Anda di halaman 1dari 12

Kasus II

Perilaku Organisasi

Disorganization at Semco: Human Resource Practices as a Strategic Advantage

Dosen Pengampu: Drs. Achmad Sobirin, MBA., Ph.D.,Ak

Kelompok 2:

Rizkika Awalia 15911076


Fajar Kurniawan 15911093
Sonafa Mayrani Muchtar Harahap 15911099

Tanda Tangan Nilai

Program Pasca Sarjana Fakultas Ekonomi


Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta
2017
A. Ringkasan Kasus
"Tidak ada persaingan antara perusahaan yang membeli kepatuhan karyawan dan
perusahaan yang menikmati partisipasi dari para karyawannya" -Ricardo Semler, CEO,
Semco, in 1989

"Selama tiga puluh tahun terakhir, pemilik perusahaan telah memblokir CEO dan
menolak untuk memerintah. Bahkan para karyawan diperintah untuk memimpin dan
mengambil keputusan sendiri. Ini adalah salah satu tempat kerja yang benar-benar
demokratis di seluruh dunia" -Ted Coine, Author and Speaker, in May 2011

Semco, merupakan salah satu tempat kerja yang paling demogratis dan inovatif di
dunia yang terletak di yang Sao Paolo, Brasil. Ricardo Semler, sebagai pemegang saham
utama dan CEO dari Semco telah menyerahkan kendali penuh terhadap perusahaan kepada
karyawan. Dalam praktek bisnis, Semco menerapkan prinsip-prinsip demokrasi, komunikasi
transparan, menghargai perbedaan pendapat, kreativitas, dan pengembangan karyawan. Pada
tahun 2003, Semco memiliki beberapa lini produk dibidang manufaktur yaitu production of
industrial mixers, manufacturing of cooling towers for commercial estates, layanan
pengelolaan properti, manajemen persedian, environmental consulting, dan e-businesses.
Pada tahun 2007, Semco juga menambah lini produk dibidang jasa seperti hotel, rumah sakit
dan bandara. Para pengamat bisnis sangat tekejut dengan perubahan budaya yang diterapkan
oleh Semco, dimana sistem kepemimpinan awal bersifat otokratis menggunakan alur top
down. Hal ini menjadi pertanyaa besar apakah transformasi yang dilakukan Semco akan
bekerja secara optimal?

Latar Belakang
Semco didirikan pada tahun 1953 oleh seorang imigran dari Austria bernama Antonio
Curt Semler (Antonio) di Sao Paulo, Brasil. Perusahaan ini dikenal sebagai perusahaan yang
memproduksi pompa laut yang dipasok oleh produsen kapal laut di Brazil. Semco adalah
perusahaan yang berbasis hierarki, memiliki peraturan dan kebijakan yang mengatur setiap
masalah dengan sistem kontroling yang sangat ketat, mulai dari menjelajahi lantai toko, izin
ke kamar kecil, hingga memeriksa pekerjaan karyawan ketika mereka meninggalkan pabrik.
Pada tahun 1982 Semco dipimpin oleh Richardo Semler yang merupakan anak dari Antonio.
Ketika Semler menjabat, Semco sempat mengalami kerugian finansial dan memberhentikan
sekitar 66% para manajer yang merupakan orang kepercayaan ayahnya. Semler memiliki

