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Aula 04

Noes de Administrao Geral p/ TCE-PE (Analista de Gesto - Administrao) Com


videoaulas

Professor: Rodrigo Renn


Noes de Administrao Geral p/ TCE-PE
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 04

Aula 4: Controle, Avaliao e Indicadores

Ol pessoal, tudo bem?


Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Funes de administrao: controle. Controle. Caractersticas.
Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de medio de
desempenho organizacional.

Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Conceito de Controle .............................................................................. 3
Tipos de Controle ............................................................................... 4
Momento do Controle ........................................................................ 4
Outras Classificaes de Controle........................................................... 7
Conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade aplicados Administrao Pblica. .......... 9
Uso de controles e indicadores de produtividade. ........................................... 10
Tipologia de Indicadores de Graas Rua .................................................... 15
Variveis dos Indicadores .................................................................... 17
Qualidade dos Indicadores ................................................................... 18
Outros Conceitos Utilizados .................................................................. 21
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................. 21
Pblico-alvo ................................................................................ 22
Avaliao de Programas e Projetos Governamentais .......................................... 22
Controle Censitrio e por Amostragem ...................................................... 27
Mtodos Quantitativos e Qualitativos ....................................................... 28
Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade .................. 29
Coleta, anlise e interpretao de informaes quantitativas e qualitativas para avaliao de
programas governamentais ................................................................... 31
Mtodos de Coleta de Dados ................................................................. 31
Tcnicas de Coleta dos Dados ................................................................ 32
Mtodo de Anlise dos Dados ................................................................ 35
Resumo. .......................................................................................... 38
Questes Comentadas ........................................................................... 49
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 61
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Gabaritos. ........................................................................................ 66
Bibliografia ...................................................................................... 66

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Conceito de Controle

O controle o processo administrativo que busca avaliar se os


objetivos esto ou no sendo atingidos pela empresa. Atravs do
monitoramento dos resultados e sua comparao com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor aes corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiano, pode ser definido
assim1:
O processo de controle consiste em fazer a
comparao e em tomar a deciso de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realizao.
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor no tem condies de
tomar as decises necessrias. Como decidir se no temos dados sobre o
que est ocorrendo?
Imagine se voc tivesse que dirigir um carro com uma venda nos
olhos. O resultado provavelmente no seria muito positivo para voc, no
verdade?
De nada valeria um excelente planejamento estratgico, por
exemplo, se o controle no existir ou funcionar de modo frgil. Alm disso,
o controle permite que a instituio aprenda com seus erros e acertos.
O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os
efeitos das decises e aes tomadas e comparar com o que fora planejado
anteriormente2.
Quase todas as atividades, naturalmente, tero algum tipo de desvio
(sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliao dos
motivos que levaram ao desvio tambm importante para que a
organizao esteja sempre melhorando seus processos de trabalho.
O processo de controle formado por quatro etapas: o
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estabelecimento dos padres (qual o resultado esperado), o


monitoramento do desempenho (coleta dos dados), a comparao com o
planejado, e tomar aes corretivas (quando necessrio).
Abaixo, podemos ver cada etapa deste processo3:

1
(Maximiniano, 1995)
2
(Renn, 2013)
3
(Sobral & Peci, 2008)

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Estabelecimento dos padres


Definio dos resultados esperados da tarefa ou atividade.

Monitoramento do desempenho
Basicamente um trabalho de coleta de informaes.
Determinamos o qu vai ser medido, como iremos medir
(fontes de informao) e quando iremos medir e com que
frequncia.

Comparao do resultado com o padro


anlise dos resultados reais em comparao com o objetivo
previamente estabelecido.

Medidas corretivas
Aprender com os erros e corrig-los ou entender o que deu
certo e padronizar.

Figura 1 Etapas do Processo de Controle

Tipos de Controle

Momento do Controle 02266653210

Uma das classificaes que mais so cobradas em provas de concurso


est relacionada com o tempo em que o controle ocorre. O processo de
controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo simultneo e
aps a atividade ter sido encerrada.
Assim sendo, seriam trs os tipos de controle de acordo com o seu
momento: o controle preventivo (prvio ou ex-ante), o controle
simultneo e o controle posterior ou ex-post.
O primeiro tipo o controle prvio. Este controle preventivo tem
como objetivo a identificao e a preveno dos problemas antes que eles

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efetivamente ocorreram4. Funciona, portanto, como um tipo de controle


proativo, pois busca evitar que os problemas aconteam.
Como a atividade ainda nem comeou, este tipo de controle visa
verificar se os recursos e mquinas de uma empresa, por exemplo, esto
em bom estado para que a atividade possa iniciar.
Quando um avio est sendo vistoriado antes de levantar voo em um
aeroporto, este tipo de controle est sendo efetuado. Se algo aparentar
estar errado, o avio no poder decolar.
J o controle simultneo ocorre ao mesmo tempo em que a
atividade est acontecendo. Como exemplo, teramos o trabalho de
superviso de uma equipe.
Com a evoluo das tecnologias de informao, hoje possvel o
controle em tempo real de diversas atividades. O trabalho de rastreamento
de uma carga, como ocorre com os trens e navios modernos, no deixa de
ser um processo de controle deste transporte.
Este tipo de controle j seria um tipo controle reativo5. Outro
controle que no consegue mais evitar o resultado negativo seria o controle
ex-post ou posterior. Alguns autores ainda o chamam de controle por
feedback.
Esse controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de
uma atividade aps esta ter acontecido. Com estes dados, podemos propor
correes no processo ou atividade, de modo que os erros sejam sanados.

Controle "ex-
ante" ou Controle "ex-post"
preventivo ou posterior

Controle
simultneo 02266653210

Figura 2 - Tipos de Controle de acordo com o momento

Outra classificao muito semelhante a esta a de Leonardo Secchi6.


Para ele, a avaliao de Polticas Pblicas pode ser distinguir entre a
avaliao ex-ante (anterior a implementao), a avaliao ex-post ou

4
(Daft, 2005)
5
(Sobral & Peci, 2008)
6
(Secchi, 2010)

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somativa (posterior a avaliao) e a avaliao in itinere, tambm


conhecida como avaliao formativa ou monitoramento, que ocorre
durante o processo de implementao para fins de ajustes imediatos 7.
Podemos ver abaixo as principais caractersticas dos tipos de
controle, de acordo com Sobral e Peci8:
Tabela 1: Tipos de Controle. Adaptado de: (Sobral & Peci, 2008)

Tipos Caractersticas Exemplos


- Antecipa os - Testes de seleo de recursos
Preventivo
problemas humanos
- proativo - Programas de manuteno
- Enfoca os insumos preventiva
- Inspeo de matrias-primas
- Corrige problemas - Superviso direta dos
Simultneo
medida que ocorrem trabalhadores
- reativo - Controles estatsticos de
- Enfoca os processos processo produtivo
- Auditorias de natureza
operacional realizadas pelos
Tribunais de Contas
- Corrige problemas - Inspeo de qualidade dos
Posterior
depois de ocorrerem bens
- Enfoca os resultados - Avaliao de desempenho
- Anlise das prestaes de
contas pelos Tribunais de Contas

Vamos praticar agora?


(CESPE TJPA - ANALISTA) A avaliao de resultados, de
natureza ex-ante, visa aferir a efetividade do programa ou
projeto avaliado.
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Naturalmente, no podemos saber se um programa foi efetivo (se


produziu os impactos desejados) antes dele ter sido executado, no
mesmo? A avaliao ex-ante ocorre antes do programa ou projeto ser
executado e busca verificar sua viabilidade. Assim, o gabarito questo
errada.

7
(Costa e Castanhar, 2003) apud (Secchi, 2010)
8
(Sobral & Peci, 2008)

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Outras Classificaes de Controle

Uma classificao importante dos tipos de controle se d pelo rgo


que o exerce e o aspecto da atividade administrativa a ser controlado:
controle administrativo, controle legislativo e controle judicial.
O controle administrativo um tipo de controle interno. Ele
efetuado atravs da capacidade que a Administrao Pblica tem de
autotutela.
Assim, sempre que a Administrao buscar corrigir ou alterar seus
prprios atos administrativos estar exercendo este tipo de controle, um
autocontrole. Os meios de controle administrativo podem ser classificados
em: superviso ministerial e o controle hierrquico.
J o controle legislativo efetuado pelo prprio parlamento e por
seus rgos auxiliares (como o TCU, no caso da Unio). Este controle pode
ser dividido em dois tipos: o controle poltico e o controle financeiro.
No caso do controle judicial, este efetuado pelo Poder Judicirio
no exerccio de sua funo principal a jurisdicional. O Brasil no adota o
modelo francs, de contencioso administrativo. Desta maneira, o Judicirio
o ponto final das causas.
Outro tipo de classificao de controle se d pela origem do rgo
controlador: controle interno e controle externo. O controle interno
ocorre quando o rgo que exerce o controle est inserido no mesmo Poder
do rgo fiscalizado.
o que ocorre quando a CGU, por exemplo, fiscaliza o Ministrio da
Defesa. um rgo do Poder Executivo controlando outro rgo do Poder
Executivo Federal.
J o controle externo ocorre quando existe um controle por parte
de um rgo de um poder sobre algum rgo do outro poder. o caso da
fiscalizao do TCU (Poder Legislativo) sobre o mesmo Ministrio da Defesa
(Poder Executivo).
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Finalmente, temos a classificao em relao iniciativa ou modo de


instaurao: controle de ofcio ou ex offcio e controle provocado ou por
provocao.
O controle de ofcio o controle executado pela prpria
administrao quando exerce o poder de autotutela. J o controle
provocado instaurado por terceiros quando entram com recursos,
quando fazem peties, requerem informaes, dentre outros instrumentos
utilizados.

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De acordo com Chiavenato, existem sete caractersticas do


controle9:

Caractersticas Descrio

Orientao estratgica O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades


para resultados essenciais que fazem a real diferena para a organizao.
O controle deve apoiar o processo de tomada de decises
Compreenso apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve
evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas.
O controle deve indicar os desvios rapidamente, por meio de uma
Orientao rpida para as
viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que
excees
deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
O controle deve proporcionar um julgamento individual e que
Flexibilidade possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e
situaes.
O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e
Autocontrole
participao entre as pessoas envolvidas.
O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a
Natureza positiva melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.
O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser
Clareza e objetividade respeitado como um propsito fundamental a melhoria do
desempenho.

Vamos praticar agora?


(CESPE FUNPRESP-EXE ANALISTA) Orientao estratgica
para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade so
caractersticas do controle organizacional.
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De acordo com Chiavenato, existem sete caractersticas do


controle: orientao estratgica para resultados; compreenso;
orientao rpida para excees; flexibilidade; autocontrole; natureza
positiva e clareza e objetividade. Deste modo, o gabarito questo
certa.

9
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade aplicados


Administrao Pblica.

Neste tpico, vamos aprofundar os conhecimentos sobre os conceitos


de eficincia, eficcia e efetividade, que so temas dos mais batidos em
provas de concursos.
Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos disponveis
para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que algum foi
eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma
adequada10.
Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um
objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vrios, como o
tempo, as pessoas, o dinheiro, as matrias-primas, etc.
Eficcia fazer a coisa certa! O conceito relacionado no com a
utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que
traamos.
Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo
Horizonte a Braslia e levou trs dias para chegar, dizemos que ela foi eficaz
(atingiu o objetivo de chegar a Braslia), mas no foi eficiente (levou muito
mais tempo recurso - que seria normalmente necessrio).
Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invs de Braslia tivesse
chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo
planejado), mas ineficaz (no atingiu o objetivo).
A Efetividade refere-se ao impacto das aes! Como a execuo de
um programa pode ou no alterar uma realidade11.
Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a mortalidade
infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou 10.000
vacinas para poder imunizar o mesmo nmero de crianas do municpio no
ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a mortalidade.
Se no final do programa todas as dez mil crianas do municpio foram
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vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os


recursos, como vacinas, mdicos, etc.) e eficaz (as crianas foram
vacinadas como planejado).
Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se
realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina
no seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro
problema, etc.

10
(Chiavenato, 2008)
11
(Robbins & Coulter, 1998)

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Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade muito


importante, pois muitas das aes do Estado devem ser planejadas e
executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza
extrema, as desigualdades regionais ou a evaso escolar.
Portanto, o objetivo em mente no deve ser construir escolas, mas
melhorar o nvel escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de
cada ao ajudar a planejar as aes futuras do Estado para combater os
problemas da sociedade.

Vamos ver um vdeo sobre esse tema?

https://goo.gl/vey2jG

Uso de controles e indicadores de produtividade.

