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CAPITULO 2: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una
posicin defendible en la industria, para afrontar las 5 fuerzas y con ello conseguir excelente
rendimiento.
La mejor estrategia ser aquella que refleje sus circunstancias particulares

TRES ESTRATEGIAS GENRICAS


1.Liderazgo global en costos
2.Diferenciacin
3.Enfoque o concentracin
Las estrategias genricas tienen por objeto superar los rivales en la industria

LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES


Consiste en alcanzar el liderazgo en costos mediante un conjunto de polticas funcionales
encaminadas a este objetivo. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos
frente a los de la competencia; pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.
Beneficios Protege contra las 5 fuerzas competitivas:
- Aporta rendimientos superiores al promedio en su industria
- Proporciona defensa contra la rivalidad de los competidores, porque los costos bajos
significan seguir obteniendo rendimientos despus que hayan disipado las utilidades
- La protege frente a compradores poderosos, porque estos ejercen poder solo para bajar
los precios l nivel del siguiente rival ms eficiente.
- La defiende contra proveedores poderosos, porque hacen ms flexible a la compaa para
que enfrente el incremento del costo de los insumos.
- Ofrecen barreras firmes contra la entrada a partir de economas de escala
- Coloca a la empresa en una situacin ventajosa frente a sustitutos.
Para alcanzar el liderazgo en costo se requiere:
1. Participacin relativamente considerable en el mercado
2. Acceso referencial a las materias primas
3. Disear productos de fcil manufactura
4. Atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular volumen
La implementacin de una estrategia de costos bajos exigir :
1) Fuerte inversin anticipada de capital en equipo moderno
2) Precios agresivos
3) Prdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participacin en el mercado
4) La reinversin es un requisito esencial para mantener la posicin en costos bajos

DIFERENCIACIN
Distingue el producto o servicio que ofrecemos, creando as algo que en la industria entera se
percibe como nico
Formas en que se logra:
- Diseo o la imagen de la marca
- La tecnologa
- Caractersticas
- Servicio al cliente
- Redes de distribucin
Beneficios:
- Cuando se logra se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos
superiores al promedio.
- Brinda proteccin contra la rivalidad, porque los clientes son leales a la marca y disminuye
la sensibilidad al precio
- Aumenta los mrgenes de utilidad
- Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad del consumidor
- Genera mrgenes ms altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores
- Aminora el poder de los compradores, ya que estos no disponen de opciones similares y
son menos sensibles al precio
- Estar mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia
Desventajas
- Impide conseguir una gran participacin en el mercado
- Requiere percepcin de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participacin
- Significar un debilitamiento del liderazgo en costos
- No todos los clientes estarn dispuestos o podrn pagar precios ms altos

ENFOQUE O CONCENTRACIN
Se centra en un grupo de compradores , en un segmento de la lnea de productos o en un mercado
geogrfico. Procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular.
Se basa en el supuesto de que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que
las empresas que compiten en mercados ms extensos.
La concentracin adems de defender a la compaa frente a las 5 fuerzas competitivas, sirve para
seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms
dbil.
Limitaciones:
- Tiene limitaciones en a participacin alcanzable del mercado.
- Hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas
- Puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales

OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS


Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems hay que contar con
planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos.

ESTANCAMIENTO A LA MITAD
Las 3 estrategias son mtodos alternos que permiten enfrentar las fuerzas competitivas
Compaa queda atorada a la mitad= Cuando no desarrolla su estrategia al menos en una de la 3
direcciones, y por ende se halla en una posicin deficiente.
Si la compaa se estanca estar condenada a:
- Una rentabilidad baja.
- Perder compradores de grandes volmenes que reclaman precios bajos
- Pierden negocios de altos mrgenes de ganancia ( la crema y nata de la industria)
- Su cultura no est bien definida
- Su sistema de estructuras y concentracin es contradictorio
Una compaa que se estanque en la mitad debe: Culminan en reduccin
- adoptar una decisin estratgica fundamental. de participacin del
- centrarse en un segmento en particular (enfoque) mercado y de las ventas
- distinguirse en alguna forma de la competencia ( diferenciacin)
Suele requerirse de mucho tiempo y esfuerzo sostenido para liberar a la compaa de una
situacin de estancamiento.
El problema de quedar estancado a la mitad significar que:
- Compaas pequeas y las grandes ms redituables
- Compaas de tamao mediano menos redituables
Ello implica una relacin en forma de U entre la rentabilidad y la participacin en el mercado.
La relacin en forma de U no se aplica a todas las industrias. Ya que:
- No hay oportunidad para implantar enfoque o diferenciacin, porque todo gira en torno a
los costos
- El costo tiene poca importancia por las caractersticas del producto y del consumidor,
dndose una relacin inversa entre participacin de mercado y rentabilidad
No existe una relacin uniforme entre la rentabilidad y participacin en el mercado. Existira si
definiramos el mercado ( para asignarles a las compaas una estrategia de enfoque o
diferenciacin):
- Altas participaciones en industrias demasiado restringidas
- Ampliamente a las compaas con los costos mas bajos.
IMPORTANTE: cambiar la forma de definir la industria de una empresa a otra no resuelve el
problema de determinar cual de las 3 estrategias es idnea para la compaa. Es preciso escoger la
ms conveniente para los puntos fuertes y que sea ms difcil de imitar.

Los principios del anlisis estructural orientan la seleccin y permiten al analista explicar o
predecir l relacin entre participacin y rentabilidad

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS


Son dos:
1. No obtenerlas o o sostenerlas
2. La posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida se erosione al evolucionar la
industria.
RIESGOS DE LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALESImpone cargas a la compaa para que pueda
mantener su posicin.
Algunos riesgos a los que est expuesto:
- Cambio tecnolgico que anula inversiones o aprendizaje anterior
- Aprendizaje en costos bajos x nuevas compaas o rivales mediante imitacin.
- Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o marketing xq la atencin est
concentrada en los costos.
- Inflacin de costos que aminora la capacidad para conservar precios.
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN
Est expuesta a riesgos como:
- El Diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compaa crece tanto
que no puede mantener la fidelidad a la marca
- Desaparece la necesidad de diferenciacin entre os compradores, cuando se vuelven ms
refinados
- La Imitacin aminora la diferenciacin percibida

RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O CONCENTRACIN


Est expuesta a riesgos como:
- El Diferencial de costos entre los competidores crece y acaba eliminando las ventajas de
los costos logrados
- La Reduccin de la diferencia en los productos deseados entre el mercado estratgico y el
general
- Descubrimiento de sub mercados dentro de mercado estratgico y desplazamiento de la
compaa