1
gaya kepemimpinan otoriter yang menuntut karyawan untuk bekerja keras dan menghabiskan
waktu berjam-jam di kantor. Setelah kondisi finansial perusahaan membaik, Semler
melakukan perluasan terhadap perusahaan, namun kondisi tersebut membuat perusahaan
memperoleh tekanan dari luar terhadap outpun yang dihasilkan dan target pencapaian yang
tinggi, sehingga perusahaan kehabisan sumber daya dan adanya hubungan yang kurag
harmonis antara pemimpin dan karyawan.
Jam kerja yang terlalu tinggi membuat dampak negatif bagi kesehatan Semler, ketika
ia berkeliling di pabrik pompa, tiba tiba ia pingsan. Dokter menyatakan bahwa secara fisik
Semler memang sehat tetapi secara psykologis tidak, karena ia mengalami stress kerja.
Setelah kejadian itu, Semler memutuskan untuk menyeimbangkan hubungan antara
kehidupan pribadi dan pekerjaan dengan cara menghapus peraturan jam kerja, pakaian,
pemeriksaan keamanan, dan sisitem tunjangan yang bersifat hierarkis. Kebijakan baru
tersebut mengharuskan setiap karyawan untuk melayani pelanggan dengan cara mereka
sendiri dan para manajer tidak lagi mendapatkan perhatian khusus seperti tempat makan
ekslusif dan parkiran khusus. Hal itu dilakukan karena Semler menyadari bahwa semakin
besar otonomi yang diberikan kepada karyawan maka semakin besar pula kemampuan
mereka untuk beradaptasi, meningkatkan output, dan memiliki rasa kepercayaan terhadap
perusahaan. Semler telah menciptakan sistem kepemimpinan demokrasi, dimana setiap
karyawan dibebaskan untuk menentukan kapan, dimana, dan bagaimana mereka bekerja,
serta mereka berhak untuk menetapkan jumlah gaji mereka sendiri.

Strategi Organisasi
Semco merupakan perusahaan yang tidak memiliki visi, misi atau peraturan keja.
Semco juga tidak memiliki struktur organisasi resmi dan hampir seluruh kegiatan perusahaan
tergantung pasa semangat dan kreativitas karyawan. Setiap divisi memiliki otonomi untuk
mengalokasikan dana mereka masing-masing, dimana setiap devisi membentuk sebuah tim
kerja yang terdiri dari 10-12 orang. Masing-masing dari mereka diberikan tanggung jawab
dan kebebasan sendiri untuk mengatur pekerjaan, strategi dan pengambilan keputusan. Setiap
bulan masing-masing devisi harus memperkirakan jumlah karywan yang dibutuhkan untuk 6
bulan ke depan. Dalam pengambilan keputusan untuk memperluas perusahaan, Semco selalu
melibatkan karyawan untuk menentukan apakah akan membeli perusahaan baru atau tidak.
Jika sebuah propisi bisnis baru yang diajukan tim telah disetujui, maka tim tersebut memiliki
kewajiban untuk menjalan bisnis itu dan diizinkan untuk mempertahankan persentase
keuntungan yang telah ditentukan, bahkan terkdang mencapai 50% dari keuntungan

2
sebelumnya. Akibatnya, Semco dapat berkembang dari perushaan manufaktur kelautan dan
industri kecil menjadi aliansi 16 perusahaan, yang juga terdiri dari 10 bisnis online.

Struktur Organisasi
Upaya Semler untuk mengubah DNA Semco adalah dengan melakukan restrukturisasi
Struktur awal Semco yang bersifat fungsional, menggunakan konsep piramida tradisional
dimana kekuatan tertinggi berda ditanggan manajemen puncak, sehingga menciptakan alur
birokarasi antara pemimpin dan karyawan. Semler menyadari bahwa, salah satu faktor
penghambar perluasan perusahaan adalah adanya alur birokrasi antar departemen.
Sebelumnya, Semler pernah menerapkan struktur matrik namun ternyata tidak efektif. Pada
tahun 1986, Semco mengadopsi sebuah struktur yang terdiri dari divisi bisnis independen,
masing-masing dipimpin oleh seorang manajer umum. Kemudian diputuskan untuk kembali
ke struktur fungsional. Tahun 1998, Semco merancang sendiri sebuah arsitektur organisasi
radikal yang terdiri dari tiga lingkaran konsentris yang berukuran kecil di tengah dan dua
yang relatif lebih besar. Lingkaran kecil di tengah terdiri enam orang termasuk Semler, yang
menggambarkan posisis sebagai presiden dan wakilnya serta kader tertinggi dalam organisasi
tradisional.
Mereka bertanggung jawab untuk menyelaraskan rencana dan strategi keseluruhan
Semco yang disebut sebagai Counselors. Lingkaran kedua terdiri dari pemimpin masing-
masing divisi yang disebut sebagai Mitra. Lingkaran terbesar dan terluar terdiri dari
seluruh karyawan Semco lainnya yang disebut Associates, dan mereka terlibat dalam
pekerjaan penelitian, desain, penjualan, dan produksi. Kategori asosiasi ini terdiri dari
karyawan tetap, karyawan kontrak dan kepala devisi yang disebut sebagai Koordinator.
Koordinator terdiri dari supervisor penjualan, pemasaran, dan manufaktu yang memiliki
tanggung jawab manajerial dalam struktur sebelumnya. Koordinator ini memimpin tim
asosiasi. Tidak ada satupun koordinator yang melaporkan hasil kerjanya ke koordinator lain,
dan hal itu secara efektif mengurangi hierarki. Jumlah tingkatan organisasi terpotong dari 12
menjadi 3. Masa jabatan CEO dalam satu periode adalah 6 bulan, namun perusahaan juga
sudah harus mempersiapkan calon CEO untuk dua setengah tahun kedepan agar mereka
mampu menghadapi situasi yang terjadi saat itu.