Para que possamos saber como as organizaes esto cumprindo, ou


no, seu papel, ns precisamos de indicadores. Estes so como
termmetros que nos permitem avaliar como a instituio est se saindo
na realidade.
O conceito de indicador costuma ser definido pela literatura de modo
semelhante. Para Ferreira, Cassiolato e Gonzales12,
O indicador uma medida, de ordem quantitativa
ou qualitativa, dotada de significado particular e
utilizada para organizar e captar as informaes
relevantes dos elementos que compem o objeto
da observao. um recurso metodolgico que
informa empiricamente sobre a evoluo do
aspecto observado.
Assim, os indicadores so medidas que ajudam a compreenso sobre
o funcionamento de uma atividade ou processo da empresa. De acordo com
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a Rua13:
De uma maneira simplificada, os indicadores so
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma caracterstica ou o
desempenho de um processo, de um servio, de
um produto ou da organizao como um todo.

12
(Ferreira et Al, 2009) apud (Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI, 2010)
13
(Rua)

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De acordo com o Ministrio do Planejamento, os componentes bsicos


de um indicador so14:

Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite


classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos
produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa forma de
realizao do clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado
momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para
uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; e
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao
a um padro de comparao a ser alcanado durante certo
perodo.
Todo dia ns ouvimos falar de indicadores. Quando um reprter diz
na televiso que a taxa de mortalidade infantil caiu em alguma regio, por
exemplo, est utilizando um indicador.
Deste modo, a utilizao de indicadores facilita muito a tomada de
decises de um gestor. Atravs destas medidas, podemos identificar quais
so os problemas, onde os gargalos do processo esto localizados, como a
organizao tem evoludo no tempo, dentre outras informaes.
Os indicadores que utilizamos so chamados de indicadores de
desempenho. Eles so divididos em indicadores de esforos e indicadores
de resultados. Sem indicadores de desempenho, no conseguimos medir.
E sem medir, no conseguimos gerenciar15.

Esforos Resultados Desempenho


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Figura 3 Indicadores de Desempenho

Os indicadores buscam medir diversos aspectos do funcionamento de


uma organizao, bem como das aes governamentais. Assim, devemos
conhecer estes aspectos ou dimenses. As principais so: eficincia,
eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e execuo.

14
(Ministrio do Planejamento, 2009)
15
(Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)

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Estas seis categorias bsicas de indicadores de desempenho


so definidas pelo Gespblica como divididas entre dois grupos, resultado
e esforo16:

Eficincia Eficcia Efetividade

a relao entre os a quantidade e so os impactos gerados


produtos/servios gerados qualidade de produtos e pelos produtos/servios,
(outputs) com os insumos servios entregues ao processos ou projetos.
utilizados, relacionando o usurio (beneficirio A efetividade est
que foi entregue e o que direto dos produtos e vinculada ao grau de
foi consumido de recursos, servios da organizao). satisfao ou ainda ao
usualmente sob a forma Por exemplo, se, na valor agregado e
de custos ou mesma campanha citada, a transformao produzida
produtividade. meta de vacinao no contexto em geral. Esta
Por exemplo: uma imunizar 100.000 crianas classe de indicadores, mais
campanha de vacinao e este nmero foi difcil de ser mensurada
mais eficiente quanto alcanado ou superado, a (dada a natureza dos
menor for o custo, ou seja, campanha foi eficaz. dados e o carter
quanto menor for o custo Indicadores de eficcia temporal), est
da campanha, podem ser definidos a relacionada com a misso
partir da Carta de Servios da instituio. Por
propostos. Indicadores de do rgo; exemplo, se uma
eficincia podem ser campanha de vacinao
encontrados na Carta de realmente imunizar e
Servios com seus diminuir a incidncia de
elementos de custos e em determinada doena entre
informaes de sistemas as crianas, a campanha
estruturantes do Governo, foi efetiva. Indicadores de
como o SIAFI efetividade podem ser
encontrados na dimenso
estratgica do Plano
Plurianual (PPA)

Figura 4 - Indicadores da Dimenso Resultado. Fonte: (Ministrio do Planejamento, 2009)

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16
(Ministrio do Planejamento, 2009)

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Execuo Excelncia Economicidade

se refere realizao a conformidade a est alinhada ao


dos processos, projetos critrios e padres de conceito de obteno e
e planos de ao qualidade/excelncia ao uso de recursos com
conforme para a realizao dos o menor nus possvel,
estabelecidos. processos, atividades e dentro dos requisitos e
Indicadores de projetos na busca da da quantidade exigidas
execuo podem ser melhor execuo e pelo input, gerindo
encontrados no economicidade; sendo adequadamente os
monitoramento das um elemento recursos financeiros e
aes do PPA transversal. Indicadores fsicos. Indicadores de
e padres de excelncia economicidade podem
podem ser encontrados ser encontrados nas
no Instrumento de unidades de
Avaliao da Gesto suprimentos
Pblica (IAGP)

Figura 5 - Indicadores da Dimenso Esforo. Fonte: (Ministrio do Planejamento, 2009)

O Governo Federal tem uma concepo de uma cadeia de valor que


identifica seis dimenses do desempenho17. Uma cadeia de valor, segundo
Bennett e Wholey18, :
A cadeia de valor definida como o
levantamento de toda a ao ou processo
necessrio para gerar ou entregar produtos ou
servios a um beneficirio. uma representao
organizacional que permite melhor visualizao
do valor ou do benefcio agregado no
processo, sendo utilizada amplamente na
definio dos resultados e impactos de
organizaes.
Abaixo, podemos ver melhor estes indicadores na cadeia de valor:
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17
(Palvarini, 2010)
18
(Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)

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Figura 6 - Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministrio do Planejamento, 2009)

Podemos ver pelo grfico que os processos e atividades envolvem


insumos (inputs) que so utilizados para gerar produtos (bens, servios
etc.) diversos com o objetivo de alterar alguma situao na realidade, ou
seja, criar impactos (outcomes).
Assim, o governo emprega recursos financeiros, pessoas, materiais
(inputs) visando produzir alguns produtos (outputs), como: atendimentos
mdicos, policiamento, aulas etc.
Finalmente, os produtos devem gerar impactos na realidade. De nada
adiantam aulas, por exemplo, se as crianas no aprendem. Assim,
devemos medir estes impactos (outcomes).
Abaixo, podemos ver o diagrama insumo-produto19, que aponta
facilmente quais so os aspectos a serem medidos:

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Figura 7 - Diagrama insumo-produto. Fonte: Manual de Auditoria Operacional do TCU.

Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos mais utilizados:

19
(Tribunal de Contas da Unio, 2010)

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Fazer bem alguma tarefa


Eficincia Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer

Fazer a coisa certa


Eficcia Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins

Impacto das aes


Efetividade Mudar a realidade

Figura 8 - Eficincia, eficcia e efetividade.

Vamos praticar agora?


(CESPE ANAC ESPECIALISTA) Os indicadores de desempenho
organizacional so ferramentas utilizadas para o diagnstico da
situao, o monitoramento da execuo e a avaliao de alcance
de metas.

Beleza. Os indicadores de desempenho so mesmo utilizados para


aferir se a organizao est executando suas aes e programas dentro
do esperado e, com isso, est atingindo suas metas. O gabarito
questo certa.

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Tipologia de Indicadores de Graas Rua

Uma classificao dos tipos de indicadores que muito cobrado o


de Maria das Graas Rua. De acordo com a professora, existem os seguintes
tipos de indicadores20:
a) Indicadores Estratgicos
b) Indicadores de Processo:

20
(Rua)

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Indicadores de Produtividade (eficincia)


Indicadores de Qualidade (eficcia)
Indicadores de Efetividade (impacto)
Indicadores de Capacidade
c) Indicadores de Projetos
Para Graas Rua, os indicadores estratgicos seriam relacionados
aos objetivos estratgicos descritos no planejamento estratgico da
instituio. Assim, eles informam o quanto a organizao se encontra na
consecuo da sua viso de futuro.
Os indicadores de projeto seriam relacionados com a aferio de
como o projeto, um esforo temporrio e que visa gerar um produto
exclusivo (nico), est sendo desenvolvido. Ou seja, so criados para
acompanhar o desempenho da execuo dos projetos.
J os indicadores de processos seriam a representao objetiva de
caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do
tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Eles mediriam a
eficincia e a eficcia dos processos.
Dentre estes indicadores de processos, Graas Rua trabalha os
seguintes: os indicadores da qualidade, os indicadores de produtividade e
os indicadores de capacidade.
De acordo com ela, os indicadores de qualidade medem como o
produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em
atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a organizao
como um todo, para um processo ou para uma rea. Devem ser baseados
em pesquisa de opinio.
Ela dividiu os indicadores da qualidade em dois tipos: Indicadores da
No-Qualidade e Indicadores da Qualidade.
J os indicadores de produtividade seriam ligados eficincia, e
estariam dentro dos processos e tratariam da utilizao dos recursos para
a gerao de produtos e servios. 02266653210

Para Rua, os indicadores de produtividade so muito importantes,


uma vez que permitem uma avaliao precisa do esforo empregado para
gerar os produtos e servios. Alm disso, devem andar lado a lado com os
de Qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao desempenho
global da organizao21.
Esses indicadores iro mostrar, portanto, a eficincia da organizao
em gerir seus recursos (tempo, dinheiro, profissionais, etc.). Medem a
relao entre os insumos utilizados e os produtos finalizados.

21
(Rua)

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Os indicadores de efetividade mediriam as consequncias dos


produtos ou servios em relao ao cliente ou sociedade. Podem ser
representados por fazer a coisa certa do jeito certo.
Finalmente, os indicadores da capacidade medem a capacidade de
resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas
por unidade de tempo.
O que isso quer dizer? Que estes indicadores mostram o quanto
aquele processo consegue produzir em termos absolutos (por exemplo: a
produo da fbrica X de 1500 carros por dia).

Variveis dos Indicadores

De acordo com a definio do Tribunal de Contas da Unio22, os


indicadores de desempenho podem ser compostos pelas seguintes
variveis:

Custo quanto est custando a ao? Qual o custo unitrio? Qual


o custo global?
Tempo O programa ou ao est dentro do prazo estimado? Cada
tarefa est sendo executada em quanto tempo?
Quantidade A produo total atingiu os nmeros esperados? A
demanda dos usurios est sendo atendida?
Qualidade Os clientes esto satisfeitos? Os requisitos de qualidade
esto sendo observados?

02266653210

22
(Tribunal de Contas da Unio, 2000)

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Figura 9 - Adaptado de: (Tribunal de Contas da Unio, 2000)

Qualidade dos Indicadores

De acordo com o TCU23, os principais atributos ou qualidades de um


indicador devem ser:

Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve


ser confivel, fidedigna; 02266653210

Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de


comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores
podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
Atualizao peridica: o indicador deve permitir atualizao
de forma a representar a situao mais atual possvel;
Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;

23
(Tribunal de Contas da Unio, 2009)

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Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando


disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores,
servindo de base para que decises sejam tomadas;
Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir da
anlise do indicador;
Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso s informaes primrias para sua
medio;
Economicidade: o indicador deve mostrar-se
economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando
novos mtodos de coleta;
Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo
de um determinado perodo, permitindo a formao de uma
srie histrica;
Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos
dados, seu registro e manuteno;
Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prtica
e permitir a tomada de decises gerenciais.
J o Ministrio do Planejamento, em seu Guia de 2012 (Indicadores -
Orientaes Bsicas Aplicadas Gesto Pblica), divide as propriedades
dos indicadores em essenciais e complementares24:

Propriedades Essenciais: so aquelas que qualquer indicador deve


presentar e sempre devem ser consideradas como critrios de escolha,
independente da fase do ciclo de gesto em que se encontra a poltica
sob anlise (Planejamento, Execuo, Avaliao etc.).
Deve suportar decises, sejam no nvel operacional,
Utilidade ttico ou estratgico. Os indicadores devem, portanto,
02266653210

basear-se nas necessidades dos decisores.


Capacidade de representar, com a maior proximidade
possvel, a realidade que se deseja medir e modificar.
Validade
Um indicador deve ser significante ao que est sendo
medido e manter essa significncia ao longo do tempo.
Indicadores devem ter origem em fontes confiveis,
Confiabilidade que utilizem metodologias reconhecidas e
transparentes de coleta, processamento e divulgao.

24
(Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos , 2012)

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Os dados bsicos para seu cmputo devem ser de fcil


Disponibilidade
obteno.

Propriedades Complementares: so tambm muito importantes, mas


podem ser alvo de uma anlise em casos de conflitos, dependendo da
avaliao particularizada da situao.
Indicadores devem ser de fcil obteno,
construo, manuteno, comunicao e
Simplicidade
entendimento pelo pblico em geral, interno ou
externo.
Geralmente um indicador definido como uma
diviso entre duas variveis bsicas; formado,
portanto, por um numerador e um denominador,
ambos compostos por dados de fcil obteno.
Clareza Eventualmente, porm, ele pode ser complexo na
sua frmula, envolvendo muitas variveis. Em
todo caso, porm, imprescindvel que seja claro,
atenda necessidade do decisor e que esteja
adequadamente documentado.
Capacidade que um indicador possui de refletir
Sensibilidade tempestivamente as mudanas decorrentes das
intervenes realizadas.
Capacidade de representao regionalizada de
grupos sociodemogrficos, considerando que a
Desagregabilidade dimenso territorial se apresenta como um
componente essencial na implementao de
polticas pblicas.
Capacidade do indicador de ser obtido a custos
Economicidade mdicos; a relao entre os custos de obteno e
os benefcios advindos deve ser favorvel.
02266653210

Capacidade de estabelecimento de sries


histricas estveis que permitam monitoramentos
Estabilidade
e comparaes das variveis de interesse, com
mnima interferncia causada por outras variveis.
Capacidade de alcance e mensurao quando
Mensurabilidade necessrio, na sua verso mais atual, com maior
preciso possvel e sem ambiguidade.
ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se
apta a verificar a boa aplicao das regras de uso
Auditabilidade
dos indicadores (obteno, tratamento,
formatao, difuso, interpretao).

