes reas. Em relao gesto de pessoas, um dos autores a tratar do
tema Chiavenato (2010). Vamos conhecer o que ele aborda sobre o assunto?
Para este autor, a mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas
no com a rapidez e impacto que ocorre hoje. Nesse contexto, muitos fatores
que influenciam: econmicos, tecnolgicos, sociais, culturais, legais, polticos,
demogrficos, ecolgicos, todos atuando de forma sistmica e integrada
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes.
Diante disto, destaca Chiavenato (2010): uma das reas empresariais que
mais sofre o impacto das mudanas ambientais justamente a de gesto de
pessoas. Inclusive, as mudanas so tantas que at o nome da rea est em
constante transformao.
Com certeza, voc j deve ter observado que, em muitas organizaes,

a denominao administrao de recursos humanos (ARH) est sendo
substituda por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros
ou de colaboradores, gesto de competncias, gesto do capital humano,
gesto de pessoas ou gesto com pessoas. Saiba que so diferentes nomes
para representar as transformaes no competitivo ambiente empresarial.
Um dos fatores que contribuem para as mudanas que as organizaes

so como seres vivos que crescem e buscam sobreviver s condies ambientais
(CHIAVENATO, 2010). Alm disso, o crescimento acarreta maior complexidade
74 Gesto de Pessoas
Captulo 3
dos recursos necessrios s operaes organizacionais. Tal condio impe

empresa maior volume de capital econmico, acesso a novas tecnologias e a
atividades de apoio, o que, consequentemente, implica o aumento do nmero
de pessoas, bem como a necessidade de utilizao de seus conhecimentos,
habilidades e destrezas indispensveis competitividade do negcio.
Segundo o autor, em funo dessa realidade dinmica, h a necessidade

de assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam
utilizados com eficincia e eficcia. Sendo assim, perceba que as pessoas
passam a ser o diferencial competitivo que promove o sucesso empresarial.
E como agir de forma a garantir que as pessoas se comprometam com os

objetivos da empresa?
Acompanhe o pensamento de Chiavenato (2010) a esse respeito.

Conforme este autor, para mobilizar plenamente as pessoas, as empresas
esto revendo seus conceitos e alterando suas prticas gerenciais. Em vez
de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas
pessoas que criam, desenvolvem e melhoram os bens e servios oferecidos
pelas empresas.
O mesmo autor ainda salienta que as pessoas, no contexto observado,

passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial. Observe que
reside neste fato uma das razes pelas quais, nos dias de hoje, fala-se muito
em estratgias de recursos humanos. So estratgias que tm como objetivo
garantir que as pessoas atuem de forma a buscar e manter a vantagem
competitiva da organizao em relao aos concorrentes, garantindo-lhe uma
posio de destaque no mercado.
Em outras palavras, perceba que a estratgia constitui uma abordagem

por meio da qual a organizao procura assegurar que as pessoas possam
cumprir adequadamente a misso organizacional (CHIAVENATO, 2010).
3.2.2 Gesto de pessoas e o contexto global e tecnolgico
Conforme voc acabou de acompanhar, na busca pela sobrevivncia

em um mercado intensamente competitivo, as empresas esto aprimorando
conhecimentos e experincias. Assim, procuram responder adequadamente
ao novo cenrio do mundo globalizado.
75 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Segundo Pizolotto e Piccinini (2000), esse aprimoramento est ligado a

fatores como a qualificao, a flexibilidade e a produtividade, introduzindo
novas formas de gesto de recursos humanos com o objetivo de promover
melhorias contnuas no processo produtivo. Para os autores, as organizaes
vm adotando novos padres de relao de trabalho, buscando maior
participao dos trabalhadores na tomada de decises das empresas.
E voc saberia dizer quando as empresas passaram a dar mais ateno

aos objetivos estratgicos da rea de recursos humanos?
Observe o que Wood Jr. (1995) esclarece a esse respeito. Segundo o

autor, foi a partir da dcada de 1990 que se observou uma maior preocupao
com o nvel estratgico da rea de recursos humanos. Ao estudar mais a
fundo esse momento histrico, possvel perceber uma transformao nas
funes e nos objetivos da gesto de pessoas, com os desafios da diversidade
cultural demandando novas redefinies estratgicas, reformas produtivas e
administrativas nas organizaes.
Assim, na frentica busca por novas ferramentas que auxiliassem na

administrao de recursos humanos, as organizaes se depararam com
a exigncia de conhecimentos prticos e tericos, alm da aquisio de
novas habilidades decorrentes da introduo de inovaes tecnolgicas e
organizacionais.
Agora, acompanhe a anlise de Chiavenato (1999): o cenrio que se

formou na dcada de 1990 foi o responsvel pelo surgimento de novas polticas
de recursos humanos voltadas obteno de resultados.
De que resultados estamos tratando? Principalmente, aqueles que podem

ser traduzidos em termos de inovaes, qualidade de servios ou produtos e
produtividade no trabalho.
Mas, para promover essa mudana, no bastava apenas uma mudana

no pensamento. A rea de gesto de pessoas carecia de mecanismos prticos.
Foi ento que comearam a surgir ferramentas auxiliares hoje bastante
conhecidas, entre elas as relacionadas a seguir:
reengenharia;
downsizing;
76 Gesto de Pessoas
Captulo 3
qualidade total;
terceirizao/quarteirizao;
teletrabalho;
trabalho em equipe.
E so estas ferramentas que vamos estudar melhor a partir de agora.

Acompanhe.
Reengenharia
O conceito de reengenharia foi introduzido por James Champy e

Michael Hammer (1993). Como o prprio nome sugere, trata-se de repensar
e redesenhar radicalmente as prticas e os processos da organizao. Mas
quais prticas e processos? Entre os mais comuns, esto o servio ao cliente, o
desenvolvimento de novos produtos e a cultura organizacional, entre outros.
A reengenharia tambm busca aumentar a produtividade por meio da reduo
de custos e do aumento do grau de satisfao do cliente.
Observe o que aborda Lacombe (2005) a respeito da reengenharia. Para

este autor, ela consiste em repensar a empresa a partir do zero e reestrutur-la
em torno de processos. Mas importante destacar: isto exige maior qualificao
dos funcionrios que passaro a executar tarefas mais complexas.
Um dos resultados da reengenharia que muitos funcionrios acabam

deixando a empresa, tanto que a maior preocupao dos administradores aps
a implantao desse processo deve ser cuidar daqueles que ficaram. Em outras
palavras, deve-se buscar recriar um ambiente de segurana para reconquistar
a lealdade dos funcionrios restantes.
Outro autor a abordar o tema Maximiano (2000), que corrobora

os autores anteriormente mencionados ao destacar que a ideia bsica da
reengenharia o redesenho dos processos. Assim, fazer a reengenharia
reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e atividades
existentes, para, em seguida, redesenhar seus processos de maneira inovadora.
Esta reinveno tem como objetivo melhorar a posio competitiva da

organizao, seu valor para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.
77 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Conforme o autor explica, dentro da reengenharia, a palavra

processo tem importncia fundamental e significa um conjunto de
atividades, ligadas entre si, que ocorrem na operao diria da empresa;
um processo toma determinado insumo (input), transformando-o para
criar um resultado (output).
E voc saberia identificar os principais processos observados em

uma organizao?
Para Maximiano (2000), alguns dos processos mais comuns, que se

encontram na maioria das empresas, so os seguintes:
desenvolvimento de produto: desde a identificao da necessidade

do novo produto at a apresentao do prottipo;
gerenciamento de pedidos: desde o preenchimento at o recebimento;
servio de vendas pelo correio;
gerenciamento de informaes;
administrao de recursos humanos: desde o planejamento de mo

de obra at o desligamento;
administrao de suprimentos.
Ainda conforme o autor, com a popularizao da ideia de reengenharia,

muitas empresas sentiram-se estimuladas a aplicar os princpios e a metodologia
do redesenho de processos, medida que tomavam conhecimento de
experincias bem-sucedidas.
Downsizing
Ao estudarmos os anos 1990, vamos perceber que ocorreram mudanas

intensas no cenrio econmico e social, culminando com o processo de
globalizao. Isto acabou por exigir das organizaes maior rapidez e agilidade
na tomada de deciso.
78 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Outro resultado foi a necessidade, por parte das empresas, de passar

por um processo de desburocratizao. O objetivo principal dessa mudana
era transformar o relacionamento entre administradores e trabalhadores por
meio da eliminao de nveis hierrquicos e a busca por participao, inovao
e flexibilizao (RODRIGUES; SANTOS, 2001).
Foi em meio a esse cenrio dinmico que surgiu a prtica do downsizing,

principalmente nos Estados Unidos, pas onde ganhou destaque como fator
diferenciador e competitivo.
Por conta do downsizing, muitos executivos de empresas americanas

acabaram sendo demitidos. Assim, criou-se, a conscincia de que empresas enxutas
poderiam lidar melhor com problemas e momentos de crise (TOMASKO, 1992).
Mas o que afinal significa downsizing? Observe o que esclarece

Tomasko (1992): trata-se de uma reduo no tamanho da empresa,
especialmente no nmero de empregados e no nmero de nveis
hierrquicos na estrutura organizacional.
DEFINIO
O termo downsizing uma expresso emprestada
da lngua inglesa que significa reduzir o tamanho
de uma organizao. Porm, perceba que isto
no significa uma reduo indiscriminada, mas
sim planejada do nmero de empregados e de
nveis hierrquicos, cujo objetivo final reduzir custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade da organizao (TOMASKO, 1992).
Outro autor a abordar o tema Caldas (2000), para o qual o downsizing

passou a fazer parte das estratgias de sobrevivncia das empresas, tendo como
foco a reduo de custos. Este autor retoma a reflexo de que a globalizao
acarretou uma grande onda de desemprego, notadamente no mercado norte-
americano, em funo da incessante busca de maior produtividade e menores
custos. E complementa destacando que tal fato levou algumas empresas norte-
americanas a terceirizar etapas do processo produtivo para outros pases com
baixos custos de produo.
79 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Como exemplo, podemos citar casos de conhecidas marcas americanas,

como Apple e Nike, que passaram a produzir seus produtos em pases com
menor custo de mo de obra, como Taiwan e China.
Caldas (2000) continua sua reflexo tratando de uma questo importante

relacionada s consequncias nas pessoas da aplicao do downsizing. Segundo
o autor, apesar de ter existido uma preocupao inicial com os demitidos, as
empresas se voltaram aos que ficaram para verificar possveis efeitos negativos
na produtividade de suas organizaes. Isto porque ficou comprovado que
eliminar cargos sem trabalhar os processos internos e a comunicao clara
conduzia, em determinadas situaes, a resultados piores do que os planejados.
Agora, acompanhe o que relata Lacombe (2005) sobre este tema. De

acordo com este autor, um dos problemas do downsizing que ele no pode
ser aplicado vrias vezes, em reformulaes sucessivas, sem trazer srios riscos
para o comprometimento dos funcionrios.
Os exemplos tm mostrado que, embora essa ferramenta tenha

criado algumas vantagens de curto prazo, ela no as mantm no longo
prazo. Assim, o autor alerta para a necessidade de estabelecer uma boa
comunicao e a transparncia na hora de colocar em prtica o downsizing,
isto para minimizar seus efeitos devastadores sobre os demitidos e sobre os
funcionrios remanescentes.
Qualidade total
A gesto da qualidade total foi uma prtica de gesto bastante popular

nas dcadas de 1980 e 1990 nos pases ocidentais.
Os conceitos desta prtica foram desenvolvidos inicialmente por autores

norte-americanos, como Deming e Juran nas dcadas de 1950 e 1960. Porm, foi
no Japo que se estabeleceu o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento
durante os anos que se seguiram.
No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o

elevado grau de competitividade alcanado pelas organizaes japonesas, cujos
produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos
principais mercados consumidores do mundo ocidental (CAMPOS, 1992).
80 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Perceba que o ponto central deste tema a qualidade. Mas voc saberia
defini-la de acordo com o contexto que estamos estudando?
Para clarificar, observe o que trata Lacombe (2005). Para este autor,
qualidade so todas as propriedades de um produto ou servio que trazem
satisfao s necessidades dos clientes. Diante disso, note que qualidade
total um sistema de administrao que visa obter qualidade em todas
as reas de atuao. Portanto, a educao e o treinamento das pessoas
tornam-se fundamentais.
SAIBA QUE
A qualidade comea com o projeto, incluindo
todas as especificaes do produto, abrangendo o
atendimento ao cliente e a assistncia tcnica. Na
implementao do sistema de qualidade, no se
busca mudanas radicais, como na reengenharia,
por exemplo, mas modificaes incrementais
para aperfeioar progressivamente os processos
de trabalho. Na gesto da qualidade, todas as
pessoas so responsveis pelo processo, que, se bem conduzido,
aumenta a participao e o comprometimento de todas as pessoas
com a organizao (LACOMBE, 2005).
Um dos instrumentos de implantao da gesto da qualidade total so

os crculos de controle da qualidade (CCQ).
Na dcada de 1980, eles foram difundidos nas empresas brasileiras por

meio dos programas de gesto pela qualidade total, surgida como alternativa
de gesto participativa e de melhoria contnua. Nesse contexto, funcionavam
como uma extenso da prtica do controle da qualidade ao nvel operacional
(CAMPOS, 1992).
E como funcionavam os CCQs? Acompanhe os esclarecimentos de

Lacombe (2005): um CCQ um grupo formado por empregados, geralmente
de um mesmo nvel funcional, que identificam problemas relacionados sua
atividade. A composio desses grupos voluntria e deve ser prestigiada
pelos gerentes imediatos.
81 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Contudo, preciso ressaltar que o CCQ no tem poder decisrio,

apenas responsvel por identificar e analisar os problemas e propor solues.
Ou seja, perceba que o movimento do CCQ no quebra a cadeia hierrquica
da organizao e no coloca em risco a funo gerencial.
Outro aspecto a ser considerado que esse sistema de gesto se

diferencia do modelo taylorista por no separar o planejamento da execuo
(LACOMBE, 2005). Isto porque, na gesto da qualidade total, todos pensam
e participam do planejamento das operaes como forma de implementar
estratgias mais eficientes e eficazes de administrar o pessoal.
De acordo com Campos (1992), a participao nos CCQs acontece

primeiramente com a resoluo de pequenos problemas da rea de trabalho,
utilizando o ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir). Com o tempo,
depois que as pessoas ganham experincia nas atividades dos crculos, os
problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta direo ou da
prpria unidade gerencial.
CONCEITO
Ciclo PDCA: ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contnua. Busca tornar mais
geis e claros os processos envolvidos na gesto
da qualidade, com base em quatro etapas
distintas: planejamento (PLAN), execuo (DO),
verificao (CHECK) e ao (ACT). Seu nome resultado da sigla
formada pelas primeiras letras dos nomes das etapas em ingls.
Tambm conhecido como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming
(ORIBE, 2009).
Ainda segundo mesmo autor, o ciclo PDCA compe o conceito de

melhoria contnua questionando repetidamente os trabalhos detalhados
de uma operao. justamente a natureza repetida e cclica da melhoria
contnua que permite que as atividades sejam constantemente revistas
(CAMPOS, 1992).
Para que voc compreenda melhor este tema, observe na figura a

seguir um esquema mais detalhado do ciclo PDCA usado no processo de
melhoria contnua.
82 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Figura 1 Ciclo PDCA
ACTION PLAN
(Agir) (Planejar)
A P
DEFINIR
METAS
AES
CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR
RESULTADOS
EXECUTAR
C D
CHECK DO
(Verificar) (Executar)
Fonte: adaptada de Campos (1992)
E agora, vamos estudar melhor o que compreende cada etapa. Acompanhe.
O ciclo comea como o estgio de planejamento (P), que envolve a

coleta e anlise de dados de modo a formular um plano de ao que
vise a melhoria do desempenho.
Uma vez que o plano de melhoria tenha sido aceito, o prximo estgio
executar (D). Este estgio requer um processo de treinamento dos
envolvidos no plano.
A seguir, chega-se ao estgio de checar (C), quando realizada uma

avaliao da nova soluo implementada, para ver se ela resultou na
melhoria de desempenho esperada.
83 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Finalmente, vem o estgio da ao (A). Durante este estgio, a

mudana consolidada ou padronizada, caso tenha sido bem-
sucedida. Como alternativa, caso a mudana no tenha sido bem-
sucedida, as lies aprendidas da tentativa so formalizadas antes
que o ciclo comece novamente.
Terceirizao
Como voc pode perceber a partir do contedo que estamos estudando,

a necessidade de criar e sustentar vantagens competitivas tem proporcionado
o surgimento de novas ferramentas de gesto com o intuito de reduzir custos
e tornar os produtos e servios mais competitivos. Neste contexto, emerge
tambm a terceirizao, que ganha destaque como uma ferramenta eficiente
na administrao de recursos humanos.
Voc saberia dizer em que momento da histria a terceirizao passou a

efetivamente fazer parte das estratgias empresariais?
Bem, embora seja mais comum nos dias atuais, a prtica da terceirizao
como estratgia empresarial teve um grande incremento a partir da Segunda
Guerra Mundial, conforme estabelece Druck (apud PEREIRA, 2006). Para esta
autora, tal fato foi motivado pela influncia da crescente produtividade
da indstria japonesa. Assim, as empresas dos pases ocidentais passaram
gradualmente a determinar um comportamento competitivo, cujos mtodos
e gesto da produo baseavam-se em processos de produo enxuta e nas
filosofias de qualidade total e de produo just-in-time.
CONCEITO
Just-in-time um sistema adotado para
administrar as linhas de produo de produtos.
Este sistema estabelece que a produo, o
transporte ou a compra de qualquer coisa s
deve acontecer na hora exata, no momento
exato (LIKER, 2005).
J no Brasil, o processo de terceirizao iniciou-se com a instalao

das multinacionais, a partir da dcada de 1990 (PEREIRA, 2006). Isto
aconteceu porque, atuando em uma economia globalizada, as empresas
84 Gesto de Pessoas
Captulo 3
brasileiras se viram diante da necessidade de uma maior racionalidade de

recursos, em que a praticidade e a flexibilidade se atrelassem qualidade,
ao preo e competitividade.
Assim, aos poucos, a terceirizao comeou a ser implantada em

atividades consideradas perifricas na produo, como limpeza, conservao
e segurana patrimonial. Mais tarde, atingiu as chamadas atividades-meio,
tais como vigilncia, transportes, informtica, reprografia, telecomunicaes,
manuteno de prdios e equipamentos, entre outras.
Mas afinal, o que uma empresa pode terceirizar? Observe o que

esclarece Lacombe (2005): uma empresa pode terceirizar, transferir para outras
empresas, as atividades no essenciais da organizao. Ou seja, a terceirizao
pode incluir servios de transporte, restaurante, limpeza, segurana etc. Mas
preciso evitar, contudo, o extremismo, que acaba levando, muitas vezes, o
gestor a administrar apenas contratos.
O autor ainda cita um tipo ainda mais extremo de terceirizao: a dos

prprios contratos, conhecida como quarteirizao. Tal fato se d quando a
empresa contrata outra organizao para gerenciar as atividades contratadas.
Mas este no ser o foco de nosso estudo no momento.
Para finalizar, saiba que existem muitas vantagens e desvantagens na

terceirizao. Entre os benefcios, com certeza encontra-se a otimizao de
tempo, recursos e infraestrutura. J entre as desvantagens, podemos citar a
diminuio do vnculo entre a pessoa e a empresa, o que leva a um aumento
da responsabilidade de cada um pelo seu prprio desenvolvimento. Ou seja,
a pessoa acaba por se comprometer mais com sua profisso do que com a
empresa qual presta servios.
Teletrabalho
O teletrabalho outra das ferramentas auxiliares gesto de pessoas

que iremos estudar neste captulo. O responsvel por difundir este conceito foi
Jack Nilles, a partir do trabalho que desenvolvia, durante a dcada de 1970,
na NASA. De acordo com Machado (2002), Nilles, ento oficial da fora area
americana, comeou a construir o conceito de teletrabalho com o objetivo de
criar uma alternativa aos longos deslocamentos aos quais tinham de se submeter
os trabalhadores dos grandes centros urbanos dos Estados Unidos para ir ao
85 Gesto de Pessoas
Captulo 3
trabalho e retornar dele. A partir dessa observao, Nilles defendia que os

trabalhadores pudessem exercer suas atividades em seus domiclios. Embora
isto no fosse propriamente uma novidade, fazia parte da proposta de Nilles
que fossem empregados recursos de computao e de telecomunicaes, o que
resultou em um novo paradigma nas relaes de trabalho (MACHADO, 2002).
Agora que voc j sabe como surgiu o teletrabalho, conhea sua

concepo atual, conforme estabelece Lacombe (2005):
teletrabalho levar o trabalho aos trabalhadores onde eles estiverem;
pode ser feito em casa ou em escritrio prximo da residncia, mas

longe da organizao para a qual se trabalha.
O mesmo autor lembra, ainda, que foi a partir da Revoluo Industrial

que houve a separao dos locais da casa e do trabalho, em virtude da
localizao de matrias-primas e do escoamento da produo. Porm, como
voc pode perceber, a nova era do conhecimento est voltando a aproximar os
lares do trabalho. cada vez mais comum encontrar profissionais trabalhando
em suas casas, embora de forma diferente da observada anteriormente
Revoluo Industrial.
Note que isto se torna cada vez mais possvel graas evoluo da
tecnologia da comunicao e da informao, a partir do uso de computador,
impressora, secretria eletrnica, internet, telefone celular etc.
Mas preciso estar atento. Para garantir a qualidade do trabalho realizado

a distncia, fatores como autodisciplina e automotivao so determinantes,
uma vez que para dar certo o teletrabalho, faz-se necessrio realizar
periodicamente reunies, estabelecer metas e reforar as responsabilidades
(LACOMBE, 2005).
Assim, o teletrabalho aumenta a responsabilidade das pessoas, exige

disciplina, alm da programao de horrios e controle de agenda. Aumenta
tambm a responsabilidade da chefia, que tem necessidade de avaliar
corretamente os subordinados sem um contato to frequente quanto ao
permitido com a presena do profissional na empresa.
Entre os pontos positivos do teletrabalho, Lacombe (2005) destaca:
86 Gesto de Pessoas
Captulo 3
aumento do tempo disponvel das pessoas elimina idas e vindas para

o local de trabalho, o que nas grandes metrpoles pode significar
vrias horas por dia;
mais flexibilidade e motivao para organizar e realizar o trabalho;
facilita a criao de organizaes virtuais vrias pessoas trabalhando

em lugares remotos se conectando com as demais por meio da rede;
esta organizao pode se restringir a um site na internet, por exemplo.
Equipes multidisciplinares e autogerenciveis
Voc j percebeu que as evolues tecnolgicas e organizacionais

tornaram o processo de produo to complexo que as pessoas no conseguem
mais produzir individualmente?
Cada vez mais, o trabalho individual nas organizaes est sendo

substitudo pelo trabalho em equipe. E por qu? Pela crena de que as pessoas
que trabalham por meio de equipe ficam mais comprometidas com a equipe
e com a organizao.
Agora, acompanhe o raciocnio de Fleury e Fleury (1997). Para estes

autores, a gesto por meio de equipes de trabalho, uma das ferramentas
auxiliares da gesto de pessoas que estamos estudando, busca romper com o
paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autnomas,
a fim de tornar a organizao mais gil e flexvel.
Atualmente, inclusive, as empresas valorizam mais o trabalho em equipe

do que o trabalho individual (LACOMBE, 2005), fato que resulta na presena
cada vez mais fortalecida delas nas organizaes.
E voc saberia apontar algumas razes para isso?
Observe o que relata Lacombe (2005): um dos motivos que o aumento

do conhecimento obriga a especializaes maiores, assim, somente equipes
multidisciplinares tm condies de atuar com eficincia e eficcia na soluo
dessas situaes complexas. Em outras palavras, uma realidade multidisciplinar
leva necessidade de o trabalho tambm ser multidisciplinar.
87 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Diante desse contexto, em que se faz presente a emergncia das

equipes de trabalho, importante discorrermos sobre algumas definies.
Vamos acompanh-las?
Comecemos por Moscovici (1999), que assim define equipe: consiste em

um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de
forma compartilhada. Entre as caractersticas das equipes, a autora destaca
as seguintes:
qualificao dos seus membros;

comunicao verdadeira;
forte confiana para assumir riscos;
estmulo s opinies divergentes;
preservao do respeito e cooperao;
investimento em seu prprio crescimento;
realizao de um contnuo processo de autoexame e avaliao;
habilidades para resolver conflitos.
Outra definio de equipe a apresentada por Monaco (2001), para

quem equipe um grupo tpico, em que dominam a unidade de esprito, a
coeso, o engajamento pessoal e a adeso total dos membros ao grupo com
o qual h identificao.
Por fim, Lacombe (2005) ressalta algumas caractersticas a respeito das

equipes, complementando o que acabamos de estudar:
as equipes de trabalho costumam ser uma boa fonte de treinamento

e aperfeioamento pessoal e profissional, mas requerem esforo de
contribuio por parte de todos;
no devem ser muito grandes, pois se tornam difceis de administrar;
so autogerenciveis, uma vez que tm autonomia para implantar

algumas de suas concluses;
para o sucesso das equipes, as empresas devem valorizar a diversidade,

criando um ambiente mais rico e propenso inovao.
88 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Ainda segundo o autor, existem tipos diferentes de equipes, variando

conforme os objetivos propostos. Outra caracterstica que deve ser
ressaltada que, por vezes, uma mesma pessoa pode fazer parte de mais
de uma equipe, assumindo funes distintas. Por exemplo, um profissional
pode liderar um grupo e, em outro, ser apenas mais um colaborador.
O importante ter em mente que as equipes so formadas e alteradas
conforme as necessidades da organizao.
Outro ponto relevante o fato de as formas de controle se alterarem por

conta do trabalho das equipes. Como assim? Imagine um grupo formado por
membros de diversos setores de uma empresa, incluindo a diretoria. Porm, a
liderana da equipe acaba recaindo no para o membro da diretoria, mas para
outro colaborador. Situao delicada, no?
Ainda assim, apesar de todos esses aspectos, Lacombe (2005) salienta

que as equipes representam uma fora central para as empresas. Isto
porque elas proporcionam um contexto participativo, estimulador de um
processo eficaz de comunicao para trocas de conhecimentos em prol do
desempenho organizacional.
Gesto participativa
A ltima ferramenta auxiliar da gesto de pessoas que iremos abordar

aqui a gesto participativa, um termo que voc j deve ter ouvido antes,
no mesmo?
Vamos ento compreender melhor o que realmente significa a gesto

participativa. Para comear, acompanhe o raciocnio de Beltro (2006). Para
est autor, a participao, com base em um processo social pelo qual as pessoas
se tornam um grupo ou organizao, encoraja essas pessoas a aceitarem
responsabilidades nas atividades de seus grupos.
Complementando este pensamento, temos Ferreira (2002), para quem a

administrao participativa pode ser implementada usando-se vrias estratgias
que evolvam treinamento, desenvolvimento, informao e comunicao.
a partir desses investimentos que as mudanas culturais necessrias para a
administrao participativa podem ser promovidas.
89 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Perceba, ento, que para os autores citados, a gesto participativa se

apresenta como uma possibilidade de trabalhadores e organizaes poderem
criar oportunidades de utilizao de prticas participativas em um ambiente
de trabalho mais humano e realizador.
Alm disso, observe que para autores como Maximiano (1995), a

administrao participativa uma filosofia ou uma poltica de administrao
de pessoas, que procura valorizar principalmente a capacidade de tomar
decises e de resolver problemas.
J para Johann (2004), a administrao participativa um modelo de gesto

no qual os funcionrios de uma organizao podem influenciar nas decises,
exercer controle, ter poder e sentir-se efetivamente envolvidos na organizao.
Agora, acompanhe o esclarecimento de Likert (1975): a gesto

participativa envolve uma filosofia empresarial de total confiana nos
subordinados, de estmulo ampla interao supervisor e subordinado e o
envolvimento de todos os nveis no processo de controle.
Voc pode perceber que palavras como confiana, envolvimento e

compromisso so recorrentes no pensamento dos autores citados. E quais
seriam os fundamentos da gesto participativa?
Para conhec-los, vamos nos basear no trabalho de Maximiano (1995),

para quem a administrao participativa est fundamentada em cinco
conceitos bsicos:
autoridade formal;
liderana;
autonomia;
disciplina;
obedincia.
Alm disso, o autor tambm faz algumas observaes sobre o tema,

tentando descrever a gesto participativa e desmistificar alguns de seus
aspectos. Observe:
administrao participativa no uma teoria desenvolvida por

japoneses, e sim inventada pelos gregos com o nome de democracia;
90 Gesto de Pessoas
Captulo 3
o trabalho em grupo primordial e a mais importante ferramenta da

administrao participativa;
no existe receita para essa forma de gesto;
a autoridade do chefe no comprometida. Este profissional
passa a ser orientador, coordenador e deixa de lado a postura
hierrquica impositiva;
ocorre mais envolvimento do chefe com seus auxiliares;
todos compartilham a responsabilidade, mas o lder assume a
responsabilidade final;
a administrao participativa por si s no resolve problemas que
independem do gestor ou de sua equipe;
a administrao participativa pode melhorar o desempenho de
organizaes governamentais envolvendo funcionrios, clientes e
fornecedores em seus processos decisrios;
no se faz administrao participativa por decreto;
administrar participativamente no significa concordar com todas as
proposies do grupo (MAXIMIANO, 1995).
Outro aspecto relevante sobre a gesto participativa que ela acabou

por colocar em pauta a participao tambm nos lucros, nos resultados da
empresa. A este respeito, observe o pensamento de Ferreira (2002), ao
considerar que, embora alguns autores vejam na participao dos lucros um
pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem
aumento correspondente em sua remunerao real, a ideia permaneceu e
passou a constar da pauta de negociaes e discusses legais.
A participao nos lucros tem conquistado cada vez mais adeptos nos dias
de hoje, tanto que vem sendo implantada com relativo sucesso em empresas
de diversos pases. Alguns autores chegam a consider-la como um dos
alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administrao
participativa nas empresas.
Finalizando este tpico de estudo, a participao pode ser analisada a

partir de quatro concepes diferentes (FERREIRA, 2002). Vamos conhec-las?
Viso socialista: baseada nas ideias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira

construo de uma sociedade participacionista e autogestionria,
em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
91 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Viso democrtica: baseada nas ideias de Rousseau, Stuart Mill e

Tocqueville, postula a incorporao de valores democrticos no
mbito das empresas.
Viso da produtividade e eficincia: a participao instrumentalizada

como uma tecnologia social disposio da gerncia e destinada a
assegurar maior produtividade e eficincia. O foco deslocado da
participao para o contedo do trabalho, atravs de diferentes
estratgias, a exemplo do enriquecimento das funes e do cargo.
Postula uma maior participao na tarefa.
Viso das relaes e desenvolvimento humanos: surgida do ambiente

gerencial, esta viso ignora o conflito de poder ou de classes e assume
que tudo pode ser resolvido atravs de boas relaes, isto , por
meio de autntica e confiante maneira de relacionar-se. Procura
desenvolver mecanismos de participao por meio da nfase em
arranjos organizacionais voltados a garantir o desenvolvimento dos
indivduos e dos grupos.
3.2.3 Gesto do capital humano
Agora que voc j estudou acerca das ferramentas auxiliares na gesto

de pessoas, vamos aprofundar o contedo tratando da gesto do capital
humano nas organizaes.
Mas voc sabe o que significa capital humano? Para compreender, vamos
acompanhar os esclarecimentos de Chiavenato (2010). De acordo com este
autor, as empresas competem por meio das pessoas, reforando a ideia de que
cada vez mais o sucesso empresarial depende de gerenciar o talento humano.
Assim, a expresso capital humano se refere ao valor econmico do

conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Alm disso, o
capital humano intangvel e seu gerenciamento no segue o mesmo padro
das demais funes organizacionais, tais como cargos, produtos e tecnologias.
Isto porque, ressalta o autor, so os funcionrios e no a empresa os detentores
do capital humano.
Chiavenato (2010) tambm chama ateno para o fato de que, ao sarem

da empresa, funcionrios valiosos levam consigo seu capital humano e todo o
92 Gesto de Pessoas
Captulo 3
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento

dessas pessoas.
Perceba, ento, que reside a a necessidade de os programas de

contratao focarem na identificao, no recrutamento e na contratao dos
mais brilhantes talentos humanos.
J os programas de treinamento devem complementar as prticas de

recrutamento e seleo e criar oportunidades para o aprimoramento das
competncias humanas em reas que no podem ser transferidas de uma
empresa para outra, caso o funcionrio deixe a empresa.
SAIBA QUE
De acordo com Chiavenato (2011), a competncia

mais valorizada pelas empresas geralmente est
associada a capacidades desenvolvidas com a
experincia, que no so facilmente ensinadas.
3.2.4 Os desafios do sculo 21 para gesto de pessoas
De acordo com o que estudamos, voc pode perceber que nas ltimas
dcadas tem-se vivenciado intensas mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais,
resultando em profundas transformaes nas organizaes (LACOMBE, 2005).
Observe, ento, que neste cenrio dinmico, informao e conhecimento

podem, em alguns casos, substituir tanto o capital fsico quanto o financeiro,
tornando-se vantagem competitiva nos negcios. Em meio a esse contexto
de mudana, notadamente a partir da dcada de 1990, emergiu a gesto do
conhecimento como parte da estratgia empresarial, sendo importante na
compreenso de como os recursos intangveis podem servir de base para uma
estratgia competitiva que fornea resultados superiores as empresas.
Diante disso, Lacombe (2005) complementa destacando que a maior

parte do conhecimento das organizaes est na mente das pessoas que as
compem. Logo, a forma mais segura de conseguir a vantagem competitiva
93 Gesto de Pessoas
Captulo 3
por meio da administrao dos recursos humanos e de seu capital intelectual.