3
Praktek SDM di Semco
a. Otonomi
Semua karyawan Semco bebas melakukan apa yang mereka inginkan. Mereka dapat
menentukan gaji yang mereka inginkan, timing kerja, dan outfit yang ing mereka kenakan.
Kinerja karyawan tidak dinilai berdasarkan jumlah jam kerja, tetapi berdasarkan hasil target
yang telah ditetapkan. Clovis Bojikian, direktur sumber daya manusia Semco pada tahun
2003, menjelaskan bahwa "Kami tidak mengetahui total jam kerja karyawan dalam
seminggu, atau bahkan ketika mereka tidak bekerja sama sekali karena setiap karyawan bebas
menentukan jam kerjanya sendiri. Pada tahun 1981, Semco juga telah mengizinkan
karyawannya untuk bekerja dari rumah dan meliburkan karyawan pada hari senin. Semco
tidak memiliki kebijakan dan peraturan secara tertulis, karena sistem prekrutan tidak
dilakukan secara konvensional. Tidak ada seorang pun di Semco yang memiliki ruang kerja
permanen, sehinga mereka harus melakukan reservasi setiap harinya. Pada hari tertentu,
seorang manajer mungkin akan duduk bersebelahan dengan karyawan magang. Semco telah
mendokterin semua karyawannya untuk mengambil keputusan sendiri dalam penyelesaian
tugas.
Semua aturan hukum digantikan oleh prinsip akal sehat dan pengambilan keputusan
dari masing-masing individu yang didasari oleh akuntabilitas karyawan. Otonomi dan
kepentingan pribadi merupakan elemen penting dari semua aktivitas yang dilakukan di
Semco yang bertujuan untuk memacu kreativitas karyawan. Setiap akitivtas terbebas dari
kebijakan kerja, prosedur kerja, dan peraturan, dimana karyawan hanya bertanggung jawab
atas diri mereka sendiri. Semler menjelaskan bahwa "karyawan yang termotivasi oleh
kepentingan pribadi akan menemukan solusi yang tidak terduga dan tidak dapat dapat di
bayangkan oleh siapa pun karena mereka melihat dunia dengan cara yang unik. Semler
juga menjelaskan bahwa "karyawan akan memilki performa yang buruk ketika mereka
merasa dikendalikan, karena 30% dari waktu produktif yang mereka miliki hanya dihabiskan
untuk mengurus permasalahan kecil seperti berurusan dengan karyawan yang datang
terlambat, sehingga karyawan kehilangan inisiatif. Semco percaya bahwa rasa senang dapat
meningkatkan produktivitas karyawan dan mempercayai bahwa keberhasilan setiap
karyawan itu berbada tergantung waktu, tempat, dan cara mereka untuk meraihnya.

b. Melakukan Apa yang Dibutuhkan


Tidak ada paksaan bagi karyawan untuk menghadiri setiap pertemua, jika tidak ada
yang menghadiri rapat, maka hal itu menunjukan bahwa agenda pertemuan tersebut tidak