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Outros Conceitos Utilizados

Objetivos, Metas e Planos.

Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos :


afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta?
Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde
queremos chegar. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo
reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
Desse modo, um conceito qualitativo no temos como
quantific-lo ainda. o que poderamos chamar de um norte, uma
bssola para sabermos qual o destino desejado.
Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a
administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas
pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil
alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Uma meta j um conceito quantitativo. , de certa forma, um
objetivo em que determinamos quem ser o responsvel, qual ser o prazo
e qual ser o resultado detalhado a ser atingido.
Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela,
podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito distante.
Desta maneira, devemos quebrar este objetivo em diversas metas
intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o
nosso objetivo.
Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos
no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder
dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia.
02266653210

Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua
primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota mnima)
em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida.
Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm.
Sua meta posterior a de ser classificado fora das vagas dentro
deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro das
vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!

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Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as


aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos 25. Desta
maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os
horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana.

Pblico-alvo

Toda, ou quase toda, ao governamental tem como objetivo atingir


um grupo de pessoas. Quando o governo est lanando um programa de
combate aos efeitos da seca no Nordeste, tem em mente ajudar aos
moradores dos municpios atingidos.
Assim, se o programa buscar melhorar o nvel educacional de crianas
frequentadoras de escolas pblicas com idade entre 7 e 12 anos, este o
pblico-alvo do programa.
Naturalmente, a definio do pblico-alvo importante tanto no
processo de planejamento quanto no de controle das aes
governamentais.
Uma avaliao deve buscar medir como os beneficirios diretos (o
pblico-alvo) foram atendidos, bem como avaliar o efeito nos beneficirios
indiretos (aqueles que, apesar de no pertencerem ao pblico-alvo, foram
impactados positivamente).
Um exemplo de beneficirio indireto do programa Bolsa Famlia,
por exemplo, seriam os donos de supermercados em cidades do interior do
Nordeste. Como estas cidades contm muitos beneficirios diretos do
programa, as receitas desses empreendimentos acabaram sendo
aumentadas, pois seus clientes passaram a receber uma renda maior.
Outro aspecto a ser analisado o da cobertura do programa. Nem
sempre a poltica pblica ou o programa governamental tem como objetivo,
ou consegue, atender a 100% do pblico-alvo (seja por limitaes
financeiras, logsticas, etc.). 02266653210

Assim, a cobertura refere-se ao percentual do pblico-alvo


efetivamente atendido pelo programa.

Avaliao de Programas e Projetos Governamentais

A avaliao o ltimo estgio do processo de gerenciamento de


programas e projetos. nesse momento que avaliamos o resultado dos

25
(Schemerhorn Jr. 2008)

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esforos da organizao, e dos gestores e funcionrios, na obteno dos


diversos objetivos.
De acordo com Aguilar26, a avaliao no exatamente uma medio:
A medio o ato ou processo de determinar a
extenso e/ou quantificao de alguma
coisa...quando se trata de julgar algo
sistematicamente ou aplicando os conhecimentos e
regras do mtodo cientfico, nos encontramos face
uma avaliao.
J Cohen diferencia a avaliao do monitoramento. Para o autor:
Enquanto o monitoramento ou acompanhamento
uma atividade gerencial interna que se realiza
durante o perodo de execuo e operao, a
avaliao pode ser realizada tanto antes ou durante
a implementao como ao concluir a mesma ou
mesmo tempo depois, para quando se prev que o
projeto provocou todo o seu impacto.
Ultimamente, tem existido uma preocupao com a avaliao muito
maior, pois se acredita que compreendendo melhor o funcionamento das
polticas e projetos, estes tero maior chance de sucesso.
Somente com um trabalho contnuo e sistemtico de avaliao das
polticas pblicas poderemos enfrentar os problemas que temos de
governana destes programas.
O foco do processo de avaliao no setor pblico deve estar em
garantir a qualidade da gesto, fornecendo informaes que de maneira
sistematizada iro permitir uma melhor tomada de decises,
aprimorando o desempenho dos programas e polticas pblicos.
Assim, a avaliao deve ser um instrumento de aprendizado
organizacional, em que a instituio possa se conhecer melhor a aos seus
processos de forma a ser mais eficiente, eficaz e efetiva.
Portanto, a avaliao deve gerar um fluxo contnuo de informaes
02266653210

para que tenhamos condio de aprender com os erros e com os acertos


dos programas.
Entretanto, o cenrio que temos no Brasil ainda no o ideal. Ainda
no existe uma cultura de avaliao sistemtica das polticas e dos
programas pblicos. Ainda existe muita resistncia ao processo de
avaliao.
Para mudarmos essa realidade, os agentes pblicos devem perceber
a avaliao como aliada e no como ameaa. A avaliao deve ser utilizada

26
(Aguilar & Ander-Egg, 1994)

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para o crescimento e o aprendizado, no como um processo somente


punitivo.
De acordo com Secchi27, a avaliao de uma poltica pblica
compreende a definio de critrios, indicadores e padres (performance
standards). Isto ocorre porque no podemos avaliar uma poltica pblica
sem medirmos seus resultados.
Para ele, os critrios so mecanismos lgicos que servem como base
para escolhas ou julgamentos. Os critrios utilizados so os seguintes:
economicidade, eficincia econmica, eficincia administrativa, eficcia e
equidade.
Abaixo, podemos ver melhor cada um desses critrios:
Tabela 2 - Critrios usados para avaliaes. Adaptado de: (Secchi, 2010)

Refere-se ao nvel de utilizao dos


Economicidade
recursos (inputs).

Trata-se da relao entre inputs


Eficincia Econmica (recursos utilizados) e outputs
(produtividade).

Trata-se do seguimento de
prescries, ou seja, do nvel de
Eficincia Administrativa
conformao da execuo a
mtodos preestabelecidos.

Corresponde ao nvel de alcance de


Eficcia metas ou objetivos
preestabelecidos.

Trata da homogeneidade de
distribuio de benefcios (ou
Equidade
punies) entre os destinatrios de
02266653210

uma poltica pblica.

Estes critrios so operacionalizados atravs de indicadores, que so


artifcios (tambm chamados de proxies) que servem para a mensurao
dos inputs, outputs e resultados ou outcomes.
Enquanto os indicadores de inputs mostram os esforos realizados,
os indicadores de outputs e outcomes ou resultados medem as
realizaes28.

27
(Secchi, 2010)
28
(Secchi, 2010)

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Tabela 3 - Indicadores de Polticas Pblicas. Adaptado de: (Secchi, 2010)

So relacionados a gastos
Indicadores de Input (entradas financeiros, recursos humanos
do sistema) empregados ou recursos materiais
utilizados.

So relacionados produtividade
de servios ou produtos, como a
quantidade de buracos tapados nas
estradas, quantidade de lixo
Indicadores de Output
coletado, quilmetros de estradas
construdas, nmero de pessoas
atendidas em um posto de sade
etc.

So relacionados aos efeitos da


poltica pblica sobre os
policytakers e capacidade de
resoluo ou mitigao do
problema para o qual havia sido
elaborada. So operacionalizadas
Indicadores de Resultado
por meio de mdias ou percentuais
de satisfao de usurios/cidados,
qualidade dos servios,
acessibilidade da poltica pblica,
nmero de reclamaes recebidas
etc.

Finalmente, temos os padres ou parmetros, que fornecem uma


referncia comparativa aos indicadores. Para Secchi, os principais tipos de
padres so29:

Padres absolutos metas qualitativas ou quantitativas


estabelecidas anteriormente implementao da poltica
02266653210

pblica;
Padres histricos valores ou descries j alcanadas no
passado e que facilitam a comparao por perodos (meses,
anos) e, por consequncia, geram informaes sobre declnio
ou melhora na poltica pblica;
Padres normativos metas qualitativas ou quantitativas
estabelecidas com base em um benchmarking ou standard
ideal.

29
(Secchi, 2010)

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A avaliao de uma poltica pblica pode gerar trs tipos de reao:


a continuao da poltica, a sua reestruturao marginal (quando alguns
ajustes so necessrios) ou sua extino.
De acordo com Pollitt30, temos quatro principais abordagens e
mtodos de avaliao:

Abordagem Descrio

Incorpora ideias positivistas de aplicao da metodologia


de cincias naturais engenharia de programas pblicos.
Em projetos experimentais, grupos aleatoriamente
selecionados aparentemente similares foram comparados
Avaliao experimental
aps a aplicao de um programa a um deles. A atribuio
do efeito observado ao programa depende da premissa de
que no h nenhuma outra causa concorrente para o
resultado.

Centra-se, acima de tudo, na utilidade dos resultados


da avaliao. A avaliao deve se orientar pelos objetivos
e prticas de trabalho dos tomadores de deciso. A
exequibilidade poltica, o timing e o custo so aspectos
Avaliao pragmtica importantes. Projetos semi-experimentais (em que se
busca eliminar explicaes alternativas para os resultados
por outros meios que no a seleo aleatria), estudos de
casos e vrios mtodos descritivos so geralmente
utilizados como ferramentas de avaliao.

Geralmente conduzida de maneira ligeiramente


isolada da avaliao geral. As ferramentas incluem
Avaliao econmica anlises de custo-benefcio e avaliaes de
custo/eficincia. Introduzem informaes quanto ao custo
dos programas como um dos critrios de avaliao.

Rejeita tanto a avaliao experimental quanto a


econmica, alegando que a sociedade se constri
socialmente e est em constante mudana por fora da
interao dos indivduos. Assim, a avaliao no pode
oferecer respostas corretas e objetivas, mas meramente
agir como elemento facilitador para a produo de
Avaliao naturalista 02266653210

consenso entre os interessados. Os mtodos aplicados,


tais como etnografia, observao de participantes,
estudos de caso etc., tm por objetivo descrever e
esclarecer os valores e premissas dos interessados e dar
apoio negociao desses aspectos no processo
avaliativo.

30
(Pollitt, 1996) apud (Ala-Harja & Helgason, 2000)

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Controle Censitrio e por Amostragem

Dentro dos mtodos de controle, uma das questes a capacidade


ou no de utilizarmos mtodos estatsticos para fazer uma avaliao correta
e eficiente do processo que estamos controlando.
Uma avaliao censitria ocorre quando inspecionamos item a item
de um processo produtivo, por exemplo. Ou quando entrevistamos todas
as pessoas de um departamento, em busca de uma avaliao de clima
organizacional.
Desse modo, um controle mais caro, pois teremos de analisar toda
a populao envolvida no processo. Muitos de vocs devem estar
lembrando do significado do nome Censo.
Um censo ocorre quando os pesquisadores do IBGE (no caso
brasileiro) entrevistam todos (ou quase todos) os domiclios da nao, em
busca de uma pesquisa mais extensiva e compreensiva.
A ideia a de ter uma viso mais complexa e completa possvel dos
dados disponveis. Entretanto, uma tcnica demorada e que leva muito
tempo para ser executada.
Assim, sempre que possvel devemos utilizar uma tcnica de
controle por amostragem. Atravs de mtodos probabilsticos,
utilizamos apenas uma amostra da populao envolvida (da o nome da
tcnica).
Em uma pesquisa de inteno de voto para Presidente da Repblica,
por exemplo, so normalmente entrevistados cerca de dois ou trs mil
eleitores em um universo de mais de cem milhes de pessoas.
O mesmo ocorre com o controle da produo, por exemplo. So feitos
estudos para que possamos saber como escolher estas amostras de modo
que o trabalho nos d um resultado representativo de toda a populao.
Este controle por amostragem no to acurado, mas muito mais
rpido e barato de executar. o mtodo mais comum de controle nas
02266653210

entidades e organizaes.

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Censitrio Amostragem

Mtodos Quantitativos e Qualitativos

Para analisar uma poltica pblica podemos utilizar dois mtodos: A


anlise quantitativa e a anlise qualitativa. A anlise quantitativa mede
resultados objetivos, que podem ser mais facilmente mensurados.
Assim, podemos fazer uma avaliao da mortalidade infantil, por
exemplo, somando o nmero de crianas que no sobrevivem at certa
idade. Este ser sempre um nmero x de crianas, um percentual.
Entretanto, esse tipo de avaliao no to fcil quando devemos
02266653210

avaliar a mudana em aspectos mais subjetivos (como a confiana, o medo


etc.). Ou seja, no temos como fazer uma medio objetiva da percepo
da populao quanto a criminalidade em sua cidade, por exemplo.
Para isso, necessitamos de avaliaes qualitativas. Essas buscam
exatamente medir e acompanhar as mudanas em fatores subjetivos.
Antigamente, essas anlises eram desacreditadas e evitadas.
Apesar disso, atualmente desejvel que equilibremos os mtodos
quantitativos e qualitativos para que tenhamos uma viso mais balanceada
e mais ampla da poltica pblica (muitas vezes, mais importante do que o
fato concreto a percepo da populao sobre esse fato).