Para o autor, esse capital congrega a soma dos conhecimentos, informaes,
propriedade intelectual e experincia de todos na empresa.
Observe agora o que esclarecem Nonaka e Takeuchi (1997). Para estes

autores, o conhecimento diz respeito a crenas e compromissos e o que o
diferencia da simples informao que o conhecimento est relacionado
ao e ao contexto relacional especfico. Alm disso, as atividades geradoras
de conhecimento so aquelas que adicionam valor e permitem a busca de
solues criativas por parte dos empregados, o aperfeioamento constante
dos processos de produo e a integrao de novas tcnicas e metodologias.
Perceba, ainda, que o conhecimento passou a ser o principal ativo

organizacional, pois por meio dele que as organizaes se tornam
competitivas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
De acordo com os autores citados, o conhecimento humano pode ser

classificado em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito.
O conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem

formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas,
especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e
comunicado entre os indivduos. Este foi o modo dominante de conhecimento
na tradio filosfica ocidental.
J o conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal,

uma vez que se refere experincia individual e envolve fatores intangveis
como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuies,
emoes, habilidades. considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao.
Observe, ento, que os conhecimentos tcito e explcito so unidades

estruturais bsicas que se complementam. E a interao entre eles a
principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Ou seja, o conhecimento organizacional se
forma a partir da interao contnua e dinmica dos conhecimentos tcito
e explcito, em uma espiral do conhecimento, conforme voc visualiza em
detalhes na figura que segue.
94 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Figura 2 Espiral do conhecimento
COMPETIO
SOCIALIZAO EXTERNALIZAO
Compartilhamento Converso do
de experincias conhecimento tcito
em explcito
INTERNALIZAO COMBINAO
Incorporao do Sistematizao
conhecimento explcito de conceitos
no conhecimento tcito
COOPERAO
Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
Vamos compreender melhor cada um destes aspectos, conforme

estabelecido pelos autores citados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)? Acompanhe.
Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio

da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito).
A externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e

sua comunicao ao grupo (tcito para explcito).
J a combinao junt-los em um manual de trabalho e incorpor-

los a um produto (explcito para explcito).
E, por fim, a internalizao quando novos conhecimentos explcitos

so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a
internaliz-los e utiliz-los para aumentar seu prprio conhecimento
tcito (explcito para tcito).
95 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Para os autores, o conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de

se formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento com outros.
Alm disso, o conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um
computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
Com relao transformao do conhecimento tcito em explicito, os

autores apresentam trs caractersticas fundamentais:
para explicar o inexplicvel, deposita-se grande confiana na

linguagem figurada e no simbolismo;
para transmitir conhecimento, o conhecimento pessoal de um

indivduo deve ser compartilhado com outros;
nascem novos conhecimentos em meio ambiguidade e

redundncia.
A gesto das pessoas tem na gesto do conhecimento um de seus

maiores desafios. A informao, em termos gerais, est cada vez
mais acessvel. Porm, a sua transformao em conhecimento um
processo complexo, muitas vezes inacessvel para grande parte das
pessoas. Disto resulta que profissionais detentores do conhecimento
so cada vez mais procurados pelo mercado de trabalho. Cabe,
ento, ao profissional da gesto de pessoas compreender esta
realidade e estar atento continuamente para conseguir suprir as
necessidades das organizaes.
3.2.5 O mercado de trabalho
Em razo dos crescentes desafios e das mudanas ocorridas nas ltimas

dcadas, a rea de gesto de pessoas tambm acabou por evoluir. Seu
escopo de ao foi ampliado e ela passou a cumprir uma funo estratgica
na organizao, principalmente naquela que reconhece o indivduo como
diferencial competitivo, investindo no conhecimento e no desenvolvimento
dos seus profissionais (GIRARDI, 2008).
Esta nova viso lanada sobre a rea de gesto de pessoas impactou

tambm no mercado de trabalho, uma vez que a estratgia organizacional
preocupa-se em prover a organizao de talentos humanos.
96 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Observe, ento, que as prticas de recursos humanos mais estratgicas

ajudam a organizao a atingir metas, a empregar com eficcia as qualificaes
das pessoas, capacitando-as e elevando a sua satisfao e realizao, a manter
a tica e o comportamento socialmente responsvel e a gerir a mudana,
proporcionando benefcios mtuos para o indivduo, a empresa e a sociedade.
E nesse contexto, saiba que os processos de RH foram reconhecidos como
meios para o desenvolvimento e o estmulo das pessoas no trabalho, passando
a ser praticados pelos gestores em todas as reas da empresa.
Assim, conforme Dutra (2011), as oportunidades e ameaas para as

pessoas e as organizaes advindas do mercado de trabalho impactam nas
decises sobre a movimentao de pessoal. De acordo com o autor, o mercado
de trabalho tem sido compreendido como o conjunto de oportunidades de
trabalho oferecido pelas organizaes e como o conjunto de pessoas das
pessoas dispostas a oferecer suas habilidades. A partir desta reflexo, o mesmo
autor aponta algumas caractersticas bsicas do mercado de trabalho. Conhea.
A primeira delas a necessidade de compreender o mercado de trabalho

como um espao de negociao e de troca, em que, de um lado, temos algum
oferecendo seu talento e sua capacidade, com necessidades sociais, psicolgicas
e fsicas a serem satisfeitas, e de outro uma organizao que necessita desse
talento e dessa capacidade e que est disposta a oferecer as condies para
satisfao das necessidades e expectativas das pessoas.
A segunda a necessidade de compreender o mercado como constitudo

no s pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizaes, mas
tambm pelos espaos criados pelas prprias pessoas e pela dinmica do
prprio mercado.
Outro autor a tratar do tema Dutra (2011). Note que, segundo o que
ele afirma, o mercado de trabalho composto de uma complexa relao entre
pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizaes que oferecem
oportunidades de trabalho. O autor complementa dizendo que essas relaes
possuem uma dinmica prpria uma vez que tem suas necessidades alteradas
pela relao estabelecida pelo contexto em que se inserem, tais como mudanas
tecnolgicas, globalizao e transformaes econmicas, sociais e culturais.
E aqui, importante que voc atente para o seguinte aspecto, conforme

destaca Dutra (2011): uma imagem institucional positiva da empresa em
relao ao mercado de trabalho traz facilidades na captao de pessoas.
97 Gesto de Pessoas
Captulo 3
SAIBA QUE
Voc, como futuro profissional da gesto de
pessoas, deve considerar o fato de que a relao
da empresa com o mercado necessita acontecer
de forma estratgica, com facilitado fluxo de
informaes acerca do seu comportamento, pois
isto ir permitir-lhe obter vantagem competitiva
na atrao de talentos para a organizao.
3.2.6 Internalizao, transferncia, expatriao e recolocao de

pessoas nas organizaes
Ao longo deste captulo, voc acompanhou os principais desafios

enfrentados pela rea de gesto de pessoas. Alm de tudo o que j foi exposto,
e para complementar o seu estudo, preciso tambm compreender alguns
dos processos bastante comuns s organizaes e que refletem diretamente
no alcance dos resultados por elas perseguidos.
Do que estamos tratando? Dos principais processos de movimentao

das pessoas nas organizaes.
Portanto, para encerrarmos o captulo, vamos estud-los? So eles: a

internalizao, a transferncia, a expatriao e a recolocao.
Internalizao
A primeira forma de movimentao de pessoas na organizao que

iremos estudar a internalizao. Voc sabe como se d esse processo?
Saiba que, de acordo com Dutra (2011), a internalizao inicia no

mercado de trabalho com o primeiro contato da pessoa com a empresa. Ela est
associada ao processo de socializao da pessoa ao seu ambiente de trabalho,
bem como ao seu contato com a cultura e as polticas da organizao. Sendo
assim, nesse processo, a pessoa passa a ser incorporada pela organizao e,
juntos, os dois passam a construir uma relao.
Entretanto, atente para o fato de que o trabalho desempenhado pela

pessoa que chega organizao s ser efetivo se a relao for construda
em bases slidas.
98 Gesto de Pessoas
Captulo 3
E quais seriam as prticas mais comuns de internalizao encontradas

nas empresas? De acordo com Dutra (2011), so as seguintes:
integrao: aes que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente

de trabalho, informar sobre a organizao e seu negcio, estabelecer
ligao com pessoas, dentro e fora da organizao, e oferecer
orientao sobre normas e procedimentos importantes;
orientao: uma pessoa designada para orientar a pessoa nos

contatos iniciais com a organizao e servir de elo entre as expectativas
da organizao e as da pessoa;
divulgao da organizao: aes que visam criar uma imagem

positiva da empresa em seu mercado de trabalho;
negociao de expectativas: aes desenvolvidas durante os contatos

preliminares com a organizao; nelas, so avaliadas as condies de
trabalho, possibilidades de desenvolvimento e carreira, formas de
recompensa, ambiente e clima de trabalho.
O mesmo autor ainda destaca que a relao entre a organizao e a

pessoa deve ser sempre cultivada por ambas as partes. Contudo, poucas so as
empresas que tm preocupao constante com este aspecto.
Voc provavelmente concorda com o pensamento do autor, no? Afinal,

no bastam boas aes de recepo da pessoa pela organizao se atitudes
no tiverem continuidade depois do processo de internalizao.
E como evitar que isto ocorra? Observe o que Dutra (2011) prope:
dar continuidade ao contrato estabelecido entre a empresa e a pessoa

durante o processo de captao;
oferecer informaes sobre a organizao, sobre as pessoas que nela

trabalham, sobre o mercado e clientes da empresa;
criar vnculos com outras pessoas na empresa que possam servir de

referncia para quem est entrando na empresa;
99 Gesto de Pessoas
Captulo 3
estabelecer um processo de acompanhamento da pessoa na empresa

e de seu nvel de satisfao;
criar canais de comunicao para que a pessoa possa manifestar-se

sobre a adequao de sua relao com a empresa;
dar coerncia entre o conjunto das polticas e prticas de gesto de

pessoas e o processo de internalizao.
Finalizando, Dutra (2011) ressalta que o processo de internalizao no

deve ser utilizado para reprimir o comportamento das pessoas e suas relaes
com a organizao.
Caso isto ocorra, a empresa estar aniquilando as possibilidades de

contribuies criativas das pessoas e perdendo a riqueza oferecida pelas
diferenas individuais.
Transferncia
A transferncia uma das formas mais comuns de movimentao de

pessoas na empresa. Como o prprio nome sugere, so movimentos dentro da
prpria empresa pelas quais a pessoa muda de rea de atuao, carreira ou
rea geogrfica.
Geralmente, as transferncias so realizadas levando-se em conta os

interesses tanto das pessoas envolvidas quando da empresa. E entre esses
interesses, esto os relacionados a seguir:
ampliao do quadro de pessoas em razo da expanso das

atividades da empresa as pessoas qualificadas para posies de
maior complexidade passam a assumir naturalmente atribuies e
responsabilidades mais valorizadas em termos salariais. As posies
deixadas por essas pessoas so tambm preenchidas por pessoas que
atuavam em nveis menores de complexidade e passam a ampliar seu
espao ocupacional na empresa, e assim sucessivamente. Em geral,
uma ampliao do quadro da empresa ocasiona vrias oportunidades
de crescimento para as pessoas;
100 Gesto de Pessoas

Captulo 3
quadros adicionais necessrios em razo de reestruturao

organizacional, aposentadorias, demisses ou falta de pessoal por
problemas de sade, afastamento ou morte assim como no anterior,
neste caso, as pessoas bem preparadas assumem naturalmente
posies de maior complexidade e criam possibilidades para outros
movimentos;
mudanas geogrficas em razo de novas instalaes, abertura de

filiais ou escritrios e por solicitao das pessoas mudana que pode
ou no estar associada ampliao do quadro. Quando est, podemos
ter uma transferncia de localidade com a ampliao do espao
ocupacional; caso contrrio, ser apenas alterao de localidade. Este
tipo de ocorrncia, caso implique mudana de cidade ou estado, deve
considerar ajuda de custo para a transferncia da pessoa. Legalmente,
pressupe um adicional de transferncia;
mudana de carreira caracteriza-se pela alterao na rea de atuao

da pessoa. A transferncia pode ter sido requerida pela prpria
pessoa ou pode atender poltica ou a necessidades da empresa.
As transferncias de carreira podem implicar ou no mudana de
localidade e de amplitude do espao ocupacional.
Observe que Dutra (2011) enfatiza que as transferncias devem atender

a necessidades e prioridades da empresa e tambm das pessoas. Isto porque,
atualmente, em virtude dos negcios internacionais, a mobilidade das pessoas
torna-se uma questo vital para dar flexibilidade e agilidade organizacional.
Contudo, o autor chama ateno para o fato de que a vida das

pessoas tornou-se mais complexa, graas a fatores como o crescente grau
de importncia dado educao dos filhos, o aprofundamento das ligaes
com a comunidade, a manuteno de uma rede de relacionamentos como um
patrimnio importante, entre outros.
Note que surge a um dos muitos desafios da rea de gesto de pessoas:

manter o nvel elevado de comprometimento das pessoas com as organizaes
em meio a esse cenrio complexo, em que as solues unilaterais so cada
vez menos aceitas.

Captulo 3
Expatriao
Outro processo de movimentao de pessoas observado nas organizaes

a expatriao, que consiste no envio de funcionrios para outro pas onde a
empresa esteja instalada.
Observe que autores como Dutra (2011) esclarecem pontos importantes

acerca da expatriao: um movimento crescente, resultado da presena de
filiais das empresas em vrios pases. Com isto, torna-se necessrio pensar nessa
movimentao de pessoas de forma mais estruturada. Trata-se de mais do
que uma simples transferncia. Alm das caractersticas desta, na expatriao
as pessoas esto sendo movimentadas para outros pases, acompanhadas
geralmente de suas famlias.
Logo, conforme o mesmo autor, implica os seguintes aspectos:
mudana para um local com lngua e costumes diferentes demanda

no s um processo de adaptao, mas tambm uma predisposio
da pessoa e de sua famlia para flexibilizar sua forma de enxergar o
mundo. A empresa e a pessoa devem avaliar com muito cuidado quais
so as condies concretas de adaptao da pessoa e de sua famlia
nova localidade. Muitas empresas estimulam a pessoa e sua famlia
a visitar o local e a avaliar vrios aspectos previamente, j que a no-
adaptao da famlia nova localidade torna invivel a permanncia
do profissional, resultando em perda de um grande investimento por
parte da empresa;
alterao de rotinas e construo de uma nova rede de

relacionamentos tanto para a pessoa que est sendo movimentado
quanto para sua famlia;
criao de infraestrutura para a pessoa e sua famlia;
necessidade de acompanhamento constante da pessoa e de sua

famlia em termos de adaptao nova vida.
Saiba, ainda, que os custos da expatriao so geralmente elevados,

fator que deve ser amplamente considerado pela empresa. Acompanhe
as palavras de Dutra (2011, p. 91), que ressalta que a expatriao um

Captulo 3
processo de movimentao muito dispendioso e deve ser encarado como

um projeto pela empresa, no qual as futuras relaes do expatriado com a
nova localidade so previamente trabalhadas tanto pela empresa quanto
pela pessoa e sua famlia. Ou seja, esse projeto, segundo o autor, precisa
estar fundamentado em um contrato psicolgico entre a empresa e a pessoa,
levando em conta os seguintes elementos:
remunerao e facilidades para viver na nova localidade;

suporte para a famlia em termos de estudos e trabalho;
infraestrutura para desenvolver o trabalho;
processo de mudana e adaptao.
Alm disso, note que, ainda de acordo com o mesmo autor, no processo
de expatriao, as empresas raramente conseguem antever o retorno da
pessoa ao pas. Geralmente, quando o profissional deseja regressar ao pas
de origem, avalia-se a condio de receb-lo de volta ou contrata-se um
servio de recolocao.
REFLEXO
Atualmente, voc acha que as empresas esto
bem aparelhadas para discutir o processo de
expatriao? Reflita sobre isso! E saiba que
muitos autores tm contribudo para este
aparelhamento, ao identificar e analisar os
fatores que facilitam ou dificultam o processo
de adaptao do expatriado, como as diferenas
culturais e suas influncias nos negcios
internacionais (DUTRA, 2011).
Recolocao
Voc deve ter percebido, no final do tpico anterior, que abordamos

a recolocao, outro dos processos de movimentao de pessoas nas
organizaes. Voc saberia definir as caractersticas deste processo?
Para ajud-lo, observe o que esclarece Dutra (2011). De acordo com este
autor, a recolocao um movimento mais caracterstico da modernidade
da gesto de pessoas. Isto em virtude da maior mobilidade das pessoas no
mercado, da maior longevidade profissional e do encurtamento das carreiras.

Captulo 3
O autor pressupe que nos prximos anos o processo de recolocao

ser to natural nas empresas como o de captao. Trata-se de um quadro
reforado pela necessidade das empresas em desenvolver continuamente
as pessoas, em muitos casos, sem capacidade para absorver todas as que
elas desenvolvem.
Nesse sentido, estimular as pessoas a movimentarem-se para o

mercado estar cada vez mais presente nas prticas de gesto das pessoas
(DUTRA, 2011).
Os processos de recolocao podem ser pontuais (iniciados quando

uma pessoa necessita ser recolocada) ou planejados (em empresas com alta
rotatividade em razo da natureza de suas atividades, ex.: call-centers, redes
fast-food, empresas areas etc.).
As recolocaes pontuais podem ser efetuadas por equipe interna

ou por meio da contratao de servios especializados, quando as posies
ocupadas pelas pessoas so de natureza operacional ou tcnica. Contudo,
quanto mais complexa a posio, mais sofisticada torna-se a recolocao e,
neste caso, mais fcil e econmico contratar servios especializados.
J as recolocaes planejadas so mais raras no mercado, mas esto se

tornando um importante instrumento de gesto estratgica de pessoas. Saiba
que este tipo de recolocao pode acontecer em duas situaes: demisses
em massa ou em empresas com grande rotatividade de pessoas.
No caso das demisses em massa, isto geralmente ocorre quando a

empresa encerra suas atividades em um pas, transfere-se de localidade
ou, ainda, quando tem grande reduo em suas atividades. Nesse caso,
comum a empresa estruturar um projeto especial para recolocao,
contando com a ajuda de profissionais especializados e com o suporte de
especialistas em comunicao.
J no caso de empresas com grande rotatividade de pessoas,

importante a preocupao em trazer pessoas do mercado, agregar valor
para essas pessoas e depois devolv-las para o mercado em situao de
competirem em patamar superior ao que tinham quando entraram na
empresa. Ou seja, essencial estudar para onde essas pessoas podem estar
rumando profissionalmente e prepar-las. Por exemplo: em uma empresa

Captulo 3
call-center, os trabalhadores podem ser treinados visando a sua recolocao,

o que garante a eles uma preparao para trabalhos futuros em outras
empresas. Este tipo de atitude tem gerado respostas muito positivas dos
trabalhadores em termos de motivao para o trabalho e ganhos nos
relacionamentos com clientes.
E para encerrar, saiba que a recolocao est ganhando relevncia

no conjunto das tcnicas de movimentao de profissionais (DUTRA, 2011).
Somada aos demais processos aqui descritos, tudo isto obriga que empresas
e profissionais de gesto de pessoas estejam mais atentos para pensar a
movimentao das pessoas de forma ampla, inclusive internacionalmente.
Para fixar o contedo que voc acabou de estudar, acompanhe o

seguinte caso proposto Maximiano (2000), que traz um desafio enfrentado
pela montadora Ford em uma de suas filiais.
Em um dado momento, a Ford possua em seu departamento de contas a pagar

cerca de 500 pessoas. Descobriu, ento, que outra montadora fazia o mesmo
servio com apenas cinco funcionrios. Aps uma anlise, a Ford concluiu que
seus procedimentos de contas a pagar e recebimento de mercadorias eram muito
complexos e apresentavam duplicao de esforos.
O processo existente na Ford era o seguinte: (1) a rea de compras enviava uma
ordem de compra ao fornecedor; (2) o fornecedor entregava a mercadoria na
recepo de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura rea de
contas a pagar; (3) a mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a
rea de contas a pagar; (4) a rea de contas a pagar conferia os trs documentos:
a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepo da mercadoria;
(5) se as informaes estivessem corretas, emitia-se um cheque para o fornecedor.
Caso contrrio, fazia-se uma anlise dos erros encontrados, acionando-se as reas
de compras e recepo de materiais e o fornecedor, para as correes devidas.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Alm da hierarquia: como implantar estratgias participativas para administrar a empresa enxuta. So
Paulo: Atlas, 1995.
Diante deste caso, voc foi contratado como consultor, e um dos gestores
da empresa questiona: o que a Ford pode fazer para melhorar seus processos e
otimizar recursos? Que ferramenta auxiliar da gesto de pessoas voc poderia
recomendar para a empresa?

Captulo 3
Bem, de acordo com o que voc estudou, uma ferramenta bastante

adequada para solucionar o caso da Ford seria a reengenharia, que consiste
em repensar e redesenhar radicalmente as prticas e processos da organizao
a fim de aumentar a produtividade por meio da reduo de custos e do
aumento do grau de satisfao do cliente.
E foi justamente isto o que foi feito pela montadora que, com a adoo
da reengenharia, pde otimizar o processo de contas a pagar e reduzir o
nmero de funcionrios de 500 para 100.
3.4 Para saber mais

Site: Associao Brasileira de Recursos Humanos ABRH
URL: <http://www.abrhnacional.org.br>
A Associao Brasileira de Recursos Humanos uma organizao

cujo objetivo promover a rea de recursos humanos como agente
de transformao, contribuindo para a formao de organizaes
mais produtivas, melhores e mais conscientes do seu papel no
contexto socioeconmico do pas. Neste site voc poder ter acesso a
entrevistas e artigos da rea de gesto de pessoas.
Ttulo: Administrao de recursos humanos

Autor: DESSLER, G. Editora: Pearson Longman Ano: 2003
Este livro tem como objetivo oferecer aos leitores uma anlise
concisa dos principais conceitos e tcnicas de recursos humanos,
partindo da crescente importncia do departamento de RH dentro
das empresas. So dez captulos que refletem as ltimas tendncias
na rea de RH, como igualdade de oportunidade no emprego, aes
afirmativas, administrao da diversidade na fora de trabalho
e remunerao em empresas ponto-com. O livro baseia-se em
exemplos reais e cada captulo acompanhado de, no mnimo, um
estudo de caso voltado para a realidade brasileira.

Captulo 3
3.5 Relembrando
Neste captulo, voc aprendeu que:
as organizaes enfrentam os desafios competitivos da gesto de

pessoas num ambiente turbulento por meio das competncias do
capital humano; que so a fonte de vantagem competitiva da empresa;
as novas polticas de recursos humanos relacionadas viso

estratgica organizacional auxiliam a empresa na obteno de
resultados e impactam fortemente na gesto da organizao
em termos de inovaes, qualidade de servios ou produtos e
produtividade no trabalho;
o surgimento de algumas ferramentas de gesto, tais como

reengenharia e downsizing, qualidade total, terceirizao,
teletrabalho e trabalho em equipe, impactam a gesto de pessoas,
que necessita adaptar-se ao novo cenrio ambiental turbulento
e competitivo;
a gesto efetiva do capital humano, nas organizaes, fator gerador

de vantagem competitiva e diferencial de sucesso nas organizaes;
os processos de movimentao estratgica de pessoas nas

organizaes, tais como, internalizao, transferncia, expatriao
e recolocao de pessoas, oferecem novas possibilidades de
manuteno dos talentos humanos dentro das organizaes.

Captulo 3
A partir do contedo estudado, responda s questes que seguem.
1) Quais os maiores desafios atualmente enfrentados pela gesto de pessoas?
2) O que reengenharia?
3) O que downsizing?
4) O que expatriao?
Onde encontrar
BELTRO, J. A. R. A gesto participativa e o desenvolvimento institucional

na unio de tecnologia e escolas de Santa Catarina UTESC. 2006. 115 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao). Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2006.

CALDAS, M. P. Demisso: causas, efeitos e alternativas para empresas e

indivduo. So Paulo: Atlas, 2000.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 4. ed.

Belo Horizonte: UFMG/ Escola de Engenharia, 1992.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes. So Paulo: Campus, 1999.


Captulo 3
FARIA, J. H. Gesto participativa: relaes de poder e de trabalho nas

organizaes. So Paulo: Atlas, 2009.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial: de Taylor

aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 2002.

GUIMARES, V. N. Novas tecnologias de produo de base microeletrnicas

e democracia industrial: estudo comparativo de casos na indstria mecnica
de Santa Catarina. Tese (Doutorado), Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 1995.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo:

Saraiva, 2005.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do

mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIKERT, R. Organizao humana. So Paulo: Atlas, 1975.
MACHADO, C. S. Gerenciamento da segurana da informao em sistemas

de teletrabalho. 136f. dissertao (mestrado em engenharia de produo).
UFSC SC, Florianpolis, 2002.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral de administrao: da escola cientfica

competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.
_____. Alm da hierarquia: como implantar estratgias participativas para

administrar a empresa enxuta. So Paulo: Atlas, 1995.
MONACO, F. F. Criatividade no contexto das equipes de trabalho: uma

avaliao nas clulas de gesto autnoma e crculos de controle da
qualidade na AmBev filial SC. Florianpolis. 196f. Dissertao. (Mestrado em
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Captulo 4
CAPTULO 4
OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS:
RECRUTAMENTO E SELEO
Neste captulo, voc ir refletir sobre a importncia de estudar a gesto
de pessoas a partir dos seus processos fundamentais, iniciando pelo processo
de recrutamento e seleo.
Com isto, voc compreender a relevncia de se alinhar os objetivos de

recursos humanos com os objetivos e estratgias gerais da organizao.
Neste contexto, esperamos que, ao final deste captulo, voc seja

capaz de:
definir recrutamento e seleo de pessoas;

identificar as modalidades bsicas do processo de recrutamento
de pessoas;
descrever as principais tcnicas de seleo de pessoas;
identificar as vantagens de uma avaliao efetiva dos processos de
recrutamento e seleo de pessoas como um elemento para alavancar
um desempenho superior da empresa por meio das pessoas.
4.2.1 Conceito de recrutamento
Nos dias de hoje, possvel perceber que os processos de recrutamento

e seleo de pessoas tm se destacado como uma ferramenta integrada
na estratgia de negcios da empresa. Isto porque, segundo autores como

Captulo 4
Limongi-Frana e Arellano (2002), a competitividade crescente impe

s organizaes a busca e atrao de profissionais que agreguem valor e
qualidade para as empresas.
Saiba que os mesmos autores tambm afirmam que esta tarefa pode ser
promovida pelo processo de recrutamento e seleo, que, por sua vez, faz parte da
rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admisso de pessoal.
Para implantar o processo de recrutamento e seleo, possvel lanar

mo de diversas ferramentas que proporcionam qualidade e maior preciso.
Mas antes de prosseguirmos e diante do que acabamos de expor, voc

saberia responder, afinal, o que recrutamento?
Para responder com clareza e a profundidade necessrias, acompanhe o

que esclarecem os autores.
DEFINIO
Limongi-Frana e Arellano (2002) expem
que: recrutamento a primeira etapa para o
preenchimento de uma vaga em aberto. Em
outras palavras, trata-se de um processo que
visa procurar pessoas para compor os quadros
de funcionrios das empresas.
E quem responsvel por iniciar esse processo? Bem, o recrutamento se

realiza com base nas solicitaes emitidas pelos supervisores das empresas e
pelo mercado de trabalho.
Alis, saiba que o recrutamento sofre influncia direta do mercado

de trabalho, fato que fica evidente por meio da observao dos
ciclos econmicos.
Como assim? Note, por exemplo, que em perodos de recesso e poucos

investimentos, o mercado de trabalho recebe mais oferta de mo de obra
do que de postos de trabalho. Por outro lado, em perodos de crescimento
econmico, observa-se o contrrio, acirrando a disputa pelos candidatos a
vagas de emprego.

Captulo 4
Agora, para complementar o conceito, acompanhe o que define Flippo

(1961 apud LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002, p. 64): recrutamento um
processo de procurar empregados, estimul-los e encoraj-los a se candidatar
a vagas de determinadas empresas. Perceba, portanto, que a imagem da
empresa perante o mercado de trabalho tambm importante para a atrao
de bons candidatos. Afinal, uma empresa reconhecida como um bom lugar
para se trabalhar tende a atrair maior nmero de candidatos, facilitando o
processo de recrutamento.
Voc pode conhecer outra definio de recrutamento a partir do que

aborda Chiavenato (2010, p. 114): recrutamento corresponde ao processo
pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para
abastecer seu processo seletivo. Complementando, o autor afirma que o
recrutamento tambm um processo de comunicao no qual a organizao
oferece oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
Alm disso, o recrutamento um processo de mo dupla, j que comunica

e divulga vagas de emprego ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para
o processo de seleo.
Porm, observe que se o recrutamento apenas comunica e divulga

uma vaga, ele no atinge seus objetivos bsicos. Isto s acontece quando o
recrutamento atrai e leva candidatos para serem selecionados pela empresa
(CHIAVENATO, 2010).
4.2.2 Modalidades de recrutamento de pessoas
Um ponto importante a ser ressaltado que o recrutamento fornece

subsdios para o processo de seleo (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).
Afinal, se no existirem candidatos para o preenchimento de uma vaga, no
haver, portanto, como executar o processo seletivo. Logo, o recrutamento
de pessoal necessita ser criativo a ponto de atrair o mximo de pessoas que
tenham o perfil desejado pela empresa.
Alm disso, segundo Limongi-Frana e Arellano (2002), o recrutamento

pode ser realizado de duas maneiras bsicas:
atraindo pessoas j contratadas pela empresa, mas que trabalham em

outros cargos;

Captulo 4
buscando candidatos que no tm vnculo direto com a empresa no

mercado de trabalho.
Note, ento, que o recrutamento, do ponto de vista de sua aplicao,

pode ser interno ou externo (CHIAVENATO, 2010).
O recrutamento interno objetiva a promoo ou transferncia dos

colaboradores para atividades mais desafiadores e complexas.
J o recrutamento externo atinge candidatos que esto no mercado de

trabalho para submet-los ao processo de seleo de pessoal.
Saiba que Chiavenato (2010, p. 115) complementa o assunto, ao afirmar:

enquanto o recrutamento interno est focado em buscar competncias
internas para melhor aproveit-las, o recrutamento externo est focado na
aquisio de competncias externas. Sendo assim, o recrutamento interno se
dirige aos atuais colaboradores da empresa e o externo, aos profissionais do
mercado de trabalho.
O mesmo autor tambm destaca que o recrutamento interno se realiza

por meio de oferta de promoes (cargos mais elevados, mais complexos, mas
dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos
do mesmo nvel, mas que envolvem habilidades e conhecimento da pessoa
situada em outra rea de atividade na organizao).
Contudo, adverte: para funcionar bem, o recrutamento externo necessita

abordar o mercado de trabalho de modo eficaz a fim de atrair os candidatos
mais qualificados.
Por outro lado, tanto o recrutamento interno como o externo fornecem

informaes de candidatos para os bancos de talentos que serviro de fonte
para os recrutamentos futuros.
Para resumir os principais aspectos relativos aos dois tipos de

recrutamento, acompanhe as figuras seguintes.

Captulo 4
Figura 1 Recrutamento interno e recrutamento externo
O preenchimento das vagas

e oportunidades feito pelos
prprios colaboradores atuais.
Os colaboradores internos so
os candidatos preferidos.
Isto exige que sejam
Interno promovidos ou transferidos
para as novas oportunidades.
A organizao oferece uma
carreira de oportunidades ao
colaborador.
RECRUTAMENTO
O preenchimento das vagas e

oportunidades feito
pela admisso de
Externo candidatos externos.
Os candidatos externos so os
candidatos preferidos.
Isto exige que sejam
recrutados externamente e
selecionados para preencher as
oportunidades.
A organizao oferece
oportunidades aos
candidatos externos.
Agora, observe na figura a seguir as alternativas de recrutamento de

pessoas, com as respectivas fontes.

Captulo 4
Figura 2 As alternativas de recrutamento de pessoas
Planejamento
de RH
Necessidade de
recrutamento
Fontes internas Fontes externas
Ambiente Ambiente
interno externo
Recrutamento Recrutamento
interno externo
Candidatos
recrutados
Encaminhamento
seleo
J a prxima figura apresenta um esquema do recrutamento interno,

ilustrando como pode ocorrer a promoo dos empregados.

Captulo 4
Figura 3 O recrutamento interno e a promovabilidade das pessoas
Presidente
PROMOO
Pedro Alcntara APOSENTADORIA
Vice-presidente de
gesto de pessoas
PROMOO
Silvia Moreira
Gerente de Gerente de
Gerente de proviso
remunerao desenvolvimento
Belmiro Silva Alberto Monteiro Roberta Pisa
PROMOO Analista de salrios Analista de benefcios
RECRUTAMENTO Marcia Rosique Ricardo Paz

EXTERNO

Captulo 4
Bem, e agora vamos conhecer em mais detalhes aspectos relacionados

aos diferentes tipos de recrutamento e suas fontes. Acompanhe.
Fontes externas para o recrutamento
Primeiro, saiba que as empresas buscam por diversas fontes para

realizar seus processos de recrutamento, dependendo do cargo que
precisa ser preenchido (BOHLANDER; SNELL, 2009). Alm disso, tambm as
condies do mercado de trabalho influenciam na determinao das fontes
a serem utilizadas.
Em perodos de crise, por exemplo, as empresas podem conseguir manter

um grupo de candidatos qualificados somente com a recepo de currculos
enviados espontaneamente empresa.
Por outro lado, em perodos de crescimento econmicos, quando a taxa

de desemprego cai, as empresas provavelmente necessitam divulgar mais
intensamente suas vagas ou procurar ajuda de agncias de emprego para
recrutar candidatos.
Ao estudarmos os autores Bohlander e Snell (2009), possvel acompanhar

informaes acerca de diversos estudos sobre o processo de recrutamento. De
acordo com os autores, tais estudos tm sugerido que, dependendo da fonte
de recrutamento de um funcionrio, o tempo que ele passa na empresa varia
bastante. Interessante, no mesmo?
Observe, por exemplo, o caso de candidatos contratados por intermdio

da indicao de um atual funcionrio da empresa. Estes tendem a permanecer
mais tempo trabalhando na organizao e, geralmente, apresentam um
melhor desempenho do que os candidatos selecionados por meio de jornais
ou agncias de emprego.
Alm disso, as fontes informais de recrutamento podem captar mais

candidatos para a seleo de pessoas do que as fontes formais, como anncio
em jornais e agncias de emprego.
Contudo, saiba que os autores chamam ateno para o fato de que no se

pode depender somente de uma ou duas fontes de recrutamento para garantir
que sempre haja candidatos com as habilidades requeridas pela empresa.

Captulo 4
Com base nessa reflexo inicial, os autores passam a descrever as diversas

fontes de recrutamento externo de pessoal, que voc conhece a seguir.
Anncios
Os anncios so uma das fontes mais comuns de atrair candidatos. E

isto pode ser feito por meio de websites, jornais, boletins corporativos, rdio,
televiso, quadros de avisos, mensagens por e-mail etc.
Observe que esta fonte tem a vantagem de alcanar um grande

nmero de possveis candidatos. Por outro lado, a preparao de anncios de
recrutamento exige criatividade para o desenvolvimento do seu design e do
contedo. Saiba que anncios bem escritos destacam os principais benefcios
do cargo oferecido, enquanto tambm demonstram a capacidade de resposta
da organizao s necessidades dos candidatos quanto ao cargo e carreira.
Currculos
fato interessante a ser analisado que muitas organizaes recebem

currculos mesmo sem t-los solicitado. Eles so enviados por pessoas que
podem ou no ter as habilidades requeridas para a vaga.
Embora o percentual de candidatos aceitveis obtidos por meio desta

fonte no seja alto, no se pode desprez-la.
Muitas vezes, os candidatos que procuram a empresa por iniciativa

prpria tm potencial para serem bons funcionrios e isto no deve ser
ignorado, mas estudado com ateno.
Recrutamento pela internet
fato que a internet est cada vez mais sendo utilizada pelas pessoas que
desejam encontrar um emprego. Tanto as organizaes como os candidatos
consideram esta uma forma de recrutamento mais barata e rpida.
Atualmente, existem muitos ambientes virtuais pelos quais os candidatos

a emprego podem enviar seus currculos e nos quais as organizaes podem
procurar por candidatos qualificados quando necessitarem.

Captulo 4
As ferramentas desta tecnologia podem gerar um sistema de

rastreamento de candidatos e fazer uma comparao entre as exigncias de
um cargo e as experincias e habilidades dos candidatos a esse cargo.
Indicaes de funcionrios
O processo de recrutamento de uma organizao pode receber ajuda

por meio de indicao feita por funcionrios atuais da empresa. Inclusive,
fato cada vez mais conhecido pelos gerentes que, normalmente, a qualidade
dos candidatos que so indicados muito alta.
E voc tem ideia de por que isto acontece? Bem, porque os funcionrios
evitam recomendar indivduos que podem apresentar mau desempenho.
Ainda assim, h meios que permitem aumentar a efetividade dos

programas de indicao (BOHLANDER; SNELL, 2009), entre eles, os mais
comuns so:
valorizar a indicao por meio do pagamento de comisses,

premiaes, viagens com todas as despesas pagas etc.;
garantir maior visibilidade ao programa por meio da divulgao dos sucessos

obtidos. Neste sentido, algumas empresas utilizam uma abordagem
inovadora, como, por exemplo, o cargo do ms ou a indicao do ms etc.
Instituies educacionais
Em geral, as instituies de ensino so uma fonte de candidatos jovens,

que, embora possuam treinamento formal, tm pouca experincia prtica.
As escolas de nvel secundrio so, normalmente, fontes de candidatos

a cargos de auxiliar de escritrio ou linha de produo. J as faculdades de
tecnologia podem ser fontes de candidatos na rea tcnica, bem como na
administrativa, incluindo os segmentos de vendas.
Associao de profissionais
Saiba que muitas associaes de profissionais oferecem servios de

colocao aos seus membros como um de seus benefcios. Assim, listagens

Captulo 4
de membros procurando empregos podem ser anunciadas em seus jornais

ou divulgadas em reunies nacionais, proporcionando o benefcio mtuo s
organizaes e aos candidatos a emprego.
Sindicatos dos trabalhadores
Assim como as associaes, os sindicatos dos trabalhadores podem ser

uma importante fonte de candidatos a cargos principalmente em setores
operacional e de produo.
Agncias de emprego
A contratao de uma agncia para realizar o processo de recrutamento

bastante comum, principalmente em empresas que no apresentam uma
necessidade constante de candidatos. Alm disso, a cobrana de uma taxa
permite que as agncias de emprego adaptem seus servios s necessidades
de seus clientes.
Contudo, comum elas se especializarem em atender a reas especficas

de ocupao, oferecendo, por exemplo, candidatos para cargos de executivos,
de gerncia ou de assistentes.
Terceirizao
Ao estudarmos o comportamento do mercado, possvel perceber que

a terceirizao de funcionrios por empresas contratantes uma prtica que
tem crescido muito nos ltimos anos.
SAIBA QUE
Nesse processo, a contratante de mo de obra se
responsabiliza por todas as tarefas de recursos
humanos da contratao de uma empresa
(contratao, folha de pagamento, avaliao
de desempenho, administrao de benefcios)
e recebe uma taxa, por contratao, que varia
entre 4% a 8% do custo da folha de pagamento
(BOHLANDER; SNELL, 2009).

Captulo 4
Bem, e agora que conhecemos as principais fontes de seleo externas,

hora de acompanhar tambm quais so os seus prs e contras, com base no
que esclarece Chiavenato (2010). Acompanhe.
Prs:
introduz sangue novo na organizao, talentos, habilidades

e expectativas;
enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos

e habilidades;
aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos

e destrezas;
renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes;
incentiva a interao da organizao com o mercado de trabalho.
Contras:
afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios

da organizao;
reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades

a estranhos;
requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos. Isto significa custos operacionais;
exige esquemas de socializao organizacional para os novos

funcionrios;
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

Captulo 4
Fontes internas para o recrutamento
Para discorrer sobre este tipo de fonte de seleo, observe o que

destacam Bohlander e Snell (2009): apesar de geralmente se pensar
no recrutamento de pessoas como relacionado atrao externa de
funcionrios organizao, a maioria das organizaes se utiliza dos seus
colaboradores para preencher vagas para cargos no iniciais por meio de
promoes e transferncias.
Neste sentido, note que as empresas, ao preencherem as vagas dessa

forma, capitalizam os investimentos que foram realizados em processos
passados de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento de seus
atuais funcionrios.
E assim como acontece com as fontes externas, tambm existem mtodos

que permitem identificar os candidatos qualificados a partir do processo
de recrutamento interno de pessoal (BOHLANDER; SNELL, 2009). Eles so
destacados a seguir.
Sistemas de informao de recursos humanos
A tecnologia da informao tornou possvel s organizaes criarem

bancos de dados que contm completos registros de cada funcionrio na
empresa. Assim, dispondo desses dados, os gerentes podem acessar as
informaes e identificar os candidatos potenciais para as vagas disponveis.
Divulgao e oferta de vagas
As empresas podem comunicar informaes sobre a existncia de vagas

por meio de murais eletrnicos ou em quadro de avisos tradicionais que ficam
afixados em locais nos quais os funcionrios se renem. As vagas de emprego
tambm podem ser divulgadas nos jornais corporativos, em memorandos
especiais, mala direta e mensagens direcionadas ao pblico-alvo.
Saiba que a divulgao de vagas na empresa pode proporcionar

muitos benefcios, principalmente quando fazem parte de um programa
de desenvolvimento de carreira, pelo qual os funcionrios ficam cientes das
oportunidades disponveis para eles, dentro da organizao.