4
penting. Dalam setiap pertemuan karyawan diminta untuk mengajukan berbagai pertanyaan
dan boleh meninggalkan ruang rapat ketika mereka tidak berminat untuk meneruskannya.
Tujuan utamanya adalah agar karyawan dapat memanfaatkan waktu secara produktif. Salah
satu norma perusahaan adalah karyawan harus membatasi surat edaran dan laporan sehingga
mereka hanya melakukan apa yang diperlukan

c. Pendekatan Bottom-Up
Karyawan diberikan kebabasan untuk mengungkap ide, gagasan, kritik dan saran
kepada pemimpin, bahkan mereka memiliki hak veto untuk merubah keputusan CEO.
Meskipun Semler merupakan pemegang saham utama di Semco, dia tetap memiliki suara
tunggal seperti karyawan lainnya. Di Semco para karyawan dan manajer bekerja sama untuk
membuat keputusan . Tidak ada sekretaris pribadi atau asisten, dan mereka berhak untuk
memilih manajer setiap departemen berdasarkan suara terbanyak. Bahkan manajer yang
direkrut dari luar diwawancarai oleh anggota tim terkait. Semler mengatakan bahwa, "Kami
berfikir bahwa bisnis ini akan berjalan dengan baik jika kepemimpinan yang dilakukan tidak
dipaksakan. Jika Anda tidak terlibat dalam pilihan atasan, maka anda bebas dari komitmen.
Sebelum memilih karyawakan akan diajukan pertanyaan sebagai berikut, Apakah Anda
menyukai atasan ini atau Anda menginginkannya?

d. Leadership Earned
Kepemimpinan merupakan komponen penting, namun sesorang harus memiliki
follower jika ingin menjadi seorang pemimpin. Setiap manajer akan di nilai oleh karyawan,
dengan menggunakan 36 pertanyaan setiap 6 bulan sekali. Pertanyaan tersebut bertujuan
untuk mengukur kemampuan manajer dalam memotivasi anggota tim dan kemampuan untuk
menerima feedback dari mereka. Hasil penilain akan dipublish dalam web perusahaan.
Sebagai manajer mereka harus mampu bersikap tenang, adil, ramah, dapat diandalkan,
melakukan pendelegasian dan efisien. Semco tidak memiliki depardetemen personalia,
sehingga karyawan harus mementukan sendiri apakah mereka membutuhkan anggota tim
baru dan merekrutnya sendiri. Jika ada tim merasaperlu untuk mrekrut anggota baru maka,
persyaratan, kriteria, tanggal dan waktu rekrutmen akan dipublish dalam web perusahaan.
Setiap karyawan bebas menghadiri dan membantu proses rekrutmen. Proses
rekrutmen tidak dilakukan secara konvensional, dimana karyawan dibebaskan untuk
menyaring peserta dan menemukan kandidat yang sesuai meskipun tidak sesuai dengan profil
asli tapi bisa jadi cocok untuk menempati posisi yang dibutuhkan dalam organisasi. Para

5
kandidat tersebut bebas untuk kembali ke Semco beberapa kali untuk mendapatkan klarifikasi
mengenai masalah yang mereka hadapi, yang akan membantu mereka dalam memutuskan
untuk bergabung atau tidak dengan organisasi tersebut. Hal itu untuk memastikan bahwa
karyawan baru merupakan bagaian dari budaya Semco, yang didasarkan pada kepercayaan.

e. Trasnparansi
Semco sangat menjunjung tinggi transparansi, tidak ada informasi kondisional di
dalam perushaaan. Semua karyawan dilatih untuk memahami laporan keuangan termasuk
cleaning servis sekalipun. Semco mengadakan pertemuan setiap bulan di mana semua
karyawan berpartisipasi dalam mengevaluasi keuangan perusahaan. Mereka bisa mengukur
berapa omset dan gaji yang dikeluarkan oleh perusahaan, sehingga mereka mengetahui secara
detail mengenai keadaan perusahaan saat itu sedang meningkat atau turun. Semua akryawan
menentukan sendiri gaji mereka dan dipublish di web perusahaan, sehingga semua orang
dapat melihat. Semler menetapkan akses komunikasi tanpa batas terhadap rincian gaji semua
karyawan.
Semua karyawan menentukan gaji masing-masing, yang bisa dilihat oleh semua orang
melalui web perusahaan. Semco menawarkan 11 pilihan jenis kompensasi, dimana karyawan
dapat merubaha dan menggabungkan pilihan kompensasi yang diinginkan. Alternadif
pembayaran tersebut terdiri dari gaji teap, profit sharing, dan bonus dari hasil penjualan.
Beberapa karyawan memilih profit sharing, yang menunjukkan sebuah indikasi kepercayaan
mereka terhadap perusahaan, dimana kompensasi yang diberikan lebih baik daripada
kompensasi dalam bentuk tunai.