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Vamos praticar agora?


(CESPE POLCIA FEDERAL - ASSISTENTE) A avaliao de
polticas e programas sociais preocupa-se com modelos
alternativos que superem o uso de enfoques puramente
quantitativos, baseados na mensurao de objetivos
previamente definidos. Essa avaliao no considera a
complexidade da questo social.

Essa questo tem uma redao um pouco confusa, mas est


correta. A avaliao das polticas pblicas, atualmente, deve superar
(deixar de fazer) o costume de somente se basear em avaliaes
objetivas (mtodos quantitativos), pois nem sempre captam a
complexidade da realidade social. Assim, o gabarito mesmo questo
certa.

Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade

Existem dois tipos de anlises: a anlise custo-benefcio e a anlise


custo-efetividade. A primeira bastante simples de se compreender e, de
certa forma, todos a fazemos em nossas vidas particulares.
A anlise custo-benefcio (ACB) busca comparar, como o prprio
nome diz, os benefcios que recebemos contra os custos que tivemos.
Assim, todo projeto ou poltica que possa ser analisado de forma econmica
monetria (dinheiro), podemos utilizar este tipo de anlise.
Assim sendo, se um projeto tem um benefcio maior do que
estimamos ser seu custo, consideramos este projeto como vivel 31. Se o
projeto A tem um custo-benefcio mais baixo do que o estimado para o
02266653210

projeto B, este ser o escolhido.


Entretanto, a maior parte dos projetos no setor pblico no podem
ser medidos por meio de indicadores monetrios. Quando o governo est
lanando um novo plano de segurana pblica, por exemplo, no ter como
avaliar as alternativas de ao baseado apenas em retornos econmicos.
Para isso, existe a anlise custo-efetividade. De acordo com
Cohen:
Sua particularidade radica em comparar os custos
com a potencialidade de alcanar mais eficaz e

31
(Cohen & Franco, 1993)

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eficientemente os objetivos no expressveis em


moeda.
Na anlise custo-efetividade (ACE), os custos continuam sendo
medidos em moeda, mas os objetivos so: menor criminalidade, maior
expectativa de vida, melhor acesso ao Judicirio etc.
De certo modo, a anlise faz o caminho contrrio da ACB. Em vez de
analisar qual o projeto que me d o maior benefcio com o custo estimado,
a ACE analisa qual, das alternativas, me d o benefcio esperado (menor
criminalidade, por exemplo) com o menor custo. De acordo com Quade32:
A anlise pode fornecer no s a informao dos
menores custos para alcanar certo objetivo dado,
mas tambm pode proporcionar dados sobre os
custos ou preos de alcanar diferentes
objetivos, ou conjunto de objetivos, mediante
diferentes sistemas alternativos, para que
aquele que toma as decises esteja melhor
preparado para escolher entre as distintas
possibilidades sobre a base de seu sistema de
preferncias.
Desta maneira, ambas as anlises so utilizadas para que um gestor
possa escolher entre projetos e polticas pblicas alternativas.

Vamos praticar agora?


(CESPE MS - GESTO) A anlise de custo-benefcio difere da
anlise de custo-efetividade em sua aplicao, uma vez que a
primeira utilizada quando os resultados so dificilmente
monetizveis e a segunda destina-se a valorizar tanto os custos
como os resultados em termos monetrios.
02266653210

A questo est incorreta, pois inverteu os conceitos. a anlise


custo-benefcio (ACB) que utilizada quando os custos e resultados
podem ser mensurados e acompanhados monetariamente.
J a anlise custo efetividade (ACE) mais adequada a situaes
em que essa mensurao monetria no possvel ou no adequada.
Portanto, o gabarito questo errada.

32
(Quade, 1982) apud (Cohen & Franco, 1993)

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Coleta, anlise e interpretao de informaes quantitativas e qualitativas


para avaliao de programas governamentais

Mtodos de Coleta de Dados

De acordo com o Manual de Auditoria Operacional do TCU33, os


principais mtodos de coleta de dados so: a pesquisa documental, o
estudo de caso, a pesquisa (survey), a pesquisa experimental, a pesquisa
quase-experimental e a pesquisa no-experimental. Abaixo, veremos cada
uma delas:

Pesquisa Documental

Relaciona-se com toda a anlise de documentos j disponveis para


anlise, como relatrios, balanos, estudos publicados, normas, livros,
revistas, artigos, etc. Engloba toda a literatura do tema tornada disponvel
publicamente sobre o objeto de estudo.

Estudo de Caso

um mtodo que deve ser utilizado sempre que for necessrio


entender uma situao complexa. Normalmente, no so utilizados
isoladamente, mas somados a outros mtodos.
So muito teis quando os casos em questo podem trazer muita
informao em uma pequena amostra da populao e permita ao
pesquisador ou analista compreender melhor o tema.

02266653210

Pesquisa

Serve tanto para que possamos obter dados qualitativos e


quantitativos. Normalmente, utilizada em conjunto com outros mtodos,
como o estudo de caso para contrabalancear o aspecto qualitativo deste
ltimo.
A pesquisa pode ser por amostragem ou ser censitria (quando
aborda todos os elementos de uma populao). Normalmente, so
utilizadas tcnicas estatsticas para fazer a pesquisa.

33
(Tribunal de Contas da Unio, 2010)

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Pesquisa Experimental, Quase Experimental e No Experimental

A pesquisa experimental tem o objetivo de compreender melhor a


relao de causa e efeito de um programa. Assim, so escolhidos dois
grupos: um que receber o estmulo do programa e outro que no receber
(o grupo de controle).
Os grupos devem ser escolhidos de forma aleatria, de modo que o
avaliador no consiga influir na escolha e possa contaminar a pesquisa.
Naturalmente, se forem observadas diferenas entre os resultados
dos grupos, poderemos inferir que isto foi causado pela poltica ou
programa governamental.
Entretanto, nem sempre conseguimos efetuar uma pesquisa
experimental, por diversos motivos. Assim, poderemos escolher uma
pesquisa quase-experimental para esses casos mais difceis.
Neste mtodo, como no teremos como escolher os grupos de modo
randmico, tentaramos escolher os grupos de modo que estes no tenham
muitas diferenas iniciais. Assim, teramos como diferenciar o resultado dos
grupos como efeito da poltica.
Finalmente, uma pesquisa no-experimental ocorre quando no
conseguimos executar nem mesmo as pesquisas quase-experimentais.
Estas pesquisas no-experimentais no conseguem explicar to bem se os
efeitos foram gerados ou no pelo programa, mas podem servir para
conhecer alguns aspectos do programa se utilizados em conjunto com
outros mtodos.

Tcnicas de Coleta dos Dados

As principais tcnicas de coleta de dados so34: os questionrios, as


02266653210

entrevistas, a observao direta e a utilizao de dados j existentes.

34
(Tribunal de Contas da Unio, 2010)

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Questionrios

Os questionrios so formulrios com perguntas estruturadas e


padronizadas que tm o objetivo de comparar respostas, montar anlises
estatsticas e gerar certas concluses sobre uma situao especfica35.
Dentre os dados que podem ser coletados, temos: renda familiar,
comportamentos, opinies, escolaridade, etc. A grande vantagem desta
tcnica a facilidade de disseminao, podendo ser enviada por correio,
pela internet, dentro outros meios.
Sua grande desvantagem que a montagem das perguntas deve ser
feita por um profissional experiente e o rigor das informaes nem sempre
o ideal.

Entrevistas

Esse o mtodo mais intuitivo de se compreender. Basicamente,


trata-se de uma srie de perguntas efetuadas por um entrevistador para
um entrevistado presente fisicamente (normalmente).
Estas perguntas podem ser feitas de modo individual (apenas o
entrevistador e o entrevistado) ou pode ser feita de modo coletivo (vrios
entrevistados ou entrevistadores ao mesmo tempo).
Alm disso, as perguntas podem j estar estruturadas (questes
fechadas estabelecidas anteriormente, em um ritmo fixo e ordenado), no
estruturada (questes abertas, em um clima mais descontrado como
uma conversa informal) ou semiestruturadas (duas modalidades de
questes abertas e fechadas)36.
A entrevista uma maneira de o avaliador coletar dados no
facilmente evidenciados explicitamente ou ainda no claros. Como o
contato direto, podemos perceber melhor as opinies, o comportamento
dos atores, detalhes obscuros das operaes, etc.
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Alm disso, uma tcnica interessante para utilizar em conjunto com


outras tcnicas ( uma tcnica custosa e que leva mais tempo), quando
devemos ter uma informao mais profunda sobre o problema analisado.

35
(Tribunal de Contas da Unio, 2010)
36
(Tribunal de Contas da Unio, 2010)

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Observao Direta

Como o prprio nome diz, a observao direta consiste da anlise


presencial de um avaliador do problema ou programa governamental a ser
avaliado.
Assim sendo, o avaliador utilizar sua capacidade de ver, ouvir e
perceber para avaliar o funcionamento de algum aspecto a ser avaliado. De
acordo com Patton37, as principais vantagens da observao direta so:
- permite ao observador compreender o contexto
no qual se desenvolvem as atividades;
- permite ao observador testemunhar os fatos, sem
depender de informaes de terceiros;
- permite que um observador treinado perceba
aspectos que escapam aos participantes,
rotineiramente envolvidos com o programa;
- pode captar aspectos do programa sobre os quais
os participantes no desejam falar numa entrevista,
por ser um tema delicado ou embaraoso;
- traz para a anlise as percepes do prprio
observador, que, ao serem confrontadas com as
percepes dos entrevistados, fornecem uma viso
mais completa do programa estudado;
- permite que o observador forme impresses que
extrapolem o que possvel registrar, mesmo nas
mais detalhadas anotaes de campo, e que podem
auxiliar na compreenso do programa e dos seus
participantes.

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Utilizao de Dados Existentes

Algumas vezes, interessante aproveitar dados j existentes no


processo de avaliao. Naturalmente, deve ser avaliado se estes dados so
confiveis, se esto adequados ao objetivo da anlise, se esto disponveis
facilmente, se esto armazenados corretamente, dentro outros aspectos.
Deste modo, podemos utilizar dados coletados para outros fins de
modo que nos ajudem em outro processo de anlise, poupando tempo e
esforo.

37
(Patton, 1987) apud (Tribunal de Contas da Unio, 2010)

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Mtodo de Anlise dos Dados

Aps termos os dados coletados, teremos de analisa-los


corretamente. Para isso, existem diversos mtodos. Os principais so38:

Tabulao de Frequncias

Aps coletarmos os dados dos questionrios, por exemplo, devemos


tabular os dados. Ou seja, devemos checar a consistncia e as relaes
entre estes dados coletados (por exemplo, o custo dos remdios comprados
por prefeituras).
Atravs da tabulao (que normalmente feita em programas de
computador), podemos testar hipteses e fazer grficos que facilitem a
visualizao dos dados.

Anlise Grfica

Tendo os dados j sido coletados e tabulados, podemos montar


diversos tipos de grficos (histogramas, grfico de pizza, grficos de
disperso, dentre outros).
Estes grficos revelam tendncias e possibilitam uma melhor anlise
de dados complexos e em grande nmero. Alm disso, possibilitam ao
avaliador observar diferenas grandes entre os resultados esperados,
possveis aspectos a serem observados de mais perto, dentre outras
anlises.

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Anlise Qualitativa

Um dos mtodos mais importantes a anlise qualitativa, que ocorre


atravs da experincia dos avaliadores em comparar diversos dados de
fontes diferentes. Atravs do contraste entre experincias anteriores e de
setores diferentes, possvel montar uma anlise mais completa. De
acordo com Patton39, pode-se ainda adotar,

38
(Tribunal de Contas da Unio, 2010)
39
(Patton, 1987) apud (Tribunal de Contas da Unio, 2010)

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a) Anlise de contedo: tcnica de anlise


sistemtica de informao textual, organizada de
forma padronizada, que permite realizar inferncia
sobre seu contedo. Pode ser usada para analisar
transcries de entrevistas grupos focais e
documentos, como relatrios, descrio de poltica
pblica. Recomenda-se usar software adequado em
caso de grande quantidade de material a ser
analisado.
b) Triangulao: uso de diferentes mtodos de
pesquisa e/ou de coleta de dados para estudar a
mesma questo, com o objetivo de fortalecer as
concluses finais, podendo assumir as formas a
seguir indicadas:
coletar dados de diferentes fontes sobre a mesma
questo;
empregar diferentes entrevistadores e
pesquisadores de campo para evitar vieses na
coleta de dados;
usar mltiplos mtodos de pesquisa para estudar
a mesma questo;
usar teorias diferentes para interpretar os dados
coletados.
c) Interpretaes alternativas: uma vez
formulada uma interpretao a partir das principais
relaes identificadas na anlise, devem-se buscar
interpretaes alternativas; caso no sejam
encontradas evidncias substantivas que
sustentem essas interpretaes, refora-se a
confiana na interpretao originalmente
formulada. Em uma auditoria operacional de
qualidade, os argumentos sustentados pela equipe
02266653210

devem ser confrontados com os melhores contra-


argumentos possveis (ISSAI 3000/4.5, 2004).
d) Caso negativo: relacionado ao item anterior,
trata-se de identificar as situaes que no seguem
a interpretao principal ou corrente em razo de
circunstncias especficas e que, por isso mesmo,
funcionam como excees (casos negativos) que
confirmam a regra e que ajudam a esclarecer os
limites e as caractersticas da interpretao
principal.