Captulo 4
Avaliao de desempenho como mtodo para identificar talentos
Voc deve saber que os gerentes medem o desempenho dos funcionrios

por diversas razes, sendo a mais importante delas a tomada de decises de
carreira e de desenvolvimento de pessoal. Logo, os funcionrios com bons
resultados nas avaliaes de desempenho geralmente so bons candidatos
promoo. Assim, medida que conduzem avaliaes formais, os gerentes
devem se preocupar com o potencial de seus subordinados para posies
gerenciais ou para assumir cargos tcnicos avanados e incentivar o crescimento
deles nessa direo.
Inventrios de talentos para a carreira gerencial
Estes levantamentos fornecem uma indicao das competncias e

habilidades dos funcionrios, bem como de seus interesses e experincias.
Nesse sentido, o inventrio de talentos auxilia os gerentes a prestarem
mais ateno s necessidades de desenvolvimento dos funcionrios, tanto
nos cargos atuais quanto nos cargos gerenciais para os quais eles possam
ser promovidos.
Alm disso, parte igualmente importante neste processo consiste na

identificao de funcionrios com alto potencial que possam estar preparados
para substituir gerentes que assumam outra atribuio, por exemplo, caso se
aposentem ou deixem a funo vaga por qualquer outro motivo.
E assim como nas formas de recrutamento externo, tambm as fontes

externas apresentam prs e contras (CHIAVENATO, 2010). Acompanhe.
Prs:
aproveita melhor o potencial humano da organizao;

motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios;
incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao;
ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental;
no requer socializao organizacional de novos membros;
probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos;
custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Captulo 4
Contras:
pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas;

facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao;
ideal para empresas burocrticas e mecansticas;
mantem e conserva a cultura organizacional existente;
funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Voc pode acompanhar uma sntese das duas formas de recrutamento a

partir do quadro que segue.
Quadro 1 A diferena entre recrutamento interno e externo

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO
Os cargos vagos so preenchidos por Os cargos vagos so preenchidos

funcionrios, que so selecionados e por candidatos externos, que so
promovidos dentro da organizao selecionados e ingressam na organizao
Os candidatos so recrutados internamente Os candidatos so recrutados

dentro dos quadros da prpria organizao externamente no mercado de recursos
humanos
Os candidatos j so conhecidos pela Os candidatos so desconhecidos pela

organizao, passaram por testes de seleo, organizao e precisam ser testados e
por programas de treinamento e foram avaliados pelo processo seletivo
avaliados quanto ao seu desempenho
As oportunidades de emprego melhor so As oportunidades de emprego so

oferecidas aos prprios funcionrios, que oferecidas ao mercado, cujos candidatos
podem subir a postos melhores e desenvolver podem disput-las
sua carreira profissional dentro da organizao
4.2.3 Avaliao dos resultados do recrutamento
Depois de realizado o processo de recrutamento, voc saberia dizer

como possvel ter certeza de sua eficcia?
Para darmos conta de responder a esta pergunta, primeiro

acompanhe o que esclarece Chiavenato (2010). Para este autor, o
recrutamento de pessoal um processo que se liga diretamente estratgia
da empresa. Isto porque, com o ambiente mutvel, torna-se imprescindvel

Captulo 4
contar com pessoas flexveis, capazes de se adaptar a mudanas. Assim,

o autor ressalta que o maior desafio do recrutamento agregar valor
organizao e s pessoas.
Desse modo, como qualquer outra atividade importante, o

recrutamento deve proporcionar resultados para as organizaes. Ou
seja, importante a avaliao de resultados como forma de aferir se o
recrutamento est cumprindo sua funo e o custo que isso representa. Em
outras palavras, se sua aplicao est sendo eficaz. Vamos conhecer como
isto acontece.
Bem, saiba que, segundo Chiavenato (2010), o recrutamento impacta

sobre o mercado de trabalho. Assim, um primeiro indicador de seus
resultados o nmero de candidatos atrados pelo processo de seleo. Ou
seja, quanto mais candidatos o processo conseguir alcanar, tanto melhor
ser o recrutamento.
Entretanto, s nmeros no bastam. Compreenda que a dimenso

qualitativa tambm importante, j que atrair candidatos mais qualificados
diminui o tempo de procura por perfis adequados s exigncias da empresa.
Perceba, como demonstra a figura a seguir, que gritante a proporo

entre os candidatos que se apresentam e os que so efetivamente aproveitados
para disputar o processo seletivo.
Figura 4 A pirmide seletiva do recrutamento
Candidatos encaminhados
5 para o processo seletivo
10 Candidatos entrevistados
20 Candidatos triados
30 Candidatos que se apresentam
200 Candidatos influenciados

Captulo 4
4.2.4 Conceito de seleo
At aqui tratamos do recrutamento. E como possvel perceber, trata-se

de uma das etapas de um processo maior, que a seleo de pessoas.
Mas voc saberia diferenciar recrutamento de seleo? Para esclarecer,

acompanhe o raciocnio de Chiavenato (2010, p. 133):
a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que

permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela
organizao (...) constitui a escolha exata da pessoa certa para o
lugar certo no tempo certo.
O mesmo autor ainda salienta que a seleo busca, dentre vrios

candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos disponveis
na empresa ou s competncias necessrias empresa. Neste caso, o que
est em jogo o capital intelectual da organizao, que precisa preservar ou
enriquecer seu time de colaboradores.
Perceba, portanto, que se no houvesse diferenas individuais entre as

pessoas em termos de personalidade, habilidades e competncias, a seleo de
pessoas seria desnecessria, no mesmo?
Sobre este tema, importante que voc tambm compreenda

a afirmao de Limongi-Frana e Arellano (2002, p. 66): seleo a
escolha de candidatos mais adequados para a organizao, dentre todos
os recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao
e comparao de dados. Em outras palavras, a seleo consiste em um
processo de escolha de pessoas mais adaptadas a determinada ocupao
ou esquema operacional. Isto significa a escolha de candidatos com mais
afinidade e potencialidade para atender s necessidades previstas para o
cargo a ser preenchido.
Os mesmos autores ainda alertam: o processo de seleo enfrenta

alguns desafios com relao s habilidades dos candidatos, j que, muitas
vezes, os escolhidos para determinada funo no so os mais talentosos,
mas sim os mais adequados a uma funo em uma situao determinada.

Captulo 4
Diante disto, voc pode notar que admitir um candidato cujo

potencial maior do que a capacidade da empresa de oferecer
oportunidades de crescimento pode levar a desmotivao. Da mesma
forma, admitir um candidato sem qualificao necessria pode gerar
tenso e ansiedade caso no se invista adequadamente em treinamento
}e capacitao.
Outro aspecto a ser destacado que antes do processo seletivo ser

iniciado, faz-se necessrio obter informaes sobre as atividades a serem
desenvolvidas e as habilidades requeridas para sua efetiva execuo.
Geralmente, saiba que as empresas j possuem as descries e anlises das
competncias necessrias.
Ainda assim, de acordo com Limongi-Frana e Arellano (2002),

indispensvel a realizao de uma entrevista com o solicitante da vaga para
conhecer suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicolgico
desejado do candidato ao cargo.
Observe que o contato com a rea solicitante deve ser feito em

todas as etapas do processo seletivo. Sendo assim, a deciso sobre o
preenchimento da vaga, a avaliao dos candidatos e a deciso final
sobre o escolhido devem ser tomada pelo solicitante que receber o
empregado selecionado.
SAIBA QUE
Quanto mais ativo o envolvimento da rea

que necessita da nova contratao, maior a
probabilidade de acertar na escolha.
Por se tratar de um processo que envolve informaes sobre pessoas, os

autores citados destacam que uma postura tica imprescindvel durante o
processo seletivo.

Captulo 4
Por qu? Lembre-se que os candidatos que esto procurando uma

colocao se deparam com uma srie de avaliaes com o objetivo de revelar
aspectos de sua inteligncia, personalidade, sociabilidade, vida pessoal etc.
Tudo isto somado, pode levar o candidato a questionar suas capacidades e
habilidades caso no seja contratado, afetando assim sua autoestima.
Em funo do que foi dito, os resultados do processo seletivo devem ser

comunicados com os critrios divulgados previamente, e a posio geral da
empresa deve ser esclarecida.
Tambm importante que o profissional selecionador evite personalizar

falhas observadas nas entrevistas, testes ou tcnicas vivenciais. Alm disso, os
resultados de cada etapa devem ser confidenciais, restritos rea de seleo
ou ao prprio candidato.
4.2.5 Mapeamento das competncias
Em vrios momentos tratamos aqui das competncias necessrias

ao candidato. A este respeito, observe o que aborda Chiavenato (2010): o
mapeamento das competncias requeridas para o cargo faz parte do processo
de seleo.
Ou seja, h a necessidade de se coletar dados com nfase na definio

das competncias individuais.
Neste sentido, o autor ressalta que, quanto mais claramente definida a

competncia, tanto mais ela se torna um efetivo instrumento de medida para
comparar os candidatos.
Mas afinal: o que competncia? Observe como Chiavenato

(2010, p. 142) a define: uma competncia constitui um repertrio de
comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,
habilidades e atitudes que agregam valor econmico s organizaes e
valor social pessoa.
Assim, em cada pessoa, a competncia construda por meio de suas

caractersticas naturais e adquiridas, conforme voc pode perceber de forma
mais detalhada na figura a seguir.

Captulo 4
Figura 5 Formao de competncias
Valor econmico para a Valor social para

organizao a pessoa
Competncia
Influncias Influncias
ambientais: organizacionais:
Conjunto de
famlia conhecimentos cultura organizacional
educao estrutura
grupos sociais habilidades organizacional
comunidade julgamento estilo de gesto
etc. atitudes oportunidades
internas
etc.
Caractersticas inatas Caractersticas adquiridas

aptides habilidades aprendidas
Pessoa
Dando sequncia ao nosso tema, observe que, segundo Chiavenato

(2010), as competncias podem ser hierarquizadas da forma que segue:
competncias essenciais da organizao so as competncias

distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para
manter sua vantagem competitiva sobre as demais;
competncias funcionais so as competncias que cada unidade

organizacional (marketing, produo, finanas, recursos humanos
etc.) deve construir e possuir para servir de base s competncias
essenciais da organizao;

Captulo 4
competncias gerenciais so as competncias que cada gerente

precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas;
competncias individuais so as competncias que cada pessoa

deve construir e possuir para atuar na organizao ou em
suas unidades.
Saiba que o mesmo autor alerta tambm para o fato que s

possvel hierarquizar as competncias se for feito um mapeamento delas.
Pois s assim, quando devidamente localizadas e definidas, elas passam a
constituir o critrio bsico de comparao entre os candidatos.
Tcnicas de seleo
E depois de mapeadas as competncias necessrias para o cargo,

perceba que fica mais fcil para o profissional optar pela tcnica de seleo
mais adequada.
Observe o que Limongi-Frana e Arellano (2002) ressaltam a este

respeito: a seleo de pessoas inclui, alm da avaliao da experincia e
do conhecimento do trabalhador, a avaliao de aspectos relacionados
personalidade, habilidades e interesses do candidato. Para tanto, durante o
processo seletivo possvel aplicar mtodos psicomtricos e diversas tcnicas
que se complementam para diminuir a possibilidade de erro na escolha do
novo colaborador.
Voc sabe quais so as principais tcnicas ou ferramentas aplicveis ao

processo de seleo de pessoal? Bem, no se preocupe se no as conhece, j
que iremos apresent-las na sequncia, conforme a perspectiva de Limongi-
Frana e Arellano (2002).
Entrevistas
o instrumento mais importante do processo de seleo e deve ser

conduzido por um profissional experiente, capaz de identificar fatores de
ordem pessoal que podem influenciar o processo de escolha. As entrevistas
devem ser utilizadas em vrios momentos do processo seletivo.

Captulo 4
Por exemplo, entrevistas de triagem podem verificar aspectos

importantes para a ocupao do cargo. Neste caso, alm da anlise do perfil
do candidato, pode-se tambm averiguar interesses e expectativas do futuro
colaborador com relao pretenso salarial, desenvolvimento de carreira,
disponibilidades para viagem, entre outros.
Saiba que as entrevistas podem ser realizadas por meio de questes

semiestruturadas, apresentadas no decorrer da conversa entre entrevistador
e o candidato. Alm disso, segundo Limongi-Frana e Arellano (2002), deve-se
permitir a espontaneidade durante a exposio do entrevistado diminuindo a
tenso gerada.
A entrevista deve seguir quatro estgios (WEISS apud LIMONGI-FRANA;

ARELLANO, 2002):
abertura - a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se

apresenta e expe a proposta da entrevista e como ser conduzida;
pesquisa - tem como objetivo obter do candidato as informaes

necessrias avaliao de seu perfil pessoal e profissional;
troca - o momento em que o candidato faz as perguntas que revelam

seus interesses, valores, atitudes e preocupaes. Normalmente, so
perguntas relacionadas ao cargo, s condies de trabalho e empresa;
fechamento - neste ponto, o entrevistador deve dar um breve feedback

da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.
Observe que a entrevista deve pesquisar aspectos da vida profissional

e pessoal do candidato. Entretanto, alguns pontos so mais essenciais e
devem ser abordados, tais como interesses de carreira do candidato,
formao profissional, experincias anteriores, motivos pelos quais saiu da
ltima empresa em que trabalhou, insatisfao na vida profissional, planos
e ambies de carreira.
Alm disso, questes como relacionamentos profissionais com

colegas, subordinados e o ambiente familiar tambm deve ser foco das
entrevistas de emprego.

Captulo 4
Prova de conhecimento
Este outro tipo de tcnica de seleo, destacando-se que as provas

podem ser gerais ou especficas. As gerais, segundo Limongi-Frana e Arellano
(2002), visam avaliar os conhecimentos e cultura geral do candidato.
Por exemplo, a aplicao de uma redao pode averiguar a fluncia

escrita e o conhecimento de portugus do candidato.
J as provas especficas objetivam avaliar os conhecimentos

profissionais do candidato, fundamentais para o efetivo desempenho
da funo. Por exemplo, provas de clculos matemticos, matemtica
financeira, idiomas etc.
Testes psicolgicos
Os testes psicolgicos so instrumentos padronizados que estimulam

determinado comportamento do candidato.
Podem ser compreendidos, tambm, como provas sistematizadas no

sentido de medir uma aptido, uma atitude, a estabilidade emocional ou
traos de personalidade.
A escolha dos testes psicolgicos deve observar (SANTOS apud LIMONGI-

FRANA; ARELLANO, 2002):
a adequao idade, escolaridade e ao grupo social, econmico ou

profissional daqueles que sero examinados;
a apresentao de condies satisfatrias de validade,

demonstrando suficiente evidncia cientfica de que medem aquilo
que se propem a medir;
a questo da preciso e coerncia entre si e constantes medidas.
Saiba, tambm, que os testes psicolgicos podem se divididos em

psicomtricos e de personalidade.

Captulo 4
Os psicomtricos medem as aptides individuais, como, por exemplo, os

testes de inteligncia que visam mensurar a aptido verbal, a fluncia verbal,
a aptido numrica, a memria associativa e o raciocnio abstrato.
J os testes de personalidade identificam aspectos emocionais,

interesses e distrbios como o neuroticismo. Estes testes indicam estados
temperamentais e conflitos emocionais que podem afetar na atividade
profissional do candidato.
Tcnicas vivenciais
As tcnicas vivenciais so tcnicas que exigem respostas a situaes

criadas para que os candidatos assumam uma posio perante elas. Tratam
de atividades que, normalmente, envolvem simulao de uma circunstncia
profissional perante a qual o candidato precisa lidar.
SAIBA QUE
importante que voc observe que as tcnicas

vivenciais necessitam de planejamento prvio
e devem ser aplicadas por profissionais
qualificados, capazes de controlar a situao e
evitar conflitos por parte dos participantes.
De acordo com Limongi-Frana e Arellano (2002), elas podem ser

classificadas em:
provas situacionais - relacionadas tarefa do cargo. Podem ser, por

exemplo, um teste de digitao ou a operao de uma empilhadeira;
dinmica de grupo - envolve jogos de grupo com situaes

estruturadas, relativas ou no ao cargo. Trata-se de uma tcnica
muito utilizada, uma vez que permite avaliar questes relacionadas
a relacionamento, integrao social, liderana etc.;

Captulo 4
psicodrama - tem como pressuposto a expresso da personalidade por

meio de um papel social atribudo, no qual o candidato deve expressar-
se de acordo com a linguagem e as dimenses desse papel. Nesse caso,
o candidato fica livre para expressar sentimentos, valores e emoes.
4.2.6 Fontes de informaes de candidatos a emprego
Um dos ltimos tpicos que iremos estudar so as fontes de informao

de candidatos a emprego. Voc sabe dizer o que e quais so essas fontes?
Vamos deixar isto mais claro a partir da abordagem de Bohlander e Snell

(2009), que esclarecem: diversas fontes de informaes so utilizadas para
fornecer um quadro mais confivel do potencial do candidato.
Para estes autores, alguns itens, como os que seguem, podem auxiliar a
empresa na coleta de dados sobre os candidatos ao cargo oferecido.
Formulrios de solicitao de emprego
A maioria das empresas requer o preenchimento de formulrios de

solicitao de emprego porque eles fornecem um meio bastante rpido e
sistemtico de obter diversas informaes sobre o candidato.
Os formulrios de solicitao servem a vrios propsitos: trazem

informaes que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos
mnimos de experincia, formao entre outros; fornecem uma base para a
formulao de perguntas que o entrevistador far sobre a experincia anterior
do candidato, bem como fontes para a verificao de referncias.
Veja a seguir algumas sugestes do que deve ser colocado em um

formulrio de solicitao de emprego:
data de inscrio - o candidato deve colocar a data no formulrio

de solicitao pois isto ajuda os gerentes a saberem quando foi
preenchido e lhes oferece uma ideia do tempo limite (por exemplo,
um ano) pelo qual ele tem de ser mantido arquivado;

Captulo 4
formao acadmica - o candidato dever informar qual a sua

formao escolar (ensino fundamental e mdio, nvel superior,
ps-graduao), mas no as datas, pois esta informao pode ser
relacionada idade;
experincia - quaisquer questes que focalizem a experincia de

trabalho no indicadas;
referncias - recomendvel que sejam fornecidos nomes,

endereos, e telefones de pessoas ou empresas que possam dar
referncias do candidato.
Inscries on-line
A internet tambm se tornou uma importante ferramenta na busca

de informaes sobre os candidatos. Isto porque, atualmente, os sistemas
de informao on-line possibilitam que as empresas coletem currculos,
identifiquem candidatos qualificados e realizem testes de avaliao on-line.
Formulrio de informao biogrfica
As fichas de informaes biogrficas abrangem questes da vida

familiar, hobbies, experincias em vendas e investimentos. Assim como as
fichas de dados pessoais, elas revelam informaes sobre o histrico de vida
de uma pessoa que influenciam seu comportamento.
Como exemplo, observe as questes que, segundo Bohlander e Snell

(2009), podem ser includas na ficha:
com que idade saiu de casa;

qual o tamanho da cidade em que o candidato viveu quando criana;
se os esportes eram uma parte importante de sua infncia;
se ele toca algum instrumento musical.
Tambm segundo estes autores, pode-se ainda atribuir pontos ficha de

informaes biogrficas como se faz com os testes.

Captulo 4
Outro aspecto importante ressaltado que como esta ficha raramente

tem respostas certas ou erradas, elas tornam-se difceis de falsificar, ao
contrrio das fichas profissionais.
4.2.7 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas
E para encerrarmos este captulo, vamos acompanhar alguns dos meios

existentes para se avaliar os resultados dos processos de seleo de pessoas.
Saiba que, segundo Chiavenato (2010), existe uma variedade de

procedimentos de seleo de pessoal que podem ser combinados a fim de
fornecer um conjunto mais completo de informaes aos tomadores de deciso.
Sendo assim, cada empresa precisa determinar quais so os processos e

procedimentos de seleo mais adequados s suas necessidades.
Alm disso, um processo seletivo necessita ser eficiente e eficaz. A

eficincia significa fazer as atividades da forma correta (saber entrevistar,
aplicar os testes de conhecimento, contar com o mnimo de custos operacionais
etc.) enquanto a eficcia reside em alcanar os resultados desejados (saber
trazer os melhores talentos para a empresa, e, acima de tudo, tornar a empresa
cada dia melhor com a entrada de novos colaboradores).
Diante do exposto, o mesmo autor lembra que um dos principais gargalos

dos processos de seleo de pessoas medir e avaliar o seu funcionamento por
meio dos resultados.
Afinal, somente com esse retorno possvel saber se h necessidade de

correes e ajustamentos no processo para melhor-lo.
Para avaliar seus processos de seleo, muitas empresas utilizam o

chamado quociente de seleo (QS), que busca medir a eficcia do processo
de seleo por meio da aplicao da seguinte frmula:
Nmero de candidatos admitidos

QS = (X 100)
Nmero de candidatos examinados

Captulo 4
Saiba que na medida em que o QS diminui, mais aumenta a eficincia

e seletividade. Alm disso, importante considerar que, em geral, o QS sofre
alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de RH,
como j vimos no captulo anterior.
Perceba que a seleo de pessoas eficaz tambm promove importantes

resultados para as pessoas, pois:
aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho;
favorece o sucesso potencial no cargo;
eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada pessoa;
evita perdas futuras, ou seja, a substituio de pessoas pelo insucesso

do cargo.
No entanto, observe que, ainda que seja necessrio avaliar e aplicar

tcnicas adequadas, segundo Chiavenato (2010, p. 161), o processo de
proviso de pessoas no deve ser condicionado a normas, diretrizes e rotinas
de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Este processo necessita,
sim, ser adaptvel, gil, flexvel e descentralizado.
O autor ressalta que elevada a correlao existente entre o

sucesso organizacional e a delegao do processo seletivo para os gerentes
e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administrao
participativa. Segundo suas palavras: a gesto participativa se caracteriza
pelo fato de que o gerenciamento das pessoas descentralizado para
permitir que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados
(CHIAVENATO, 2010, p. 161).
E para encerrarmos, vamos conhecer como o fato de agregar as pessoas

pode influenciar nos demais processos de gesto de pessoas. Observe a
figura a seguir.

Captulo 4
Figura 7 Como os processos de agregar pessoas influenciam os processos de gesto de pessoas
Processos
de agregar
talentos
Processos Processos de Processos de Processos Processos de

de aplicar recompensar desenvolver de manter monitorar
talentos talentos talentos talentos talentos
Tempo de Melhores Menor custo Maior

adaptao resultados Melhor adaptabilidade
Melhor Melhor aprendizagem Maior
adequao incentivo Menor tempo permanncia
Melhor Melhor Maior Fidelizao
desempenho avaliao crescimento Melhor clima
Melhor Maior Maior Maior
avaliao satisfao satisfao satisfao
Maior
satisfao
Para complementar o tema, acompanhe o seguinte caso, adaptado de

Bohlander e Snell (2009). Em seguida, vamos analis-lo com base no que aprendeu.
Projetando tcnicas de seleo de pessoas
A empresa de informtica XYB, localizada no Rio de Janeiro, necessita

contratar um novo vendedor. O proprietrio necessita saber quais tcnicas de
seleo a empresa pode utilizar para contratar o novo colaborador. E pede
ajuda a voc, consultor da empresa. E ento, o que voc responde?
De acordo com a leitura que fizemos sobre o tema, entendemos que

tomar uma deciso sobre contratao uma das mais importantes e difceis
de um gerente. Logo, no caso analisado, para diminuir o risco de uma

Captulo 4
contratao equivocada, o gerente necessita dispor de informaes precisas

sobre os candidatos vaga.
Com base no que voc aprendeu, observe que o trabalho do gerente,

ento, inicia-se com um bom levantamento das tarefas, dos deveres, das
responsabilidades exigidas, das habilidades e competncias necessrias para
a realizao do trabalho.
Alm disso, ele deve buscar obter informaes sobre valores, misso e
filosofia da empresa, que tambm so importantes para assegurar a adequao
pessoa-trabalho.
No caso da contratao de um vendedor de produtos de informtica,

alm de observar as dimenses j faladas anteriormente, perceba que o
gerente pode utilizar uma tcnica vivencial com aplicao de uma situao
compatvel com a realidade do trabalho de um vendedor de informtica para
testar as atitudes e habilidades do candidato.
Complementando o processo, voc pode sugerir ao proprietrio que

realize uma entrevista pessoal com o candidato.
4.4 Para saber mais

Ttulo: Gesto estratgica de pessoas
Autor: PONTES, B. R. Editora: LTR Ano: 2010
Esta obra descreve o processo de planejamento, recrutamento e

seleo de pessoal, apresentando opes por mtodos clssicos
e contemporneos. A linguagem utilizada simples e o livro
ilustrado por tabelas e grficos para proporcionar ao leitor o
entendimento sobre um tema tcnico da rea de recursos humanos.
Filme: Recm-formada
Direo: Vicky Jenson Ano: 2009
Com Alexis Bledel e Zach Gilford, este filme conta a histria

de uma jovem recm-formada na faculdade procura de um
emprego. Em funo disso, ela passa por uma srie de processos
seletivos que iro aos poucos clareando as reais habilidades e
competncias da candidata.

Captulo 4
4.5 Relembrando
os processos de recrutamento e seleo de pessoas necessitam

estar integrados de modo a proporcionar empresa maiores
benefcios na hora da contratao de novos colaboradores;
as principais tcnicas de recrutamento de pessoas auxiliam a

organizao a captar o maior nmero de pessoas possvel com
potencial desejvel para prover o processo de seleo de pessoas;
as principais tcnicas de seleo de pessoas auxiliam a organizao a

escolher o melhor perfil desejado para a ocupao da vaga disponvel;
uma efetiva avaliao dos processos de recrutamento e seleo

de pessoas passa a ser um elemento de diferencial competitivo na
agregao de pessoas talentosas empresa.
Procure testar seus conhecimentos respondendo s questes

que seguem.
1) O que recrutamento de pessoas?
2) O que seleo de pessoas?
3) Quais as principais tcnicas de seleo de pessoas?
4) Qual a importncia de avaliar o processo de recrutamento e seleo

de pessoas?

Captulo 4
Onde encontrar

LIMONGI-FRANA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e

seleo. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo:
Gente, 2002.

Captulo 5
CAPTULO 5
PLANO DE CARGOS E SALRIOS
Neste captulo, vamos dar continuidade aos nossos estudos dos
processos de gesto de pessoas, refletindo sobre a sua importncia para a
empresa e a necessidade de preparao do profissional da rea.
Sendo assim, vamos abordar, a partir de agora, as etapas bsicas do

plano de cargos e salrios. A abordagem apresentada permitir que voc
compreenda a relevncia de se realizar um efetivo desenho dos cargos,
definindo aspectos como salrios, responsabilidades, funes e requisitos
profissionais, e assim contribuir para o alcance dos objetivos e estratgias
gerais da organizao.

capaz de:
identificar os fundamentos do plano de cargos e salrios;
definir os principais conceitos envolvidos no desenho de cargos;
descrever as modalidades bsicas de desenho de cargos;
classificar a descrio e a anlise de cargos, bem como os mtodos de

avaliao de cargos;
identificar as vantagens de realizar uma pesquisa salarial para a

realizao de uma efetiva poltica salarial.

Captulo 5
5.2.1 Os fundamentos do plano de cargos e salrios
O meio mais eficaz para intensificar o potencial de criatividade e

aprendizado de uma organizao, o melhor meio para mant-la
sempre viva e vibrante, consiste em apoiar e fortalecer os funcionrios.
(Fritjof Capra, 2002)
Pronto para comear mais um captulo? Bem, neste momento, vamos

passar a tratar de um dos temas mais relevantes em gesto de pessoas: o plano
de cargos e salrios.
Voc sabia que este um assunto polmico? Isto porque, conforme

Pontes (2010), no existe consenso a respeito de o salrio ser ou no um fator
motivacional para os funcionrios.
Mas a polmica no nova. Segundo o mesmo autor, ao se recuperar a

evoluo do pensamento administrativo, a partir da teoria da administrao
cientfica de Taylor, visvel que esta teoria buscava conciliar empresa e
empregado em termos de produtividade versus salrio.
Taylor acreditava poder tornar as fbricas da poca mais produtivas pela

simplificao das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados,
procurando tambm uma maior especializao de cada funcionrio.
Por outro lado, de acordo com Pontes (2010), Taylor no se

preocupavacom a satisfao que o empregado poderia ter se executasse
um trabalho no qual pudesse acompanhar o processo de produo. Pelo
contrrio, o que podemos perceber que ocorreu uma fragmentao
crescente do processo produtivo, fato que relegou o trabalhador a mero
executor de atividades mecnicas e repetitivas.
Outro aspecto evidente nessa perspectiva histrica que o relacionamento

social tambm estava totalmente excludo do processoprodutivo, razo pela
qual os grupos informais na organizao no eram levados em considerao.
Mas por que importante nos atermos a estes aspectos? Bem, na

poca, essa situao gerou muitos problemas para os administradores,
que no estavam preparados para enfrentar a forte desmotivao que se

Captulo 5
generalizava no ambiente das fbricas (PONTES, 2010). E foi ento, nesse

contexto, que ganharam evidncia os estudos de Hawthorne, que serviram
de base para a teoria das relaes humanas, dentro de uma abordagem
humanstica da administrao.
O trabalho de Hawthorne contribuiu para que, anos mais tarde,

fosse concludo que o grupo social, dentro de organizao informal, afeta
profundamente as atitudes dos funcionrios.
Perceba que foi ento que os fatores que influiriam no processo de

motivao dos empregados comearam a ser estudados, contribuindo para o
surgimento de vrias teorias.
REFLEXO
Ser que, nos dias de hoje, ainda existem

empresas que no se preocupam com os
aspectos sociais de seus funcionrios, levando
em considerao apenas a produtividade?
De acordo com Pontes (2010), dentre as teorias motivacionais que se

seguiram encontram-se a hierarquia das necessidades de Maslow e os fatores
motivadores e higinicos de Herzberg. Vamos conhec-las um pouco melhor e
relacionar com o nosso tema?
Comecemos por Maslow, para quem as necessidades humanas

podem ser divididas em cinco, dentro de uma escala na qual, a partir
do momento em que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade
seguinte passa a ser o fator motivador de nossas atitudes, at atingir a
satisfao de todas elas.
Mas, mesmo tendo atingindo a satisfao da necessidade mais complexa,

se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante,
tornando imprescindvel a sua satisfao. A figura a seguir exemplifica o que
acabamos de expor. Observe.

Captulo 5
Figura 1 Hierarquia das necessidades de Maslow
SECUNDRIAS
+ COMPLEXAS
AUTORREALIZAO
AUTOESTIMA
SOCIAL
SEGURANA
FISIOLGICAS
PRIMRIAS
Fonte: Pontes (2010)
E como isto se relaciona ao nosso tema? Bem, Pontes (2010) prope a

associao da teoria de Maslow questo discutida anteriormente sobre o
salrio como fator de motivao e observa que, indiretamente, este contribui
como pano de fundo para a satisfao dessas necessidades. Isto porque por
meio dele que se pode assegurar a satisfao das necessidades bsicas, tais
como moradia e alimentao, por exemplo.
Mas estas no so as nicas necessidades listadas por Maslow que

podem ser atendidas por meio do salrio. H tambm, conforme o autor, as
necessidades de segurana relacionada estabilidade dos funcionrios em
termos de garantia de emprego e de recebimento dos salrios em dia.
Perceba que, de certa forma, o salrio pode contribuir para a aceitao

social do indivduo e, em termos de autoestima, ainda muito bem aceita pelo
funcionrio a demonstrao de seu valor por meio da concesso de aumentos
de mrito, que vm ratificar todas as demonstraes informais de estima que
o funcionrio possa receber.

Captulo 5
SAIBA QUE
O salrio constitui uma demonstrao objetiva
do quanto a empresa valoriza o trabalho de
seu funcionrio. Associado ao plano de carreira,
se bem administrado pelo departamento de
recursos humanos, o salrio pode vir a ser no
propriamente um fator de motivao, mas um
fator que servir de base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, perspectiva de
crescimento profissional e trabalho executado,
estando estritamente ligado a eles.
A outra teoria da qual falamos foi de Herzberg, que Pontes (2010)

aborda a fim de oferecer uma compreenso melhor do papel do salrio, to
intimamente ligado satisfao das necessidades humanas.
Bem, Herzberg divide os fatores em higinicos e motivadores, sendo

que os higinicos abrangem todos os benefcios oferecidos pela empresa,
tais como: ambiente de trabalho, benefcios sociais e salrio. J os fatores
motivadores, que esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado,
abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,
reconhecimento e progresso profissional, e levam os funcionrios de um
estado de no satisfao ao de satisfao.
Perceba, portanto, que o salrio no o fator de motivao quando

analisado isoladamente. A troca fria de produo por pagamento no gera
satisfao ao funcionrio; apenas a recompensa justa pelo seu trabalho,
e o funcionrio busca uma garantia de sua sobrevivncia. Ou seja: o salrio
fortalece os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa
para melhorar seu desempenho e deve ser administrado pela empresa como
funo agregada de motivao, procurando utiliz-lo como instrumento a
mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais.
Observe que, diante do que acabamos de abordar, para que possa

existir um ambiente motivador no seio da organizao e pessoas integradas e
produtivas, so necessrios planos adequados de gesto de recursos humanos.
Neste caso, o plano bsico , sem dvida, o de cargos e salrios, porque sem
ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.

Captulo 5
E depois da organizao de cargos e salrios, devem ser implantados

outros planos importantes para a gesto de pessoas, como carreiras,
remunerao varivel, treinamento e desenvolvimento, avaliao de
desempenho e potencial, planejamento de recursos humanos.
Note que, segundo Pontes (2010), dificilmente esses programas

funcionariam sem a organizao de cargos e salrios. Questes como
carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e
potencial, planejamento de pessoa precedem de uma anlise de cargos
apurada. Afinal, de acordo com o autor, o colaborador deve saber para
qual cargo ele pode ascender, as atividades e competncias que serviriam
de base para um programa de treinamento de desenvolvimento, o que seria
avaliado e o salrio que serviria de base para uma possvel remunerao
varivel, por exemplo.
Alm disso, as pessoas que passam algum tempo reclamando de

injustias salariais por no entenderem as polticas aplicadas pela empresa
dificilmente estaro dispostas a pensar em desenvolvimento, em acreditar
em uma avaliao justa, em possibilidades de ascenso profissional.
Para que voc relembre alguns pontos estudados nos captulos

anteriores sobre as diferentes vises da gesto de pessoas e possa relacionar
o contedo com o que estamos tratando agora, elaboramos um quadro
que apresenta as diferenas entre as novas e as antigas tendncias relativas
trabalho. Observe:
Quadro 1 As novas tendncias quanto ao trabalho

Os velhos meios Aspectos Os novos meios
Altas, com muitos nveis Achatadas, com poucos

Estruturas
administrativos nveis administrativos
Centralizada na cpula Descentralizada

da administrao Autoridade em todos os nveis:
empowerment
Amplo e diversificado Papel do staff Pequeno e concentrado
Simplificada e estreita. Multifuncional e

Os gerentes pensam Modelagem ampla. As pessoas
e as pessoas fazem e do trabalho pensam e melhoram
executam continuamente

Captulo 5
Importantes apenas Como sistemas

como unidades Grupos de sociotcnicos integrados
administrativas formais trabalho e em ampla utilizao
de equipes
Salrio fixo conforme Salrio flexvel

a classificao do por metas e pelo
Compensao
cargo e o desempenho desempenho individual
individual e grupal
Limitado apenas ao Amplo e conceitual.

cargo. Ocupante Ocupante valioso e
descartvel Treinamento encorajado a aprender
novas habilidades e
competncias
5.2.2 Conceito de cargo
Agora que voc j compreendeu a importncia do plano de cargos

e salrios para a organizao, vamos estudar os seus principais aspectos,
comeando pelo conceito de cargo.
Embora primeira vista parea simples, saiba que se trata de um tema

complexo. Por esta razo, Pontes (2010) busca esclarecer a diferena entre
cargo e outros conceitos-chaves a ele relacionados. Acompanhe:
tarefa a atividade executada pelo ocupante do cargo;
funo o conjunto de tarefas atribudas a cada indivduo

na organizao;
cargo o conjunto de funes idnticas quanto natureza das

tarefas e s especificaes exigidas dos ocupantes.
Agora que esclarecemos estes conceitos, vamos prosseguir.
De acordo com Chiavenato (2010), a forma como as pessoas trabalham

nas organizaes depende, sobretudo, da maneira como seu trabalho foi
planejado e organizado, ou seja, da maneira como as tarefas foram distribudas.
Isto porque o desenho organizacional condiciona a estrutura de cargos, bem
como as relaes de comunicao e hierrquicas da empresa.

Captulo 5
O mesmo autor ainda destaca que em uma estrutura organizacional

rgida e fechada, os cargos tambm refletiro essa condio. Se, ao contrrio,
a estrutura organizacional for flexvel, os cargos sero maleveis, ajustveis e
abertos. Assim, quanto mais a estrutura organizacional for malevel e flexvel,
mais facilmente pode-se encontrar equipes multidisciplinares e autogeridas
no lugar de cargos rgidos e fechados.
Atualmente, o desenho de cargos nas organizaes demanda

flexibilidade e participao das pessoas envolvidas.
SAIBA QUE
Segundo Chiavenato (2010), o conceito
de cargo influenciado pela diviso do
trabalho imposta pelo modelo burocrtico de
organizao. importante que voc observe,
porm, que a tradicional viso da organizao
do trabalho est sendo substituda pelas novas
formas organizacionais nas quais os cargos,
gradativamente, esto se transformando em
atividades conjuntas por meio de equipes. Contudo, em muitas
empresas ainda permanece o conceito de cargo burocrtico.
Ser que todos os autores da rea concordam a respeito do conceito

de cargo? Acompanhe o que aborda Pontes (2010, p. 43) sobre o tema:
o cargo constitui um agregado de funes substancialmente idnticas
quanto natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas
(...). Isto implica que em uma empresa pode existir um nmero maior
de funes em relao ao de cargos, por exemplo. Complementando, o
autor aborda que a especificao do cargo est dividida em quatro reas,
destacadas a seguir:
rea mental determina os conhecimentos tericos ou prticos

necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe
adequadamente suas funes. Os requisitos mais comuns dessa
rea so: instruo, conhecimento, experincia, iniciativa e
complexidade das tarefas;

Captulo 5
rea de responsabilidades determina as exigncias impostas ao

ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio
e imagem da empresa. Os requisitos mais comuns so as
responsabilidades por erros, superviso, numerrio, ttulos ou
documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas
e equipamentos;
rea fsica determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do

cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas.
Os requisitos mais comuns so esforo fsico, concentrao mental e
visual, destreza ou habilidade, compleio fsica;
rea de condies de trabalho determina o ambiente onde

desenvolvido o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante
do cargo. Os requisitos mais comuns so: ambiente de trabalho e
riscos (PONTES, 2010).
Saiba que as pessoas trabalham nas organizaes por meio da

ocupao de cargos que contemplam uma variedade de atividades. Assim,
para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas s
tarefas organizacionais. J para as pessoas, o cargo constitui uma fonte de
expectativas e de motivao na organizao. Ou seja, as pessoas ingressam
nas empresas por meio de suas trajetrias profissionais e sempre so
ocupantes de algum cargo.
Vamos acompanhar mais uma definio de cargo? Observe o que

Chiavenato (2010, p. 199) complementa sobre o tema: cargo uma
composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que
podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio
formal do organograma da empresa.
Desse modo, conforme o autor, para desempenhar suas atividades

o ocupante do cargo deve ter uma posio definida no organograma. A
posio define o nvel hierrquico, a subordinao e o departamento no
qual est localizado.