f. Individual Driven
Semco menekankan bahwa semua karyawan harus berusaha untuk menghadapi
tantangan dan memenuhi kepuasan pribadi sebelum memenuhi kebutuhan organisasi. Semler
percaya bahwa keseimbangan kebutuhan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan akan
mempengaarhui faktor kesehatan karyawan baik secara fisik maupun mental. Selain itu
kesimbangan kehidupan kerja juga dapat diperoleh jika karyawan diberikan ruang untuk
mengetahui kekuatan dan kesukaan mereka, sehingga mereka dapat menyelaraskan ambisi
individual dengan tujuan organisasi. Menurut Semler ketika karyawan diberikan dorongan
yang positif maka secara otomatis akan menghasilkan sistem pengembangan yang positif.
Selain itu, Semco juga menetapkan sistem rotasi disetiap departemen. Hal itu dilakukan
karena, selama ini kebanyakan perusahaan meminta karyawan untuk memutuskan jenjang

6
karir sejak awal, namun konsep ini tidak diberlakukan di Semco, dimana karyawan diberikan
kesempatan untuk memilih jenjang karir sesuai dengan kemampuan dan pengetahuna mereka.
Ketika bidang tersebut dirasa tidak sesuai dan tidak signifikan maka karyawan dapat
memilih tim dan pekerjaan yang mereka minati, karena setiap karyawan bertanggung jawab
atas karir mereka masing-masing. Semco juga mengadakan program pelatihan yang diminati
oleh karyawan dan Semco tidak memiliki departemen teknologi informasi. Setiap karyawan
bebas membeli infrastruktur sistem IT yang mereka butuhkan dan disesuaikan dengan
perkembangan IT, sehingga IT yang tersesia lebih uptodate dan mutakhir untuk
meminimalkan resiko keusangan IT. Jika seorang karyawan membeli perangkat dengan harga
tinggi, maka diharapkan kinerja mereka sesuai dengan pengeluaran perusahaan

g. Pendekatan Keseimbangan
Semco menerapkan sistem keseimbangan kehidupan kerja bagi karyawan agar mereka
dapat meningkatkan kreativiras yang dimiliki. Untuk mendukung keseimbangan kehidupan
kerja karyawan, Semler menetapkan sistem reward bagi setiap karyawan dengan pemberian
kompensasi yang bervariasi dengan tujuan agar karyawan dapat konsisten dan melakukan
pekerjaan semaksimal mungkin.

Staf Produksi - Saudara dalam Kemitraan


Salah satu aspek budaya kerja Semco adalah semua staf produksi bebas menentukan
jam kerja mereka masing-masing. Semco telah menetapkan kebijakan kerja yang fleksibel
bagi karyawan di lini manufaktur sejak tahun 1980. Kebijakan kerja tersebut dibantah oleh
manajer produksi pada saat itu, karena menurutnya setiap karyawan harus bekerja dalam
waktu yang sama. Namun pendapat itu dibantah oleh Semler, beliau berpendapat bahwa jika
karyawan tidak melakukan kegiatan dalam waktu tertentu maka jalur manufaktur akan macet,
karena tidak selamanya kegaitan manufaktur selalu beroperasi.

Single-Minded Focus on Performance


Kebanyakan perusahaan melakukan perjanjian kerja selama 6 bulan bagi setiap
karyawan sebagai masa uji coba. Akan tetapi Semco tidak memberlakukan sitem tersebut
karena menurut Semler setiap orang membawa talenta mereka ke dalam organisasi dan ingin
dikembangkan sesuai dengan keinginan mereka. Kebebasan yang diberikan kepada karyawan
bertujuan untuk meningkatkan produktivitas organisasi. salah satu cara yang dilakukan
Semco untuk meingkatkan produktivitas organisasi adalah dengan meliburkan semua
karyawan pada hari ini. Ha itu dilakukan untuk memperbaiki suasana hati karyawan karena
7
kebanyakkan karyawan tidak menyukai hari senin. Menurut Semler, jika anda bangun
dalam suasana hati yang buruk pada hari senin, maka anda tidak perlu bekerja. Kami
tidak ingin anda datang karena anda tidak menyukainya. Kami ingin setiap karyawan
datang ketika mereka siap bekerja. Meskipun mereka hanya datang dua minggu sekali, itu
tidak masalah karna semua ini tentang hasil
Adanya tekanan kerja yang luar biasa menyebabkan kantor pusat ditutup untuk
menghilangkan sistem kontroling internal dan meningkatkan efisiensi waktu karyawan yang
dihabiskan untuk mencapai kantor. Perusahaan menghitung bahwa waktu yang dihabiskan
karyawan untuk berangkat ke kantor sekitar satu juta jam pertahun, maka dari itu Semco
memutuskan agar karyawan dapat bekerja dari rumah. Semco menstimulus karyawannya
untuk tidur siang dengan menyediakan tempat tidur gantung. Semler percaya bahwa tidur di
siang hari merupakan bagian dari ritme tubuh alami yang dapat membantu membangkitkan
kembali stamina karyawan.