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Anlise Envoltria de Dados

A Anlise Envoltria de Dados ou DEA (de Data Envelopment Analysis


em ingls) um mtodo de anlise da eficincia relativa de unidades
comparveis (pases, empresas, rgos pblicos, etc.), de modo a buscar
uma melhora na performance das unidades. um mtodo matemtico no
paramtrico de programao linear.
Uma unidade seria eficiente, de acordo com Charnes40, se nenhuma
outra unidade (dentro de um grupo homogneo de unidades, ou seja,
comparando-se rgos semelhantes) produz um maior output (produtos
e/ou servios) com o mesmo input (insumos ou recursos).
Estas unidades foram denominadas pelo autor como unidades
tomadoras de deciso, ou decision making units (DMUs)41. De acordo com
Vilela42,
Dentre as caractersticas dessa forma de
avaliao, merece destaque o fato de que as
medidas obtidas so comparativas, baseando-
se na identificao das melhores prticas
dentre a base de dados analisada; para cada
caso, podem ser decompostas em medidas de
ajuste em relao a valores de fronteira de
eficincia para cada varivel de entrada e sada.
Essa informao muito importante para
avaliadores e gestores, pois revela a consistncia
do desempenho de unidades e do sistema como um
todo.
Assim sendo, o mtodo DEA tem como caracterstica uma facilidade
na avaliao de unidades eficientes e ineficientes do sistema (como a
comparao de escolas pblicas entre si, por exemplo).

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40
(Charnes et al., 1978) apud (Vilela, Nagano, & Merlo, 2007)
41
(Vilela, Nagano, & Merlo, 2007)
42
(Vilela, Nagano, & Merlo, 2007)

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Resumo.

Conceito de Controle

O controle o processo administrativo que busca avaliar se os objetivos esto ou no sendo


atingidos pela empresa.
O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os efeitos das decises e aes
tomadas e comparar com o que fora planejado anteriormente
O processo de controle formado por quatro etapas:
Estabelecimento dos padres: Definio dos resultados esperados da tarefa ou
atividade;
Monitoramento do desempenho: Basicamente um trabalho de coleta de informaes.
Determinamos o que vai ser medido, como iremos medir (fontes de informao) e
quando iremos medir e com que frequncia;
Comparao do resultado com o padro: anlise dos resultados reais em comparao
com o objetivo previamente estabelecido.
Medidas corretivas: Aprender com os erros e corrigi-los ou entender o que deu certo e
padronizar.
Tipos de Controle

Momento do Controle

O processo de controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo simultneo e aps a
atividade ter sido encerrada.
A
preventivo - simultneo e o controle posterior -

Tipos Caractersticas Exemplos

Preventivo - Antecipa os problemas - Testes de seleo de recursos humanos


- proativo - Programas de manuteno preventiva
- Enfoca os insumos 02266653210
- Inspeo de matrias-primas

Simultneo - Corrige problemas medida - Superviso direta dos trabalhadores


que ocorrem
- Controles estatsticos de processo
- reativo produtivo
- Enfoca os processos - Auditorias de natureza operacional
realizadas pelos Tribunais de Contas

Posterior - Corrige problemas depois de - Inspeo de qualidade dos bens


ocorrerem
- Avaliao de desempenho
- Enfoca os resultados
- Anlise das prestaes de contas pelos
Tribunais de Contas

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Outras Classificaes de Controle

Controle administrativo um tipo de controle interno. Ele efetuado atravs da capacidade


que a Administrao Pblica tem de autotutela.
Controle legislativo efetuado pelo prprio parlamento e por seus rgos auxiliares (como o
TCU, no caso da Unio). Este controle pode ser dividido em dois tipos: o controle poltico e o
controle financeiro.
Controle judicial, este efetuado pelo Poder Judicirio no exerccio de sua funo principal
a jurisdicional. O Brasil no adota o modelo francs, de contencioso administrativo. Desta
J
Controle interno ocorre quando o rgo que exerce o controle est inserido no mesmo Poder
do rgo fiscalizado.
Controle externo ocorre quando existe um controle por parte de um rgo de um poder sobre
algum rgo do outro poder.
Controle de ofcio o controle executado pela prpria administrao quando exerce o poder
de autotutela.
C instaurado por terceiros quando entram com recursos, quando fazem
peties, requerem informaes, dentre outros instrumentos utilizados.
De acordo com Chiavenato, existem sete caractersticas do controle:

Caractersticas Descrio

Orientao
O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
estratgica para
resultados essenciais que fazem a real diferena para a organizao.

O controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando


Compreenso dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios
complicados e estatsticas enganosas.

O controle deve indicar os desvios rapidamente, por meio de uma viso


Orientao rpida
para as excees panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que deve ser
feito para corrigi-las adequadamente.
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O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser


Flexibilidade
modificado para adaptar-se a novas circunstncias e situaes.

O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e


Autocontrole
participao entre as pessoas envolvidas.

O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a melhoria.


Natureza positiva Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade
e das punies.

Clareza e O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado
objetividade como um propsito fundamental a melhoria do desempenho.

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Conceitos de Eficincia, Eficcia e Efetividade aplicados Administrao Pblica.

Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos disponveis para atingir nossos objetivos.
Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um objetivo
Eficcia fazer a coisa certa. O conceito relacionado no com a utilizao dos recursos, mas se
atingimos realmente o objetivo que traamos.
A Efetividade refere-se ao impacto das aes. Como a execuo de um programa pode ou no
alterar uma realidade

Uso de controles e indicadores de produtividade

O indicador uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular


e utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o
objeto da observao.
De acordo com o Ministrio do Planejamento, os componentes bsicos de um indicador so:

Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas,


resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de
padro de cumprimento; e
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a
ser alcanado durante certo perodo.

Os indicadores que utilizamos so chamados de indicadores de desempenho. Eles so divididos


em indicadores de esforos e indicadores de resultados.
Estas seis categorias bsicas de indicadores de desempenho so definidas pelo Gespblica como
divididas entre dois grupos, resultado e esforo:

Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os


insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. 02266653210

Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio


(beneficirio direto dos produtos e servios da organizao).

Efetividade So os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos.

Execuo Se refere realizao dos processos, projetos e planos de ao


conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser
encontrados no monitoramento das aes do PPA

Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a


realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execuo e economicidade; sendo um elemento transversal.

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Economicidade Est alinhada ao conceito de obteno e ao uso de recursos com o menor


nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos.

O Governo Federal tem uma concepo de uma cadeia de valor que identifica seis dimenses do
desempenho.
A cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para
gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. uma representao organizacional
que permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada
amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.

Tipologia de Indicadores de Graas Rua

Indicadores estratgicos seriam relacionados aos objetivos estratgicos descritos no


A
encontra na consecuo da sua viso de futuro.
Os indicadores de projeto seriam relacionados com a aferio de como o projeto, um esforo
temporrio e que visa gerar um produto exclusivo (nico), est sendo desenvolvido.
Os indicadores de processos seriam a representao objetiva de caractersticas do processo que
devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Eles
mediriam a eficincia e a eficcia dos processos.
Os indicadores de qualidade medem como o produto ou servio percebido pelo cliente e a
capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a
organizao como um todo, para um processo ou para uma rea. Devem ser baseados em pesquisa
de opinio.
Indicadores de produtividade seriam ligados eficincia, e estariam dentro dos processos e
tratariam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios.
Os indicadores de efetividade mediriam as consequncias dos produtos ou servios em relao
ao cliente ou sociedade.
Os indicadores da capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da
relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

Variveis dos Indicadores


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De acordo com a definio do Tribunal de Contas da Unio, os indicadores de desempenho podem


ser compostos pelas seguintes variveis:

Custo quanto est custando a ao? Qual o custo unitrio? Qual o custo global?
Tempo O programa ou ao est dentro do prazo estimado? Cada tarefa est sendo
executada em quanto tempo?
Quantidade A produo total atingiu os nmeros esperados? A demanda dos usurios est
sendo atendida?
Qualidade Os clientes esto satisfeitos? Os requisitos de qualidade esto sendo observados?

Qualidade dos Indicadores

Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confivel, fidedigna;

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Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos


clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser
eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade;
Atualizao peridica: o indicador deve permitir atualizao de forma a representar a situao
mais atual possvel;
Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede;
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas
certas sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas;
Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de
tirar concluses a partir da anlise do indicador;
Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso s
informaes primrias para sua medio;
Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente vivel, no deve ser gasto
tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos
de coleta;
Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo de um determinado perodo,
permitindo a formao de uma srie histrica;
Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno;
Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prtica e permitir a tomada de decises
gerenciais.

O Ministrio do Planejamento, em seu Guia de 2012 (Indicadores - Orientaes Bsicas Aplicadas


Gesto Pblica), divide as propriedades dos indicadores em essenciais e complementares:

Propriedades Essenciais: so aquelas que qualquer indicador deve presentar e sempre devem ser
consideradas como critrios de escolha, independente da fase do ciclo de gesto em que se
encontra a poltica sob anlise (Planejamento, Execuo, Avaliao etc.).

Deve suportar decises, sejam no nvel operacional, ttico ou


Utilidade estratgico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas
necessidades dos decisores.

Capacidade de representar, com a maior proximidade possvel, a


realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser
Validade
significante ao que est sendo medido e manter essa significncia ao
02266653210

longo do tempo.

Indicadores devem ter origem em fontes confiveis, que utilizem


Confiabilidade metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e
divulgao.

Disponibilidade Os dados bsicos para seu cmputo devem ser de fcil obteno.

Propriedades Complementares: so tambm muito importantes, mas podem ser alvo de uma
anlise em casos de conflitos, dependendo da avaliao particularizada da situao.

Indicadores devem ser de fcil obteno, construo, manuteno,


Simplicidade comunicao e entendimento pelo pblico em geral, interno ou
externo.

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Geralmente um indicador definido como uma diviso entre duas


variveis bsicas; formado, portanto, por um numerador e um
denominador, ambos compostos por dados de fcil obteno.
Clareza Eventualmente, porm, ele pode ser complexo na sua frmula,
envolvendo muitas variveis. Em todo caso, porm,
imprescindvel que seja claro, atenda necessidade do decisor e
que esteja adequadamente documentado.

Capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente


Sensibilidade
as mudanas decorrentes das intervenes realizadas.

Capacidade de representao regionalizada de grupos


sociodemogrficos, considerando que a dimenso territorial se
Desagregabilidade
apresenta como um componente essencial na implementao de
polticas pblicas.

Capacidade do indicador de ser obtido a custos mdicos; a relao


Economicidade entre os custos de obteno e os benefcios advindos deve ser
favorvel.

Capacidade de estabelecimento de sries histricas estveis que


Estabilidade permitam monitoramentos e comparaes das variveis de
interesse, com mnima interferncia causada por outras variveis.

Capacidade de alcance e mensurao quando necessrio, na sua


Mensurabilidade
verso mais atual, com maior preciso possvel e sem ambiguidade.

ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar


Auditabilidade a boa aplicao das regras de uso dos indicadores (obteno,
tratamento, formatao, difuso, interpretao).

Outros Conceitos Utilizados

Objetivos, Metas e Planos.

Objetivo um estado (ou situao) desejado.


Este objetivo, porm, deve ser quantificado. Assim, para que a administrao possa distribuir seus
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recursos, isto agora virou uma meta.


Uma meta j um conceito quantitativo. Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou
seja, as aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos

Pblico-alvo

A definio do pblico-alvo importante tanto no processo de planejamento quanto no de


controle das aes governamentais.
Uma avaliao deve buscar medir como os beneficirios diretos (o pblico-alvo) foram atendidos,
bem como avaliar o efeito nos beneficirios indiretos (aqueles que, apesar de no pertencerem ao
pblico-alvo, foram impactados positivamente).