Captulo 5
PRATICANDO
Voc sabe o que um organograma e como
ele se configura? Procure pesquisar modelos de
organogramas em livros da rea administrativa,
sites e at mesmo em empresas com as quais
voc tem contato. Voc ir perceber que existem
desde os modelos mais hierarquizados tradicionais at os mais
participativos modernos.
Para comear, explore os organogramas da Petrobras <http://
www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/>
e o da Tam <http://nmeturma012010.wikispaces.com/file/view/
TAM+Linhas+A%C3%A9reas.pdf>.
Segundo Chiavenato (2010), o organograma apresenta graficamente a

distribuio dos cargos na empresa, bem como os nveis hierrquicos com a
representao grfica de subordinados e superiores.
Na dimenso horizontal, cada cargo est alinhado a outros do mesmo

nvel hierrquico, que em geral recebem uma titulagem equivalente.
J na dimenso vertical, cada cargo est includo em algum departamento

da empresa, desse modo, os cargos so intencionalmente desenhados para
cumprir os objetivos organizacionais.
Observe, ainda, que um cargo constitui uma parte da organizao que

contempla um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam distinto
dos demais cargos. Eles so o meio pelo qual as empresas alocam os recursos
humanos para buscar o sucesso e tambm so o meio pelo qual as pessoas
buscam a organizao para alcanar determinados objetivos pessoais. Assim,
o cargo representa o ponto central entre a organizao e as pessoas que nela
trabalham (CHIAVENATO, 2010).
Acompanhe na figura a seguir como se configura um organograma.

Captulo 5
Figura 2 Posicionamento do cargo no organograma
reas de atuao
Nveis
hierrquicos
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
5.2.3 Desenho de cargos
Agora que j conhecemos o conceito de cargo, vamos saber como eles

podem ser definidos ou desenhados, para usarmos um termo bastante usado
no meio de gesto de pessoas.
Note que, segundo Chiavenato (2010), o desenho dos cargos engloba

a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das
relaes com os demais cargos. Saiba que cada cargo exige determinadas
competncias do seu ocupante, que variam conforme o cargo em si, o nvel
hierrquico e a rea de atuao. Alm disso, h a necessidade de o ocupante um
cargo saber lidar com recursos, relaes interpessoais, sistemas de informaes
e tecnologia.
Para desenhar um cargo, necessrio definir algumas condies bsicas

(CHIAVENATO, 2010):

Captulo 5
o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante deve desempenhar

(qual o contedo do cargo);
como as tarefas ou atribuies devemser desempenhadas (qual o

mtodo do cargo);
a quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), isto

, quem o seu superior imediato;
quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade),

isto , quem so os seus subordinados ou pessoas que dele dependem
para trabalhar.
Em sntese, o desenho do cargo consiste na especificao do

contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos
com o objetivo de satisfazer as necessidades tecnolgicas organizacionais,
contribuindo para apontar o grau de responsabilidade ou liberdade
concedida ao ocupante.
E para que voc conhea um pouco melhor parte das competncias

necessrias no ambiente de trabalho e que devem ser levadas em
considerao no momento do desenho do cargo, preparamos o quadro a
seguir. Acompanhe.
Quadro 2 As cinco competncias bsicas necessrias no local de trabalho

Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos,
prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas.
Recursos Dinheiro: prepara e utiliza oramentos, faz previses,
registros e ajustamentos para alcanar objetivos
Identifica, organiza, planeja e Materiais e instalaes: obtm, guarda, aloca e utiliza

aloca recursos materiais ou espao com eficincia.
Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o

trabalho, avalia o desempenho e assegura retroao.

Captulo 5
Participa como membro de uma equipe: contribui para o

esforo grupal.
Ensina novas habilidades aos outros
Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer

Interpessoal expectativas dos clientes.
Exercita liderana: comunica ideias, persuade e convence

Trabalha com outras pessoas os outros, assume desafios.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de

recursos; resolve interesses vrios.
Trabalha com diversidade: junto com homens ou

mulheres de diversas procedncias.
Obtm e avalia informao

Informao
Organiza e mantm informao
Interpreta e comunica informao

Obtm e utiliza informao
Utiliza computadores para processar informao
Compreende sistemas: sabe como funcionam os sistemas

sociais, organizacionais, tecnolgicos e como oper-los
eficazmente.
Sistemas
Monitora e corrige desempenho: distingue tendncias,
prev impactos sobre operaes, diagnostica desvios nos
Compreende inter-relaes sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
complexas
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificaes
nos sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou
alternativos para melhorar o desempenho.
Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas

ou equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias
Tecnologia relacionadas.
Aplica tecnologia s tarefas: compreende os objetivos e

ajuda os procedimentos ou operaes do equipamento.
Trabalha com uma variedade
de tecnologias Mantm o equipamento: previne, identifica e resolve
problemas com equipamentos, inclusive computadores ou
tecnologias relacionadas.
5.2.4 Modelos de desenho de cargos
Como surgiu o desenho de cargos? Segundo o que esclarece

Chiavenato (2010), o desenho de cargos remonta Antiguidade, desde que
o homem teve de caar ou pescar e, em funo disto, precisou aprender,

Captulo 5
por meio de sua experincia, a modificar seu desempenho para melhor-

lo continuadamente. E conforme a tarefa foi aumentando e exigindo um
maior nmero de pessoas para execut-la, a organizao do trabalho ficou
mais complexa.
Observe que a maneira de organizao do trabalho na qual um homem

desempenha tarefas sob a direo de outro permanece inalterada ainda
hoje, apesar de todas as alteraes sociais, polticas, econmicas, culturais e
demogrficas ocorridas durante a histria da humanidade.
importante que voc saiba que existem trs modelos de desenho de

cargos: o clssico, o humanstico e o contingencial, que detalhamos a seguir.
Modelo clssico
Segundo o que aborda Chiavenato (2010), o modelo clssico o desenho

de cargos utilizado pelos engenheiros da administrao cientfica, que remonta
ao talylorismo. Nesse perodo, sempre se buscou a racionalizao do trabalho
para projetar cargos e mtodos padronizados de atividades para obter a
mxima eficincia produtiva. Para tanto, a bonificao por produtividade era
utilizada como incentivo, o que significava salrios mais altos. Assim, a partir
da diviso do trabalho e da fragmentao das tarefas, houve a separao entre
planejamento e execuo, em que o gerente manda e o operrio obedece e
executa tarefas simples e repetitivas.
As principais caractersticas do modelo clssico de desenho de cargos,

conforme Chiavenato (2010), so:
a pessoa como apndice da mquina - a racionalidade tcnica,

lgica e determinstica. a tecnologia (equipamentos, mquinas,
ferramentas) que serve de base para o desenho de cargos. Nesta
abordagem, as pessoas so vistas como recurso produtivo;
fragmentao do trabalho - para servir racionalidade tcnica, o

trabalho dividido e fragmentado a fim de que cada pessoa execute
apenas tarefas simples e repetitivas de modo a realiz-las no menor
tempo possvel. Assim, o trabalho das pessoas deve ser feito de
maneira harmoniosa, padronizada e coordenada conforme o modelo
produtivo de linha de montagem;

Captulo 5
nfase na eficincia - cada operrio trabalha segundo o mtodo e

seguindo as regras estabelecidas. O trabalho padronizado e medido
por estudos de tempos e movimentos e recompensado por prmios
de produtividade;
permanncia - o desenho clssico repousa na presuno de

estabilidade e de permanncia a longo prazo do processo produtivo,
no admitindo a mudana.
Voc pode perceber que o desenho clssico de cargos funciona como

um sistema fechado em uma relao determinstica de causa e efeito. As
organizaes so vistas como mquinas nas quais as pessoas so recursos que
fazem as engrenagens funcionarem.
E o que buscava o modelo clssico de cargos? Na viso de Chiavenato

(2010), tal modelo foi projetado para alcanar as seguintes vantagens:
reduo de custos - operrios com qualificaes mnimas e salrios

menores, para facilitar a seleo e reduzir os custos com treinamento;
padronizao das atividades - a homogeneizao das tarefas facilitava

a superviso e o controle, permitindo uma amplitude administrativa
maior, com grande nmero de subordinados para cada supervisor;
apoio tecnologia - a aplicao do princpio de linha de montagem

permitia obter o melhor rendimento da tecnologia da poca.
Contudo, preciso destacar algumas desvantagens da abordagem

clssica de desenho de cargos (CHIAVENATO, 2010):
cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos;
desmotivao pelo trabalho;
trabalho individualizado e isolado;
monoplio da chefia.
Acompanhe um detalhamento do modelo clssico no quadro que segue.

Captulo 5
Quadro 3 As vantagens esperadas e os resultados do desenho clssico

Vantagens esperadas Resultados reais
C
argos simples requerem pouco A
economia no custo da seleo
treinamento e facilitam a seleo e treinamento pode no existir
C
argos simples requerem pessoas devido rotatividade de pessoal
com poucas habilidades e E
levados absentesmo e
salrios baixos rotatividade requerem
C
argos simples permitem troca trabalhadores extras, o que eleva
rpida e fcil de ocupantes os custos de produo
D
evido mecanizao, o D
evido monotonia do trabalho
ocupante no fica fisicamente em linha, a produtividade cai,
cansado exigindo incentivos salariais mais
elevados
A
padronizao facilita o controle
e permite a superviso mais A
monotonia do trabalho traz
ampla, com muitos subordinados alienao e falta de compromisso,
o que provoca problemas de
A
padronizao e a mecanizao produtividade e de qualidade
facilitam a previsibilidade da
produo A
rotatividade e o absentesmo
elevam os custos de recrutamento
A
administrao tem controle e seleo, alm de levar os custos
absoluto sobre os trabalhadores de produo
A
superviso aumenta a
distncia entre o trabalho e a
administrao
Modelo humanstico
O modelo humanstico tambm denominado modelo de relaes

humanas pelo fato de resultar da experincia de Hawthorne.
Voc deve se lembrar que, conforme estudamos em captulos anteriores,

o movimento humanista consistiu em uma reao ao mecanicismo da
administrao cientfica e tentou substituir a engenharia industrial pelas
cincias sociais; a organizao formal pela organizao informal; a chefia pela
liderana; o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simblicas.
Chiavenato (2010) aborda que o conceito de homo economicus (a

pessoa motivada exclusivamente por recompensas salariais) foi substitudo
pelo conceito de homo social (pessoa motivada por recompensas sociais).
Assim, com esta abordagem surgem os primeiros conceitos sobre liderana,
motivao e comunicao.

Captulo 5
Alm disso, a perspectiva humanstica desloca a nfase antes colocada

nas tarefas e na estrutura organizacional pela nfase colocada nas pessoas.
Modelo contingencial
O modelo contingencial consiste em uma abordagem mais complexa em

funo de considerar em conjunto trs importantes variveis: as pessoas, a
tarefa e a estrutura organizacional.
Assim, neste modelo, o desenho do cargo respeita a dinamicidade

organizacional e prev contnuas revises para responder s mudanas
ambientais.
Observe que, nesse sentido, o modelo contingencial mutvel

e acompanha o desenvolvimento pessoal do ocupante do cargo e o
desenvolvimento tecnolgico da tarefa (CHIAVENATO, 2010).
Isto porque, em um mundo globalizado e concorrencial em que tudo

muda constantemente, os cargos no podem ser estticos e fechados. Antes,
devem possibilitar s empresas modernas alcanar alto nvel de desempenho
pela melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos dos seus membros.
Saiba que, segundo expe Chiavenato (2010), este modelo se baseia

em alguns pressupostos essenciais que todo o cargo deve possuir em
alguma medida:
variedade - refere-se ao nmero de habilidades exigidas pelo cargo. A

variedade diz respeito a uma vasta gama de operaes e procedimentos
que ajudam a tornar o cargo menos repetitivo e montono. Assim, um
cargo com variedade auxilia a eliminar a rotina e rigidez para torn-lo
mais desafiante de forma que o ocupante possa utilizar vrias de suas
habilidades e capacidades para executar o trabalho com sucesso;
autonomia - refere-se ao grau de independncia e de critrio

pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho.
Diz respeito liberdade para programar seu trabalho, selecionar
os equipamentos a serem utilizados e decidir que mtodos e
procedimentos dever seguir;

Captulo 5
significado das tarefas - refere-se ao conhecimento do impacto que

o cargo provoca em outras pessoas ou na atividade organizacional.
Nada mais do que a noo das interdependncias do cargo com
os demais cargos e da contribuio do trabalho na atividade geral
do departamento ou da organizao como um todo. Quanto mais o
ocupante tem noo do significado das tarefas que executa, maior a
importncia que percebe em seu trabalho, maior sua contribuio e
mais elevada a responsabilidade. Quando o cargo significativo, o
ocupante pode distinguir o que mais importante e prioritriodentre
as coisas que faz para atingir os objetivos organizacionais. Com isso,
pode criar condies para adequar o seu cargo s necessidades da
organizao e do cliente interno ou externo;
identidade com a tarefa - refere-se ao grau que o cargo requer que

a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho. A
identidade se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar
um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os
resultados de seus esforos. O ocupante identifica-se com a tarefa
na medida em que a executa integralmente, como produto final
de sua atividade que lhe d uma noo da totalidade, extenso e
objetivo a alcanar;
retroao - refere-se ao grau de informao de retorno que o

ocupante recebe para avaliar a eficincia de seus esforos na
produo de resultados. A retroao funciona como uma informao
do retorno que a pessoa recebe enquanto est trabalhando e que
lhe revela como est desempenhando a sua tarefa ou como est
indo em sua atividade. A retroao deve ser fornecida pelo prprio
resultado de seu trabalho. ela que permite uma contnua e direta
autoavaliao do desempenho sem necessidade de julgamento
peridico do seu superior ou de qualquer rgo externo.
Estas cinco dimenses essenciais ou dimenses profundas criam condies

para a satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que o
ocupante realiza. Tais condies fazem com que o cargo seja impregnado dos
chamados fatores motivacionais, permitindo que a pessoa:
utilize vrias de suas habilidades e competncias pessoais na execuo

das tarefas;

Captulo 5
tenha certa autonomia, independncia e autodireo na execuo

das tarefas;
faa algo significativo e que tenha certo sentido ou razo de ser;
sinta-se pessoalmente responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas

em funo dos seus prprios esforos;
perceba e avalie o seu prprio desempenho enquanto executa o

trabalho, sem interveno de terceiros ou da chefia.
Observe mais detalhes o modelo contingencial no quadro seguinte.
Quadro 4 As cinco dimenses essenciais no desenho contingencial

BAIXO GRAU -------------- ALTO GRAU
Trabalho sequencial,
uniforme, parcial, chato,
Trabalho variado e diversificado.
montono e repetitivo.
As operaes so diferentes e os
As operaes,
equipamentos e habilidades, variados.
equipamentos e VARIEDADE
habilidades so sempre Diversidade e desafio, a pessoa executa
os mesmos, sem qualquer vrias atividades diferentes
mudana ou variao. e inovadoras.
Mesmice e rotina.
Trabalho rigidamente
programado, com Ampla liberdade para planejar e
local e equipamentos programar o trabalho, escolher o
definitivos e mtodos equipamento, local e mtodo.
pr-estabelecidos. AUTONOMIA
O ocupante programa seu trabalho,
O chefe determina o que, escolhe o local, o mtodo e o
quando, onde e como equipamento.
fazer.
Desconhecimento
do impacto e das
interdependncias da Conhecimento amplo da repercusso
tarefa sobre as outras da do trabalho sobre os demais da
SIGNIFICADO
empresa. empresa. Viso abrangente das
DAS TAREFAS
suas consequncias e das suas
Viso estreita, confinada, interdependncias.
isolada e mope da
atividade.

Captulo 5
Trabalho especfico,
fragmentado e parcial,
sem qualquer sentido Trabalho integral, global e com
psicolgico para a IDENTIDADE
significado para a pessoa e que lhe
pessoa, que se frustra e COM AS
permite identificar-se com ele. O local e
se aliena. TAREFAS
o trabalho pertencem pessoa.
Trabalho estranho e
vazio.
Nenhuma informao
sobre o desempenho ou Informao clara sobre o desempenho e
resultado do trabalho. o resultado do trabalho.
Ignorncia sobre a Perfeita e imediata noo sobre a

RETROAO
performance. performance.
Necessidade de avaliao Senso de autoavaliao, autodireo e

externa e de incentivo autorrealizao.
salarial como reforo.
5.2.5 Descrio e anlise de cargos
At aqui voc j aprendeu sobre a importncia do desenho de cargo e os

diferentes modelos de desenhos. Agora, vamos dar mais um passo no sentido
de complementar o tema estudando sobre a descrio e a anlise de cargos.
Primeiro, acompanhe a definio de Chiavenato (2010, p. 218): descrever

um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais
condies faz e por que faz. Ou seja, consiste em uma descrio simplificada
do contedo e das principais responsabilidades do cargo.
E o que deve trazer uma descrio de cargo? Basicamente, o ttulo

do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo.
Perceba que, assim, a descrio relaciona de maneira breve as tarefas, os

deveres e as responsabilidades do cargo e seu contedo intrnseco.
Feito isto, procede-se anlise de cargos, que contempla os aspectos

extrnsecos, ou seja, preocupa-se com os requisitos que o ocupante deve
possuir para desempenhar o cargo.

Captulo 5
Vamos acompanhar um exemplo que nos ajuda a compreender melhor

do que estamos tratando. Observe o texto seguinte.
Exemplo de descrio de cargo
Enfermeira
SUMRIO DO CARGO
Responsvel pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a
admisso at a transferncia ou sada do processo de enfermagem, bem como
de avaliao, planejamento e implementao. A enfermeira tem autoridade
e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as
futuras necessidades do paciente e/ou da famlia. Dirige e guia os cuidados ao
paciente e as atividades d pessoal de apoio, enquanto mantm o alto padro de
enfermagem profissional.
RELAES
Reporta-se enfermeira-chefe
Supervisiona: responsvel pelos cuidados atribudos, prescries e transcries
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relaes externas
com mdicos, pacientes e famlias de pacientes.
QUALIFICAES
Educao: graduao em escola superior de enfermagem
Experincias profissional: cuidados crticos exigem um ano de experincia
mdico/cirrgica
Requisitos de licena ou registro:
Requisitos fsicos:
A Capacidade de bend, de alcanar ou assistir transferncia de 50 ou
mais pounds
B Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift
C Acuidade visual e auditiva para desempenhar funes relacionadas
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimenses fsicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o
paciente por escrito aps sua admisso e comunic-la aos que cuidam dele,
conforme as polticas internas do hospital.
2. F ormular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admisso at
a sada. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos aps a admisso. Rever
a atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar
procedimentos comuns de enfermagem. Completar as atividades de cuidado
com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo
prioridades apropriadas.

Captulo 5
Conforme complementa Chiavenato (2010), a anlise de um cargo

consiste em detalhar o que ele exige do seu ocupante em termos de
conhecimento, habilidades e capacidades para o adequado desempenho. A
anlise, ressalta o mesmo autor, realizada a partir da descrio do cargo.
Observe que, embora sejam intimamente relacionados, a diferena

que a descrio de cargos focaliza o contedo do cargo e a anlise procura
determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir,
as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho
deve ser feito.
Mtodos de colheita de dados sobre cargos
Existem diversas maneiras de se conseguir as informaes necessrias

tanto para a descrio quanto para a anlise do cargo.
Segundo Chiavenato (2010), os trs principais mtodos so a entrevista,

o questionrio e a observao. Vamos conhec-los? Acompanhe.
Mtodo de entrevista
A obteno de dados a respeito dos cargos pode ser feita por entrevistas.
Existem trs tipos para tal finalidade: entrevistas individuais com

cada funcionrio; entrevistas grupais com grupos de funcionrios
ocupando o mesmo cargo; entrevistas com o supervisor que conhece os
cargos a serem analisados.
As entrevistas grupais so usadas quando h um grande nmero de

ocupantes do mesmo cargo, como nos casos de caixas de bancos, operadores
de mquinas similares, escriturrios, vendedores.
Nestes casos, saiba que Chiavenato (2010) esclarece que o supervisor

imediato dever conduzir as sesses dos grupos ou ento o supervisor ser
entrevistado separadamente, isto para proporcionar aos funcionrios uma
perspectiva pessoal sobre os deveres e responsabilidades.

Captulo 5
SAIBA QUE
As principais questes abordadas em uma
entrevista tpica sobre cargos so: o cargo
desempenhado; o que o funcionrio faz; a
periodicidade; como feito o trabalho e os
mtodos e processos utilizados; por que feito
equais os objetivos e resultados; os principais
deveres e responsabilidades; as condies fsicas
em que se trabalha e as demandas de sade e de
segurana; a escolaridade, experincia e habilidades requeridas; os
requisitos fsicos e os requisitos mensais exigidos; a identidade do
fornecedor interno e do cliente interno; o superior imediato e o que
reportado a ele; os subordinados (CHIAVENATO, 2010).
Mtodo do questionrio
A coleta de dados a respeito de um cargo pode ser feita atravs de

questionrios que so distribudos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor.
Na prtica, o questionrio segue o mesmo roteiro da entrevista, com a

diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo seu supervisor
ou por ambos em conjunto. Alguns questionrios so bem estruturados
para facilitar o preenchimento e a utilizao. A principal vantagem que o
questionrio proporciona um meio eficiente e rpido de coletar informao
de um grande nmero de funcionrios.
Seu custo operacional menor do que a entrevista. Em contrapartida,

sua organizao requer tempo e testes preliminares.
Mtodos da observao
Aobservao direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo

constitui um outro mtodo de colher informao sobre o cargo.
Este mtodo aplicvel em cargos simples, rotineiros e

repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de
mquinas, escriturrios etc. comum utilizar um questionrio para ser
preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as
informaes necessrias.

Captulo 5
As etapas do processo de anlise de cargos
Saiba que o processo de analisar cargos envolve as seis etapas bsicas

destacadas na figura a seguir.
A este respeito, saiba que importante considerar que a organizao no

uma entidade imvel e parada no tempo, mas em constante mudana. Por
isto, os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos
para acompanhar as mudanas na organizao e no seu contedo.
Figura 3 Os seis passos no processo de anlise de cargos
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
Definir Coligir
Examinar a
quais as Selecionar dados
estrutura da Preparar as
informaes os cargos necessrios
organizao descries
requeridas a serem para as
total e cada de cargos
pela anlise analisados anlises de
cargo
de cargos cargos
Passo 6
Preparar as
especificaes
de cargos
Os usos da descrio e anlise de cargos
Observe que, na viso de Chiavenato (2010), a descrio e a anlise

de cargos consistem em um mapeamento do trabalho realizado dentro da
organizao e contribui para o recrutamento e seleo de pessoas, para a
identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de
treinamento, para o planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e
critrios de salrios, avaliao de desempenho.
Com base nisto, possvel perceber que os principais objetivos da

descrio e anlise de cargos so os seguintes (CHIAVENATO, 2010):

Captulo 5
subsdios ao recrutamento definio do mercado de RH onde se

devero recrutar dados para a elaborao de anncios ou tcnicas
de recrutamento;
subsdios seleo de pessoas perfil e caractersticas do ocupante

do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e
testes de seleo;
material para treinamento contedo dos programas de

treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante a
atitudes perante o cliente;
base para a avaliao e classificao de cargos fatores de

especificaes para serem utilizados como fatores de avaliao de
cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrios;
avaliao do desempenho definio de critrios e padres de

desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a
serem alcanados;
base para programas de higiene e segurana informaes

sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos;
guia para o gerente informaes sobre o contedo dos cargos e

desempenho dos ocupantes.
5.2.6 Mtodos de avaliao de cargos
Alm de descrever e analisar um cargo, um passo importante na

implantao do plano de cargos e salrios a avaliao de cargos.
Observe que se trata de uma etapa essencial porque, deacordo com

Pontes (2010), por meio da avaliao de cargos se estabelece um valor aos
cargos bem como uma hierarquia entre eles. Complementando, pelo processo
de avaliao ocorre a anlise e comparao dos cargos que passam a ser
enumerados por ordem de importncia.
Feito isto, passa a ser possvel elaborar uma poltica salarial que neutraliza
o efeito das decises arbitrrias para a determinao dos salrios.

Captulo 5
Ainda de acordo com o mesmo autor, qualquer que seja o mtodo

escolhido para a avaliao dos cargos, necessrio formar um comit
multidisciplinar composto por vrios membros da empresa, para garantir
uma correta hierarquizao dos cargos, critrios uniformes nas avaliaes e
aceitao positiva dos demais membros da empresa em virtude da participao
de indivduos de vrias reas da organizao.
Em linhas gerais, perceba que os mtodos de avaliao de cargos

consistem em um instrumento utilizado para atribuir o valor relativo do cargo
para a construo da hierarquia, ou seja, trata-se de uma medida que permite
mensurar o cargo. Os mtodos esto divididos entre quantitativos e no
quantitativos. Vamos conhec-los?
Mtodo no quantitativo
Saiba que os mtodos no quantitativos permitem rpida elaborao e

fcil aplicao, contudo, no garantem um resultado final de boa qualidade
em virtude da subjetivao da avaliao. Este mtodo pode ser aplicado
conforme os dois exemplos a seguir: escalonamento e graus determinado.
O mtodo do escalonamento um sistema simples de avaliao de

cargos no qual estes so hierarquizados de acordo com as dificuldades,
responsabilidades ou requisitos. Os cargos so comparados de uma forma
global e existem duas formas de escalonamento: simples e por comparao
binria, cujos exemplos encontram-se destacados no quadro que segue.
Quadro 5 Escalonamento simples

Escalonamento
Escalonamento Consenso
(Graus) Avaliador A Avaliador B Avaliador C entre os
avaliadores
Motosserrista- Motorista Motosserrista- Motosserrista-
1
Rapelista Rapelista Rapelista
Motorista Motosserrista- Carpinteiro Motorista
2
Rapelista
3 Carpinteiro Carpinteiro Carpinteiro Carpinteiro
Mecnico- Mecnico- Mecnico- Mecnico-
4
Ajustador Ajustador Ajustador Ajustador
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Captulo 5
O mtodo de graus pr-determinados, segundo Pontes (2010), uma

sofisticao do escalonamento simples, que por no ser um mtodo analtico,
indicar se um cargo mais importante que outro, em uma viso global, sem,
no entanto, apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo.
Este mtodo baseia-se na descrio prvia de graus crescentes em

dificuldades. Logo, os graus passam a construir uma rgua de avaliao e os
cargos so comparados com as descries de cada grau e alocados em um deles.
Observe o exemplo apresentado no texto a seguir.
Definio dos graus predeterminados
PLANO ADMINISTRATIVO
GRAU I
Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o funcionrio.
As responsabilidades so quase inexistentes.
Recebem superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a
execuo das tarefas.
No exigida experincia anterior.
GRAU II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.
Requer familiarizao com computador.
Recebe superviso direta, instrues detalhadas e orientao.
exigida experincia de aproximadamente 6 meses.
GRAU III
Tarefas variadas, porm rotineiras, que envolvem a aplicao de procedimentos
padronizados.
Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis.
As tarefas so conferidas no seu final.
exigida experincia de 1 a 2 anos.
GRAU IV
Tarefas variadas e com padres de especializao, que envolvem a aplicao de
procedimentos administrativos pouco diversificados.
Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis.
GRAU V
Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos
administrativos diversificados.
Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados.

Captulo 5
GRAU VI
Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas
amplas.
Recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e
pesquisa.
Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados.
Para complementar este tema, acompanhe o quadro a seguir que

exemplifica a aplicao do mtodo de graus pr-determinados na avaliao
de cargos.
Quadro 6 Exemplo de avaliao de cargos pelo mtodo de graus predeterminados

Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros
do comit de avaliao
Cargos
Avaliador Avaliador Avaliador Avaliador
Consenso
A B C D
Auxiliar
I I I I I
administrativo
Secretria
V IV IV V IV
executiva
Auxiliar de
II II II II II
faturamento
Diretor de
VII VII VII VII VII
finanas
Auxiliar de
III II III III III
contabilidade
Gerente de
VI V VI VI VI
remunerao
Mtodo quantitativo
J os mtodos quantitativos de avaliao de cargos permitem maior

preciso e objetividade na avaliao, porm, em funo disto, demandam
maior tempo e custo durante a sua implantao.
Segundo Pontes (2010), os dois principais mtodos quantitativos para

anlise de cargos so: por pontos e de comparao de fatores, detalhados a seguir.

Captulo 5
O mtodo por pontos mais objetivo, analtico, preciso e de fcil

aplicao. Por meio dele, devem ser selecionados para avaliao os fatores que
sejam comuns maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional.
Por serem comuns, alguns fatores so obrigatrios, mas perceba que eles
apresentam diferentes graus de exigncia.
Tais fatores sero as rguas que mensuram as mltiplas facetas de cada

cargo. Assim, os cargos, ao serem avaliados em cada grau de cada fator,
recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia entre eles de
acordo com os pontos totais atribudos.
Vamos conhecer as etapas bsicas deste mtodo? Observe:
seleo dos cargos-chave;

seleo dos fatores de avaliao;
graduao dos fatores de avaliao;
avaliao dos cargos-chave;
ponderao dos fatores de avaliao.
E agora, acompanhe um exemplo no quadro a seguir para esclarecer

este tpico. Nele, esto apresentadas a definio e a graduao de um fator
de avaliao.
Quadro 7 Exemplo para a definio e graduao de um fator de avaliao

Parte A Parte B
Escalonamento dos cargos-chave Definio e graduao
no fator experincia do fator experincia
Escalonamento Cargo/experincia Grau Descrio
6 Auditor snior (6 anos) F Acima de 5 anos
Auditor pleno (4 anos)
5 Tcnico de contabilidade E De 3 a 5 anos
snior (4 anos)
Comprador (2 anos)
Tcnico de contabilidade
4 (2 anos) D De 1 a 3 anos
Analista de cargos pleno

(2 anos)
Analista de cargos jnior De 6 meses a 1
3 C
(1 ano) anos

Captulo 5
Auxiliar de pessoas
(6 meses)
2 Auxiliar de B De 3 a 6 meses
contabilidade
(5 meses)
1 Auxiliar administrativo A At 3 meses
J o mtodo de comparao de fatores consiste em uma tcnica

de avaliao de cargos cuja finalidade distribuir salrios por fatores de
especificao. Observe que, por este mtodo, faz-se a escolha de fatores que
constituiro critrios para a avaliao dos cargos.
Assim, a partir da escolha dos cinco fatores (requisitos mentais, habilidades

requeridas, esforo fsico, condies de trabalho e responsabilidades),
realizado o escalonamento dos cargos e dos salrios levando em considerao
a pesquisa de mercado para manter o equilbrio interno e externo.
Os cargos so dispostos em linha e os fatores em coluna. No entanto,

saiba que um mtodo pouco utilizado pelo seu grau de dificuldade, pouca
praticidade, subjetividade e por seus resultados no serem confiveis.
Acompanhe um exemplo da aplicao deste mtodo no quadro seguinte.
Quadro 8 Matriz de comparao dos cargos por fatores

Unidades ReSpons. Esforo Condies de
Instruo Experincia
monetrias por erros fsico trabalho
460 -----
--- Almoxarife
440 -----
---
420 -----
---
400 -----
---
380 -----
---
360 ----- Almoxarife
---
340 -----
---

Captulo 5
320 ----- Almoxarife

--- Motosserista-
300 ----- rapelista
---
280 -----
--- Carpinteiro
260 -----
---
240 -----
---
220 -----
--- Carpinteiro
200 ----- Carpinteiro Almoxarife
---
180 ----- Motosserista- Carpinteiro
--- rapelista
160 -----
--- Carpinteiro
140 -----
---
120 -----
---
100 -----
---
80 ----- Motosserista- Motosserista- Almoxarife
--- rapelista rapelista
60 -----
---
40 ----- Motosserista-
--- rapelista
20 -----
---
0 -----
5.2.7 Pesquisa salarial
At este momento, j tratamos amplamente do cargo. Vamos ento

passar ao estudo de aspectos relacionados ao salrio.
Observe o que esclarece Pontes (2010) sobre a pesquisa salarial: consiste

em um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta e
da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios
praticados em um determinado mercado.

Captulo 5
importante que voc perceba que a pesquisa de salrios

fundamental na administrao de remunerao. Com este instrumento,
o administrador pode acompanhar o posicionamento dos seus salrios e
benefcios com aqueles praticados no mercado.
E para definir sua poltica salarial, a empresa dever analisar os salrios

da comunidade, utilizando, conforme Pontes (2010), pesquisas:
feitas por empresas das quais tenha participado;

feitas por empresas especializadas;
promovidas pela prpria empresa.
Para o autor, o desenvolvimento de uma pesquisa salarial pode

serdividido em trs partes: coleta de dados, tabulao e apresentao de
dados. Acompanhe um detalhamento de cada uma a seguir.
Coleta de dados: nesta etapa, importante proceder a escolha correta

das empresas a serem pesquisadas, bem como os cargos e serem alvos
da pesquisa salarial. Isto porque a escolha das empresas decide o rumo
da pesquisa, uma vez que a amostra pode estar sub ou super estimada
em relao situao real e em nenhum caso representaria o ideal.
Note que uma seleo justa das empresas participantes deve considerar,
principalmente, o seu porte, ramo, localizao e polticas salariais, tudo
em uma quase perfeita identidade com a empresa que pretende definir
seus salrios.
Segundo Pontes (2010), possvel observar que muitas empresas tm sido

escolhidas para participarem de pesquisas salariais em virtude de sua poltica
salarial. O que queremos dizer? Por exemplo, quando a empresa pretende
seguir uma poltica salarial agressiva, ela tende a escolher empresas com
polticas mais avanadas. Quando, ao contrrio, pretende pagar o valor da
mdia do mercado, tende a escolher empresas relativamente conservadoras
em sua poltica salarial.
Outro aspecto importante abordado por Pontes (2010) que os mesmos

cuidados que guiaram a escolha das empresas participantes devem estar
presentes na escolha de cargos. Afinal, no se pode comparar todos os cargos
de uma estrutura, mesmo pertencentes a empresas vizinhas de igual porte e
ramo, pois cada empresa imprime caractersticas particulares aos cargos.

Captulo 5
Logo, a empresa deve procurar selecionar cargos que considera como

referncia, que podem ser:
os que representam os vrios pontos de sua curva salarial;

os facilmente identificveis no mercado;
os que representam os vrios setores de atividade da empresa.
Os chamados cargos de referncia so os cargos escolhidos para

representar o mercado de trabalho, de um lado, e de outro representar
a estrutura salarial da empresa. Devem ser cuidadosamente selecionados
para poderem propiciar comparaes claras e adequadas entre a empresa
e o mercado.
Tabulao de dados: geralmente, esta etapa realizada por meio

de operaes estatsticas, tais como: MAP (mdia aritmtica ponderada),
MEDIANA (valor central de uma srie ordenada) e QUARTIS (divide um
conjunto de dados em quatro partes iguais).
Apresentao de dados: a apresentao dos dados deve ser mais

explcita possvel. Deve informar, justificar e propiciar s empresas
participantes a possibilidade de manipularem os dados com facilidade. O
caderno-resposta deve conter: capa, relao das empresas participantes,
relao dos cargos pesquisados, folha de observao para explicaes
gerais, tabulao dos dados complementares e informaes salariais com
os clculos estatsticos.
5.2.8 Poltica salarial
E para encerramos mais um captulo, vamos agora tratar da

poltica salarial.
CONCEITO
Observe como Chiavenato (2010) conceitua
poltica salarial: consiste em um conjunto de
princpios e diretrizes que refletem a orientao
e a filosofia da organizao, no que diz respeito
ao assunto de remunerao de seus empregados.

Captulo 5
Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decises sobre

cada caso devero orientar-se por esses princpios e diretrizes. A poltica
salarial no esttica, pelo contrrio dinmica e evolui, aperfeioando-se
com sua aplicao frente a situaes que se modificam com rapidez.
Para o autor, uma poltica salarial deve ter como contedo:
estrutura poltica de cargos e salrios, isto , classificao de cargos e

faixas salariais para cada classe de cargos;
salrios de admisso para as diversas classes salariais. O salrio de

admisso poder coincidir com o limite inferior da classe salarial,
contudo, quando o funcionrio no for qualificado ou no preencher
todos os requisitos, o salrio inicial poder ser 10% ou 20% inferior
ao limite mnimo;
previso de reajustes salariais seja por meio de determinao legal

ou espontnea. Quando os ajustes coletivos forem espontneos,
sua frequncia depender da administrao da empresa e os
ajustes no devero representar direito adquirido para novos
ajustes, uma vez que sero compensados no momento dos
reajustes sindicais.
Os reajustes individuais suplementam os coletivos e classificam-se em:
reajustes para promoo;

reajustes por enquadramento;
reajustes por mrito.
Por fim, preciso destacar que a poltica salarial deve levar em conta
outros aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como:
benefcio social, incentivo do desempenho dos empregados, oportunidades
de crescimento profissional e garantia de emprego estabelecida.

Captulo 5

Mario Esteves tinha 12 anos de casa na Tintas ABC. Ele ingressou na empresa
como supervisor de RH e foipromovido para gerente de RH. Na realidade, seu
cargo apenas mudoude nome, pois nada havia sido acrescentado em suas antigas
responsabilidades. Mesmo com a promoo, Mario fazia as mesmas coisas e
se reportava ao diretor geral como antes. Olhando ao seu redor na empresa,
elepercebia que nada tinha mudado naqueles 12 anos. Todos os seus colegas
e subordinados faziam exatamente o mesmo que haviam aprendido quando
ingressaram na empresa.
Bem, o mundo tinha mudado rapidamente, mas a Tintas ABC continuava a mesma
empresa, com algumas denominaes diferentes para as mesmas coisas. Era uma
empresa esttica, parada no tempo e conservadora. E as pessoas faziam sempre
as mesmas coisas, ocupavam os mesmos cargos, realizando as mesmas tarefas e as
mesmas responsabilidades.
Diante disso, Mario at pensava que se as empresas concorrentes tambm fizessem

o mesmo tudo seria uma maravilha. Ainda mais se o mercado permanecesse sempre
o mesmo. No entanto, ele lia nos jornais que as outrasempresas seguiam disparadas
na frente, com inovaes nos produtos, qualidade elevada nos servios e com
intensa participao dos funcionrios. Por fim, Mario no mais se conformava com a
mesmice e o bitolamento da companhia e achava que a empresa tinha um desenho
de cargos ultrapassado.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
Bem, diante deste caso, imagine que voc, como profissional da rea de
gesto de pessoas, possa ajudar Mario. Como faz-lo?
possvel observar que, a partir do contexto apresentado por Mario, h

necessidade de realizar a implementao de algumas inovaes em relao s
polticas de recursos humanos, no mesmo?
Uma das solues neste sentido pode ser uma atualizao do plano de
cargos e salrios, que, conforme voc estudou, pode contribuir para dar
empresa um novo flego.
Num primeiro momento, Mario poderia realizar mudanas nos

cargos contando com a ajuda dos gerentes de linha, por exemplo,
ensinandoo mtodos de descrever e analisar cargos. Ele poderia, tambm,
ampliar as tarefas dos cargos por meio da incluso de atividades novas
e desafiadoras.