Belajar Bertahan Saat Krisis Ekonomi


Seperti yang diketahui, Semco sempat mengalami masa krisis saat awal Semler
menjabat, akan tetapi Semco masih mempu bertahan dan berada diperingkat ke delapan
selama tahun 1990. Padahal pada saat itu Brazil sedang mengalami krisis ekonomi hingga
mengurangi produksi hingga 14% pada tahun 1990, 11% pada tahun 1991 dan 9% pada tahun
1992. Pada tahun 1977 ketika 28% kegiatan produksi menglami kegagalan, Semco masih
mampu mengatur pendaptan dan keuntungan dengan melakukan perubahan secara radikal
pada sisi manajemen dan karyawan. Perlahan Semco mengamati hasil penjualan bulanan dan
berencana untuk melakukan pengurangan karyawan. Berdasarakan kondisi tersebut, para
karyawan Semco berinisiatif mengajukan pengurangan upah hingga 30% yang
mengakibatkan sebagian profit Semco meningkat menjadi 39%. Semco juga memangkas
beberapa bagian yang sebelumnya sudah dialihdayakan seperti bagian pengepakan makanan,
bagian kebersihan, bagian penjaga tanaman, bagian pengiriman produk ke pelanggan, dan
bagian penjualan barang bekas. Pemangkasan tersebut berdampak pada berkurangnya
persediaan hingga 65%, pengiriman produk yang lebih efisien, serta kesalahan produksi di
bawah 1%. Semco berhasil mempertahankan keuangannya secara stabil ketika Brazil sedang
melalu proses pemulihan ekonomi.
Walaupun perusahaan merasakan bahwa keuangan Semco sudah membaik, dampak
dari rapuhnya ekonomi Brazil membuat Semco tetap harus melakukan efisiensi keuangan.
Operasional Semco hanya bisa bertahan dengan cara mengurangi tenaga kerja dan

8
mengalihdayakan beberapa bagian yang terkait dengan operasional perusahaan itu sendiri.
Manajemen Semco menyiapkan strategi alihdaya dengan cara mengarahkan karyawannya
yang akan keluar dari Semco untuk kemudian dipekerjakan kembali di perusahaan-
perusahaan subkontraktor Semco. Para subkontraktor ini diijinkan untuk meminjam mesin-
mesin Semco dan mengoperasikannya tanpa dibebankan biaya sewa. Mereka juga boleh
menerima pekerjaan dari luar Semco namun masih tetap memproduksi mesin Semco.
Manfaatnya, Semco dapat mengurangi biaya gaji dan biaya persediaan. Selain itu, secara
tidak langsung Semco juga telah mengajarkan karywannnya untuk menjadi seorang
wirausaha dan hal itu justru semakin menguatkan komitmen mereka ke level produktivitas
yang lebih baik. Pada tahun 1998, 66% produk- produk baru Semco diproduksi oleh para
subkontraktor bersama 66% pekerja dari Semco.