Avaliao de Programas e Projetos Governamentais

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A avaliao o ltimo estgio do processo de gerenciamento de programas e projetos. nesse


momento que avaliamos o resultado dos esforos da organizao, e dos gestores e funcionrios,
na obteno dos diversos objetivos.
O foco do processo de avaliao no setor pblico deve estar em garantir a qualidade da gesto,
fornecendo informaes que de maneira sistematizada iro permitir uma melhor tomada de
decises, aprimorando o desempenho dos programas e polticas pblicos.

Critrios usados para avaliaes

Economicidade Refere-se ao nvel de utilizao dos recursos (inputs).

Trata-se da relao entre inputs (recursos utilizados) e outputs


Eficincia Econmica
(produtividade).

Eficincia Trata-se do seguimento de prescries, ou seja, do nvel de conformao


Administrativa da execuo a mtodos preestabelecidos.

Eficcia Corresponde ao nvel de alcance de metas ou objetivos preestabelecidos.

Trata da homogeneidade de distribuio de benefcios (ou punies)


Equidade
entre os destinatrios de uma poltica pblica.

Os indicadores de inputs mostram os esforos realizados, os indicadores de outputs e outcomes


ou resultados medem as realizaes

Indicadores de Input So relacionados a gastos financeiros, recursos humanos empregados


(entradas do sistema) ou recursos materiais utilizados.

So relacionados produtividade de servios ou produtos, como a


quantidade de buracos tapados nas estradas, quantidade de lixo
Indicadores de Output
coletado, quilmetros de estradas construdas, nmero de pessoas
atendidas em um posto de sade etc.

So relacionados aos efeitos da poltica pblica sobre os policytakers e


capacidade de resoluo ou mitigao do problema para o qual havia
Indicadores de sido elaborada. So operacionalizadas por meio de mdias ou
Resultado percentuais de satisfao de usurios/cidados, qualidade dos servios,
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acessibilidade da poltica pblica, nmero de reclamaes recebidas


etc.

Padres ou parmetros, que fornecem uma referncia comparativa aos indicadores:

Padres absolutos metas qualitativas ou quantitativas estabelecidas anteriormente


implementao da poltica pblica;
Padres histricos valores ou descries j alcanadas no passado e que facilitam a
comparao por perodos (meses, anos) e, por consequncia, geram informaes sobre
declnio ou melhora na poltica pblica;
Padres normativos metas qualitativas ou quantitativas estabelecidas com base em um
benchmarking ou standard ideal.

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Abordagem Descrio

Incorpora ideias positivistas de aplicao da metodologia de cincias


naturais engenharia de programas pblicos. Em projetos experimentais,
Avaliao grupos aleatoriamente selecionados aparentemente similares foram
experimental comparados aps a aplicao de um programa a um deles. A atribuio do
efeito observado ao programa depende da premissa de que no h
nenhuma outra causa concorrente para o resultado.

Centra-se, acima de tudo, na utilidade dos resultados


da avaliao. A avaliao deve se orientar pelos objetivos e prticas de
trabalho dos tomadores de deciso. A exequibilidade poltica, o timing e o
Avaliao
custo so aspectos importantes. Projetos semi-experimentais (em que se
pragmtica
busca eliminar explicaes alternativas para os resultados por outros meios
que no a seleo aleatria), estudos de casos e vrios mtodos descritivos
so geralmente utilizados como ferramentas de avaliao.

Geralmente conduzida de maneira ligeiramente


isolada da avaliao geral. As ferramentas incluem
Avaliao
anlises de custo-benefcio e avaliaes de custo/eficincia. Introduzem
econmica
informaes quanto ao custo dos programas como um dos critrios de
avaliao.

Rejeita tanto a avaliao experimental quanto a econmica, alegando que


a sociedade se constri socialmente e est em constante mudana por fora
da interao dos indivduos. Assim, a avaliao no pode oferecer respostas
Avaliao corretas e objetivas, mas meramente agir como elemento facilitador para a
naturalista produo de consenso entre os interessados. Os mtodos aplicados, tais
como etnografia, observao de participantes, estudos de caso etc., tm por
objetivo descrever e esclarecer os valores e premissas dos interessados e
dar apoio negociao desses aspectos no processo avaliativo.

Controle Censitrio e por Amostragem

Uma avaliao censitria ocorre quando inspecionamos item a item de um processo produtivo,
por exemplo. Ou quando entrevistamos todas as pessoas de um departamento, em busca de uma
avaliao de clima organizacional. 02266653210

Sempre que possvel devemos utilizar uma tcnica de controle por amostragem. Atravs de

da tcnica).
Este controle por amostragem no to acurado, mas muito mais rpido e barato de executar.
o mtodo mais comum de controle nas entidades e organizaes.

Mtodos Quantitativos e Qualitativos

Para analisar uma poltica pblica podemos utilizar dois mtodos: A anlise quantitativa e a anlise
qualitativa. A anlise quantitativa mede resultados objetivos, que podem ser mais facilmente
mensurados.
Entretanto, esse tipo de avaliao no to fcil quando devemos avaliar a mudana em aspectos
mais subjetivos (como a confiana, o medo etc.).

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Para isso, necessitamos de avaliaes qualitativas. Essas buscam exatamente medir e acompanhar
as mudanas em fatores subjetivos. Antigamente, essas anlises eram desacreditadas e evitadas.
Apesar disso, atualmente desejvel que equilibremos os mtodos quantitativos e qualitativos
para que tenhamos uma viso mais balanceada e mais ampla da poltica pblica

Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade

A anlise custo-benefcio (ACB) busca comparar, como o prprio nome diz, os benefcios que
recebemos contra os custos que tivemos. Assim, todo projeto ou poltica que possa ser analisado
de forma econmica monetria (dinheiro), podemos utilizar este tipo de anlise.
A anlise custo-efetividade: Sua particularidade radica em comparar os custos com a
potencialidade de alcanar mais eficaz e eficientemente os objetivos no expressveis em moeda.

Coleta, anlise e interpretao de informaes quantitativas e qualitativas para


avaliao de programas governamentais

Mtodos de Coleta de Dados

Pesquisa Documental

Relaciona-se com toda a anlise de documentos j disponveis para anlise, como relatrios,
balanos, estudos publicados, normas, livros, revistas, artigos, etc. Engloba toda a literatura do
tema tornada disponvel publicamente sobre o objeto de estudo.

Estudo de Caso

um mtodo que deve ser utilizado sempre que for necessrio entender uma situao complexa.
Normalmente, no so utilizados isoladamente, mas somados a outros mtodos.

Pesquisa

Serve tanto para que possamos obter dados qualitativos e quantitativos. Normalmente, utilizada
em conjunto com outros mtodos, como o estudo de caso para contrabalancear o aspecto
qualitativo deste ltimo.

Pesquisa Experimental, Quase Experimental e No Experimental


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A pesquisa experimental tem o objetivo de compreender melhor a relao de causa e efeito de


um programa. Assim, so escolhidos dois grupos: um que receber o estmulo do programa e outro
que no receber (o grupo de controle).
Os grupos devem ser escolhidos de forma aleatria, de modo que o avaliador no consiga influir
pesquisa.
Entretanto, nem sempre conseguimos efetuar uma pesquisa experimental, por diversos motivos.
Assim, poderemos escolher uma pesquisa quase-experimental para esses casos mais difceis.
Neste mtodo, como no teremos como escolher os grupos de modo randmico, tentaramos
escolher os grupos de modo que estes no tenham muitas diferenas iniciais. Assim, teramos
como diferenciar o resultado dos grupos como efeito da poltica.
Finalmente, uma pesquisa no-experimental ocorre quando no conseguimos executar nem
mesmo as pesquisas quase-experimentais

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Tcnicas de Coleta dos Dados

Questionrios

So formulrios com perguntas estruturadas e padronizadas que tm o objetivo de comparar


respostas, montar anlises estatsticas e gerar certas concluses sobre uma situao especfica.

Entrevistas

Trata-se de uma srie de perguntas efetuadas por um entrevistador para um entrevistado


presente fisicamente (normalmente).
Estas perguntas podem ser feitas de modo individual (apenas o entrevistador e o entrevistado) ou
pode ser feita de modo coletivo (vrios entrevistados ou entrevistadores ao mesmo tempo).
Alm disso, as perguntas podem j estar estruturadas (questes fechadas estabelecidas
anteriormente, em um ritmo fixo e ordenado), no estruturada (questes aber
mais descontrado como uma conversa informal) ou semiestruturadas (duas modalidades de
questes abertas e fechadas)

Observao Direta

Consiste da anlise presencial de um avaliador do problema ou programa governamental a ser


avaliado.
Assim sendo, o avaliador utilizar sua capacidade de ver, ouvir e perceber para avaliar o
funcionamento de algum aspecto a ser avaliado

Utilizao de Dados Existentes

Podemos utilizar dados coletados para outros fins de modo que nos ajudem em outro processo de
anlise, poupando tempo e esforo.

Mtodo de Anlise dos Dados

Tabulao de Frequncias

Devemos checar a consistncia e as relaes entre estes dados coletados (por exemplo, o custo
dos remdios comprados por prefeituras).
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Atravs da tabulao (que normalmente feita em programas de computador), podemos testar


hipteses e fazer grficos que facilitem a visualizao dos dados.

Anlise Grfica

Tendo os dados j sido coletados e tabulados, podemos montar diversos tipos de grficos

Estes grficos revelam tendncias e possibilitam uma melhor anlise de dados complexos e em
grande nmero.

Anlise Qualitativa

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Atravs do contraste entre experincias anteriores e de setores diferentes, possvel montar uma
anlise mais completa. Pode-se ainda adotar:
Anlise de contedo: tcnica de anlise sistemtica de informao textual, organizada de forma
padronizada, que permite realizar inferncia sobre seu contedo.
Triangulao: uso de diferentes mtodos de pesquisa e/ou de coleta de dados para estudar a
mesma questo, com o objetivo de fortalecer as concluses finais
Interpretaes alternativas: uma vez formulada uma interpretao a partir das principais relaes
identificadas na anlise, devem-se buscar interpretaes alternativas; caso no sejam encontradas
evidncias substantivas que sustentem essas interpretaes, refora-se a confiana na
interpretao originalmente formulada
Caso negativo: relacionado ao item anterior, trata-se de identificar as situaes que no seguem
a interpretao principal ou corrente em razo de circunstncias especficas e que, por isso
mesmo, funcionam

Anlise Envoltria de Dados

A Anlise Envoltria de Dados ou DEA (de Data Envelopment Analysis em ingls) um mtodo de
anlise da eficincia relativa de unidades comparveis (pases, empresas, rgos pblicos, etc.), de
modo a buscar uma melhora na performance das unidades. um mtodo matemtico no
paramtrico de programao linear.

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Questes Comentadas

1. (CESPE TRT-8 - TCNICO 2016 - ADAPTADA) Atividades de


acompanhamento e monitorao do trmite dos processos
judiciais de um tribunal so inerentes ao processo de
planejamento do rgo.

Negativo. As atividades que envolvem o acompanhamento e


monitorao de um processo (visando checar se esto atingindo os
resultados esperados) esto associadas ao processo de controle, no do
planejamento. O gabarito questo errada.

2. (CESPE TCE-PR - ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A finalidade


do controle como funo administrativa inibir desvios
comportamentais indesejveis e no aceitveis na organizao.

A finalidade do controle no a de inibir desvios, mas atingir os


resultados desejado. O controle o processo administrativo que busca
avaliar se os objetivos esto ou no sendo atingidos pela instituio.
Ele feito atravs do monitoramento dos resultados e sua
comparao com os resultados esperados ou planejados. Com os
resultados identificados, podemos propor aes corretivas ou aprender com
o que funcionou. O gabarito questo errada.

3. (CESPE FUNPRESP-EXE ANALISTA - 2016) Orientao


estratgica para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade
so caractersticas do controle organizacional.

De acordo com Chiavenato, existem sete caractersticas do controle43:


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orientao estratgica para resultados; compreenso; orientao rpida


para excees; flexibilidade; autocontrole; natureza positiva e clareza e
objetividade. Deste modo, o gabarito questo certa.

4. (CESPE DPU - TCNICO 2016) Indicadores de desempenho


so ferramentas utilizadas pela funo controle.

43
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Os indicadores so muito utilizados no monitoramento e avaliao


das atividades e processos, pois facilitam a compreenso da evoluo dos
programas e aes governamentais.
De acordo com a Rua44:
De uma maneira simplificada, os indicadores so
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma caracterstica ou o
desempenho de um processo, de um servio, de
um produto ou da organizao como um todo.
O gabarito mesmo questo certa.

5. (CESPE TCE-PA - AUDITOR - 2016) O controle do


tipo feedback baseia-se nas seguintes quatro etapas:
estabelecimento de padres de desempenho; mensurao do
desempenho; comparao do desempenho com os padres
estabelecidos; e elaborao da informao acerca dos desvios ou
da distncia entre o desempenho medido e os padres
estabelecidos.

O processo de controle composto de quatro etapas:


estabelecimento de padres, monitoramento do desempenho, comparao
do resultado com o padro e o aprendizado com os erros/correo dos
desvios.
No basta elaborar um relatrio com os desvios, mas
eventualmente atuar para corrigi-los. O gabarito questo errada.