Captulo 5
Com certeza isto proporcionaria um impulso motivador aos funcionrios

e levaria a empresa a buscar maior competitividade no mercado. E para
completar, tambm permitiria a Mario sentir-se mais realizado na empresa,
mesmo depois de 12 anos de trabalho.
5.4 Para saber mais

Ttulo: Administrao de cargos e salrios: manual prtico e
novas metodologias
Autor: PASCHOAL, L. Editora: Qualitymark Ano: 2010
Esta obra fonte de consulta para desenvolvimento e implantao

de Planos de Cargos e Salrios, para o trato da questo salarial
no dia a dia e apoio em cursos de formao, especializao e
complementao.
Site: RH portal
URL: <www.rhportal.com.br>
Neste site voc vai encontrar diversas informaes, artigos e

entrevistas sobre o desenvolvimento do plano de cargos e salrios
nas organizaes.
5.5 Relembrando
importante conhecer os fundamentos do plano de cargos e salrios,

uma vez que estes influenciam os demais processos de recursos humanos;
conhecer as principais modalidades de desenho de cargos auxilia

na determinao das tarefas e responsabilidades do ocupante e
proporciona empresa vantagem competitiva;
entender como se processa a descrio e anlise de cargos ajuda a

organizao a alocar melhor seus funcionrios, bem como a fornecer
subsdios aos demais processos de recursos humanos;
importante identificar as vantagens de realizar uma pesquisa salarial

para o desenvolvimento de uma efetiva poltica salarial.

Captulo 5
1) Com base no que voc aprendeu neste captulo, defina:
a) cargo;
b) desenho de cargos;
c) anlise de cargos.
2) Quais os principais modelos de desenho de cargos?
3) Quais os principais mtodos de avaliao de cargos?
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. 14. ed. So Paulo: LTr, 2010.

Captulo 5

Captulo 6
CAPTULO 6
REMUNERAO E BENEFCIOS
Neste captulo, iremos estudar novos elementos do processo de gesto
de pessoas: os programas de recompensas.
Com base no contedo apresentado, voc perceber que os

programas podem variar de empresa para empresa, mas geralmente
incluem vantagens associadas remunerao e aos benefcios sociais
oferecidos aos funcionrios.
Como ser possvel acompanhar, so muitas as aes que podem ser

empreendidas para atrair e reter talentos para a organizao, mas todas elas
tm como objetivo comum contribuir para o alcance dos objetivos e estratgias
gerais da organizao.

capaz de:
mapear as diversas possibilidades de desenvolvimento de programas

de recompensas e incentivos;
conceituar remunerao e classificar seus principais tipos;
avaliar as vantagens de se alinhar o programa de recompensas com os
objetivos gerais da organizao e as necessidades das pessoas;
definir benefcios sociais e classific-los;
desenvolver ou desenhar um plano de benefcios sociais efetivo para
a organizao e as pessoas que nela trabalham;
avaliar o impacto dos custos dos benefcios sociais para as empresas.

Captulo 6
6.2.1 Recompensas e incentivos
Qual a importncia de um programa de recompensas e incentivos para

a organizao? Bem, de acordo com Hiplito (2002), as decises sobre os
sistemas de recompensas e incentivos e seu gerenciamento constituem uma
das dimenses crticas em gesto de pessoas.
Isto porque, pondera o autor, os salrios e outras formas de recompensas

representam muito mais que o poder de compra ou o padro de vida dos
funcionrios. H tambm um carter simblico que representa o quanto o
indivduo vale para a organizao.
Perceba, portanto, que justamente o carter simblico que define a

relao entre o que se espera do desempenho das pessoas e as recompensas
que podem ser praticadas pela empresa de forma a incentivar comportamentos
que agreguem valor.
Neste caso, ressalta o autor citado, deve-se atentar para a estrutura

financeira da empresa, uma vez que as recompensas impactam nos custos
totais da organizao. Logo, h a necessidade de se alinhar os sistemas de
recompensas com as estratgias gerais da empresa e os resultados obtidos.
Note que Hiplito (2002) ainda ressalta: costumeiramente, o cargo o

elemento que serve de base para a definio dos sistemas de recompensas. Tal
prtica, contudo, vem se mostrando frgil em realidades dinmicas, nas quais
as aes das pessoas decorrem diretamente das necessidades organizacionais
e do nvel de competncia do prprio profissional.
E para que voc possa compreender o caminho que levou a este cenrio,
em que se torna necessria uma atualizao dos sistemas de recompensas,
vamos comear este captulo com uma passagem rpida pela histria das
prticas de recompensas.

Captulo 6
Sistema baseado em cargos
De onde vieram os sistemas de recompensas? Em que momentos eles

comearam a surgir nas organizaes? Saiba que a prtica de recompensar
pessoas pelo seu trabalho se desenvolveu juntamente com o sistema
capitalista de produo (HIPLITO, 2002).
Entretanto, a utilizao de mtodos para a definio dos padres

de recompensas ganhou maior ateno somente a partir da Segunda
Guerra Mundial. E isto se deu em virtude do crescimento e aumento da
complexidade organizacional.
Tais mtodos emergiram em um contexto bem especfico, dentro de uma

lgica taylorista-fordista de produo cujo foco se concentrava na estruturao
e na diviso de tarefas em linha de produo.
Segundo o que esclarece Hiplito (2002), nessa realidade, o que se

esperava do trabalhador era a simples repetio de um conjunto de atividades
definidas para o seu cargo. E perceba que isto executado de maneira eficiente,
por si s, contribua para o sucesso organizacional.
Note, ento, que a realidade em que se desenvolveu essa sistemtica

de recompensa obedecia a um ambiente mais estvel. Ou seja, bastava
conhecer os produtos ou servios oferecidos ao mercado e o conjunto das
atividades necessrias para produzi-lo que os resultados almejados quase
sempre eram alcanados.
Isto porque as atividades executadas eram rotineiras e metodicamente

estruturadas, fato que possibilitava recompensar os trabalhadores em
uma proporo direta com sua produtividade. Portanto, ele recebia uma
remunerao varivel de acordo com sua especializao, destreza e habilidade.
Este sistema, tambm conhecido como funcional, pode ser visualizado de
forma esquemtica na figura a seguir.

Captulo 6
Figura 1 Sistema funcional de recompensas
AMBIENTE
ORGANIZAO
CARGO A
Atividade 1 Produtos ou
Atividade 2 servios
Atividade 3
CARGO B CARGO C
MERCADO
Atividade 4 Atividade 7
Atividade 5 CLIENTES
Atividade 8
Atividade 6 Atividade 9
Caractersticas:
baixa interao com o mercado;
produtos ou servios com alto grau de padronizao;
atividades dos profissionais definidas a priori pelos
seus cargos.
Fonte: Hiplito (2002)
Outro aspecto a ressaltado sobre este modelo que as atividades so

estabelecidas antecipadamente, fato que permite remunerar da mesma
forma todos os que exeram atividades semelhantes. Assim, ao estabelecer as
atividades a priori, possvel definir o espao de atuao do trabalhador na
organizao e o valor agregado pelo seu trabalho.
Portanto, nessa sistemtica de remunerao, funcional por ser centrada

no cargo, mensura-se o valor dos cargos. A remunerao, por consequncia,
ser diretamente proporcional ao valor definido para o cargo.
Perceba tambm, segundo Hiplito (2002), que o modelo funcional

de recompensas cresceu juntamente com o aumento de complexidade das
organizaes e com a necessidade de estabelecer parmetros auxiliares ao
gerenciamento dessa complexidade.
E dentre os fatores que impulsionaram o crescimento do modelo

funcional de recompensas, podemos citar os seguintes:
o alinhamento com as necessidades das organizaes que centravam

a estruturao de suas tarefas no comando e controle;

Captulo 6
a percepo de objetividade no mtodo, em funo de se utilizarem

tcnicas estatsticas sofisticadas para pontuar a importncia relativa
dos cargos para a organizao;
trata-se de um mtodo mais imparcial, uma vez que a aferio dos

resultados se faz principalmente por meios quantitativos, fato que
diminui a carga de subjetividade da avaliao.
Observe que Hiplito (2002) esclarece que essa forma de remunerar

funcionou bem enquanto o contexto econmico produtivo refletia um
ambiente menos dinmico e mutvel.
No entanto, medida que as organizaes mudaram e passaram a

utilizar seus profissionais de outra forma, com mais flexibilidade, esse sistema
de remunerao comeou a perder eficcia.
Em meio a este contexto, o autor ainda aponta algumas limitaes de se

tomar os cargos como base principal para a definio da remunerao, entre elas:
inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organizao para

acompanhar as mudanas internas e do mercado de trabalho;
desalinhamento em relao aos objetivos estratgicos da empresa, por

ser definido a partir de configuraes organizacionais momentneas;
inviabilidade de descentralizar as decises de recompensa para os

gestores, uma vez que os critrios utilizados na maior parte das vezes
so complexos e restritos rea de compensao;
alto custo de atualizao do sistema, tpico da utilizao de

mtodos comparativos.
Note, portanto, que o modelo funcional configura-se em um mtodo que

no atende mais s atuais necessidades das organizaes. Por qu? Porque,
ao focalizar os cargos e no as pessoas que os ocupam, deixa de conhecer os
talentos que se destacam e que agregam mais valor organizao.
Diante desse impasse, importante buscar alternativas ao sistema

baseado em cargos, conforme podemos estudar na sequncia.

Captulo 6
Alternativas aos sistemas baseados em cargos
PRATICANDO
Voc saberia identificar qual a tendncia
assumida nos dias de hoje em relao aos
sistemas de recompensa nas organizaes? Faa
uma pesquisa na internet e procure responder
ao questionamento.
Para conhecer melhor o que vem sendo realizado neste sentido,

vamos tomar por base o que aborda Hiplito (2002). Este autor afirma
que no extremo oposto do mtodo de remunerao funcional emergem
alternativas de remunerar com base na anlise da pessoa e de seu conjunto
de habilidades.
Este tipo de recompensas j era observado no incio dos anos de 1990,

principalmente nas grandes organizaes americanas. Contudo, sua aplicao
estava restrita a posies operacionais, uma vez que a relao entre habilidade
e obteno de resultados para a organizao sempre foi bastante prxima.
O autor tambm salienta que a dificuldade de expandir o conceito

para outras posies reside justamente na necessidade de garantir que, ao
recompensar habilidades, a contribuio para a organizao esteja sendo
reconhecida. Caso contrrio, poder ser gerado um desequilbrio entre o que
se recompensa e o que se obtm em troca.
Note, portanto, que as limitaes das tcnicas tradicionais de recompensas

tm levado busca de alternativas mais alinhadas com o atual contexto
organizacional, que possibilitem reconhecer efetivamente o valor agregado
pelos profissionais.
E o que nos permite fazer esta afirmao? Bem, esta viso, cada vez
mais presente nas empresas modernas, sustenta-se, nas seguintes constataes
(HIPLITO, 2002):
em situaes de trabalho dinmicas, pouco estruturadas, a pessoa faz

seu espao, independentemente do que est descrito em seu cargo e,
caso no seja adequadamente recompensada, sofrer grave injustia;

Captulo 6
os profissionais reconhecem o nvel de recompensa como justo quando

percebem que ele est relacionado com seu potencial para resultados
e conjunto efetivo de responsabilidades. Pesquisas apontam que a
mesma relao observada como reguladora da prtica compensatria
do mercado, ao menos quando se considera a dimenso dos salrios;
recompensar o valor agregado, seja expresso pelo conjunto de

responsabilidades que assume, seja pelo acompanhamento da
realizao de metas atribudas, plenamente compatvel com a lgica
vigente no sistema de produo capitalista.
Componentes dos sistemas de recompensa
E que elementos devem ser considerados ao se elaborar um sistema

de recompensa?
Observe o que aborda Hiplito (2002). Para este autor, a estruturao de

um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inmeras possibilidades
de composio, as polticas e filosofias de gesto da organizao.
Perceba, portanto, que so inmeras as possibilidades de composio

dos sistemas de recompensas, conforme apresentado no quadro a seguir.
Quadro 1 Componentes de um sistema de recompensas

Longo prazo (ex.: participao acionria)
Remunerao
varivel Curto prazo (participao nos lucros e
resultados, comissionamento de vendas etc.
Conjunto de recompensas
Benefcios (assistncia mdica, seguro de vida,

auxlio-transporte/alimentao, clube etc.)
Remunerao Salrio (definido conforme o valor

fixa dos profissionais para a organizao,
considerando-se poltica salarial, mercado de
trabalho, legislao, condies financeiras da
organizao/setor de atividades etc.)
Recompensas alternativas (promoes, acesso

Outras a programas de desenvolvimento, participao
em congressos e eventos etc.)

Captulo 6
Componentes da remunerao
Para tornar mais claro este contedo, vamos detalhar agora os

componentes que se relacionam com a categoria de remunerao. Acompanhe.
Salrio
O salrio consiste da parcela fixa da remunerao, paga com

regularidade. Representa, geralmente, o principal componente do mix de
recompensas oferecido pelas organizaes, sobretudo quando se observam
relaes de trabalho.
Saiba que, historicamente, as prticas de recompensas definem o salrio

de acordo com o cargo ocupado pelo profissional, possibilitando pequenas
diferenciaes em funo de seu nvel de maturidade, tempo de atuao na
empresa, conjunto de conhecimentos e habilidades.
Entretanto, segundo destaca Hiplito (2002), as limitaes encontradas

no conceito de cargos tm levado a variaes em seu uso no estabelecimento
dos salrios para, assim, alinh-los a interesses e necessidades das
organizaes. Como exemplo dessas variaes, o autor cita a utilizao de
prticas alternativas de remunerao, tais como as baseadas nas competncias
das pessoas.
Nesse sentido, o mesmo autor tambm destaca a emergncia do conceito

de competncias, entendido como um saber agir responsvel e reconhecido,
que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo (HIPLITO, 2002, p. 93).
Note que os modelos de gesto salarial por competncias mais efetivos

tm por foco, portanto, a agregao de valor e no a simples aquisio de
conhecimentos ou habilidades, como muitos imaginam.
Alm disso, a construo de sistemas de remunerao por competncias

parte de uma anlise da organizao, seus valores, viso de futuro e orientaes
estratgicas. A partir da anlise que se definem as competncias necessrias
aos profissionais para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo.

Captulo 6
Observe o que destaca Hiplito (2002): a caracterizao de novos

sistemas de remunerao concebida por meio de frases, espelhando, para
cada competncia, o crescimento de complexidade e responsabilidades na
sua aplicao.
Neste sentido, analise a figura a seguir, que ilustra um conjunto de

competncias tpico de posies de natureza gerencial e que servem de
referncia para balizar o processo de crescimento salarial dos profissionais,
bem como para orientar as demais aes de recursos humanos.
Figura 2 Competncias gerenciais
Competncias Competncia orientao estratgica:

Faixas salariais
gerenciais tpicas evoluo em nveis de complexidade
Avalia tendncias do ambiente

hh Liderana e responde pela identificao de
oportunidades estratgicas para o
negcio, trabalhando intensamente
hh Planejamento
na anlise de cenrios incertos.
Nveis crescentes de responsabilidade
hh Gesto de mudanas Participa do estabelecimento da

viso, misso e valores corporativos
para a organizao, bem como
hh Gesto de recursos da definio de seus objetivos
e competncias
estratgicos de longo prazo.
hh Orientao Estimula a disseminao, na

estratgica unidade gerencial, dos valores,
metas e objetivos definidos
corporativamente, assegurando que
hh Gesto do sejam explicitadas e concretizadas as
conhecimento expectativas da organizao.
Coordena equipes em atividades

hh Negociao operacionais, identificando
prioridades e direcionando aes,
orientado pelos objetivos e metas
hh Tomada de deciso
organizacionais.

Captulo 6
Observe que para cada nvel de complexidade criado a partir das

competncias, possvel construir faixas salariais e critrios de evoluo dos
profissionais ao longo delas. Alm disso, tambm possvel inserir outros
elementos na deciso sobre esse posicionamento, como contemplar a poltica
salarial da organizao para as posies em anlise, sua situao em relao
ao mercado de trabalho, as disponibilidades financeiras da companhia e, no
nvel individual, considerar o desempenho, a aquisio e o uso de determinada
habilidade tcnica.
E perceba que, de acordo com a interpretao de Hiplito (2002),

embora as vantagens do uso do conceito de competncias para fins de
gesto salarial sejam ntidas em comparao com sistemas funcionais, tem-
se percebido, em muitas ocasies, a dificuldade em romper totalmente com
o conceito de cargos.
Nestes casos, conforme o autor, opta-se pela manuteno dessas

estruturas em paralelo, como complementos, at que o abandono da estrutura
funcional de recompensas possa ocorrer satisfatoriamente.
Remunerao varivel
Bem, outro componente importante de ser analisado a remunerao

varivel. Observe o que discorre Hiplito (2002) sobre esta questo: enquanto o
salrio definido nas organizaes em funo do conjunto de responsabilidades
e da complexidade do trabalho esperado de um profissional, a remunerao
varivel est atrelada ao acompanhamento do desempenho em face dos
resultados alcanados.
O mesmo autor tambm ressalta que, embora no passado a utilizao

de uma parcela varivel de remunerao estivesse restrita a algumas posies
da rea comercial e alta direo, percebe-se, atualmente, que essa forma de
recompensa tem crescido substancialmente.
E voc saberia dizer por qu? Muitos so os motivos, dentre eles os que
seguem, mencionados por Hiplito (2002):
a busca, por parte das organizaes, da reduo dos custos fixos,

substituindo-os sempre que possvel por custos variveis;

Captulo 6
a possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em anos

de bons resultados, uma vez que, ao contrrio do salrio, no selado
um compromisso de sustentao do nvel do pagamento, dado a ttulo
de varivel em anos subsequentes;
a aceitao da prtica por trabalhadores, sindicatos e empresas,

deixando as organizaes que no a adotam com menor poder
competitivo no mercado de trabalho;
os incentivos fiscais que vm sendo atribudos prtica de um

tipo especfico de remunerao varivel, a participao nos
lucros e resultados, regulada pela Lei Federal n 10.101, de 19 de
dezembro de 2000. A prpria regulao em lei da participao
nos lucros e resultados estimula as empresas a se prepararem para
seu cumprimento.
EXPLORANDO
A Lei n. 10.101/2000 estabelece os diversos
critrios que podem ser adotados para regular os
planos de participao nos resultados. Conhea
a lei e os critrios acessando o link: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L10101.htm>.
importante que voc saiba que a avaliao do desempenho

realizada por meio do acompanhamento das metas predefinidas para
determinado perodo de tempo. E em que nveis deve ocorrer a definio
das metas? Pode ocorrer no mbito:
da organizao;
da rea;
da equipe;
individual, em alguns casos especficos.
Compreenda, entretanto, que a eficcia de todo esse processo depende,

sobretudo, da existncia de uma cultura organizacional favorvel ao
cumprimento das metas.

Captulo 6
Bem, com base no que acabamos de observar, fica claro que as parcelas
de remunerao fixa e varivel se complementam, reconhecendo-se aspectos
diferentes nos profissionais.
Ou seja, o salrio geralmente vinculado competncia. J a parcela

varivel da remunerao tem como foco principal o acompanhamento de
resultados, podendo, portanto, diminuir ou aumentar em funo do ambiente,
da organizao ou do estado de nimo do profissional e/ou da equipe.
6.2.2 Conceito de remunerao
Conforme voc acompanhou, tratamos at aqui da remunerao fixa e

varivel. Mas afinal, qual o conceito de remunerao?
Observe como Chiavenato (2010) a descreve: remunerao a retribuio

dada ao funcionrio de acordo com o trabalho, dedicao e esforo pessoal
desenvolvido por ele, atravs de seus conhecimentos e habilidades, podendo
ser um pacote de recompensas quantificveis que o empregado recebe pelo
seu trabalho.
Alm disso, o autor destaca que, por meio da remunerao, forma-se

uma parceria entre cada funcionrio e as empresas. Como? Os funcionrios
esto interessados em fornecer seu trabalho com dedicao e esforo pessoal
e, em contrapartida, esperam por isso uma retribuio adequada. Por sua
vez, as organizaes esto interessadas em investir em recompensas para os
funcionrios desde que deles possam receber contribuies para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Perceba que, justamente por este motivo, a remunerao no pode

ser equiparada somente ao salrio. Este apenas um dos seus componentes.
Inclusive, Chiavenato (2010) assim estabelece: a remunerao total se constitui
por trs componentes principais:
remunerao bsica;
incentivos salariais;
benefcio.
Observe como isto se estabelece na figura que segue.

Captulo 6
Figura 4 Componentes da remunerao total
Remunerao
total
Remunerao Incentivos
Benefcios
bsica salariais
Seguro de vida
Bnus
Salrio mensal Seguro sade
Participao nos
Salrio por hora Refeies subsidiadas
resultados etc.
etc.
Fica evidente que o principal componente da remunerao total o

salrio-base, que consiste no pagamento fixo que o funcionrio recebe de
maneira regular.
O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais

que so programas desenvolvidos para recompensar os funcionrios com bom
desempenho. Os incentivos so distribudos de diversas formas: bonificao,
participao nos resultados etc.
J o terceiro componente da remunerao total so os benefcios sociais

concedidos por meio de diversos programas que sero vistos mais adiante.
Alm disso, as recompensas podem ser classificadas como financeiras

e no-financeiras. O salrio, como j vimos, representa o elemento mais
importante e a retribuio em dinheiro ou o equivalente pago pelo
empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce.
A recompensa indireta, por sua vez, o salrio indireto decorrente de

clusulas da conveno coletiva do trabalho oferecido pela empresa e inclui:

Captulo 6
frias;
gratificaes;
gorjetas;
adicionais de periculosidade, de insalubridade, noturno e de tempo
de servio;
participao nos resultados;
horas extraordinrias;
seguro de vida.
A soma do salrio direto e do salrio indireto constitui a remunerao.
6.2.3 Os tipos de remunerao
Como vimos, existem diferentes tipos de remunerao. Vamos conhec-

los mais detalhadamente?
Remunerao funcional
A remunerao funcional conhecida popularmente como PCS

(Plano de Cargos e Salrios). Trata-se de um dos sistemas de remunerao
mais tradicionais existentes e tambm o mais usual nas empresas em
geral. O PCS bastante utilizado por empresas que sofrem uma rpida
expanso em um curto espao de tempo, pois nesses casos frequente
que elas fiquem desorganizadas.
Observe que este sistema de remunerao composto de:
descrio de cargo;
avaliao de cargos;
faixas salariais;
poltica para administrao dos salrios;
pesquisa salarial.
Contudo, apesar de sua antiguidade, este sistema tornou-se

desinteressante em funo de divergncias com as prticas gerenciais adotadas.
Assim, como sada, Chiavenato (2010) sugere uma avaliao crtica da prtica
do sistema de remunerao funcional com restries em alguns componentes
ou adaptao da metodologia, tornando-a mais moderna.

Captulo 6
LEMBRETE
O plano de cargos e salrios j foi abordado

no captulo 5 deste livro-texto. Caso voc
ainda tenha alguma dvida, retome a leitura e
esclarea os principais pontos sobre o tema.
Remunerao indireta
Acompanhe o que Chiavenato (2010) destaca sobre este assunto: o

salrio indireto conhecido popularmente como benefcios, aqueles que
oferecidos pelas empresas aos seus empregados representando, muitas vezes,
uma parcela considervel da remunerao total.
Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem

opo de escolha e comumente no agregam valor para os empregados.
Uma das alternativas para este problema a flexibilizao dos planos
de benefcios. Dessa forma, a empresa dar aos empregados a opo de
escolha, podendo optar por aquilo que realmente melhor para eles e
suas famlias.
Remunerao por habilidades
A remunerao por habilidades trata-se de uma modalidade paga em

funo do conhecimento ou habilidades certificadas pelo funcionrio. E o que
pode ser compreendido como habilidade?
Segundo Chiavenato (2010), o conjunto de conhecimentos que podem

ser formalmente aprendidos, somado aptido pessoal.
Perceba que neste sistema de remunerao, os aumentos salariais esto

vinculados ao domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das
funes inerentes ao cargo. Contudo, o tempo de permanncia no cargo no
representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a
capacitao dos profissionais.
importante ressaltar que a remunerao por habilidades foca a

pessoa e no a funo, fato que promove o desenvolvimento individual e,

Captulo 6
consequentemente, da organizao. Em um sistema assim, a gesto de recursos

humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que ttico na empresa.
Remunerao por competncias
Cada vez mais comum no ambiente organizacional, a remunerao por

competncias tornou-se interessante em funo de diversos fatores, entre eles:
crescimento do setor de servios na economia;

aumento da demanda de profissionais qualificados;
necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral.
Diante deste contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de

competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e
atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade
e desempenhar melhor as suas funes.
Note, ento, que a competncia envolve conhecimento, habilidades

e atitudes.
O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis

gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no
estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador
dessas mudanas.
Remunerao varivel
Como seu prprio nome sugere, a remunerao varivel no implica em

uma compromisso constante do empregador para com o empregado.
DEFINIO
Segundo Chiavenato (2010), a remunerao
varivel refere-se a um conjunto de diferentes
formas de recompensa oferecidas aos
empregados, complementando a remunerao
fixa. Constituem exemplos de remunerao
varivel a remunerao por resultados, a participao nos lucros e a
participao acionria.

Captulo 6
Observe que so diferentes maneiras de remunerao que

promovem um vnculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento.
Nesse sentido, o reconhecimento, o feedback e a orientao so muito
importantes, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, a
recompensa e o desempenho.
Ainda sobre este tema, observe os tipos de reconhecimento possveis

mencionados por Chiavenato (2010):
social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de

comemorao e outros);
simblico (passagens de avio, convites para teatro);
relacionado ao trabalho (promoo, participao em projetos
especiais);
financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e outros).
6.2.4 Programas de incentivo nas empresas
Ao analisar o universo empresarial, voc pode perceber que os

programas de incentivos constituem uma forte tendncia no gerenciamento
de remunerao estratgica.
Eles so fundamentados na filosofia do pagamento por desempenho.

Alm disso, focalizam os objetivos organizacionais, ampliando as oportunidades
de incentivos aos funcionrios de toda a organizao.
Neste sentido, o desenvolvimento de programas de incentivo cria um

ambiente de comprometimento em que todo indivduo contribui para o
desempenho e sucesso da empresa.
Perceba que os argumentos para os programas de incentivo enfatizam

a vinculao entre as compensaes na forma de remunerao aos objetivos
da organizao. Assim, ao mesclar os objetivos de remunerao aos da
empresa, os gerentes acreditam que os funcionrios se sentiro donos
de seus empregos, aprimorando seus esforos e o desempenho geral no
trabalho. Logo, os programas de incentivos destinam-se a estimular os
funcionrios a se esforarem mais para completar suas tarefas no cargo
(BOHLANDER; SNELL, 2010).

Captulo 6
Complementando, o pagamento como forma de incentivo muito

valorizado como estratgia de remunerao para atrair e reter funcionrios
que apresentam alto nvel de desempenho.
Alm destas, voc saberia elencar outras vantagens em adotar

programas de incentivos para uma empresa? Observe os citados por
Bohlander e Snell (2010):
os incentivos focalizam os esforos dos funcionrios nos objetivos

especficos de desempenho e oferecem motivao genuna que
produz ganhos relevantes para o funcionrio e para a empresa;
os desembolsos de incentivos so custos variveis ligados

realizao de resultados. Salrios-base so custos fixos no
relacionados produo;
o pagamento de incentivos diretamente relacionado ao desempenho

operacional. Se os objetivos de desempenho so atingidos, h pagamento.
Se os objetivos no so atingidos, os incentivos no so dados;
os incentivos estimulam o trabalho de equipe e a coeso do

grupo quando os pagamentos aos indivduos tm como base os
resultados coletivos;
os incentivos so um modo de distribuir o sucesso entre os que so

responsveis por sua obteno;
os incentivos so um meio de recompensar ou atrair profissionais

com alto nvel de desempenho, sobretudo quando os oramentos
destinados a salrios so baixos.
Contudo, os autores tambm salientam que nem sempre os programas

de pagamentos variveis atingem os objetivos propostos nem conduzem a
melhorias nas organizaes. E por que isto acontece? Porque, os programas de
incentivo, s vezes, no satisfazem as necessidades dos funcionrios.
Alm disso, a direo pode no ser capaz de dar ateno adequada

concepo e implantao do programa, deixando os funcionrios confusos
quanto ao modo como so calculados os pagamentos de incentivos.

Captulo 6
Diante disto, acompanhe o que esclarecem os autores Bohlander e Snell

(2010): para que um programa de incentivo tenha sucesso, os funcionrios
devem desejar que ele seja implantado. Tal desejo pode ser influenciado em
parte pela maneira como a direo apresenta o programa e consegue convencer
os funcionrios de seus benefcios. Em outras palavras, os funcionrios devem
ver uma relao clara entre os pagamentos de incentivo que recebem e seu
desempenho no trabalho. E esta relao ser mais clara se houver padres
objetivos de qualidade pelos quais eles possam julgar seu desempenho.
Outro ponto importante que o compromisso por parte dos funcionrios

em atender aos padres propostos pela empresa tambm essencial para
que os programas de incentivo tenham xito. Tal fato exige confiana entre
funcionrios e seus supervisores, o que pode ser possvel somente por meio de
canais de comunicao abertos e de mo dupla.
Alm disso, acompanhe o que os autores afirmam: a gerncia jamais

deve permitir que os pagamentos de incentivo sejam vistos como um direito,
mas como uma recompensa que precisa ser conquistada com esforo.
E o que caracterizaria um programa de incentivo bem-sucedido?

Observe, com base em Bohlander e Snell (2010), o que os especialistas em
remunerao apontam:
os incentivos financeiros devem estar ligados ao comportamento

valorizado;
os programas de incentivo devem parecer justos aos funcionrios;
os padres de produtividade devem ser desafiadores, mas atingveis;
as frmulas de distribuio devem ser simples e fceis de entender.
Estabelecimento de medidas de desempenho
As medidas de desempenho so a chave para o sucesso dos programas

de incentivo. Voc sabe por qu? Porque elas comunicam a importncia das
metas organizacionais estabelecidas. Sendo assim, essencial que sejam
definidas corretamente.
Saiba que, embora haja vrios critrios de desempenho, a maioria

focaliza a qualidade, o controle de custos ou a produtividade.

Captulo 6
Neste sentido, perceba o que enfatizam Bohlander e Snell (2010): as

empresas em geral praticam metas de desempenho para aumentar o sucesso
operacional, ao mesmo tempo em que remuneram seus funcionrios pelos
resultados de seu desempenho. Alm disso, definir medidas significativas de
desempenho um dos desafios mais importantes e difceis com que a gerncia
se depara atualmente.
E o que deveria ser considerado no momento de desenvolvimento

e implementao de medidas organizacionais? Os autores citados (2010)
sugerem que os gerentes e supervisores considerem as seguintes diretrizes:
as medidas de desempenho precisam ser consistentes com os objetivos

estratgicos da organizao. Neste sentido, deve-se evitar definir
medidas que no estejam estritamente vinculadas companhia ou ao
que os funcionrios realizam em seu trabalho;
preciso especificar a inteno das medidas de desempenho e defender

a causa incansavelmente. Deve-se tambm demonstrar que as medidas
de desempenho so, na verdade, uma boa forma de gesto corporativa,
que mantm os gerentes e funcionrios responsveis pelo seu sucesso;
uma etapa vital em qualquer programa de avaliao o

desenvolvimento de uma estratgia de envolvimento dos
funcionrios, descrevendo a natureza da sua participao, da
implementao e da administrao contnua do programa de
gerenciamento de avaliao;
preciso considerar a cultura da organizao e a demografia da equipe de

trabalho ao criar as medidas de desempenho. Por exemplo, as organizaes
com uma estrutura hierrquica mais tradicional podero necessitar de
mais tempo para implantar medidas de desempenho em comparao com
organizaes com estrutura mais simples, que so mais fluentes e com
menos nveis hierrquicos em seus sistemas de controle e comando;
deve-se comunicar amplamente a importncia das medidas de

desempenho. As mensagens referentes ao desempenho so os
princpios e as diretrizes que comunicam aos funcionrios os nveis
de desempenho exigidos e por que a organizao precisa atingir tal
grau de sucesso.

Captulo 6
Entretanto, Bohlander e Snell (2010) salientam que, para algumas

organizaes, vincular o pagamento de incentivos a medidas de desempenho
formalizadas tem causado alguns problemas com os funcionrios e para a
organizao. Por qu? Frequentemente, a falha pode ser atribuda escolha
errnea das medidas de desempenho.
Para evitar isto, preciso escolher medidas quantitativas, simples,

estruturadas para mostrar relao clara com o desempenho aprimorado;
por sua vez, medidas excessivamente quantitativas e complexas devem
ser evitadas.
Administrando programas de incentivo
importante voc compreender que os programas de incentivo com

base na produtividade reduzem os custos de pessoal. Contudo, note que,
para atingir seus objetivos, eles devem ser cuidadosamente elaborados,
implantados e mantidos.
Neste sentido, os gerentes de cargos e salrios indicam, repetidamente,

vrios pontos relacionados efetiva administrao de programas de
incentivo, dos quais Bohlander e Snell (2010, p. 381) destacam os trs mais
importantes. Acompanhe:
os sistemas de incentivo so eficientes apenas quando os gerentes

esto dispostos a conceder incentivos com base em diferenas no
desempenho individual do grupo ou organizacional. Permitir que
os pagamentos de incentivo tornem-se um pagamento garantido
destri sua inteno motivacional. O objetivo bsico de um programa
em quase todas as circunstncias motivar o bom desempenho, razo
pela qual o fraco desempenho no pode ser recompensado para que
o programa tenha sucesso;
os oramentos anuais de salrio devem ser grandes o suficiente

para recompensar e reforar o desempenho excepcional. Quando os
oramentos de remunerao so estabelecidos para assegurar que
os aumentos de pagamento no excedam certos limites, as restries
podem impedir a recompensa do desempenho destacado de um
indivduo ou grupo;

Captulo 6
os custos gerais associados implementao e administrao

do programa devem ser determinados para incluir o custo
de estabelecer padres de desempenho, o custo adicional de
manuteno dos registros e o custo de tempo consumido em
comunicar o programa aos funcionrios, responder perguntas e
resolver quaisquer queixas sobre ele.
Programas de incentivo individual
Nos dias de hoje, o ambiente competitivo das empresas contribui para que
os programas de incentivo tenham como marca a flexibilidade. Por exemplo,
a tecnologia, as tarefas e os deveres do cargo ou as metas organizacionais
produzem impacto na escolha de programas de incentivo da organizao.
Alm disso, em indstrias altamente competitivas, como as de alimentos e
varejo, baixas margens de lucro afetam a disponibilidade de dinheiro para os
desembolsos de incentivo.
Todas estas consideraes sugerem que a tradio, a economia e

a tecnologia ajudem a orientar a concepo dos sistemas de forma mais
individualizada. Ou seja, os programas de incentivo esto saindo da esfera
coletiva para o mbito do indivduo.
Nesta linha, algumas modalidades de programas de incentivos individuais

se destacam, conforme citados por Bohlander e Snell (2010). So eles: o trabalho
por produo, o bnus e o pagamento por mrito. Vamos conhec-los?
Trabalho por produo
Um dos programas de incentivo individual mais tradicionais consiste no

trabalho por produo ou por pea. De acordo com este sistema de trabalho,
os funcionrios recebem sua remunerao por unidade produzida durante
certo perodo de tempo.
Observe que as empresas incluem o trabalho por pea em sua estratgia

de remunerao por diversas razes, entre elas:
o pagamento do salrio de cada funcionrio simples de

ser calculado;

Captulo 6
o programa permite que uma empresa faa a previso de seus custos

de pessoal com preciso considervel, uma vez que esses custos so os
mesmos para cada unidade de produo.
Bnus
O bnus o pagamento de incentivo a um funcionrio, realizado

geralmente no final do ano. importante lembrar que ele no se incorpora
ao salrio do funcionrio. Os bnus tm a vantagem de propiciar uma
remunerao extra aos funcionrios por fazerem um esforo maior, ao mesmo
tempo em que mantm a segurana do salrio normal.
Dependendo de quem deve receber a bonificao, o pagamento do

incentivo pode ser determinado com base na reduo de custo, na melhoria
da qualidade ou em critrios de desempenho estabelecidos pela empresa.
Pagamento por mrito
Saiba que, segundo afirmam Bohlander e Snell (2010), um programa de

pagamento por mrito estabelece uma relao entre o aumento no salrio-
base e a maneira como o funcionrio desempenha seu trabalho. Geralmente,
o aumento por mrito dado ao funcionrio que atingiu determinado padro
de desempenho.
Esta prtica de incentivo pode motivar se os funcionrios perceberem

sua relao com o desempenho exigido. Alm disso, observe que as teorias
de motivao, alm da pesquisa da cincia comportamental, justificam
os programas de pagamento por mrito, bem como outros programas de
pagamento por desempenho.
6.2.5 Conceito de benefcios sociais
Voc sabe identificar quais so os benefcios sociais que um trabalhador

pode receber? Sabe se eles so obrigatrios ou facultativos?
Vamos aprender mais sobre este tema. E comeamos pela definio

proposta por Chiavenato (2010): benefcios so certas vantagens concedidas
pelas empresas como pagamento adicional dos salrios totalidade ou a parte
de seus funcionrios. Ou seja, consistem em um pacote de benefcios e servios
que faz parte integrante da remunerao do pessoal.