Efek
Semco mampu meningkatkan pendapatannya dari $4 Juta dollar pada tahun 1942
menjadi $ 1 Milyar dollar pada tahun 2007. (Tabel 3 menunjukkan pendapatan Semco dari
tahun ke tahun). Menurut analisa Semler, Semco mampu mengatur rata-rata pendapatan
tahunan dan pertumbuhan terendah sebesar 40%. Kesuksesan Semco juga dibuktikan dengan
investasi yang sebelumnya hanya US $ 100.000 pada tahun 1985 menjadi US $ 5,3 Juta pada
tahun 2007. Tenaga kerja Semco pun meningkat tajam hingga mencapai 5000 karyawan pada
2007, dari sebelumnya di tahun 1982 hanya 90 karyawan. Kemampuan untuk
mempertahankan para klien Semco pun dinilai sangat baik. Berdasarkan penelitian, Semco
memberikan kebaikan karena kebebasan yang Semco berikan kepada karyawannya (Tabel
No. 4). Hal ini dilakukan 14 bulan sebelum para karyawan mengundurkan diri. Saat
melaksanakan program tersebut, Semco menerima 2.000 lowongan kerja yang sebagiannya
dipersiapkan untuk bekerja di beberapa divisi di Semco.
Menurut para ahli, karyawan telah merasakan dampak positif dari kegigihan Semler
sebagai pemegang kendali perusahaan. Hal ini mulai terasa saat Semler mengalami
kecelakaan cukup fatal hingga harus menjalani pengobatan secara intensif dan memulihkan
kembali kesehatannya setelah menjalani beberapa operasi dalam kurun waktu cukup lama.
Selama periode tersebut, Semco beroperasi secara perlahan, target tercapai, serta tidak ada
kendala dalam bisnis. Semco sudah berjalan dengan stabil walau tidak bergantung pada
siapapun, begitu juga dengan Semler.
Sejak 10 tahun terakhir Semler tidak lagi mengambil keputusan seorang diri dan tidak
lagi mengambil peran dalam menyampaikan ide-ide bisnis yang berkontribusi pada
9
perubahan Semco sampai dengan tahun 2006. Hasilnya, Semco mampu mendapatkan tenaga
kerja yang prduktif serta memperoleh loyalitas dari karyawan. Menurut salah seorang
karyawan Selama ini Semco tidak pernah memotong gaji walaupun saya telat atau absen,
sehingga saya membalasnya dengan cara selalu siap kapan saja ketika Semco
membutuhkan saya. Saat adik saya sakit dan saya harus ijin selama 4 hari, Semco bahkan
tidak memotong sedikitpun uang saya. Saya juga tidak mengajukan lembur karena
kelebihan jam kerja pada akhir minggu. Inilah nilai luhur yang ada di lingkungan kerja
saya

Constraints to Replication
Meskipun manajemen Semco telah mengindikasi bahwa mereka dapat menghasilkan
keuntungan dan pertumbuhan yang sustainable, akan tetapi cara tersebut belum tentu dapat
diterapkan di perusahaan lain. Strategi Semco hanya dapat diterapkan di perusahaan-
perusahaan yang bergerak di bidang teknik yang memproduksi produksi barang dan jasa
tertentu. Para ahli berharap sistem operasional Semco dapat diterapkan di perusahaan-
perusahaan berskala kecil. Semua orang beranggapan bahwa, sebagai pemegang saham
utama, Semler memiliki keleluasaan untuk mencoba segala ide-ide gilanya. Apakah
mungkinan perusahaan sebesar Semco rela melepaskan peran seorang CEO demi sebuah
perjalanan bisnis? Apakah sistem pelepaskan kendali yang diterapkan Semco dapat
diterapkan di perusahaan lain ?

B. Permasalahan
Berdasarkan ringkasan kasus yang sudah dibahas sebelumnya maka terdapat beberapa
rumusan masalah yang dapat diambil sebagai dasar untuk melakukan analisis kasus tersebut,
yaitu:
1. Bagaimana budaya organisasi yang terapkan oleh Semco?
2. Apakah budaya organisasi yang terapkan oleh Semco dapat diterapkan di perusahaan
lain?
3. Apakah mungkin, perusahaan sebesar Semco rela melepaskan peran seorang CEO
demi sebuah perjalanan bisnis?
4. Bagaimana strategi bisnis yang dilakukan oleh Semco untuk meningkatkan
keunggulan strategis?

10
C. Analisis Pembahasan
Berdasarkan rumusan masalah yang menjadi pokok bahasan dalam kasus di atas maka
pemecahan masalah yang dapat dibahas dalam paper ini adalah sebagai berikut:

D. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan yang sudah dijelaskan sebelumnya dapat disimpulkan
bahwa.
1.

Refrensi

11