6. (CESPE TCE-PA - AUDITOR - 2016) A rigidez um aspecto que


deve ser observado em um sistema eficaz de controle para se
evitar um julgamento individual que promova modificaes
quanto ao que est definido. 02266653210

O controle deve ter, na verdade, flexibilidade (e no rigidez). De


acordo com Chiavenato, existem sete caractersticas do controle45:

Caractersticas Descrio

Orientao estratgica O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades


para resultados essenciais que fazem a real diferena para a organizao.

44
(Rua)
45
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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O controle deve apoiar o processo de tomada de decises


Compreenso apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve
evitar relatrios complicados e estatsticas enganosas.
O controle deve indicar os desvios rapidamente, por meio de uma
Orientao rpida para as
viso panormica sobre onde as variaes esto ocorrendo e o que
excees
deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
O controle deve proporcionar um julgamento individual e que
Flexibilidade possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstncias e
situaes.
O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e
Autocontrole
participao entre as pessoas envolvidas.
O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a
Natureza positiva melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.
O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser
Clareza e objetividade respeitado como um propsito fundamental a melhoria do
desempenho.
Desta forma, podemos claramente ver que o gabarito questo
errada.

7. (CESPE TCE-PR - ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A


flexibilidade, como uma caracterstica de controle, consiste em
enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancar a
iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das
punies.

A questo est descrevendo a caracterstica chamada por Chiavenato


como natureza positiva e no a flexibilidade, que indica que o controle
deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado
para adaptar-se a novas circunstncias e situaes46. O gabarito questo
02266653210

errada.

8. (CESPE TCE-PA - AUDITOR - 2016) A orientao estratgica


para resultados uma caracterstica de controle que visa
proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao dos
envolvidos.

46
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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De acordo com a classificao de Chiavenato, a caracterstica que


possibilita confiabilidade, boa comunicao e participao dos envolvidos
o autocontrole (e no a orientao estratgica para resultados). O
gabarito questo errada.

9. (CESPE TCE-PR - ANALISTA 2016 - ADAPTADA) Uma das


caractersticas do controle a orientao estratgica para
resultados, que consiste em apoiar planos estratgicos e
focalizar as atividades essenciais da organizao.

Perfeito. A orientao estratgica para resultados uma das


caractersticas do controle.
De acordo com Chiavenato, existem sete caractersticas do controle47:
orientao estratgica para resultados; compreenso; orientao rpida
para excees; flexibilidade; autocontrole; natureza positiva e clareza e
objetividade. Deste modo, o gabarito questo certa.

10. (CESPE TRE-MT - ANALISTA 2015 - ADAPTADA) Os


mecanismos de controle adotados em uma instituio visam
controlar as atividades executadas pelos servidores, com foco
primordial na avaliao de desempenho do indivduo.

O foco do processo de controle assegurar que os resultados


desejados sejam alcanados. Assim, o foco primordial no a avaliao do
desempenho do indivduo. O gabarito questo errada.

11. (CESPE TCU ACE 2013) Custo, tempo, quantidade e


qualidade so variveis empregadas na construo de
indicadores de desempenho.
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Perfeito. Vejam que a banca trouxe neste enunciado exatamente as


variveis mencionadas no documento do TCU. O gabarito questo certa.

12. (CESPE TCU ACE 2013) A avaliao de uma poltica pblica


compreende a definio de critrios, indicadores e padres.

47
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Perfeito. De acordo com Secchi48,


A avaliao de uma poltica pblica compreende a
definio de critrios, indicadores e padres.
Para ele, os principais critrios seriam os seguintes: economicidade,
eficincia econmica, eficincia administrativa, eficcia e equidade. Esses
critrios, por sua vez, seriam medidos (operacionalizados) por indicadores
balizados por padres estabelecidos. O gabarito questo certa.

13. (CESPE MPU TCNICO 2013) O controle consiste em


ferramenta administrativa para a reunio e a coordenao dos
recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros
necessrios ao atendimento dos objetivos organizacionais
estabelecidos.

Esta no a definio de controle, mas do processo de organizao.


O controle o processo administrativo que busca avaliar se os objetivos
esto ou no sendo atingidos pela instituio.
Ele feito atravs do monitoramento dos resultados e sua
comparao com os resultados esperados ou planejados. Com os
resultados identificados, podemos propor aes corretivas ou aprender com
o que funcionou. Desta maneira, o gabarito questo errada.

14. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Para assegurar maior


controle sobre as operaes da instituio, essencial
concentrar esforos para desconstruir os grupos informais
presentes em sua estrutura.

Negativo. No faz nenhum sentido esta desconstruo. Os grupos


informais so aqueles compostos de pessoas que tm afinidade, que no
depende dos cargos ocupados e das responsabilidades inerentes ao
02266653210

trabalho.
So aqueles grupos formados de acordo com as amizades e
relacionamentos informais no ambiente de trabalho. Se um gestor buscar
desconstruir estes grupos, ter no maior controle, mas sim uma grande
insatisfao dos funcionrios, sem impactar positivamente no controle e no
desempenho das atividades. O gabarito questo errada.

15. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) As medidas objetivas, tais


como ndices de produtividade, questionrios de percepo e

48
(Secchi, 2010)

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indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as


principais mtricas de avaliao de desempenho nas
organizaes, pois eliminam a subjetividade.

Pegadinha! No utilizamos somente medidas objetivas, mas tambm


subjetivas. A avaliao quantitativa deve ser utilizada em conjunto com a
avaliao qualitativa. Deste modo, nunca eliminamos totalmente a
subjetividade de um processo de avaliao. O gabarito questo errada.

16. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A multiplicidade de atores


facilita o processo de avaliao, visto que um estudo de avaliao
implica proporcionar informao suficiente para emitir
pareceres.

Negativo. A multiplicidade de atores no facilita o processo de


avaliao, muito pelo contrrio. Ele se torna mais difcil em situaes com
muitas variveis, como o quadro em que diversos atores ou instituies
esto envolvidos no programa governamental.
Como avaliar o impacto de cada um destes atores? Isto se faz cada
vez mais difcil com diversos atores diferentes envolvidos. Alm disso, o
processo de avaliao no serve s para emitir pareceres. O gabarito
questo errada.

17. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A avaliao, por ser um


conjunto de procedimentos para o acompanhamento das aes
governamentais, no deve ser formulada com base em critrios
de valor ou julgamento.

A avaliao no feita somente atravs de dados quantitativos,


objetivos. Os mtodos qualitativos, dependentes da viso de mundo e
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percepo de cada pessoa, devem tambm ser utilizados.


De acordo com Cunha49,
Alm do carter de mensurao objetiva de
resultados, a avaliao possui tambm
aspectos qualitativos, constituindo-se em um
julgamento sobre o valor das intervenes
governamentais por parte dos avaliadores
internos ou externos, bem como por parte dos
usurios ou beneficirios. A deciso de aplicar

49
(Cunha, 2006)

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recursos pblicos em uma ao pressupe a


atribuio de valor e legitimidade aos seus
objetivos, e a avaliao deve verificar o
cumprimento das metas estabelecidas.
Desta forma, tanto os mtodos quantitativos como os mtodos
qualitativos devem ser utilizados pelo gestor pblico. O gabarito da banca
mesmo questo errada.

18. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A atividade de avaliao


uma atividade isolada e autossuficiente, que orienta as
decises quanto continuidade, necessidade de correes ou,
ainda, suspenso de uma determinada poltica ou programa.

A atividade de avaliao ou controle no feita de modo isolado ou


autossuficiente. De acordo com Cunha50,
A atividade de avaliao no uma atividade
isolada e autossuficiente. Ela uma das etapas
do processo de planejamento das polticas e
programas governamentais: gera informaes que
possibilitam novas escolhas; analisa resultados que
podem sugerir a necessidade de reorientao das
aes para o alcance dos objetivos traados.
Atravs dos resultados recebidos do processo de avaliao, podemos
tomar decises sobre correes de rumo em uma poltica ou ao
governamental, alm de aprendermos com os erros e acertos ocorridos. O
gabarito , portanto, questo errada.

19. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Na avaliao, as


dimenses relevantes de um programa devem ser comparadas
antes e depois da interveno, a fim de se comprovar a
efetivao das mudanas esperadas.
02266653210

Quando queremos medir qual foi o efeito de uma ao


governamental, devemos conhecer a situao anterior ao programa e qual
foram os resultados apresentados aps o programa ter sido implementado.
Assim, teremos como avaliar corretamente qual foi o impacto destes
programas na realidade. O gabarito questo certa.

50
(Cunha, 2006)

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20. (CESPE ANAC ESPECIALISTA - 2012) Os indicadores de


desempenho podem ser desenvolvidos e medidos
exclusivamente por meio de informaes quantitativas ou
qualitativas, em virtude de as informaes mistas reduzirem a
especificidade desses indicadores.

Nem pensar! Os indicadores podem utilizar informaes


quantitativas, qualitativas ou uma combinao destes dois tipos (formando
um indicador misto). O gabarito questo errada.

21. (CESPE ANATEL ANALISTA - 2012) O modelo do GESPUBLICA


pressupe seis categorias bsicas de indicadores de
desempenho: eficincia, eficcia, efetividade, economicidade,
excelncia e execuo. Essas categorias so divididas em duas
dimenses: a de resultado e a de esforo.

Perfeito. A banca apresentou as dimenses apresentadas pelo


GESPBLICA. De acordo com o programa, a dimenso resultado inclui a
eficincia, a eficcia e a efetividade. J a dimenso de esforo inclui a
economicidade, a excelncia e a execuo. O gabarito questo certa.

22. (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Os tipos de controle so o


preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o
simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo
implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da
informao sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em
relao aos parmetros aceitveis.

Exato. Existem alguns autores que chamam o controle posterior de


controle por feedback. No gosto muito desta definio, pois feedback quer
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dizer retroalimentao, que ocorre em todos os processos de controle.


Entretanto, a definio est correta e o gabarito questo certa.

23. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) O xito de uma


organizao depende, em grande parte, do poder de controle
exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles
interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus
compromissos, o controle facilmente mantido nas
organizaes em geral.

Questo bem fcil, no mesmo? Claro que o processo de controle


no to fcil assim, pois muitos empregados no so to voluntrios

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assim e resistem ao controle de suas tarefas. O gabarito , portanto,


questo errada.

24. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Uma das finalidades


do processo de controle gerar elementos para dar retorno aos
integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o
processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.

Perfeito. Sem sabermos como est nosso desempenho, no temos


como corrigir nossos erros e entraremos em uma zona de conforto
perigosa. Atravs do processo de controle, teremos dados sobre o nosso
desempenho e poderemos comparar estes dados com nosso desempenho
passado ou o de outro colega. O gabarito questo certa.

25. (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O administrador


que monitora o desempenho exerce a funo administrativa de
planejamento.

Quando um administrador est monitorando o desempenho ele est


controlando, e no planejando! Portanto est exercendo a funo de
Controle! Este controle pode ser prvio, simultneo (o caso do
monitoramento) e posterior. O gabarito questo errada.

26. (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no


governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de
incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade
bucal, de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A referida ONG atua
exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar
sua rea de atuao para o estado de Gois em face da realidade
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precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas


cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento
de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de
tomar decises acerca do seu processo organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com
relao ao processo organizacional.

Considere a seguinte situao hipottica. A ONG Viver com Sade


est divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha
alertando a populao para a importncia do aleitamento
materno. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se
analisar a quantidade mdia de doaes para os bancos de leite

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antes e aps a divulgao da campanha. Nessa situao, a


anlise comparativa ao inerente ao processo de
planejamento da organizao.

O processo relacionado com o monitoramento dos resultados em


comparao com o objetivo planejado o de controle. Assim, o gabarito da
banca questo incorreta.

27. (CESPE PREF. VITRIA / ASSISTENTE 2007) Pressupostos


ou condicionantes so fatores internos importantes para o
alcance dos objetivos estabelecidos, cujo controle de
responsabilidade dos gerentes do projeto, e sua identificao
representa um desafio para a equipe de planejamento.

A questo tem logo uma pegadinha. Os pressupostos so fatores


externos (e no internos). Como esses pressupostos so fatores externos,
escapam ao controle do gerente de projeto (um pressuposto poderia ser,
por exemplo, o valor do dlar americano).
O gerente de projeto deve acompanhar todos os riscos ao projeto,
mas alguns no esto sob seu controle (como os pressupostos). Dessa
forma, a identificao destes pressupostos uma anlise de riscos externa.
Portanto, o gabarito questo errada.

28. (CESPE IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliao ex-


ante no permite a anlise custo-benefcio, e a ex-post no
distingue projetos concludos de projetos em andamento.

A anlise custo-benefcio pode sim ser feita antes do incio do projeto


ou programa. Assim, pode ser feita na avaliao ex-ante (preliminar).
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Alm disso, A avaliao ex-post (posterior) consegue distinguir entre


os projetos concludos e os em andamento. Portanto, o gabarito questo
errada.