Captulo 6
Eles incluem algumas vantagens e facilidades oferecidas aos funcionrios,

tais como:
assistncia mdica;
seguro de vida;
alimentao;
transporte;
planos de penso etc.
CURIOSIDADE
Originalmente, os pacotes de benefcios foram
desenhados de forma a atender as necessidades
bsicas da maioria dos empregados. Ao longo do
tempo, porm, houve uma transformao nos
seus objetivos e eles acabaram por se tornar um
eficiente mecanismo de atrao e reteno de
pessoas talentosas (HIPLITO, 2002).
Note que, de acordo com Hiplito (2002), a gesto de benefcios nem

sempre simples e envolve certa complexidade administrativa. Em funo
disto, toda deciso em relao ao tema deve contemplar uma anlise da
organizao com base na comparao entre os resultados pretendidos com
sua aplicao e os custos decorrentes. Isto inclui atentar tambm para o papel
reservado aos benefcios dentro do sistema de remunerao.
Alm disso, preciso enfatizar que as diferentes perspectivas na anlise

dos benefcios entre organizao e profissionais contribuem para tornar sua
gesto complexa.
Por qu? Bem, enquanto as empresas olham essencialmente os custos

do benefcio, os profissionais do nfase ao valor dele, objetivos nem sempre
alinhados. Complementando, em virtude das dificuldades de se contemplar as
necessidades de todos os funcionrios, as empresas esto buscando oferecer
planos de benefcios flexveis, ou seja, o profissional tem a liberdade de escolher
a totalidade ou parte do conjunto de benefcios com base em alternativas
oferecidas pela organizao.

Captulo 6
6.2.6 Tipos de benefcios sociais
Nos dias atuais, h uma diversidade de benefcios sociais, fato que

dificulta sua classificao. Entretanto, observe que, de maneira geral, os
benefcios podem ser classificados quanto sua exigncia legal, natureza e
aos seus objetivos.
Ento, vamos acompanhar alguns exemplos, com base no que aponta

Chiavenato (2010).
Quanto exigibilidade legal, os planos de benefcios podem ser

classificados em legais ou espontneos.
Os benefcios legais so aqueles exigidos pela legislao trabalhista

ou ainda por conveno coletiva entre os sindicatos. Os principais benefcios
legais so:
frias;
dcimo terceiro salrio;
aposentadoria;
seguro de acidente de trabalho;
auxlio-doena;
salrio-famlia;
salrio-maternidade etc.
Os benefcios espontneos so concedidos por mera liberalidade das

empresas, uma vez que no so exigidos por lei. Os principais so:
gratificaes;
refeies subsidiadas;
transportes subsidiados;
seguro de vida em grupo;
emprstimo aos funcionrios;
assistncia mdica mediante convnio;
complementao de aposentadoria etc.
Quanto sua natureza, os planos de benefcios podem ser classificados

em monetrios ou no-monetrios.

Captulo 6
Os benefcios monetrios so aqueles concedidos em dinheiro,

geralmente por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais. Os
principais benefcios financeiros so:
frias;
dcimo terceiro salrio;
gratificaes etc.
Os benefcios no-monetrios so aqueles oferecidos na forma de

servios, vantagens ou facilidades para os usurios, tais como:
refeitrios;
planos de sade;
servio social e aconselhamento;
clube ou grmio;
horrio flexvel de trabalho.
Quanto aos objetivos, os benefcios podem ser classificados em

assistenciais, recreativos e supletivos.
Os benefcios assistenciais so aqueles que buscam prover o funcionrio

e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em caso de
emergncias, tais como:
assistncia mdico-hospitalar;
assistncia odontolgica;
assistncia financeira por meio de emprstimos;
complementao de aposentadoria;
seguro de vida em grupo;
creche para os filhos etc.
Os benefcios recreativos so os servios e benefcios que visam promover

ao funcionrio condies fsicas e psicolgicas para o bom desempenho do
trabalho. Os principais benefcios recreativos so:
grmio ou clube;
reas de lazer nos intervalos de trabalho;
atividades esportivas e comunitrias;
passeios e excurses programadas etc.

Captulo 6
Os planos supletivos so servios e benefcios que objetivam propiciar

aos funcionrios certas convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade
de vida. Os principais so: transporte, restaurante no local de trabalho,
estacionamento privativo, horrio de trabalho flexvel, agencia bancria no
local de trabalho etc.
6.2.7 Desenho do plano de benefcios
De acordo com Chiavenato (2010), o desenho de um plano de benefcios

sociais precisa levar em considerao alguns critrios importantes, tais como o
princpio do retorno do investimento e o da mtua responsabilidade.
E o que estes dois princpios querem dizer? Observe:
o princpio do retorno do investimento consiste na ideia de que

todo o benefcio deve ser concedido aos funcionrios desde que
traga algum retorno empresa. Este retorno pode ser avaliado por
meio do aumento da produtividade, elevao do moral, melhoria da
qualidade, reteno de talentos etc.;
o princpio da mtua responsabilidade, por sua vez, preconiza que

o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a
organizao e os funcionrios beneficiados. A mtua responsabilidade
consiste na cooperao entre empresa e as pessoas para a promoo
de interesses comuns.
Assim, as decises sobre os benefcios e servios devem considerar alguns

aspectos essenciais, conforme o que estabelece Chiavenato (2010):
os programas de benefcios legais precisam estar interligados com as

contribuies previdencirias;
h pouca evidncia de que os benefcios e servios realmente motivam

um melhor desempenho;
os benefcios no aumentam necessariamente a motivao das

pessoas, pois funcionam como fatores higinicos;

Captulo 6
muitos funcionrios tendem a ver os benefcios no como gentileza

da empresa, mas como obrigao;
os sindicatos, concorrentes e as tendncias do mercado pressionam

continuamente os benefcios espontneos.
Diante destas questes, acompanhe como Chiavenato (2010) prope que

sejam desenhadas as etapas do desenvolvimento de um plano de benefcios.
Em linhas gerais, devem ser estabelecidos os objetivos e a estratgia de
concesso dos benefcios observando os seguintes itens:
estratgia de pacificao - oferecer os benefcios que os funcionrios

desejam em funo de suas expectativas;
estratgia comparativa de benefcios - proporcionar programas

similares aos existentes no mercado;
estratgia de benefcios mnimos - oferecer os benefcios legais e

apenas os benefcios espontneos de menor custo.
Note que o mesmo autor tambm salienta que as decises dependem

dos objetivos que as empresas pretendem alcanar. Assim, antes de se
concentrar nos custos, a empresa deve estabelecer os objetivos almejados
com o plano de benefcios. Isto para que se possa criar um contexto de
trabalho atraente e estimulante.
6.2.8 Custos dos benefcios sociais
E para encerrarmos, vamos tratar brevemente do fator custo relacionado

aos programas de incentivos e benefcios. Bem, de tudo o que estudamos at
aqui, ficou claro que o desenvolvimento de um plano de benefcios envolve
custos financeiros considerveis.
Para exemplificarmos, uma pesquisa realizada pela Cmara Americana

de Comrcio chegou seguinte constatao: na dcada de 1960, os custos
estimados com benefcios pagos aos empregados americanos atingiam
cerca de 25% da folha de pagamento. Atualmente, o percentual alcana
cerca de 40%.

Captulo 6
Em relao nossa realidade, os gastos em termos de custos de

benefcios especficos, como pagamentos por tempo no-trabalhado (frias,
afastamentos por doena etc.), chegam, em mdia, a 10% dos custos gerais.
J os benefcios com seguros de sade e convnios mdicos ocupam

cerca de 11% da folha de pagamento. E os pagamentos exigidos por lei, como
o INSS, representam 9%; os planos de aposentadoria, entre outros, ocupam
as percentagens restantes.

A rede W uma cadeia de lojas produtoras de higiene e beleza. O presidente da
empresa, Carlos, quer transformar seus gerentes em empreendedores capazes de
tocar as doze lojas da rede como se fossem pequenas empresas independentes. Seu
negcio est voltado para o comrcio varejista e atacadista e, por isso, enfrenta
grandes lojas de departamento e os supermercados.
Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade e a flexibilidade tornam-se a principal

receita. Em virtude disso, o presidente da empresa, Carlos, optou por uma gesto
descentralizada dando autonomia para cada uma das doze lojas.
O passo inicial foi definir com exatido o negcio da empresa: comrcio de

produtos de higiene e beleza para mulheres, crianas e homens. Esta definio foi
fundamental, pois os gerentes j chegaram a vender sabo em p e brinquedos,
fato que prejudicou a imagem da empresa.
Com base nisso, Carlos passou a investir pesadamente em treinamento dos gerentes.
Por ltimo, ele pretendia criar um sistema altamente motivador de remunerao.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
Se voc fosse ajudar Carlos a alcanar os objetivos pretendidos, como

poderia faz-lo?
Observe que, diante do contexto apresentado por Carlos, voc pode

pensar que uma primeira ao poderia ser o planejamento de um programa
de remunerao com a participao dos gerentes das doze lojas.
O programa poderia envolver um tipo de remunerao varivel a

ser definida por Carlos e seus gerentes de maneira a contemplar os
objetivos organizacionais, bem como as necessidades dos gerentes
envolvidos no processo.

Captulo 6
Lembre-se de que essa consulta importante para que o plano possa ser
efetivo e motivar verdadeiramente os profissionais aos quais Carlos quer dar
autonomia de gesto.
Em termos de acompanhamento de resultados, o programa de

remunerao varivel pode ser por produtividade, por habilidade
ou competncia, entre outras opes, conforme os objetivos que se
pretende alcanar.
Alm disso, Carlos tambm pode implantar outras formas

de remunerao, como bonificao, participao nos resultados e
participao acionria.
6.4 Para saber mais

Ttulo: Remunerao estratgica: a nova vantagem
competitiva
Autor: WOOD JR., T.; PICARELLI
Editora: Atlas (SP) Ano: 1996
FILHO, V.; BONASSA, A. C.
Esta obra fonte de consulta para desenvolvimento e implantao

de programas de remunerao nas organizaes com foco nas
estratgias empresariais e na busca de vantagens competitivas.
Site: Associao Brasileira de Recursos Humanos

URL: <http://www.abrh.org>
Nesse site voc vai encontrar diversas informaes, artigos e

entrevistas sobre o desenvolvimento de programas de incentivos e
recompensas para as organizaes.
6.5 Relembrando
importante conhecer as diversas possibilidades de implementao

de programas de recompensas e incentivos para o auxilio do alcance
das metas organizacionais;

Captulo 6
estratgico conhecer o conceito de remunerao, bem como

os principais tipos de remunerao praticados pelo mercado de
concorrentes da empresa;
refletir sobre a importncia dos planos de benefcios sociais

fundamental para a reteno e motivao dos profissionais da
empresa e como forma de aumentar a produtividade e os resultados
positivos para os negcios;
tambm crucial conhecer o impacto dos custos dos benefcios sociais

para as empresas de forma a lev-los em considerao na hora de
realizar o planejamento do programa de benefcios.
1) Defina remunerao.
2) Quais os principais tipos de remunerao?
3) Defina benefcios sociais.
4) Quais os principais tipos de benefcios sociais?
Onde encontrar


Elsevier, 2010.
HIPLITO, J. A. M. As pessoas na organizao: sistema de recompensas: uma

abordagem atual. So Paulo: Gente, 2002.

Captulo 6

Captulo 7
CAPTULO 7
TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO
Neste captulo, iremos estudar novos elementos do processo de gesto
de pessoas: os programas de treinamento e desenvolvimento.
Trata-se de ferramentas importantes que permitem no apenas melhorar

o desempenho profissional e os resultados da organizao, mas tambm
contribuem para atrair novas pessoas para a empresa e gerar motivao nos
colaboradores j existentes.
Os mtodos e programas podem variar, de acordo com os objetivos da

empresa, seu porte e at mesmo seu ramo de atuao. Entretanto, os benefcios
independem de tais fatores.
Ao fim deste captulo, voc estar apto a:
reconhecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal

no contexto das organizaes;
verificar como se d a elaborao de um efetivo programa de

treinamento de pessoal, bem como se processa a implementao
desse programa;
aplicar meios para realizar a avaliao do programa de treinamento;
identificar as necessidades de desenvolvimento de pessoal, bem como

aprender os mtodos de desenvolvimento mais usuais no contexto da
moderna gesto de pessoas;

Captulo 7
identificar como se realiza a avaliao do programa de

desenvolvimento de pessoas.
No mundo atual, o conhecimento se transformou na matria-prima

determinante da vantagem competitiva, afirma Ribeiro (2005). E nesse
contexto, cresce a importncia do treinamento e desenvolvimento.
7.2.1 Conceito de treinamento
Como j estudamos em captulos anteriores, e reforado por Chiavenato

(2010), as pessoas so o principal patrimnio das organizaes. O autor afirma
que o capital humano das empresas vai desde o mais simples operrio at o
seu principal executivo, e todos estes constituem o mais importante diferencial
competitivo das organizaes bem-sucedidas.
Alm disso, em um ambiente mutvel e competitivo como o que

enfrentamos nos dias atuais, as empresas necessitam estar preparadas para os
desafios da inovao e da concorrncia. Logo, imprescindvel o treinamento
e o desenvolvimento das pessoas. E tendo este contexto em mente, vamos
primeiro observar como pode ser conceituado o treinamento, considerando os
diferentes significados que o termo pode apresentar.
De acordo com o que esclarece Chiavenato (2010), tradicionalmente, o

treinamento era considerado um meio para adequar cada pessoa a seu cargo
e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir do preenchimento
de cargos. Contudo, recentemente, o conceito foi ampliado e o treinamento
passou a ser visto como um meio de alavancar o desempenho do cargo.
Assim, o treinamento considerado um meio de desenvolver

competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO, 2010, p. 366).
Perceba, ento, a partir dessa ideia, que o treinamento torna-se uma

fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente
para os resultados da organizao.

Captulo 7
Outro ponto ressaltado por Chiavenato (2010) a diferena entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para o autor, embora os seus mtodos
sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente.
DEFINIO
O treinamento orientado para o presente,
buscando melhorar as habilidades e
competncias relacionadas com o desempenho
imediato do cargo.
J o desenvolvimento focaliza os cargos a

serem ocupados no futuro e as novas habilidades e competncias
que sero requeridas (CHIAVENATO, 2010).
Em outras palavras, note que ambos, treinamento e desenvolvimento

(T&D), constituem processos de aprendizagem, sendo que a aprendizagem
significa uma mudana no comportamento da pessoa por meio da incorporao
de novos hbitos, atitudes, conhecimentos, competncia e destreza.
E o que as pessoas tendem a ganhar com o treinamento? Bem, por

meio do treinamento, as pessoas podem assimilar informaes, aprender
habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes.
Para que voc compreenda um pouco melhor do que estamos tratando,

observe, na figura a seguir, uma estrutura bsica para guiar o desenvolvimento
de um processo de treinamento.
Figura 1 Tipos de mudanas de comportamento por meio do treinamento
1
Levantamento
de necessidades de
treinamento a serem
satisfeitas
4 2
Avaliao dos Desenho do
resultados do programa
treinamento de treinamento
3
Aplicao do
programa de
treinamento

Captulo 7
E aqui importante ressaltar um aspecto importante: a maioria

dos programas de treinamento concentra-se em transmitir informaes
ao colaborador sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e
procedimentos, misso e viso organizacional, seus produtos e servios, seus
clientes, seus concorrentes.
SAIBA QUE
preciso que o participante do treinamento seja

plenamente convencido de que o programa de
treinamento do qual participa vale a pena ser
seguido. O bom instrutor de formao eleger,
constantemente, meios de despertar e manter o
interesse dos aprendizes (RIBEIRO, 2005).
7.2.2 Elaborando o programa de treinamento
Embora muitos programas de treinamento acabem por repassar

apenas informaes sobre a empresa, Chiavenato (2010) destaca que h
aqueles programas que se concentram em desenvolver as habilidades das
pessoas, para capacit-las melhor no seu trabalho.
H tambm aqueles que visam ao desenvolvimento de novos hbitos

e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o prprio
trabalho, com as subordinadas e com a organizao. Por fim, existem
programas que esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o
nvel de abstrao das pessoas para que elas possam raciocinar, julgar,
decidir e agir em termos mais amplos.
Note, assim, que os programas de treinamento procuram,

geralmente, mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para
atitudes proativas e inovadoras e desta forma melhorar seu esprito de
equipe e sua criatividade.

Captulo 7
Diante disto, como poderamos responder: qual o foco do

treinamento? Como resposta, possvel afirmar que, alm da preocupao
com informao, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento deve
procurar desenvolver certas competncias desejadas pela organizao.
E como se configura o treinamento por competncias? Bem,

segundo o que esclarece Chiavenato (2010), baseia-se em um prvio
mapeamento das competncias essenciais necessrias ao sucesso do negcio.
Por isso, o treinamento constitui o ncleo de um esforo contnuo desenhado
para melhorar as competncias das pessoas e, consequentemente, o
desempenho organizacional, tornando-se um dos processos de gesto de
pessoas mais importantes.
Observe, ainda, que enquanto o treinamento desenvolvido para

proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessrias aos seus
cargos atuais, o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai alm do
cargo atual e se estende carreira da pessoa como um foco no longo prazo
para preparar as pessoas para acompanhar as mudanas e crescimento da
organizao (CHIAVENATO, 2010, p.368).
E agora que j conhecemos, em linhas gerais, no que consiste o

processo de treinamento, vamos conhecer tambm as suas diferentes
etapas. Acompanhe:
diagnstico - o levantamento das necessidades ou carncias de

treinamento a serem atendidas ou satisfeitas; as necessidades podem
ser passadas, presentes ou futuras;
desenho - a elaborao do projeto ou programa de treinamento

para atender s necessidades diagnosticadas;
implementao - a execuo e conduo do programa

de treinamento;
avaliao - a verificao dos resultados obtidos no treinamento.

Captulo 7
Como voc acompanhou anteriormente, existem focos distintos para

os programas de treinamento. Para que voc possa verificar as principais
diferenas entre eles, apresentamos a figura a seguir.
Figura 2 Treinamento baseado em cargos X treinamento baseado em competncias

Treinamento
BASEADO EM CARGOS BASEADO EM COMPETNCIAS
Preparar o ocupante para Desenvolver competncias

o desempenho nos cargos Objetivo Primrio individuais
ocupados
Competncias disponveis
Ocupantes de cargos Objetivo Final para serem aplicadas a
treinados e preparados qualquer momento na
organizao
Rapidez, qualidade e baixo Rapidez na construo

Eficincia
custo de treinamento e desenvolvimento de
competncias necessrias
Fora de trabalho
adequadamente treinada Construo de novas
Eficcia competncias aplicveis na
e preparada para o
desempenho de cargos organizao
Cargos ocupados com Pessoas dotadas de

ocupantes treinados e Indicador competncias essenciais
preparados para o sucesso do negcio
Ocupantes de cargos Retorno sobre o Pessoas competentes/custos

treinados/custos de Investimento de treinamento
treinamento
Em sntese, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnstico

da situao, a deciso quanto estratgia para a soluo, a implementao
da ao e da avaliao e o controle dos resultados das aes de treinamento.
Logo, note que o treinamento no deve ser confundido com uma simples
questo de realizar cursos de capacitao. Para tanto, desejvel criar e
desenvolver uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida
com as mudanas na organizao.

Captulo 7
Alm disso, o processo de treinamento deve ser visualizado com

cuidado. Isto porque, em um ambiente turbulento, ele precisa ser acrescido
de novas habilidades e competncias para garantir a sobrevivncia e
competitividade da organizao para o futuro. No basta repor, mas
preciso agregar valor continuamente, conforme mostra a figura seguinte,
ao apresentar as etapas do processo de treinamento.
Figura 3 Etapas do processo de treinamento

Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmisso de informaes sobre a organizao, seus
informaes produtos/servios, politicas e diretrizes,
regras e regulamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas

Desenvolvimento habilitar para a execuo e operao
de habilidades de tarefas, manejo de equipamentos,
mquinas, ferramentas.
Treinamento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento mudana de atitudes negativas para
de atitudes atitudes favorveis, de conscientizao
e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
Elevar o nvel de abstrao

Desenvolvimento desenvolver ideias e conceitos para
de conceitos ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e amplos.
7.2.3 Implementao do programa de treinamento
A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades

de treinamento. Saiba que, nesta etapa, nem sempre de fcil visualizao,
os gestores precisam realizar certos levantamentos e pesquisas capazes de
localizar as carncias do pessoal. Assim, uma necessidade de treinamento
uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a produtividade no trabalho.
Vamos conhecer o que Chiavenato (2010) destaca sobre este tema?

Segundo o autor, existem vrios mtodos pelos quais se podem determinar
quais as habilidades e competncias devem ser focalizadas para estabelecer a
estratgia de treinamento, dentre os quais se destacam a avaliao:

Captulo 7
do processo produtivo dentro da organizao, localizando

fatores crticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
relacionados com o desempenho de pessoas, custos elevados;
da retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem

necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam
clara e objetivamente que tipos de informao, habilidades,
competncias ou atitudes que elas necessitam para executarem
melhor as suas atividades;
da viso organizacional do futuro. A introduo de novas

tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os
produtos ou servios de organizao, novos produtos ou servios ou
desenvolvimento dos atuais produtos e servios do sinais de que
novas habilidades, competncias, destrezas devero ser adquiridas
ou construdas pelas pessoas.
Ainda conforme o autor, o levantamento de necessidades de

treinamento composto por quatro nveis de anlise. Observe:
anlise organizacional - a partir do diagnstico de toda a

organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos
objetivos estratgicos que o treinamento deve entender;
anlise de recursos humanos - a partir do perfil das pessoas,

determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competncias necessrios, para que as pessoas possam contribuir
para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao;
anlise da estrutura de cargos - a partir do exame dos requisitos

e especificaes dos cargos, definir quais so as habilidades
que as pessoas devero desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos;
anlise do treinamento - a partir dos objetivos e metas que devero

ser utilizados, como critrios para a avaliao da eficincia e eficcia
do programa de treinamento.

Captulo 7
Desenho do programa de treinamento
O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo.

E voc sabe no que consiste esta etapa? Consiste no planejamento das aes
de treinamento e deve ter um objetivo especfico. Alm disso, o programa
de treinamento deve estar associado com as necessidades estratgicas da
organizao. Por outro lado, a organizao precisa estar disposta a dar espao
e oferecer algumas oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas
competncias e conhecimentos adquiridos no treinamento.
Com base nisto, observe na sequncia as diferentes tipologias de

treinamento, conforme apresentadas por Chiavenato (2010).
Treinamento no cargo
uma tcnica de treinamento que ministra informao, conhecimento e

experincia relacionados ao cargo. Pode incluir conduo, rotao de cargos e
atribuio de projetos especiais.
A conduo representa uma apreciao crtica a respeito de como a pessoa

est desempenhando seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao
de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreenso
da organizao como um todo. A atribuio de projetos especiais significa
entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria
experincia em determinada atividade.
Leituras
A tcnica mais utilizada para transmitir informao em programas de

treinamento a leitura. Trata-se de um meio de comunicao que envolve
uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente
informao a um grupo de ouvintes.
Note que o instrutor apresenta a informao nessa situao de

treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e no falando.
Uma vantagem da leitura que o instrutor expe o contedo e os treinandos
participam ouvindo, e no falando.

Captulo 7
Instruo programada
uma tcnica utilizada para transmitir informao em programas de

treinamento. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo
sem a presena ou interveno de um instrutor humano. Pequenas partes
da informao que requeiram respostas relacionadas so apresentadas
individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas,
sabendo se compreenderam a informao obtida.
Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a

situao, mas geralmente so de mltipla escolha, verdadeiro-falso etc.
Tal como o mtodo de leitura, a instruo programada tem

vantagens e desvantagens. Entre as vantagens: pode ser computadorizada
e os treinandos absorvem o conhecimento em suas prprias casas,
sabendo imediatamente se esto certos ou errados e participando
ativamente do processo. A principal desvantagem: no apresenta as
respostas do treinando.
Treinamento de classe
o treinamento fora do local de trabalho, isto , em sala de aula. Os

aprendizes so reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor
ou gerente, que transmite contedo do treinamento.
Trata-se de uma situao de laboratrio e isolada do local de trabalho.

o tipo de treinamento mais utilizado e as organizaes costumam divulgar as
horas de treinamento per capita para avaliar o tempo do aprendiz em classe.
Compute-based training (CBT)
o treinamento realizado com a ajuda da tecnologia da informao (TI).

Pode ser feito atravs de CDs, DVDs ou disquetes com ajuda de multimeios
(grficos, animao, filmes, udio, vdeo).
E-learning
Refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla

variedade de solues que aumentam o desempenho e o conhecimento das

Captulo 7
pessoas. Recebe tambm o nome de web-based training (WBT) ou on-line

training. O e-learning baseia-se em trs fundamentos:
permite uma rede (network) que torna capaz de atualizar, armazenar,

distribuir e compartilhar instantaneamente contedo de instruo ou
de informao;
pode ser entregue ao usurio final via computador utilizando

tecnologia padro da internet;
focaliza o aspecto mais amplo da aprendizagem, ou seja, vai alm dos

paradigmas tradicionais do treinamento.
Figura 4 Uso das tecnologias no treinamento
Fonte: Andrei Marincas <www.shutterstock.com>
No limitado entrega de instruo (caracterstica do CBT). Alm disso,

o e-learning traz os seguintes benefcios:
baixo custo;
pode envolver simultaneamente um ilimitado nmero de aprendizes;
pode ser consistente (quando o contedo apresentado da mesma
maneira) ou customizado (quando ajustado para diferentes
necessidades de aprendizagem das pessoas ou grupos);
pode ser atualizado instantaneamente, tornando a informao
mais acurada;
pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar;
pode ser acessado atravs dos protocolos internacionais da internet;

Captulo 7
proporciona um servio valioso para o cliente quando focado

no esforo de e-commerce para ajudar clientes a buscarem
benefcio do site.
7.2.4 Avaliao do programa de treinamento
Perceba que muitos autores enfatizam a importncia de se avaliar

o programa de treinamento. Um deles Chiavenato (2010), para quem a
avaliao uma etapa importante do processo de treinamento, consistindo na
verificao de sua eficcia com o objetivo de saber se o treinamento realmente
atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes.
E por que devemos avaliar o programa de treinamento? Porque

representa um investimento em custo, logo, h a necessidade de se obter um
retorno razovel desse investimento.
Conhea algumas das principais medidas para avaliar o treinamento:
custo - qual o valor investido no programa de treinamento;
qualidade - como o programa atendeu s expectativas;
servio - se o programa atendeu s necessidades dos participantes;
rapidez - como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos;
resultados - quais os resultados que o programa ofereceu.
Diante disto, observe que, se a resposta s questes acima for

positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Pelo contrrio,
se for negativa, o programa de treinamento no atingiu seus objetivos e
necessita ser reformulado.
De forma complementar, a avaliao do programa de treinamento ajuda

a ter em mente uma questo fundamental: qual o objetivo do treinamento?
E em qual extenso o objetivo foi alcanado? Obviamente, estes aspectos
podem variar. E para auxili-lo, acompanhe os indicadores apresentados
por Kirkpatrick (apud CHIAVENATO, 2010). O autor sugere quatro nveis de
resultados de avaliao de treinamento:

Captulo 7
reao - o teste do sorriso ou reao do aprendiz. Mede a

satisfao dos participantes quanto experincia do treinamento.
Se o facilitador atraiu a ateno do grupo, se o participante
gostou dos exerccios, se a sala confortvel e se recomendaria o
treinamento dos outros;
aprendizado - avalia o treinamento quanto ao nvel de

aprendizagem, se o participante adquiriu novas habilidades e
conhecimentos e se mudou suas atitudes e comportamentos como
resultado do treinamento;
desempenho - avalia o impacto no trabalho atravs de novas

habilidades de aprendizagem e adoo de novas atitudes que
mudam o comportamento. As mudanas de comportamento devem
ser avaliadas atravs de observao, avaliao 360 ou pesquisas
com os colaboradores. Se no h mudanas comportamentais,
ento o treinamento no est funcionando ou h algo estranho
no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao
seu ambiente de trabalho, muitos fatores em conjunto podem
apoiar a mudana comportamental, incluindo o papel de apoio
do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um
novo comportamento;
resultado - trata-se de medir o impacto do treinamento nos

resultados do negcio da organizao. O treinamento pode
reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir a
rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propsito
definido neste sentido;
retorno do investimento - tambm denominado (ROI: return

on investment). Significa o valor que o treinamento agregou
organizao em termos de retorno sobre o investimento feito.
Para reforar o contedo, observe como isto est sintetizado na figura

a seguir.

Captulo 7
Figura 5 Avaliao dos resultados de treinamento

Maior O programa de treinamento provoca benefcios para a
5. Retorno do
empresa e seus resultados compensam fartamente os custos
investimento
envolvidos.
O programa de treinamento provoca impacto nos negcios

4. Resultado da empresa e agrega valor organizao, ao cliente e ao
Impacto do Treinamento
mercado.
O programa de treinamento provoca mudanas no

comportamento do aprendiz no trabalho.
3. Desempenho
H transferncias de aprendizagem para o local
de trabalho e para a atividade do aprendiz.
O programa de treinamento provoca mudanas no

2. Aprendizagem conhecimento, habilidade se atitudes do aprendiz e melhora
suas competncias pessoais.
O programa de treinamento provoca satisfao e melhora a

1. Reao do
atitude do aprendiz e predispes a futuras aes planejadas
Menor aprendiz
de novos conhecimentos, habilidades e atitudes.
PRATICANDO
Sugiro que voc faa uma pesquisa ou no
ambiente em que voc atua profissionalmente
ou em outra organizao e procure descobrir
se h treinamentos nesta empresa. Alm disso,
busque informaes sobre como a empresa
avalia os treinamentos j realizados.
7.2.5 Desenvolvimento de pessoas
At este momento, voc j dever ter clara a importncia dos processos

de treinamento e desenvolvimento nas organizaes.
Esta viso compartilhada por Eboli (2002), que ainda aponta que a
rea de desenvolvimento ganhou, nos ltimos anos, forte influncia da
educao corporativa e foco estratgico. Assim, a emergncia de experincias
das chamadas universidades corporativas, ao mesmo tempo em que abre
possibilidades concretas para transformar em realidade o velho sonho da
integrao escola-empresa, tem gerado muita discusso e polmica nos
crculos acadmicos.

Captulo 7
Ainda segundo o mesmo autor, milhares de empresas norte-americanas

criaram universidades-empresas e institutos de ensino para satisfazer as
carncias de conhecimento dos empregados. Um exemplo deste tipo de
empreendimento foi a Universidade Motorola, que, inspirada na residncia
mdica, rene educao formal e experincia prtica e uma formao
complementar, no contemplada na graduao normal.
Mas o que leva uma empresa a criar uma universidade corporativa?

Segundo Tobin (apud EBOLI, 2002, p. 186) existem trs razes para isto,
destacadas a seguir:
valores - muitos executivos tm a crena de que conhecimento,

habilidades e competncias formaro a base da vantagem
competitiva futura de seus negcios, o que estimula a investir na
abertura de universidades corporativas como meio de intensificar o
desenvolvimento de seus empregados nessas reas;
imagem externa - deve causar tima impresso aos clientes ou scios

o fato de que o diretor-presidente de uma empresa possa dizer:
nosso pessoal est sendo treinado em nossa universidade ou se
ns assinarmos este acordo de parceria, poderemos abrir as portas de
nossa universidade para seus empregados;
imagem interna - se a iniciativa de instituir a universidade corporativa

provier diretamente de uma organizao de treinamento j
existente, o grupo de treinamento se empenhar em obter recursos
e reconhecimento para sua empreitada. Afinal de contas, o prestgio
advindo do estabelecimento de uma universidade corporativa vai
recair sobre aquele primeiro grupo de treinamento.
Saiba que as universidades corporativas tm apresentado alta taxa de

crescimento, principalmente nos pases mais industrializados.
Segundo dados apontados por Eboli (2002), estimava-se que, aos

poucos, o nmero de universidades corporativas nos Estados Unidos
acabaria por ultrapassar o volume de universidades tradicionais
existentes naquele pas, tornando-se o principal veculo de educao de
estudantes ps-secundrios.

Captulo 7
J no Brasil, esta tendncia est apenas comeando, medida que

as empresas comeam tambm a perceber a necessidade de renovar seus
tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento de modo a poder
contribuir com eficcia e sucesso para a estratgia empresarial agregando
valor ao resultado do negcio.
Eboli (2002) destaca ainda: para que a educao corporativa tenha

sucesso nas organizaes, faz-se necessrio uma cultura empresarial
competitiva voltada para processos de aprendizagem organizacional.
Assim, a ideia de universidade corporativa visa a superar alguns desafios
estratgicos, tais como:
atrair, capacitar e reter talentos;

gerir competncias e conhecimentos;
formar o perfil de profissionais demandado pelo setor;
promover o autodesenvolvimento;
estimular o comprometimento das pessoas com objetivos
organizacionais.
De tudo isto, perceba que evidente a necessidade de as empresas

desenvolverem seus talentos e suas competncias para que aumentem a
competitividade e obtenham melhores resultados nos negcios, e para
que isso ocorra, preciso que haja aes integradas e conectadas em
todas as esferas.
Alm disso, dentro de uma perspectiva da moderna gesto de pessoas,

observe que fundamental que se busque uma atuao estratgica, com
uma gesto por competncias. Assim, possvel alcanar um alinhamento
de atuao entre competncias pessoais, referente aos funcionrios, e
empresariais, referente organizao.
Ou seja, as prticas de treinamento e de desenvolvimento necessitam

favorecer uma atuao profissional impregnada de personalidade,
criando condies para o desenvolvimento do conhecimento criador, do
empreendedorismo e o florescimento de lderes eficientes.

Captulo 7
REFLEXO
Reflita sobre a seguinte afirmativa: As empresas

de sucesso so aquelas capazes de se apropriar
do conhecimento, de forma alinhada com os
negcios. (RIBEIRO, 2005, p. 49)
7.2.6 Conceito de desenvolvimento
Nos dias de hoje, to importante quanto o treinamento o

desenvolvimento no mbito empresarial. Neste sentido, observe o alerta de
Chiavenato (2010): as empresas devem buscar o desenvolvimento continuado
entre elas mesmas e as pessoas. O desenvolvimento consiste em um dos
aspectos mais importantes, atualmente, na gesto de pessoas. Isto porque
a eficcia estratgica das organizaes est vinculada a sua capacidade
de desenvolver pessoas. Contudo, segundo o mesmo autor, os processos
de desenvolvimento das pessoas envolvem questes complexas, como
preparao de liderana, educao corporativa, gesto do conhecimento, a
aprendizagem organizacional etc.
a que o conceito de desenvolvimento se complementa com o de

treinamento. Acompanhe o que Vargas (1996, p. 126) esclarece:
(...) treinamento e desenvolvimento so a aquisio sistemtica

de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo,
uma mudana na maneira de ser e de pensar do indivduo, atravs
da internalizao de novos conceitos, valores ou normas e da
aprendizagem de novas habilidades.
O mesmo autor ainda complementa, definindo desenvolvimento

como: experincias organizadas de aprendizagem, em um perodo
definido de tempo, para aumentar a possibilidade de melhoria da
performance no trabalho e o crescimento (VARGAS, 1996, p. 127-
128). Entende-se por desenvolvimento de recursos humanos um mix de
treinamento, educao e desenvolvimento, considerado uma expresso
mais completa.

Captulo 7
7.2.7 Mtodos de desenvolvimento de pessoas
E sendo um tema importante, diversos autores mencionam os

mtodos que uma empresa pode adotar para promover o desenvolvimento
de pessoas na organizao. Antes, porm, de estudarmos esses mtodos,
importante diferenciar desenvolvimento de educao e orientao. Saiba
que so temas inter-relacionados, porm um pouco distintos.
Chiavenato (2010) assim define a educao: uma atividade de

desenvolvimento de pessoal relacionada com os processos mais profundos de
formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e
interpretar o conhecimento.
J o desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do

empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo atual.
Importante ter em mente que todas as pessoas podem se desenvolver.

Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas
para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os nveis mais elevados.
Porm, com a reduo de nveis hierrquicos e a formao de equipes de
trabalho, os funcionrios passaram a ter maior participao nos objetivos de
seus cargos e maior preocupao com a qualidade e com os clientes.
Com relao a este tema, Chiavenato (2010) observa que h muitos

mtodos de desenvolvimento de pessoas, os quais detalhamos a seguir.
Rotao de cargos
A rotao de cargos a movimentao das pessoas em vrias posies

na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e
capacidades. Ela pode ser vertical ou horizontal.
A rotao vertical significa uma promoo provisria da pessoa para

uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como
uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e
experincias da mesma complexidade.
Este mtodo representa um excelente meio para ampliar a exposio da

pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas.

Captulo 7
Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento

de novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para
uma avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio.
Posies de assessoria
Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial

trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em
diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em
equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas
sob a conduo apoiadora de um gerente.
Aprendizagem prtica
uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a

um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projetos ou em outros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com
outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos
que requeiram cooperao.
Atribuio de comisses
Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de

trabalho compartilhando da tomada de decises, aprender pela observao
dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao.
Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera,

atuando como foras-tarefas desenhadas para resolver um problema especfico,
propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao.
Observe que atribuies temporrias so interessantes e desafiadoras,

pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao,
ampliam sua compreenso e proporcionam oportunidades de crescimento.
Participao em cursos e seminrios externos
uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos

formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir
novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas.

Captulo 7
Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios em casa, com a ajuda de

consultores e fornecedores.
Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia

da informao para proporcionar a aprendizagem distncia, em que
o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao
transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso
da videoconferncia.
Exerccios de simulao
A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm

uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de
simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de
papis, entre outros.
Em linhas gerais, os exerccios de simulao apresentam a vantagem

de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa
trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis.
Treinamento fora da empresa
Uma recente tendncia em meio s tcnicas de desenvolvimento de

pessoas a utilizao de treinamento externo, muitas vezes relacionado com
a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem
dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela.
O treinamento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes

especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco
primrio ensinar aos treinandos a importncia de trabalhar em conjunto,
como uma equipe.
Estudo de casos
um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com

uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real
e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise,
comunicao e persuaso.