29. (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O controle tem carter de


acompanhamento e uma viso punitiva para erros cometidos no
processo administrativo.

Um sistema de controle busca garantir que os objetivos esto sendo


alcanados. Ele tambm importante porque at os melhores planos
podem dar errado, no mesmo? Desta forma, precisamos saber os

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motivos dos acertos e dos erros decorrentes dos nossos planos. Assim,
aprendemos com nossos erros e aumentamos a chance de sucesso.
A questo est errada, pois o objetivo do controle no s de
acompanhamento (monitoramento), mas tambm de correo de desvios.
Alm disso, no deve ter uma viso punitiva, mas de aprendizado. O
gabarito questo incorreta.

30. (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) O controle


preliminar ou prvio o controle que tem como foco o
desempenho durante a execuo dos processos.

Questo bem fcil, no mesmo? Naturalmente, o controle que tem


o foco no desempenho durante as atividades e processos o concomitante
(tambm conhecido por avaliao formativa). Assim, o gabarito questo
errada.

31. (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) Na avaliao de uma poltica


pblica no se pode utilizar mtodos qualitativos, uma vez que
eles no permitem a mensurao de impactos.

Essa questo est incorreta, pois atualmente o ideal o equilbrio


entre os mtodos quantitativos e qualitativos na anlise de uma poltica ou
projeto pblico. Assim, o gabarito mesmo questo errada.

32. (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Na avaliao


de polticas e programas sociais, a partir da dcada passada,
procurou-se superar o uso de mtodos economtricos,
originrios de estudos econmicos.

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Perfeito. Atualmente, a avaliao de polticas pblicas e programas


sociais no deve se ater somente aos dados objetivos, mas associar
tambm dados subjetivos mtodo qualitativo.
Antigamente, as pesquisas se baseavam somente em dados
objetivos, como os trabalhados em mtodos economtricos. Desse modo,
o gabarito questo certa.

33. (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Como a


realidade social um sistema complexo, que exige o controle de
todas as variveis possveis, cada efeito (impacto) decorre
exatamente da implementao de um determinado programa.

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Nem pensar! Um dos problemas de se medir a efetividade de alguma


poltica e/ou programa exatamente isolar os efeitos dessa poltica na
realidade econmica e social.
Vamos imaginar que exista um programa de irrigao em uma regio
rural. Esse programa financiou a construo de pivs de irrigao para
diversos agricultores na regio. Aps alguns anos, verificamos que a renda
mdia desses produtores aumentou.
Entretanto, quanto desse aumento foi causado pelo programa? Difcil
saber, pois existem diversos outros fatores que causam uma variao na
renda, no mesmo? Podemos citar alguns, como: o crescimento da
economia, o preo dos produtos agrcolas, a taxa de juros dos emprstimos
etc.
Portanto, o gabarito questo errada.

34. (CESPE - AUGE-MG / AUDITOR - 2008) A avaliao ex-ante busca


aferir os eventos j ocorridos e tomar decises baseadas nestas
informaes, enquanto a avaliao ex-post visa orientar o
planejamento do programa ou projeto objeto da avaliao, de
forma a antecipar restries e respectivas providncias a serem
tomadas.

A questo j comea errada, pois a avaliao feita antes do projeto,


e no aps sua execuo. Na verdade, a banca apenas inverteu os conceitos
de avaliao ex-ante e ex-post.
Na descrio da avaliao ex-post, a banca inseriu a definio da
avaliao ex-ante. Assim, o gabarito questo errada.

35. (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) A avaliao ex ante um tipo


de avaliao de implementao, utilizado para aferir o grau de
satisfao dos usurios da poltica pblica.
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Essa questo est equivocada, pois a avaliao ex-ante no ocorre


no momento da implementao, e sim antes de sua implementao.
Portanto, o gabarito questo errada.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE TRT-8 - TCNICO 2016 - ADAPTADA) Atividades de


acompanhamento e monitorao do trmite dos processos judiciais de
um tribunal so inerentes ao processo de planejamento do rgo.

2. (CESPE TCE-PR - ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A finalidade do


controle como funo administrativa inibir desvios comportamentais
indesejveis e no aceitveis na organizao.

3. (CESPE FUNPRESP-EXE ANALISTA - 2016) Orientao estratgica


para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade so caractersticas
do controle organizacional.

4. (CESPE DPU - TCNICO 2016) Indicadores de desempenho so


ferramentas utilizadas pela funo controle.

5. (CESPE TCE-PA - AUDITOR - 2016) O controle do


tipo feedback baseia-se nas seguintes quatro etapas: estabelecimento
de padres de desempenho; mensurao do desempenho; comparao
do desempenho com os padres estabelecidos; e elaborao da
informao acerca dos desvios ou da distncia entre o desempenho
medido e os padres estabelecidos.

6. (CESPE TCE-PA - AUDITOR - 2016) A rigidez um aspecto que deve


ser observado em um sistema eficaz de controle para se evitar um
julgamento individual que promova modificaes quanto ao que est
definido.
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7. (CESPE TCE-PR - ANALISTA 2016 - ADAPTADA) A flexibilidade, como


uma caracterstica de controle, consiste em enfatizar desenvolvimento,
mudana e melhoria, alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.

8. (CESPE TCE-PA - AUDITOR - 2016) A orientao estratgica para


resultados uma caracterstica de controle que visa proporcionar
confiabilidade, boa comunicao e participao dos envolvidos.

9. (CESPE TCE-PR - ANALISTA 2016 - ADAPTADA) Uma das


caractersticas do controle a orientao estratgica para resultados,

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que consiste em apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades


essenciais da organizao.

10. (CESPE TRE-MT - ANALISTA 2015 - ADAPTADA) Os mecanismos de


controle adotados em uma instituio visam controlar as atividades
executadas pelos servidores, com foco primordial na avaliao de
desempenho do indivduo.

11. (CESPE TCU ACE 2013) Custo, tempo, quantidade e qualidade so


variveis empregadas na construo de indicadores de desempenho.

12. (CESPE TCU ACE 2013) A avaliao de uma poltica pblica


compreende a definio de critrios, indicadores e padres.

13. (CESPE MPU TCNICO 2013) O controle consiste em ferramenta


administrativa para a reunio e a coordenao dos recursos humanos,
financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atendimento
dos objetivos organizacionais estabelecidos.

14. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) Para assegurar maior controle


sobre as operaes da instituio, essencial concentrar esforos para
desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura.

15. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) As medidas objetivas, tais como


ndices de produtividade, questionrios de percepo e indicadores
referentes a resultados quantitativos, constituem as principais mtricas
de avaliao de desempenho nas organizaes, pois eliminam a
subjetividade.
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16. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A multiplicidade de atores facilita


o processo de avaliao, visto que um estudo de avaliao implica
proporcionar informao suficiente para emitir pareceres.

17. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A avaliao, por ser um conjunto


de procedimentos para o acompanhamento das aes governamentais,
no deve ser formulada com base em critrios de valor ou julgamento.

18. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) A atividade de avaliao uma


atividade isolada e autossuficiente, que orienta as decises quanto

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continuidade, necessidade de correes ou, ainda, suspenso de uma


determinada poltica ou programa.

19. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) Na avaliao, as dimenses


relevantes de um programa devem ser comparadas antes e depois da
interveno, a fim de se comprovar a efetivao das mudanas
esperadas.

20. (CESPE ANAC ESPECIALISTA - 2012) Os indicadores de desempenho


podem ser desenvolvidos e medidos exclusivamente por meio de
informaes quantitativas ou qualitativas, em virtude de as informaes
mistas reduzirem a especificidade desses indicadores.

21. (CESPE ANATEL ANALISTA - 2012) O modelo do GESPUBLICA


pressupe seis categorias bsicas de indicadores de desempenho:
eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e execuo.
Essas categorias so divididas em duas dimenses: a de resultado e a
de esforo.

22. (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Os tipos de controle so o


preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o simultneo, que
ocorre enquanto os planos esto sendo implementados; e o
de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no
intuito de corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis.

23. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) O xito de uma organizao


depende, em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus
colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigaes e
cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle facilmente
mantido nas organizaes em geral.02266653210

24. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Uma das finalidades do


processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes
da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar,
informar ou corrigir o desempenho humano.

25. (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O administrador que


monitora o desempenho exerce a funo administrativa de
planejamento.

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26. (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no


governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo
prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao
sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros.
A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face
da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das
pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um
aumento de 70% nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de
tomar decises acerca do seu processo organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com relao
ao processo organizacional.

Considere a seguinte situao hipottica. A ONG Viver com Sade est


divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha alertando a
populao para a importncia do aleitamento materno. Para gerir os
resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade mdia de
doaes para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha.
Nessa situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de
planejamento da organizao.

27. (CESPE PREF. VITRIA / ASSISTENTE 2007) Pressupostos ou


condicionantes so fatores internos importantes para o alcance dos
objetivos estabelecidos, cujo controle de responsabilidade dos
gerentes do projeto, e sua identificao representa um desafio para a
equipe de planejamento.

28. (CESPE IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliao ex-ante


no permite a anlise custo-benefcio, e a ex-post no distingue projetos
concludos de projetos em andamento.
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29. (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O controle tem carter de


acompanhamento e uma viso punitiva para erros cometidos no
processo administrativo.

30. (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) O controle


preliminar ou prvio o controle que tem como foco o desempenho
durante a execuo dos processos.

31. (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) Na avaliao de uma poltica pblica


no se pode utilizar mtodos qualitativos, uma vez que eles no
permitem a mensurao de impactos.

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32. (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Na avaliao de


polticas e programas sociais, a partir da dcada passada, procurou-se
superar o uso de mtodos economtricos, originrios de estudos
econmicos.

33. (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Como a realidade


social um sistema complexo, que exige o controle de todas as variveis
possveis, cada efeito (impacto) decorre exatamente da implementao
de um determinado programa.

34. (CESPE - AUGE-MG / AUDITOR - 2008) A avaliao ex-ante busca aferir


os eventos j ocorridos e tomar decises baseadas nestas informaes,
enquanto a avaliao ex-post visa orientar o planejamento do programa
ou projeto objeto da avaliao, de forma a antecipar restries e
respectivas providncias a serem tomadas.

35. (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) A avaliao ex ante um tipo de


avaliao de implementao, utilizado para aferir o grau de satisfao
dos usurios da poltica pblica.

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Gabaritos.
1. E 13. E 25. E
2. E 14. E 26. E
3. C 15. E 27. E
4. C 16. E 28. E
5. E 17. E 29. E
6. E 18. E 30. E
7. E 19. C 31. E
8. C 20. E 32. C
9. C 21. C 33. E
10. E 22. C 34. E
11. C 23. E 35. E
12. C 24. C

Bibliografia
Aguilar, M., & Ander-Egg, E. (1994). Avaliao de servios e programas
sociais. Petrpolis: Vozes.
Ala-Harja , M., & Helgason, S. (Out-Dez de 2000). Em direo s melhores
prticas de avaliao. Revista do Servio Pblico, 5-60.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Cohen, E., & Franco, R. (1993). Avaliao de projetos sociais. Petrpolis:
Vozes.
Cunha, C. (2006). Avaliao de Polticas Pblicas e Programas
02266653210

Governamentais: tendncias recentes e experincias no Brasil.


Trabalho elaborado durante o curso The Theory and Operation of a
Modern National Economy, ministrado na George Washington
University, no mbito do Programa Minerva, em 2006, George
Washington University.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Maximiniano, A. C. (1995). Introduo Administrao (4 ed.). So Paulo:
Atlas.
Ministrio do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medio
de desempenho e manual para construo de indicadores. Braslia.

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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - Secretaria de


Planejamento e Investimentos Estratgicos . (2012). Indicadores -
Orientaes Bsicas Aplicadas Gesto Pblica. Brasilia: MP.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI. (2010).
Indicadores de programas: Guia Metodolgico. Braslia: MP.
Palvarini, B. (2010). Guia Referencial de Mensurao do Desempenho na
Administrao Pblica . III Congresso Consad de Gesto Pblica.
Brasilia.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
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Rua, M. d. (s.d.). Desmistificando o problema: uma rpida introduo ao
estudo dos indicadores. Acesso em 02 de Abril de 2011, disponvel
em http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAM-
MariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf
Secchi, L. (2010). Polticas Pblicas: conceitos, esquemas de anlise, casos
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Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R. (2009).
Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da Unio. Braslia.
Tribunal de Contas da Unio. (2000). Tcnica de auditoria: indicadores de
desempenho e mapa de produtos. Braslia.
Tribunal de Contas da Unio. (2010). Manual de auditoria operacional (3
ed.). Brasilia: Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de Programas de
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Tribunal de Contas da Unio, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Braslia: TCU. 02266653210

Vilela, D., Nagano, M., & Merlo, E. (2007). Aplica o da Anlise Envoltria
de Dados em Cooperativas de Crdito Rural. Revista de
Administrao Contempornea(2 Edio Especial), 99-120.

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Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer


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Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn
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