Captulo 7
Jogos de empresas
Tambm denominados bussiness games, so tcnicas de

desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes
competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a
respeito de situaes reais ou simuladas de empresas.
Centros de desenvolvimento internos
So mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor

os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar
habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas.
Coaching
O gerente pode integrar vrios papis, como lder, renovador, preparador,

orientador e impulsionador, para se transformar em um coach. O coaching
significa o conjunto de todas essas facetas.
Figura 6 O gerente coaching
Fonte: Doreen Salcher <www.shutterstock.com>
Alm destes citados, saiba que existem, ainda, dois tipos de mtodos de
desenvolvimento de pessoas fora do cargo. Tratam-se, segundo Chiavenato
(2002), da tutoria e do aconselhamento.
A tutoria a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas

que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. A progresso

Captulo 7
na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies
dominantes na organizao e que definem os objetivos corporativos,
prioridades e padres.
D-se o nome de tutoria (mentoring) quando um gerente exerce um

papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um
tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor
proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz crticas
e sugestes para ajudar no crescimento do funcionrio.
Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os

funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes proporcionar um
sistema de apoio e suporte profissional e poltico.
bastante comum em grandes empresas, as quais promovem

internamente os gerentes, que fazem tutoria e so bem sucedidos no sistema
corporativo de suporte a funcionrios. importante ressaltar que, nesse
sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele
nos crculos mais altos da organizao.
A tcnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas

oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho
de tarefas. Por outro lado, as maiores desvantagens so: a tendncia para
perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e, em alguns casos, a falta
de capacidade do mentor/tutor de ser um bom treinador.
Perceba que a eficcia da tcnica repousa na capacidade do tutor.

Embora a tutoria possa ocorrer em qualquer nvel da organizao, uma pessoa
pode ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de
aprendizagem e de suporte para tanto.
O aconselhamento de funcionrios, por sua vez, tem como caracterstica

o fato de o gestor proporcionar aconselhamento no sentido de assessorar as
pessoas no desempenho de suas atividades.
O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere

em um aspecto. Este ocorre quando surge algum problema de desempenho
e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando
o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente

Captulo 7
de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de

desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
Contudo, antes que ocorra a interveno, vital que o gerente

identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est
relacionado com a capacidade do funcionrio, por exemplo, o esforo
gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento.
Perceba que o processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente
grande habilidade de ouvir e de persuadir.
Diante da amplitude do tema do desenvolvimento de pessoas,

Chiavenato (2010) entende ser importante uma rpida passagem pela ideia
de desenvolvimento organizacional (DO). Isto porque, conforme o autor,
os programas de treinamento e desenvolvimento lidam com processos de
mudanas das pessoas em um carter mais individual. Contudo, importante
tratar tambm de processos de mudana organizacional, na qual, a abordagem
do DO torna-se crucial.
Assim, compreenda que o desenvolvimento organizacional uma

abordagem de mudana organizacional na qual os prprios funcionrios
formulam a mudana necessria com a ajuda de um consultor interno ou externo.
E quando ele se faz necessrio? Segundo o autor, quando se observa

a ocorrncia de transformaes rpidas e inesperadas no ambiente
organizacional, crescimento rpido das organizaes, necessidade de contnua
adaptao na interao entre organizao e ambiente.
Ou seja, o DO um processo planejado de modificaes culturais

e estruturais, permanentemente aplicado a uma organizao, visando
institucionalizar uma srie de tecnologias sociais, de tal forma que a organizao
fique habilitada a diagnosticar, planejar e programar estas modificaes com
ou sem assistncia externa (CHIAVENATO, 2010).
E claro que definio de DO pressupe algumas caractersticas.

Vamos conhec-las:
foco na organizao como um todo - busca o trabalho

conjunto de toda a organizao para dirimir problemas e
aproveitar as oportunidades;

Captulo 7
orientao sistmica - enfatiza o relacionamento de toda a empresa

entre si;
agente de mudana - utiliza agentes internos ou externos para

impulsionar a mudana;
soluo de problemas - focaliza a soluo de problemas reais e no

apenas os discute teoricamente;
retroao - estimula a prtica do feedback;
orientao contingencial - no segue um procedimento rgido, pelo

contrrio, situacional e orientado para as contingncias;
desenvolvimento de equipes - o DO feito por meio de equipes;
enfoque interativo - as comunicaes e interaes fundamentam o DO.
Com isto, mediante as caractersticas apresentadas, o DO congrega,

segundo Chiavenato (2010), os seguintes objetivos:
criao de um senso de identificao das pessoas com a organizao e

o compartilhamento de objetivos comuns;
desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e

interao das pessoas;
aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo com

a finalidade de facilitar a adaptao de toda a organizao.
SAIBA QUE
O desenvolvimento organizacional visa dar luz
ao que est ocorrendo nos ambientes interno
e externo da organizao, tornando-as mais
eficazes e adaptadas s mudanas, conciliando
os objetivos dos grupos com os objetivos e metas
da organizao. Alm disso, exige a participao
ativa de todos os elementos que sero sujeitos
ao seu processo.

Captulo 7
Os pressupostos bsicos que acompanham o desenvolvimento

organizacional so:
constante e rpida mutao do ambiente - h intensas mudanas

cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais e polticas que influenciam
o desenvolvimento e o xito das organizaes;
necessidade contnua de adaptao - os indivduos, as organizaes

e a sociedade so sistemas dinmicos e vivos, necessitando
constantemente de ajustamentos e reorganizao para garantir
a sobrevivncia;
interao entre indivduo e organizao - a organizao um sistema

social, assim, o DO parte da ideia de que o ser humano dotado
de aptides para a produtividade, que podem permanecer inativas
se o contexto em que trabalha restritivo e hostil, impedindo o
crescimento de suas potencialidades;
a mudana organizacional deve ser planejada - para mudar uma

empresa necessrio mud-la toda envolvendo todos os membros da
organizao em compromisso conjunto e planejado;
a necessidade de participao e comprometimento - a mudana

planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo
de poucos;
o DO uma resposta s mudanas - um esforo educacional que

visa mudar atitudes, valores, comportamentos da organizao de tal
maneira que esta possa se adaptar s demandas ambientais.
Processo do desenvolvimento organizacional
importante que voc compreenda que o desenvolvimento

organizacional constitui um processo de logo prazo. Ou seja, para mudar uma
organizao, pode continuar indefinidamente. Alm disso, requer o apoio da
alta administrao.
Neste sentido, saiba que so necessrias oito etapas para a implantao

do programa especfico de DO, que resumidamente podem ser assim definidas:

Captulo 7
deciso da alta direo em utilizar o DO e a escolha de consultor

externo para coordenar o processo;
diagnstico inicial por meio do qual a direo da organizao rene-

se com o consultor externo para definir o programa ou modelo de
DO adequado;
levantamento de dados - por meio de pesquisa para conhecer o

ambiente interno, avaliar o clima organizacional o obter dados sobre
os problemas comportamentais;
retroao de dados e confrontao - grupos de trabalho so criados

para avaliar os dados obtidos, localizar problemas e estabelecer
prioridades de mudana;
planejamento de ao e soluo dos problemas - os grupos utilizam os

dados para fazer recomendaes sobre as mudanas necessrias para
resolver os problemas da organizao;
desenvolvimento de equipes - durante as reunies, o consultor

encoraja a formao de grupos e equipes para que cada um deles
examine como os participantes trabalham juntos e interagem;
desenvolvimento intergrupal - os grupos fazem reunies de

confrontao para alcanar melhor relacionamento intergrupal;
avaliao e acompanhamento - o consultor ajuda a empresa a avaliar

os resultados de seus esforos de mudana e desenvolve outros
programas por meio da retroao dos dados.

Captulo 7
Figura 6 O processo de desenvolvimento organizacional
Diagnstico Interveno Reforo
Obter e analisar Buscar ao

Acompanhamento
dados sobre a colaborativa
para apoiar
situao e para implementar
e reforar a
definir objetivos a mudana
mudana
de mudana desejada
Descongelamento Mudana Recongelamento
Processo de mudana
Um dos pontos a respeito do DO ressaltados por Chiavenato (2010)

que este mtodo proporcionou aos estudos em administrao uma literatura
ampla e variada de abordagens sobre gesto. Contudo, muitas vezes ele
visto apenas como uma embalagem nova para os tradicionais princpios da
teoria comportamental.
Entretanto, com a crise das relaes humanas e das teorias

comportamentalistas, o DO passou a ser a sada para o aumento da eficcia
organizacional. Mas ainda cercado por algumas crticas, algumas das quais
voc pode acompanhar na sequncia.
A primeira crtica est relacionada aos mitos criados a respeito do

desenvolvimento organizacional. Entre esses mitos, esto o:
mito da disciplina - devido a certas reas de conhecimento que o DO vem

absorvendo, como o treinamento da sensitividade, entre outros, alguns
autores chegam a acreditar que seja uma disciplina perfeitamente
delimitada, independente e baseada no mtodo cientfico;
mito das variveis no-pesquisveis - devido dificuldade que se

tem de pesquisas nos programas de DO, chega-se a uma concluso
contraditria, j que o DO baseado em conhecimento cientfico,
porm difcil de ser cientificamente comprovado;

Captulo 7
mito da novidade - por atualizar mtodos antigos e renome-los,

alm de utiliz-los em outras reas, o DO parece ser uma tcnica nova
que facilita muito o processo de mudana;
mito da eficcia aumentada - os autores dessa ferramenta dizem que

suas tcnicas aumentam e muito a eficcia das organizaes, porm,
como os resultados de pesquisas so difceis, podem ser discutidos.
Outro aspecto relacionado s crticas ao mtodo o da impreciso

no campo do DO. Compreenda que o desenvolvimento de pesquisas de
laboratrio sobre o comportamento de grupos e outras formas de aes para
aumentar a interao entre os indivduos contribuiu para o surgimento do
desenvolvimento organizacional. Este, por sua vez, passou a ser um cdigo
para designar programas e atividades originadas de vrias tendncias, dentro
de uma nova abordagem de educao e treinamento. E justamente esta
impreciso no campo do DO que dificulta a sua definio.
Observe que as vrias conceituaes concordam que o DO busca a

integrao das necessidades dos indivduos e da organizao, considerando
como necessidades da organizao a capacidade de adaptao frente s
mudanas ambientais, para garantir aumento de produtividade, identificao
e lealdade dos participantes. De outro lado, o indivduo sofre, dentro da
organizao, de sentimentos de inautenticidade, solido e de falta de poder.
O DO pretende, portanto, satisfazer as necessidades pessoais

incentivando nos indivduos certas habilidades sociais, maior
abertura e relacionamento interpessoal. por isso, ento, que dentro
desse extenso panorama, dificilmente o campo do DO poder ser
adequadamente delimitado.
Outra crtica feita ao DO diz respeito sua nfase na educao

emocional. Bem, o DO focaliza o treinamento de habilidades no
relacionamento interpessoal, tendo por base as cincias do comportamento.
Ele no se preocupa com as habilidades de direo, mas apenas com as tcnicas
de relaes humanas. Porm, ao dar nfase ao treinamento da sensitividade
em laboratrio e ao fundamentar-se nas cincias do comportamento, o DO
corre o perigo de se transformar em uma tcnica teraputica afastada dos
objetos de organizao.

Captulo 7
E por fim, alguns autores citam as aplicaes distorcidas do DO. Os

dirigentes das organizaes possuem poder e elevado status social e
econmico. Contudo, quando a legitimidade baseada nesse poder fica
abalada, os dirigentes recorrem a algumas estratgias para manter ou
melhoras seu status quo.
Em muitos casos, o DO tem sido usado como um instrumento para

assegurar tais objetivos e sua utilizao decorre do efeito demonstrao,
visando muito mais legitimao externa e seus efeitos sobre a imagem
pblica da organizao do que propriamente legitimao interna.
7.2.8 Avaliao do programa de desenvolvimento
E para encerrarmos mais um captulo de estudo, vamos tratar brevemente

da avaliao do programa de desenvolvimento,
Acompanhe o que trazem Bohlander e Snell (2009) a este respeito.

Segundo os autores, os processos de treinamento e desenvolvimento
necessitam ser constantemente avaliados para que se determine sua
efetividade. Neste sentido, h diversas formas de se avaliar a eficcia desses
programas, que vo desde aferir o aprendizado das pessoas at os resultados
financeiros de uma organizao.
Diante desse contexto, os autores destacam alguns critrios a serem

observados na avaliao de um programa desse tipo. Confira:
avaliao das reaes - grau de percepo do treinando em relao

ao contedo do programa de treinamento e desenvolvimento,
metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material
instrucional, aplicabilidade;
avaliao da aprendizagem - novos conhecimentos (testes objetivos

ou com questes abertas), aprimoramento de habilidades (provas
prticas) e desenvolvimento de atitudes (tcnicas de observao
direta, dramatizao e escalas de atitudes);
avaliao do comportamento no cargo - registro da observao do

comportamento do treinando no trabalho; dirio do observador
com anotaes sobre o treinando; auto-dirio no qual o formulrio

Captulo 7
preenchido pelo prprio treinando, sem a presena do observador,

questionrios e perguntas feitas aos treinandos referentes ao seu
comportamento ou a seus superiores;
avaliao do resultado - busca verificar em que grau o treinamento

provocou as mudanas pretendidas pela organizao. A
avaliao pode ser realizada em um prazo de 45 dias aps a
execuo do treinamento.
E para concluir, saiba que os mesmos autores ainda salientam que

fundamental a criao de um clima interno favorvel ao processo de
treinamento e desenvolvimento, propiciando oportunidades para colocar em
prtica o que se aprendeu, e o comprometimento da cpula crucial para o
sucesso do programa.
Vamos aplicar o conhecimento adquirido neste captulo a partir da

anlise de um breve estudo de caso? Acompanhe.
Dentro da melhor tradio burocrtica, no ms de dezembro de cada

ano, os gestores de recursos humanos da empresa Delta ofereciam a seus
funcionrios alguns cursos de treinamento. A empresa dotava uma verba
oramentria de 3% do seu faturamento para que o departamento de
treinamento fizesse os investimentos anuais de treinamento de pessoal.
Em uma reunio com os gestores de recursos humanos, Maria Paula

ficou sabendo que outras empresas estavam transformando o departamento
de treinamento em um rgo de consultoria interna com foco estratgico.
Diante disto, Maria Paula chegou concluso de que era preciso

modificar as concepes de treinamento da empresa Delta, bem como seu
departamento de treinamento. Como podemos ajud-la?
No contexto apresentado, podemos pensar primeiramente no

estabelecimento dos objetivos e metas para o desenho de um novo programa
de treinamento para a empresa Delta.

Captulo 7
A definio dos objetivos poder ser realizada mediante consulta aos

colaboradores dos vrios nveis organizacionais da empresa. Conforme
estudamos, observe que este passo permitir que Maria Paula e os demais
gestores ampliem a atuao do atual departamento de treinamento da
empresa Delta com vistas a torn-lo mais estratgico aos negcios da empresa
e com uma viso de longo prazo. Alm disso, a partir da ideia, os gestores
deixam de ser burocratas a passam a atuar como consultores internos.
Lembre-se que, segundo que voc aprendeu, dentro desse novo modelo
eles assumem um papel fundamental na identificao das carncias do pessoal
no que tange ao treinamento de novas habilidades e competncias que sejam
essenciais para o sucesso organizacional.
Complementando, perceba que outro passo a ser dado por Maria Paula e
os demais gestores da empresa consiste em transformar o trabalho individual
em trabalho em equipe. Assim, ganha-se em intercmbio de ideias, uma vez
que h maior fluncia nas trocas de experincias e conhecimentos entre os
membros da empresa.
Por fim, Maria Paula e os gestores podem implementar formas de

avaliao dos resultados dos processos de treinamento em conjunto com
as equipes de trabalho de forma a aprimor-lo e torn-lo um processo de
aprendizagem continuada.
7.4 Para saber mais

Ttulo: Manual de treinamento e desenvolvimento do
potencial humano
Autor: KANAANE, R.;
Editora: Atlas (SP) Ano: 2010
ORTIGOSO, S. A. F.
Este livro destaca as contribuies da tecnologia da informao,

permitindo tornar disponveis os processos de treinamento e
educao a distncia, bem como salienta a contribuio dos jogos
e simulaes em educao, treinamento e desenvolvimento dos
talentos humanos.

Captulo 7
Filme: At o limite da honra

Direo: Ridley Scott Ano: 1997
Neste filme, voc ir conhecer a histria de uma oficial, interpretada

por Demi Moore, que se torna a nica mulher em um grupo de elite
da marinha americana. O filme retrata o difcil treinamento por que
ela passa, suportando semanas de tortura fsica e emocional, com
poucos acreditando em suas chances de vencer.
7.5 Relembrando
Caro(a) aluno(a), neste captulo tratamos:
da importncia de se compreender o bom planejamento dos

programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal no contexto
das organizaes;
das formas de desenvolver e implementar um efetivo programa de

treinamento de pessoal;
da importncia de realizar a avaliao do programa de treinamento;
da identificao das necessidades de desenvolvimento de pessoal,

bem como dos mtodos de desenvolvimento mais usuais no contexto
da moderna gesto de pessoas;
da importncia de se entender como se realiza a avaliao do

programa de desenvolvimento de pessoas;
dos diversos mtodos de desenvolvimento de pessoas, dentre os

quais: rotao de cargos; posies de assessoria; aprendizagem
prtica; atribuio de comisses; participao em cursos e seminrios
externos; exerccios de simulao; treinamento fora da empresa;
estudo de casos; jogos de empresas; centros de desenvolvimento
internos; coaching; tutoria e aconselhamento;
do desenvolvimento organizacional como uma abordagem de

mudana organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a
mudana necessria com a ajuda de um consultor interno ou externo.

Captulo 7
1) Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?
2) Conceitue treinamento.
3) Conceitue desenvolvimento.
4) Quais os principais tipos de treinamento?
5) Quais os mtodos de desenvolvimento de pessoas?
Onde encontrar


Elsevier, 2010.
RIBEIRO, A. L. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005.
VARGAS, M. R. M. Treinamento e desenvolvimento: reflexes sobre seus

mtodos. Revista de Administrao, v. 31, n. 2, p. 126-136, abr./jul.1996.

Captulo 7

Captulo 8
CAPTULO 8
A INTERAO ENTRE PESSOAS
E ORGANIZAO
Neste ltimo captulo, voc ir estudar acerca de um dos mais
importantes aspectos da gesto de pessoas: os meios de gerar interao
entre as pessoas e a organizao.
Nesse sentido, iremos abordar o clima e a cultura organizacional, o

processo de comunicao, os mecanismos de socializao e os diferentes tipos
de liderana que podem ser adotados na organizao.
Com base nesta proposta, ao fim do captulo, voc estar apto a:
reconhecer, a partir de uma perspectiva histrica, os estudos sobre

clima organizacional;
identificar a necessidade cada vez maior do talento humano para

oferecer vantagem s empresas em um ambiente competitivo;
verificar como o processo de socializao organizacional pode impactar

na gesto da organizao em termos de melhores desempenhos dos
colaboradores da organizao;
identificar como o processo de comunicao organizacional pode

auxiliar a gesto de pessoas, trazendo empresa vantagem competitiva;
reconhecer de que maneira os valores, atitudes e satisfao com a

organizao conduzem as empresas a uma efetiva gesto do capital
humano como diferencial de sucesso;

Captulo 8
identificar o papel da cultura organizacional, do poder e da liderana

nos processos estratgicos nas organizaes na busca pelo alcance dos
resultados organizacionais.
8.2.1 Clima organizacional
Pronto para o nosso ltimo captulo? A partir de agora, vamos

complementar nosso estudo acerca da gesto de pessoas tratando de aspectos
relevantes sobre o clima organizacional.
Para comear, vamos definio dada por Chiavenato (1999, p. 281):

o clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao,
a atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao. O clima
profundamente influenciado pelo estado motivacional das pessoas.
Perceba, a partir da, que a dificuldade na conceituao do tema

reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por
diferentes pessoas.
E quando o tema passou a ser considerado relevante? Isto aconteceu

aps a Segunda Guerra Mundial, com o movimento da Escola de Relaes
Humanas, quando surgiu certa preocupao com o clima organizacional.
Nesse perodo, o tema foi abordado a partir das teorias sobre o
comportamento do homem e as condies de trabalho e um dos primeiros
estudos relativos questo foi o realizado por Elton Mayo, em Hawthorne,
no qual constatou que o aumento da produtividade da organizao estava
ligado s relaes interpessoais no ambiente de trabalho e no apenas
s condies fsicas e financeiras, como se acreditava anteriormente
(CHIAVENATO, 2010).
Antes de prosseguirmos, importante explorar todas as definies

dadas ao tema por autores consagrados na rea de recursos humanos.
Preparado? Acompanhe.

Captulo 8
DEFINIO
Comecemos pela definio de Maximiano (2000,
p. 107), autor que assim define o clima de uma
empresa: consiste nos sentimentos que as
pessoas partilham a respeito da organizao e
que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfao e motivao para o trabalho.
Outro autor a tratar do assunto Champion (1988), que afirma que o

clima organizacional compreende impresses gerais dos empregados em
relao ao seu ambiente de trabalho. Nesse sentido, o clima reflete os atributos
de uma organizao, seus valores, crenas e atitudes que afetam a maneira
pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Souza (1978, p. 38), por sua vez, define o clima como um fenmeno
resultante das variveis culturais. Considera que ele mais perceptvel do
que suas fontes causais, comparando-o a um perfume, pois percebe-se o
efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, s vezes, seja possvel identificar
alguns deles.
E mesmo no esgotando as vrias possibilidades, encerramos

com a definio de Chiavenato (2000, p. 305): o clima organizacional
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento.
Perceba, ento, a partir das definies apresentadas, que possvel

constatar a presena de dois elementos comuns a quase todas elas: trata-
se da referncia percepo como o meio de deteco do clima, o que
indica forte subjetividade inerente ao processo. O outro elemento
a influncia do clima organizacional na satisfao, na motivao e no
comportamento das pessoas.
Nesse sentido, o clima organizacional, alm de descrever as percepes

das pessoas, um importante conceito que os dirigentes precisam dominar,
porque por meio dele que a organizao pode controlar as motivaes
de seus colaboradores no atendimento dos objetivos organizacionais
(CHIAVENATO, 2010).

Captulo 8
8.2.2 O processo de socializao organizacional
Observe que os objetivos, os valores e a cultura organizacional

constituem o complicado ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e
se relacionam. Nesse sentido, parece evidente que a organizao procure
envolver pessoas em sua cultura para ajust-las a esse contexto, notadamente
as que esto ingressando na organizao.
Sendo assim, depois passar pelos desafios do processo seletivo, os

candidatos so admitidos na organizao e se tornam ocupantes de cargos.
Entretanto, para que eles possam desenvolver plenamente suas atividades,
as organizaes procuram integr-los em seu contexto, condicionando-os
sua cultura, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de
antigos hbitos indesejados que devem ser banidos do comportamento
do recm-iniciado.
Esta prtica assim definida por Chiavenato (2010, p. 181): trata-se

de socializao organizacional a maneira como a organizao recebe
os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao
seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada
s expectativas da organizao. Ou seja, as prticas de socializao
organizacional so a maneira pela qual a organizao procura marcar
no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os
ditames da organizao.
Note, ento, que a organizao busca conduzir o novo colaborador

de modo a adaptar seu comportamento s expectativas e necessidades
da empresa. Do mesmo modo, o novo participante procura influenciar a
organizao a fim de criar uma situao de trabalho que lhe proporcione
satisfao e o alcance de seus objetivos pessoais. Trata-se de um processo
de mo dupla, no qual cada uma as partes tenta influenciar e adaptar a
outra aos seus propsitos e convenincias.
E quais so os mtodos mais utilizados nesse processo de adaptao e

socializao organizacional?
Segundo Chiavenato (2010), so os seguintes:

Captulo 8
processo seletivo - a socializao tem incio nas entrevistas de

seleo atravs das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro
ambiente de trabalho, a cultura predominante na organizao,
os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios
e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administrao
existente etc. Antes mesmo de o candidato ser aprovado, o
processo seletivo permite que ele obtenha informaes e veja
com seus prprios olhos como funciona a organizao e como se
comportam as pessoas que nela convivem;
contedo de cargo - o novo colaborador deve receber tarefas

suficientemente solicitadoras capazes de proporcionar-lhe sucesso
no incio de sua carreira na organizao, para depois receber tarefas
gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras.
Com isso, os empregados participantes tendem a internalizar
altos padres de desempenho e expectativas positivas a respeito
de recompensas resultantes do desempenho excelente. Quando
os principiantes no so colocados em tarefas inicialmente fceis
no tm chance de experimentar sucesso e nem a motivao
dele decorrente;
supervisor como tutor - o novo colaborador pode ligar-se a um

tutor capaz de cuidar de sua integrao na organizao. Para os
novos empregados, o supervisor representa o ponto de ligao
com a organizao e a imagem da empresa. O supervisor deve
cuidar dos novos funcionrios como um verdadeiro tutor, que os
acompanha e orienta durante o perodo inicial na organizao. Se
o supervisor realiza um bom trabalho neste sentido, a organizao
tende a ser vista de forma positiva. Se, porm, o supervisor
ineficiente na recepo e conduo do recm-chegado, a
organizao tende a ser visualizada negativamente. Para tanto,
o supervisor deve realizar quatro funes bsicas: transmitir ao
novo colaborador uma descrio clara da tarefa a ser realizada;
proporcionar todas as informaes tcnicas sobre como executar
a tarefa; negociar com o novo colaborador as metas e resultados
a alcanar; proporcionar ao novo colaborador a retroao
adequada sobre o seu desempenho;

Captulo 8
equipe de trabalho - a equipe de trabalho pode desempenhar

um papel importante na socializao dos novos colaboradores.
A integrao do novo membro deve ser atribuda a uma
equipe de trabalho que possa provocar nele um impacto
positivo e duradouro. A aceitao grupal a fonte crucial de
satisfao das necessidades sociais. Alm disso, as equipes de
trabalho tm uma forte influncia sobre as crenas e atitudes
dos indivduos a respeito da organizao sobre como eles
devem se comportar;
programa de integrao - trata-se de um programa formal e

intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a linguagem usual da
organizao, com usos e costumes internos (cultura organizacional),
a estrutura da organizao (reas ou departamentos existentes),
os principais produtos e servios, a misso da organizao e os
objetivos organizacionais etc. Recebe tambm o nome de programa
de induo e constitui o principal mtodo de aculturamento
dos novos participantes s prticas correntes da organizao.
Sua finalidade fazer com que o novo participante aprenda e
incorpore os valores, normas e padres de comportamento que a
organizao considera imprescindveis e relevantes para um bom
desempenho em seus quadros.
Perceba que o processo de socializao busca integrar o novo

funcionrio cultura da organizao e a se comportar como um membro
que veste definitivamente a camisa da organizao.
Alm disso, conforme destaca Chiavenato (2010, p. 186), a socializao

organizacional representa uma etapa de iniciao particularmente importante
para moldar um bom relacionamento ao longo prazo entre o individuo e
a organizao, funcionando como elemento de fixao e manuteno da
cultura organizacional.
Para sintetizar o que acabamos de expor, observe o quadro a seguir, que

apresenta alguns dos itens mais comuns de um programa de socializao.

Captulo 8
Quadro 1 Os principais itens de um programa de socializao

1) A misso e os objetivos globais da organizao
2) As polticas e diretrizes da organizao
3) A estrutura da organizao e as suas unidades

organizacionais
Assuntos
4) Produtos e servios oferecidos pela organizao
organizacionais
5) Regras e procedimentos internos
6) Procedimentos de segurana no trabalho
7) Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir

utilizar
1) Horrio de trabalho, de descanso e de refeies

Benefcios 2) Dias de pagamento e adiantamentos salariais
oferecidos
3) Programa de benefcios sociais oferecidos pela
organizao
Relacionamento 1) Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho
1) Responsabilidades bsicas confiadas ao novo

funcionrio
2) Viso geral do cargo

Deveres do novo
participante 3) Tarefas
4) Objetivos do cargo
5) Metas e resultados a alcanar

8.2.3 O processo de comunicao organizacional
Uma boa comunicao fundamental em todos os setores da nossa

vida. No ambiente organizacional no diferente. Em linhas gerais, a
comunicao possui quatro funes bsicas: controle, motivao, expresso
emocional e informao (ROBBINS, 2005). Vamos conhecer melhor cada uma
delas? Acompanhe.
Com relao ao controle, a comunicao age sobre as hierarquias

organizacionais expondo as orientaes formais que devem ser seguidas pelos
funcionrios. Com isso, facilita a motivao na medida em que esclarece aos
colaboradores o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o
que fazer para melhor-lo.

Captulo 8
Com relao atuao da comunicao sobre a expresso

emocional, observe o que Robbins (2005) esclarece: para muitos
colaboradores, seu grupo de trabalho constitui sua fonte primria de
socializao. Desse modo, a comunicao que ocorre dentro do grupo
torna-se um mecanismo fundamental pelo qual seus membros expressam
suas angstias e satisfaes.
Assim, a funo final da comunicao se relaciona com seu papel de

facilitadora de tomada de deciso ao proporcionar informaes de que as
pessoas precisam para decidir sobre algo.
Note que antes que a comunicao se realize, faz-se necessrio o

estabelecimento do propsito a ser transmitido. Logo, esse processo vai
precisar do emissor e de um receptor. Em seu caminho a mensagem
codificada e transmitida por meio de um canal at o receptor, que decodifica
a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado, conforme Robbins (2005), a
transferncia de um significado de uma pessoa para outra, cuja representao
voc pode acompanhar na figura que segue.
Figura 1 O processo de comunicao
Fonte Receptor
Codificao
Mensagem a Mensagem Mensagem
da Canal
ser enviada recebida decodificada
mensagem
Rudo
Feedback
Fonte: Robbins (2005)
Perceba que a fonte inicia a mensagem pela codificao de um

pensamento, sendo neste caso a mensagem o produto fsico codificado pelo
emissor. O canal o meio pelo qual a mensagem viaja. Ele estabelecido pelo
emissor, que deve escolher entre um canal formal e informal.

Captulo 8
Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem

mensagens relacionadas ao trabalho organizacional, obedecendo linha de
autoridade dentro da empresa. J os canais informais referem-se a mensagens
pessoais e sociais. Os canais informais so espontneos e surgem como resposta
s escolhas individuais.
O receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige, e esta, para ser

compreendida, necessita ser decodificada.
O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a

clareza da mensagem. Podem ser citados como alguns exemplos de rudos os
problemas de percepo, o excesso de informao, as dificuldades semnticas
e diferenas culturais.
Finalmente, o trmino do processo de comunicao representado pelo

crculo de feedback que verifica o sucesso na transmisso de uma mensagem
como pretendida inicialmente (ROBBINS, 2005).
Tipos de comunicao
Saiba que a comunicao organizacional possui fluxos que dependem da

estrutura da organizao e da tecnologia utilizada. Assim, para aperfeioar
a comunicao organizacional essencial ter conhecimento desses fluxos e
saber utiliz-los de acordo com a estrutura e a cultura organizacional.
Segundo o que esclarece Robbins (2005, p. 233), os fluxos dizem respeito

direo da comunicao: para cima (ascendente), para baixo (descendente)
ou para os lados (lateral). Vamos conhec-los?
Comunicao descendente
A comunicao para baixo geralmente utilizada em organizaes

burocratizadas e autoritrias, visto que ela constitui-se em ordens ou
informaes sobre polticas ou programas que a empresa pretende implantar.
Portanto, so comunicadas decises j tomadas pela direo da empresa, sem
consulta prvia dos colaboradores.

Captulo 8
Comunicao ascendente
A comunicao para cima servem, em boa parte dos casos, para que
os dirigentes obtenham informaes, geralmente atravs de relatrios, a
respeito do desempenho de seus colaboradores, dados de produo e controle
de qualidade.
Tambm uma forma de se inteirar sobre as atitudes e sugestes

dos colaboradores.
Comunicao lateral
Tambm chamada de comunicao diagonal, possibilita o

funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de decises.
O contedo da comunicao lateral geralmente considerado

verdadeiro pelos funcionrios, mais do que as informaes formais advindas
da cpula das organizaes.
Observe que, neste caso, quando se amplia o nmero de pessoas

envolvidas, torna-se mais complicado ainda manter uma comunicao efetiva.
Dessa forma, as organizaes precisam montar um sistema de

comunicao que seja capaz de gerenciar tal complexidade, otimizando os
processos de trabalho.
Figura 2 Comunicao diagonal: promovendo a integrao
Fonte: Yuri Arcurs <www.shutterstock.com>

Captulo 8
PRATICANDO
Procure identificar, na organizao em que voc
ou um amigo trabalha, o tipo de comunicao
adotada que prepondera: se descendente,
ascendente, lateral ou mesmo a combinao de
mais de um tipo.
Barreiras para a comunicao
Como voc deve imaginar, nem toda comunicao feita de maneira

correta. E por que isto acontece?
Segundo Robbins (2005), existem vrias barreiras interpessoais

e intrapessoais que ajudam e entender porque uma mensagem que
decodificada pelo receptor acaba sendo diferente da que o emissor
pretendia comunicar.
Para este autor, algumas das mais importantes barreiras para uma
comunicao eficaz so as seguintes:
filtragem - refere-se manipulao da informao pelo emissor e os

interesses e percepes daqueles que fazem a sntese sobre o que
importante na informao;
percepo seletiva - o receptor no processo de comunicao v e

escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades,
motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais;
sobrecarga da informao - as pessoas tm capacidade finita de

processar informaes. As pesquisas indicam, por exemplo, que a
maioria de ns tem dificuldade de trabalhar com mais de sete itens
de informao;
defesa - quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia uma

reao para reduzir a capacidade de entendimento mtuo, tornando-
se defensivas e assumindo comportamentos como ataques verbais,
comentrios sarcsticos, excesso de julgamentos e questionamentos
sobre os motivos dos outros;

Captulo 8
linguagem - as palavras tm significados diferentes para pessoas

diferentes. O significado das palavras no est nelas; est em ns. A
idade, a educao e o histrico cultural so as trs variveis mais bvias
que influenciam a linguagem usada por uma pessoa e as definies
que ela d s palavras.
8.2.4 Valores, atitudes e satisfao com a organizao
Valores
Para tratarmos dos valores organizacionais, vamos nos basear nos

esclarecimentos de Robbins (2005, p. 55), que afirma que representam
convices bsicas de que um modo especfico de conduta pessoal ou
socialmente prefervel a um modo de conduta contrrio.
Os valores se manifestam a partir das crenas que conduzem o indivduo

a refletir sobre as noes de certo, bom ou desejvel. Ainda segundo o mesmo
autor, os valores possuem dois atributos bsicos: seu contedo classifica algo
como importante e sua intensidade classifica o quanto aquilo importante,
relao que leva ao sistema de valores das pessoas.
Note que o sistema de valores de uma pessoa normalmente formado

durante sua infncia e juventude. Uma poro significativa determinada
geneticamente, porm as infiuncias da cultura nacional, imposies familiares
e ambientais, professores e amigos so muito importantes.
Alm disso, os valores de um indivduo tendem a ser estveis e duradouros;

pouco provvel que esforos gerenciais obtenham alteraes significativas.
Ainda a respeito dos valores, eles podem ser classificados em dois

tipos principais:
valores terminais - representam as metas ltimas do indivduo;

valores instrumentais - so as atitudes que o indivduo adota para
atingir estas metas.
importante ainda destacar que os valores tm importncia para

o comportamento organizacional porque influenciam a percepo dos
indivduos, suas atitudes e seus comportamentos (ROBBINS, 2005).

Captulo 8
As pessoas entram em uma organizao com noes preconcebidas de

certo e errado, do que devem ou no devem fazer. Sendo assim, a partir da
concepo individual de que determinados resultados so mais importantes
do que outros, os valores quando no compartilhados positivamente podem
comprometer o alcance dos objetivos organizacionais.
Atitudes e satisfao
As atitudes so constataes avaliadoras que podem ser favorveis ou

desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos.
Saiba que elas possuem trs componentes:
cognitivo - constatao de valor que diz o que certo e errado;

afetivo - o segmento emocional ou sentimental de uma atitude;
comportamental - refere-se a uma inteno de se comportar de certa
maneira com algum ou alguma coisa.
Para que voc compreenda melhor sobre estes componentes,

acompanhe o exemplo apresentado por Robbins (2005): uma pessoa cr na
igualdade entre as pessoas (cognitivo), porm, poder no gostar de algum
que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitar relacionar-se
com esta pessoa (comportamental).
Note, portanto, que as atitudes esto relacionadas aos valores, porm

so menos estveis, podendo ser influenciadas e alteradas.
Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas exibem todo tipo de atitudes,

mas o comportamento organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:
satisfao no trabalho - atitude geral do indivduo em relao a

seu emprego;
envolvimento com o trabalho - mede o grau em que uma pessoa se

identifica psicologicamente com seu trabalho;
compromisso organizacional - um estado em que um empregado

se identifica com uma organizao e deseja manter-se ligado a
esta organizao.

Captulo 8
Observe que comum as pessoas apresentarem atitudes

contraditrias ou inconsistentes. a chamada dissonncia cognitiva, que
cria um estado de tenso, impelindo o indivduo a buscar reduo ou
compensao para a dissonncia (ROBBINS, 2005).
Voc sabia que existem abordagens que permitem medir o grau de

satisfao das pessoas no trabalho? As duas principais so as seguintes:
classificao global nica - consiste em simplesmente perguntar ao

funcionrio o quanto est satisfeito com o seu trabalho, podendo ser
realizada por meio de escalas, por exemplo, 5 =muito satisfeito, 0 =
muito insatisfeito;
soma de pontuao - uma sofisticao do mtodo anterior, identifica

elementos-chave, como a natureza do trabalho,remunerao,
relacionamento com a chefia, avaliando-os individualmente segundo
uma escala padronizada.
Complementando, note que h alguns fatores que influenciam o grau

de satisfao das pessoas no trabalho. Entre eles, esto os que seguem:
trabalho desafiador - trabalhos que oferecem oportunidades de usar

suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas;
recompensas justas - sistemas de pagamento e polticas de

promoo justa, sem ambiguidade e alinhados com as expectativas
dos funcionrios;
boas condies de trabalho - ambientes de trabalho que oferecem

conforto pessoal e facilitam realizao de um bom trabalho;
bom ambiente de trabalho - muitas pessoas preferem trabalhar com

colegas que sejam amigveis e lhes deem apoio;
ajuste personalidade - cargo - pessoas que tm talentos e habilidades

compatveis com seus cargos tm maior probabilidade de sucesso e
maior satisfao no trabalho.

Captulo 8
J no que diz respeito insatisfao, observe o que destaca Robbins

(2005). Segundo este autor, a maior ou menor satisfao com o trabalho
tem efeitos importantes sobre as variveis dependentes, conforme
apresentado na sequncia:
produtividade - a crena de que o trabalhador feliz mais produtivo

falsa. Estudos mostram que, na verdade, a alta produtividade parece
levar satisfao;
absentesmo - h evidncias de que trabalhadores insatisfeitos tendem

a faltar mais, porm outros fatores podem ter influncia;
rotatividade - como esperado, h correlao entre a satisfao e a

permanncia de uma pessoa no emprego.
Ainda de acordo com o mesmo autor, diante da insatisfao no

trabalho, os funcionrios podem apresentar os seguintes comportamentos:
atitude ativa/destrutiva - a sada buscar sair da organizao, procurar

uma nova posio ou pedir demisso;
atitude ativa/construtiva - a sada a comunicao, com a sugesto

de melhoramentos, discusso de problemas com superiores e algumas
formas sindicais;
atitude passiva/construtiva - lealdade, em que o colaborador

otimista, espera que as coisas melhorem, confia na organizao e em
sua administrao;
atitude passiva/destrutiva - negligncia, em que o colaborador

permite que as coisas piorem, incluindo absentesmo ou atrasos
crnicos, tem esforo reduzido e erros no trabalho.

Captulo 8
EXPLORANDO
Procure complementar o seu estudo conhecendo
os valores de grandes organizaes. Geralmente,
os valores esto associados ao tipo de negcio
e viso que a empresa tem do mundo. Como
sugesto, comece sua pesquisa acessando o
site da Vale <www.vale.com/pt-br/conheca-a-vale/nossas-crencas/
paginas/default.aspx>, da Natura <www2.natura.net/Web/Br/Inst/
HResources/rh_crencas_valores.asp> e do Banco do Brasil <www.
bb.com.br/portalbb/page3,102,2641,0,0,1,6.bb?codigoMenu=616&c
odigoNoticia=7606&codigoRet=5569&bread=2>. Confira!
8.2.5 Cultura organizacional
Outro ponto relevante em nosso estudo a cultura organizacional,

tema que ganhou bastante evidncia a partir da dcada de 1980. Nesse
perodo da histria, houve um crescente interesse no assunto, principalmente
em virtude do declnio da produtividade dos Estados Unidos e aumento de
competitividade do Japo (FREITAS, 1991).
Com isso, muitas organizaes passaram a contratar servios de

consultoria para aplicar as tcnicas de gesto japonesas, as quais enfatizavam
o coletivo, ou seja, uma cultura organizacional bastante diferente da
comumente adotada pelas empresas ocidentais.
Observe, entretanto, que de acordo com Freitas (1991), esta no a

nica explicao para a popularidade do tema. Como assim? Bem, muitas
das pesquisas focadas na rea da cultura organizacional buscavam tambm
alcanar respostas para muitos dos problemas prticos identificados pelas
gerncias em suas organizaes.
O conceito de cultura foi ento emprestado da antropologia. Porm,

nem mesmo nesta rea do conhecimento existe um consenso sobre o
significado de cultura. Logo, isto resultou em uma diversidade de opinies
tambm sobre a sua aplicao em estudos organizacionais.
Em linhas gerais, a cultura organizacional consiste em um mecanismo

que busca moldar e homogeneizar condutas, maneiras de pensar e
viver na organizao. Diante disso, a organizao tenta passar uma

Captulo 8
imagem positiva, na qual todos so iguais, camuflando as diferenas e

anulando a reflexo.
Para compreender melhor o tema, acompanhe o raciocnio de Freitas

(1996, p.533):
a cultura organizacional quem comunica quais so os

comportamentos, as prioridades e as aes que daro sustentao
construo desse projeto; ela quem diz quais os valores que so
ou no compatveis com essa construo e a que crenas devem os
membros organizacionais se agarrar; ela, ainda, quem determina
os modelos que devem ser seguidos, aplaudidos, reconhecidos, [...]
ela, ainda, quem d uma nova esttica linguagem organizacional,
exercendo por exemplo uma funo poltica atravs das festas,
das comemoraes, dos discursos, da celebrao dos heris e mesmo
dos desviantes adequados. , ainda, a cultura organizacional quem
cria, pelo reforo da palavra repetida, sustentada ou no em atos,
a idia de comunidade, de orgulho de pertencimento ao grupo
exclusivo ou de clube dos raros.
Alm disso, as discusses desenvolvidas em torno da cultura

organizacional seguem uma base de conceitos encontrada na antropologia
cultural, fundamentando-se em diversas correntes tericas.
Como exemplos, podem ser citadas:
a antropologia cognitiva, que trata o conceito como os

conhecimentos compartilhados;
a antropologia simblica, cujo fundamento est nos
significados compartilhados;
a antropologia estrutural, que define a cultura como fruto das
manifestaes e expresses dos processos psicolgicos inconscientes.
A partir disto, voc pode perceber que existe uma grande

variedade de tratamento ao assunto. E os critrios utilizados para adoo
de uma ou outra corrente terica podem ser atribudos aos pressupostos
bsicos que os pesquisadores tm sobre o que organizao, cultura e
natureza humana.
A partir da combinao desses pressupostos, as pesquisas desenvolvidas

compreendem a cultura organizacional de dois modos (FREITAS, 1991):

Captulo 8
como uma metfora - a cultura representa algo que a organizao ;

como uma varivel - a cultura representa algo que a organizao tem.
Estes dois modos de conceber a cultura organizacional possibilitam

identificar cinco reas bsicas de pesquisa cultural (FREITAS, 1991):
administrao comparativa (across societies) - a cultura tratada

como uma varivel externa. O interesse est em conhecer a cultura
social que envolve a organizao e sua influncia sobre os membros
da organizao. Essa cultura importada pelos membros para o
ambiente interno da organizao e as atividades so organizadas com
base no que foi importado;
cultura corporativa - a cultura tratada como uma varivel interna.

Alm de produzirem bens e servios, as organizaes tambm
produzem artefatos culturais, como rituais, lendas e cerimnias.
Os estudos realizados nesta rea se baseiam, frequentemente, na
estrutura da teoria dos sistemas;
cognio organizacional - busca esclarecer quais so as regras que

orientam a atuao dentro da organizao e qual a viso de mundo
dos seus membros;
simbolismo organizacional - procura conhecer o discurso simblico,

sendo necessrio decifrar a organizao. O objetivo principal
verificar de que forma a experincia se torna significativa. Logo,
fundamental compreender como os indivduos compreendem
e interpretam suas experincias e como as vinculam ao; como
os grupos compartilham interpretaes de experincias para que
as atividades possam ser organizadas; como mantm um senso
de organizao e de interpretaes comuns das situaes que
influenciam as aes;
processos inconscientes e organizao - enfatiza que a cultura

uma projeo da infraestrutura universal da mente, ou seja, o
formato e as aes das pessoas nas organizaes so projees dos
seus processos psicolgicos inconscientes.

Captulo 8
Um dos conceitos mais completos sobre cultura organizacional

apresentado por Schein (apud FREITAS, 1991). Este autor destaca que
a cultura organizacional o conjunto de premissas bsicas, tais como
conceitos, princpios, regras, formas de comportamento e solues que
foram estabelecidas e descobertas no processo de aprendizagem de
soluo de problemas de adaptao externa e integrao interna, e que por
funcionarem suficientemente bem foram consideradas vlidas e ensinadas
aos outros membros da organizao como a maneira certa de agir em
relao a esses problemas.
J para Wilkins e Patterson (apud FREITAS, 1991), a cultura organizacional

pode se configurar pelas concluses que um grupo tem a respeito de suas
experincias, suas prticas, seus pressupostos e seus valores.
Outro autor a tratar do tema Fleury (apud FREITAS, 1991), que assim
define cultura organizacional: tanto o produto da adoo de determinados
modos de organizao e gesto do trabalho como tambm a manifestao de
um conjunto de comportamentos socialmente adquiridos e partilhados, que
orientam o modo de levar a vida, sustentam a unidade do grupo, revelam
o significado do universo simblico e os valores existentes e no esto
desvinculados de estruturas e padres socioculturais.
Formao da cultura
Voc saberia dizer como possvel conhecer a cultura de uma

organizao?
Saiba que existem vrios mtodos auxiliares nesse processo, entre

eles o que procura revelar a cultura organizacional a partir no apenas do
comportamento das pessoas, mas a partir da anlise dos pressupostos implcitos
nesse comportamento.
Em outras palavras, trata-se de descobrir por que determinado grupo se

comporta de certa maneira e por que certos valores so definidos.

Captulo 8
CONCEITO
Pressupostos so respostas aprendidas,
originadas em valores esposados (estratgias e
polticas declaradas). Ao assumir-se determinado
valor, gera-se um comportamento e quando
este ajuda a resolver os problemas, o valor
gradualmente transformado em um pressuposto. medida que o
pressuposto internalizado como verdade, ele passa para o nvel
da inconscincia, tornando-se uma verdade inquestionvel. Estes
pressupostos no questionados, aceitos como verdades, tm um
grande poder, pois sero menos atacados do que os valores
esposados (SCHEIN apud FREITAS, 1991).
A partir disto, note que a cultura organizacional pode ser analisada em

trs nveis (FREITAS, 1991):
artefatos e criaes visveis - tais como arquitetura, tecnologia,

decorao, padres visveis e audveis de comportamento, layout,
tipos de vesturio, estruturas, documentos pblicos e outros;
valores - influenciam e justificam os comportamentos adotados em

determinadas situaes;
pressupostos bsicos - revela a essncia da cultura organizacional,

so inquestionveis, invisveis, pr-conscientes e determinam como os
membros do grupo percebem, pensam e sentem.
Figura 3 Nveis da cultura organizacional
Artefatos
Pressupostos Valores
Fonte: adaptado de Freitas (1991)

Captulo 8
Elementos da cultura
Com o que estudamos at aqui, voc pode perceber que a cultura

concebida a partir de seus elementos constitutivos. Neste sentido, a descrio
dos elementos que formam a cultura organizacional, a maneira como
funcionam e as mudanas comportamentais que provocam so meios de dar
cultura um tratamento mais concreto.
Observe que tais elementos fornecem uma interpretao para os

membros da organizao na qual os significados no so questionados.
Assim, em decorrncia dessa aceitao, nota-se um processo de
naturalizao, por meio da qual as mensagens e os comportamentos
convenientes so objetos de aplauso e adeso, levando transmisso
espontnea aos demais membros.
E quais so os elementos mais comuns? De acordo com a literatura

especializada, os mais frequentemente citados so os apresentados a seguir:
valores - so elementos definidores e identificadores dos grupos

sociais humanos, pressupostos bsicos das distines culturais, uma
vez que orientam comportamentos, sentimentos e outras expresses
tpicas e prprias de um determinado grupo;
crenas e pressupostos - o que tido como verdade inquestionvel

na organizao; seus problemas so resolvidos a partir dessa viso;
ritos, rituais e cerimnias - so tipos de atividades planejadas que

tm consequncias prticas na organizao. As cerimnias e rituais
so usados para expressar a significncia e o sentido de ideias,
eventos ou indivduos. Cerimnias especiais, como distribuio de
prmios e honrarias, jantares, reunies anuais podem simbolicamente
exprimir valores e prioridades organizacionais. O rito se configura
numa categoria analtica privilegiada para desvendar a cultura das
organizaes, juntamente com os rituais e as cerimnias, j que se
constitui em um conjunto planejado de atividades, relativamente
elaborado e que combina vrias formas de expresso cultural;
histrias e mitos - o mito um elemento importante no desvelamento

da cultura de um grupo social, representando a ligao entre o

Captulo 8
presente e o passado, uma forma encontrada para estabelecer o

comportamento correto e valorizado contra atitudes inaceitveis. As
histrias tm a funo de organizar as crenas sobre a organizao e
o seu sistema de valores, atuando como um guia que ajuda os seus
membros a compreenderem como as coisas so feitas. As histrias
so simblicas e flexveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas, de
acordo com a situao em que sero aplicadas;
tabus - tm o relevante papel de orientar o comportamento dos

membros da organizao, demarcando reas de proibies e
colocando em evidncia o aspecto disciplinar da cultura, com
nfase no no permitido. A questo do humor tem uma ligao
pertinente com os tabus nas organizaes, porque, alm de aliviar
tenses, simbolizar camaradagem, humanizar pessoas e tarefas,
serve tambm para transmitir de maneira leve o que pesado, para
sinalizar de maneira descomprometida o que deve ser tomado como
comprometedor. Apreender o cdigo de linguagem humorstico de
uma organizao decifrar em parte as reas demarcadas como
perigo, constrangedor, tabu;
heris - os heris organizacionais podem ser visualizados como

aqueles indivduos que desempenham papis que personificam
o sistema de valores e at mesmo definem o conceito de sucesso
da organizao. So atores sociais, disseminadores dos valores
e reforadores das crenas organizacionais. Eles podem ser
identificados por toda a escala hierrquica, mas frequentemente
assumem papis de gestores; so como modelos a serem seguidos
pelos demais membros da organizao;
normas - toda cultura tem seu prprio modo de fazer as coisas, que
pode ser denominado de norma. Estas tm o poder de influenciar
os membros, ditando-lhes os comportamentos esperados, aceitos e
apoiados por todo o grupo, sendo o comportamento fixado por uma
norma formal ou mesmo informal;
processo de comunicao - as organizaes podem ser visualizadas

como fenmenos de comunicao, uma vez que suas culturas so
criadas, sustentadas e, principalmente, transmitidas por meio de um
processo de interao social, na qual as atividades so baseadas na

Captulo 8
troca de mensagens, orais ou no, e na interpretao e no significado

que cada membro d mensagem recebida. Outra forma de abordar
o processo comunicativo atravs do estudo do trabalho da rede
(networking). A rede formada pelos papis informais faz a amarrao
das diversas partes da organizao, sem respeitar as posies ou ttulos.
Ela no apenas transmite informaes como tambm interpreta os
significados das informaes para os demais. Os agentes da rede de
comunicao so os contadores de histrias, os padres, os confidentes,
os fofoqueiros, os espies e os conspiradores.
Bem, agora que j aprendemos um pouco mais sobre a cultura

organizacional e seus elementos, podemos conhecer os meios que nos
permitem analisar como a cultura se forma.
O modelo aqui apresentado proposto por Schein (apud FREITAS, 1991)

e busca identificar na organizao, entre outras definies:
um senso de misso ou tarefa bsica, razo de sua existncia;

alguns objetivos concretos derivados da misso;
sentido de realizao dos objetivos, por meio de estruturas
organizacionais apropriadas e processo de tomada de deciso;
sentido de acompanhamento do progresso via desenvolvimento de
sistemas de informaes e controle;
sentido de reparo para estruturas e processos que no sejam
compatveis com os objetivos.
Para que as tais definies funcionem, todo o grupo deve ter:
uma linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
alguma forma de alocar autoridade, poder, status e recursos;
algumas normas para lidar com as relaes interpessoais criando um
clima ou estilo;
critrios de recompensa e punio;
alguma forma de lidar com o no administrvel e eventos estressantes.
Saiba que a cultura apreendida, basicamente, por meio de dois

mecanismos interativos: reduo da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
e reforo/recompensa positiva (modelo de sucesso) (FREITAS, 1991).

Captulo 8
A reduo da dor relaciona-se com a ansiedade do indivduo, que

derivada da incerteza de sua capacidade de sobreviver e produzir em um
grupo novo. A incerteza cognitiva e social traumtica e leva os membros de
um grupo a buscar maneiras de perceber, pensar e sentir de forma tal que suas
vidas possam ser mais previsveis.
De outro modo, todo grupo enfrenta inicialmente crises de

sobrevivncia, o que o conduz primeiro a uma percepo compartilhada da
crise e, em momento posterior, ao desenvolvimento de formas de lidar com
ela. Logo, os participantes do grupo aprendem a superar o desconforto
imediato e a evitar desconfortos futuros.
Em relao ao reforo positivo, observe que as pessoas repetem as

medidas e decises que funcionam e abandonam as que no funcionam.
Se o fundador de uma empresa acredita que o sucesso est em suprir
seus clientes com um servio de boa qualidade e se a empresa apresenta
bons resultados, ento os membros da organizao tendero a repetir
aes que eles consideram a causa do sucesso. As repeties contnuas
agem internamente como agente disseminador, produzindo maior
compartilhamento de tal valor e assim parte de uma cultura est criada.
Saiba que, segundo Freitas (1991), o exerccio dos dois mecanismos

ao longo da vida organizacional moldar valores considerados como
importantes e mesmo essenciais, ao mesmo tempo em que os valores so
continuamente disseminados e compartilhados.
Identificao da cultura
Freitas (1991) afirma que a identificao de uma cultura est diretamente

ligada viso que o pesquisador tem de cultura, fato que conduz a uma
variedade de mtodos, recomendaes, abordando aspectos diferentes.
Neste sentido, saiba que alguns cuidados devem ser tomados quando se
pensa em cultura organizacional:
no simplificar demais a cultura;

no esquecer que a cultura aprendida;
no limitar o raciocnio ao contedo da cultura;
no assumir que fcil mudar a cultura;

Captulo 8
no assumir que mais cultura ou cultura mais forte

necessariamente melhor;
Complementando, importante observar que so basicamente trs as

correntes que explicam a criao da cultura:
os fundadores e outros lderes trazem consigo um conjunto de

pressupostos, valores, perspectivas e artefatos para a organizao e
impe tal conjunto a seus empregados;
uma cultura emerge com a interao dos membros da organizao

para resolver problemas relacionados com a integrao interna e a
adaptao ambiental;
os membros individuais de uma organizao podem tomar-se

criadores da cultura, atravs de solues para problemas individuais de
identidade, controle, necessidades individuais e aceitao, passando-
as para as geraes seguintes.
Alm disso, existem ainda dois tipos de anlise da cultura possveis. O

primeiro envolve aspectos que podem ser vistos de fora, consistindo em:
estudar o ambiente fsico, que embora irrelevante do ponto de vista

da conduo dos negcios, comunica o orgulho que as organizaes
tm de si prprias;
ler o que a companhia fala de sua prpria cultura. Os relatrios,

entrevistas e reportagens fornecem bons indcios a respeito de como
a organizao se v. Outros indicadores so as repeties sobre
seus valores e crenas, frases em particular, consistncia nas diversas
opinies de seus membros;
testar como a companhia cumprimenta os estranhos organizao,

se formal ou informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou
no descritvel;
entrevistar as pessoas da companhia sobre a histria, como foi seu

comeo, por que a companhia bem-sucedida, como explicar o seu
crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar, como um
dia mdio de trabalho, como as coisas so feitas;

Captulo 8
observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que dizem

e o que fazem.
O segundo tipo relacionado com as questes internas, tais como:
entender o sistema de progresso de carreiras,incluindo o que faz um

empregado ser promovido, como o sistema de recompensas avalia
qualificaes, performances, tempo de servio, lealdade, entre outros;
quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, particularmente

na administrao mdia;
atentar para o contedo dos discursos e memorandos;
particular ateno deve ser dada s anedotas e histrias que circulam

atravs da rede cultural.
Nesse contexto, observe que podem estar presentes alguns sintomas

de males culturais: foco em questes internas, foco no curto prazo, baixo
moral do grupo, exploses emocionais, fragmentao e inconsistncia
(diferentes padres de: vestimenta, discursos, ambientes fsicos, hbitos de
trabalho e rituais).
Por fim, a cultura ainda pode ser descrita atravs de seus produtos,
agrupados em quatro categorias j abordadas anteriormente (FREITAS, 1991):
mitos e sagas;
sistema de linguagem e metforas;
simbolismo, cerimnias e rituais;
sistema de valores e normas de comportamento.
Complementando o tema, note que Freitas (1991) esclarece que os

mitos e sagas refletem as interpretaes compartilhadas sobre eventos
crticos ocorridos na organizao. Eles contm o conhecimento do passado,
descrito de maneira estilizada, expressando os relacionamentos entre as
variveis ambientais e as personalidades, mostrando como as performances
e as decises so ligadas.

Captulo 8
Enfim, a cultura da organizao oralmente manifestada no seu

sistema de linguagem, nas metforas e nos jarges usados por seus membros
para se comunicarem.
8.2.6 Poder
E agora vamos tratar do poder nas organizaes. Voc saberia

como conceitu-lo?
Para auxiliar, observe a definio apresentada por Limongi-Frana e

Arellano (2002): poder a fora do direcionamento dos sistemas e das situaes
sociais atravs dos recursos organizacionais.
Alm disso, no ambiente organizacional, o poder se classifica nos

seguintes tipos:
poder legtimo - inerente estrutura organizacional, como um cargo

ou uma funo predefinido e compartilhado na cultura da empresa;
poder de recompensa - reforo e reconhecimento de determinado

comportamento ou meta atingida;
poder coercitivo - relaciona-se com a autoridade que aplica punies

visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes
indesejados em determinado contexto social;
poder de especializao - a fora de influenciar derivada de talentos

especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais reas de
informaes atrativas para os liderados;
poder de referncia - tambm associado ao carisma pessoal, a

liderana decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento
de uma pessoa;
poder de informao - posse de dados estratgicos para uma situao

critica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas
de diversas ordens.

Captulo 8
Observe que, de acordo com os autores, as organizaes exercem

tais poderes com nfase em um dos tipos citados ou em uma combinao
de vrios deles. Contudo, espera-se que nas organizaes haja a
consolidao desses poderes, sempre pressupondo rigorosos padres
ticos e de responsabilidade social. Quando isto no ocorre, pode-se
observar, como inmeros fatos histricos, graves consequncias polticas,
sociais e humanas.
8.2.7 Liderana
Complementar ao conceito de poder o conceito de liderana, que

assim definida por Limongi-Frana e Arellano (2002): um processo social
no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas.
SAIBA QUE
O processo de liderana verificado em infinitas
situaes: na famlia, na escola, no esporte,
na poltica, no trabalho, no comrcio, na vida
pblica ou em espaos privados. Ao observar que
toda pessoa capaz de exercer influncia sobre
as outras, fica evidente, portanto, que toda
pessoa potencialmente um lder.
Perceba que muitos cientistas tm estudado de forma sistematizada

o processo de liderana no ambiente laboral. Os primeiros estudos sobre o
tema ganharam mais visibilidade com a teoria das necessidades de Abraham
Maslow, nos anos 1940. Alm disso, foram desenvolvidos outros estudos, por
Taylor e Hawthorne, entre 1910 e 1970 que deram maior ateno a aspectos
comportamentais e pessoais relacionados com o trabalho. E justamente
desse perodo um dos mais importantes estudos sobre liderana, que se tornou
referncia para muitos administradores.
De acordo com Limongi-Frana e Arellano (2002), trata-se dos estudos

propostos por McGregor, psiclogo do trabalho, nos anos 1960, com a Teoria
X e a Teoria Y, em que os valores do lder sobre as intenes de seus liderados
determinavam um processo de influncia mais autoritrio (Teoria X) ou mais
participativo (Teoria Y).

Captulo 8
Contudo, observe que, recentemente, o conceito de liderana retomou

os ensinamentos clssicos de Maquiavel, com a lgica estratgica de poder
apresentado no livro O prncipe, de 1513 (os meios justificam os fins), e de
Weber, no final do sculo 19, com a revelao da burocracia nas organizaes,
especialmente militares e religiosas.
Alm disso, a retomada sociolgica do poder e da burocracia vem

sendo analisada luz da psicologia profunda, como no clssico O poder nas
organizaes, escrito por Pags (1979) e por pesquisadores franceses.
J na literatura mais atual, possvel observar a preocupao

acentuada com a formao de equipe e grupos de trabalho no processo
de liderana, explicitada no conceito de liderana de alta performance,
que estabelece que o lder , antes de tudo, um catalisador de talentos na
formao de novas competncias e garantia de resultados em processos
competitivos de mercados e ambientes econmicos globalizados.
Vamos, ento, conhecer alguns conceitos apresentados na atualidade

sobre o tema. Mas antes, observe o que esclarece Stodgill (apud LIMONGI-
FRANA; ARELLANO, 2002, p. 260): uma pessoa no se torna um lder por
possuir alguma combinao de traos; o padro das caractersticas pessoais
do lder precisa manter alguma relao relevante com caractersticas,
atividades e objetivos dos seguidores.
Outro autor a tratar do tema Maccoby (apud LIMONGI-FRANA;

ARELLANO, 2002), que define liderana com base em quatro grandes
funes: colocarem funcionamento uma poltica, conceber uma estratgia,
mobilizar equipes e fazer alianas criando uma cultura de empresa que
seja motivadora.
J Hollander (apud LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002) conceitua

liderana como um processo que envolve relacionamento de influncia em
duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos
mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizaes ou sociedade.
Portanto, a liderana no diz respeito apenas ao cargo do lder, mas

tambm requer a cooperao de outras pessoas. O destaque a liderana
como um processo de dupla via entre lder e liderados.

Captulo 8
Por fim, Limongi-Frana e Arellano (2002) tambm apresentam alguns

aspectos que podem ser considerados na avaliao da eficincia de um
lder. Observe:
a liderana inovao, cultural ou poltica?;

a liderana inspirao?;
mobiliza seguidores?;
fixa objetivos?;
conquista os objetos?;
o lder quem define valores?;
o lder um provedor de necessidades?;
como os lderes requerem liderados, quem dirige quem, de onde,
para onde e por qu?;
como os lderes conduzem os seguidores sem ser inteiramente
levados por eles?
Observe, ainda, que de acordo com Bergamini (apud LIMONGI-

FRANA; ARELLANO, 2002), todas as teorias sobre liderana conservam o
denominador comum de que o processo envolve duas ou mais pessoas, cuja
influncia exercida de forma intencional por parte do lder sobre seus
seguidores. Neste sentido, existem desafios centrais de liderana: motivar,
inspirar, sensibilizar e comunicar.
J para Vergara (apud LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002), a liderana

est associada a estmulos e incentivos que podem motivar as pessoas para a
realizao da misso, da viso dos objetivos empresariais.
Como funes importantes do lder, so apontados os seguintes: analisar

o ambiente externo, estando atento a mudanas;contribuir para a formao
de valores e crenas organizacionais dignificantes para satisfao das pessoas;
ser hbil em clarificar problemas.
Teorias de liderana
Bem, caro aluno, e aqui estamos quase no fim da nossa jornada. Para
encerrarmos, importante que voc conhea as principais teorias sobre
liderana. Acompanhe.

Captulo 8
Teoria dos traos
A teoria dos traos tem a premissa de que os lderes possuem traos de

personalidade que os auxiliam em seu papel. Esta teoria no enfatiza outras
variveis que podem interferir na relao lder/liderado, como o contexto em
que est inserido e as prprias necessidades do grupo em que atua. Note que,
de acordo com tal enfoque, o indivduo j nasce lder.
Como traos determinantes, podem ser citados:
fatores fsicos - tm relao com as caractersticas fsicas do individuo,

como altura, peso, aparncia fsica e idade. No se pode dizer que
estes aspectos no sejam importantes;
habilidades - inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e

conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da
liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se
comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia
a ateno;
aspectos da personalidade - moderao, introverso, extroverso,

dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade
interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes
na aceitao ou no de um lder.
Porm, observe que nem sempre uma pessoa assume a liderana.

Isto porque no so, necessariamente, aspectos inatos, mas podem
ser desenvolvidos pelas pessoas atravs de um processo de amadurecimento
e autoconhecimento.
Alm disso, os aspectos mencionados so importantes para o exerccio

da liderana, mas no so os nicos fatores. excessivo determinismo
supor que somente aqueles que nascem com tais caractersticas possam ser
lderes. Neste caso, a crena no potencial humano para o desenvolvimento
deixaria de existir.

Captulo 8
SAIBA QUE
O enfoque da teoria dos traos predominou

entre 1920 e 1950, e seu sucesso, nesse perodo,
deveu-se muito contribuio dada pelas
pesquisas desenvolvidas pelos testes psicolgicos
(LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).
Teoria dos estilos de liderana
A teoria dos estilos de liderana acredita que as pessoas podem ser

preparadas para exercer o papel de lder. Para tanto, h necessidade de estudar
e construir as formas de exerccio do poder, baseadas nas crenas bsicas sobre
o homem e a natureza humana.
Nesse sentido, importante conhecer que modos de exerccio de poder

so estes. Segundo Limongi-Frana e Arellano (2002), so dois os principais
estilos de chefia/exerccio de poder que representam os extremos entre
participao e submisso:
a liderana orientada para o empregado, com maior envolvimento

dos subordinados;
a liderana orientada para a produo, na qual os empregados apenas

seguem as determinaes da chefia.
Os autores apontam tambm a existncia de uma variao entre os

graus de autocracia e democracia, apresentada em quatro padres, conforme
apresentado no quadro a seguir.

Captulo 8
Quadro 2 Sistemas de chefia

Relao com pouca interao, baseada no medo e na
Sistema 1
desconfiana, com alto controle no topo da organizao.
Existe alguma confiana na relao. Os objetivos so

Sistema 2 estabelecidos no topo da organizao, porm h algum
controle em nvel mais intermedirio.
Os chefes confiam nos subordinados, mas no totalmente.

Algumas decises podem ser tomadas pelos subordinados
Sistema 3
que so recompensados e se sentem responsveis pelo
alcance dos objetivos da organizao.
Os chefes tm confiana total nos subordinados, que

participam das decises dentro da organizao, havendo
Sistema 4 envolvimento no estabelecimento e no alcance dos
objetivos. H comunicao entre todos os nveis e entre
os colegas.
Fonte: Limongi-Frana e Arellano (2002)
Por fim, saiba que, de acordo com Robbins (apud LIMONGI-FRANA

e ARELLANO, 2002), foram realizados estudos sobre o comportamento
dos lderes com o objetivo de identificar caractersticas relacionadas com
a eficcia e de definir os estilos de liderana. Os estudos identificaram
duas dimenses descritas pelos subordinados como caractersticas do
comportamento das lideranas:
estrutura inicial - extenso em que um lder define seu papel e o dos

subordinados para a realizao das metas;
considerao - relaes de trabalho caracterizadas por confiana

mtua, respeito s ideias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos.
Concluindo, segundo os estudos, lderes com grande pontuao em

uma estrutura inicial e considerao tendiam a atingir alto desempenho e a
conquistar a satisfao de seus seguidores.
E assim encerramos nosso estudo. Espero que voc tenha aproveitado

e aprendido mais sobre a importncia da gesto de pessoas e seus
diferentes aspectos.

Captulo 8
Para enfatizar os conhecimentos apreendidos ao longo deste captulo,

acompanhe o seguinte estudo de caso, adaptado de Chiavenato (2010).
Alvarenga gerente do departamento de marketing da Delta, uma

empresa de produtos e consumo que atua em todas as regies do pas. Os dois
principais objetivos de Alvarenga so: atingir as metas de vendas e aumentar
a satisfao do consumidor.
Para alcanar os objetivos, Alvarenga precisa dispor de uma fora de

vendas competente, dinmica e, sobretudo, afinada. Entretanto, ele enfrenta
dois problemas: suas equipes se encontram espalhadas geograficamente e ele
precisa admitir mais pessoas. Assim, sua maior preocupao como integrar o
pessoal novo de forma a ter coeso e sinergia apesar da distncia?
Como voc aconselharia Alvarenga? Que aes poderiam ser propostas

para auxili-lo a obter integrao e sinergia das equipes de vendas?
Bem, primeiramente, voc pode propor que ele realize uma reunio com
seu pessoal de vendas, j em atividade, e expor as novas metas de vendas e a
meta de busca pela satisfao dos clientes.
Depois, sugira a ele que convoque para participar da referida reunio

os gestores de pessoas e que exponha tambm a necessidade de novas
contrataes. Principalmente, lembre a ele acerca do cuidado com o processo
de socializao: deve existir uma perfeita integrao entre os novos e os
antigos funcionrios. Diante disso, conforme voc estudou, ele ainda pode
adotar algumas prticas de socializao na empresa:
expor claramente os objetivos, os valores e a cultura organizacional

como forma de integrar as pessoas com o ambiente organizacional;
expor com clareza o contedo de cargo, lembrando que o novo

colaborador deve receber tarefas suficientemente simples, capazes
de proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira na organizao;
preparar a equipe de trabalho para receber o novo membro, para que

possa provocar um impacto positivo e duradouro;

Captulo 8
planejar um programa de integrao, destinado aos novos membros

da organizao, para familiariz-los com a linguagem usual da
organizao, com usos e costumes internos (cultura organizacional),
a estrutura da organizao (reas ou departamentos existentes), os
principais produtos e servios, a misso da organizao e os o objetivos
organizacionais etc.
8.4 Para saber mais

Ttulo: Faces da cultura e da comunicao organizacional
Autor: MARCHIORI, M. Editora: Difuso Ano: 2010
Este livro procura, num ambiente empresarial, mapear as relaes

com fundamento em: viso, misso, polticas e normas, histria e
memria, liderana e poder, linguagem e smbolos, comunicao
e suas reas (institucional, mercadolgica, interna e estratgica),
aprendizagem e conhecimento, inovao e mudana organizacional.
Filme: Monstros S/A

Direo: Peter Docter, David Silverman Ano: 2001
Monstros S.A. a maior fbrica de sustos existente. Localizada em

uma dimenso paralela, a fbrica constri portais que levam os
monstros para os quartos das crianas, onde eles podero lhes dar
sustos e gerar a fonte de energia necessria para a sobrevivncia da
fbrica. Este filme de animao infantil permite fazer uma reflexo e
traar um paralelo sobre a cultura organizacional formal e informal
nas empresas.
8.5 Relembrando
Caro aluno, neste captulo, aprendemos que:
o atual ambiente competitivo exige cada vez mais competncias das

pessoas para oferecer vantagem empresa;
o processo de socializao organizacional pode gerar resultados

positivos para a organizao por meio da criao de um ambiente de
integrao e sinergia;

Captulo 8
as caractersticas fundamentais do processo de comunicao

organizacional auxiliam na gesto de pessoas;
os valores, atitudes e satisfao com a organizao promovem

resultados positivos;
a cultura organizacional, bem como o poder e a liderana so

processos estratgicos nas organizaes e auxiliam no alcance dos
objetivos organizacionais;
a liderana est associada a estmulos e incentivos que podem

motivar as pessoas para a realizao da misso, da viso dos
objetivos empresariais;
a liderana pode ser entendida como um processo social no qual se

estabelecem relaes de influncia entre pessoas.
1) O que clima organizacional?
2) O que cultura organizacional?
3) Quais so os nveis pelos quais a cultura organizacional pode ser analisada?
4) Quais os mtodos mais utilizados de socializao organizacional?
5) Quais so as quatro funes bsicas do processo de comunicao

organizacional?
6) Defina liderana.

Captulo 8
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formao, tipologias e impacto. So

LIMONGI-FRANA, A. C.; ARELLANO, E. B. As pessoas na organizao. So

Paulo: Gente, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. Rio de Janeiro:

Pearson Prentice Hall, 2005.

Captulo 8

Referncias
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T. L. (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
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VARGAS, M. R. M. Treinamento e desenvolvimento: reflexes sobre seus

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WOOD JR., T. Mudana organizacional e transformao da funo de

recursos humanos. In: _____. (coord.). Mudana organizacional. So Paulo:
Atlas,1995.

Fonte:
PAES, Ketlle Duarte. Gesto de pessoas. Natal: EdUnP, 2011. 292 p.. E-book

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Vamos iniciar nossa conversa com uma breve apresentao?

Pois bem, eu me chamo Ketlle, sou graduada em Administrao

Tenho oito anos de experincia profissional e, atualmente,

Sou tambm professora na Universidade do Vale do Itaja

Ol, prezado(a) acadmico(a)! Neste livro-texto, iremos conhecer

Mais do que nunca, a reflexo sobre esta rea de conhecimento

E o que vamos estudar aqui? Bem, nossa proposta comea com

A seguir, vamos focar nossa ateno em mostrar a importncia

Vamos tambm discutir os desafios da contemporaneidade,

Depois de conhecer o ambiente econmico e social que

Continuando nossa caminhada sobre os processos de gesto de

Iremos abordar ainda os principais elementos relacionados ao

Como voc pode perceber, nosso percurso ser repleto de assuntos

Captulo 2 - Gesto de pessoas no mbito organizacional....................... 41

Captulo 3 - Desafios para a gesto de pessoas......................................... 73

Captulo 4 - Os processos de gesto de pessoas:

Captulo 5 - Os processos de gesto de pessoas: plano de cargos e salrios............143

Captulo 6 - Os processos de gesto de pessoas: remunerao e benefcios............181

Captulo 8 - A interao entre pessoas e organizao................................................247

Referncias .................................................................................................................... 287

Assim, esperamos que ao final do captulo voc seja capaz de:

identificar os antecedentes histricos da gesto de pessoas;

1.2 Conhecendo a teoria

Voc sabia que a gesto de pessoas, tal como a conhecemos hoje

Conforme iremos estudar, esse contexto contribuiu para que a rea de

Mas como se deu a evoluo da rea de recursos humanos, principalmente

Para compreender esse processo, precisamos primeiro entender como

1.2.1 Perspectiva histrica da gesto de pessoas

A histria da humanidade, na viso de Chiavenato (2010), tem

O autor ainda ressalta que o conceito atual de trabalho assalariado

Ainda para Chiavenato (2010), o sculo 20 tambm comportou trs

era industrial clssica;

Vamos ento conhecer melhor as caractersticas de cada uma delas?

Era da industrializao clssica

A era da industrializao clssica compreende, conforme observa

Alm disso, segundo o autor, nesse perodo d-se a emergncia

As caractersticas fundamentais desse perodo consistem em um

Complementando, como o contexto que envolvia as organizaes era

Ou seja, a busca pela eficincia era a preocupao central e, para

Figura 1 Estrutura organizacional tpica da era da industrializao clssica

Era Industrial Clssica

Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada

Fonte: Chiavenato (2010)

Era da industrializao neoclssica