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Instituto Tecnológico de Cancún

Ingeniería en Mecatrónica

Estadística y Control de Calidad

Ingeniero Cesar Morales Ramírez

Unidad 3: Control de Calidad

Balan Chablé Luis Gerardo Bonilla Hernández Erick Chuc Zapata José Yair Jorge Ramírez Alfonso Pérez Hernández Javier

Cancún, Quintana Roo

1-Nov-2017

Introducción

La finalidad del siguiente trabajo es dar a conocer las ventajas de usar un control de calidad. El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente. También se abarcarán son la evolución de la calidad, temas a la filosofía del control estadístico. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de medición y estándares contra que comparar la calidad. Se explicaran varias ideas de expertos en el área del control estadístico de la calidad, los costos de la calidad en la cual se hablara de todos los gastos que conlleva realizar un producto para que la calidad de este sea satisfactoria para el cliente, la cadena cliente-proveedor que es la relación entre la empresa que fabrica el producto u ofrece un servicio y el cliente, el mejoramiento y control de la calidad en las organizaciones que consiste en la mejora continua de procesos de control de la calidad de las empresas, y la inferencia en la calidad del proceso para obtener una muestra eficaz dependiendo de las características de una población.

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Índice

Introducción.

1

Objetivo general.

3

Objetivos específicos.

3

Justificación.

4

Planteamiento del problema.

4

Hipótesis.

5

  • 3.1 Historia y evolución de calidad.

6

  • 3.2 Concepto de calidad.

9

  • 3.3 Filosofía del control estadístico de procesos.

14

  • 3.4 Costos de la calidad.

21

  • 3.5 Cadena cliente-proveedor.

25

  • 3.6 Mejoramiento y control de la calidad

29

en las organizaciones.

  • 3.7 Inferencia en la calidad del proceso.

32

Conclusiones.

33

Bibliografía.

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Objetivo general

Analizar y definir los conceptos de la calidad que involucre la orientación filosófica del control estadístico a la calidad de servicios y productos demandables, y entender y explicar lo que es un sistema de control de calidad, así como evaluar los beneficios de implementar y mantener un sistema de control de calidad.

Objetivos específicos

Conocer la historia y la evolución del control de la calidad.

Interpretar los conceptos básicos, así como entender a los principales

influyentes del control de la calidad. Conocer los costos que conlleva el control de la calidad.

Aprender

los

métodos

para

mejorar

el

control

de

calidad

en

las

organizaciones. Entender la relación que tienen las empresas con los clientes.

 

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Justificación

La atención al cliente y la calidad de sus productos es de suma importancia para la organización, dado que de esto depende el éxito de una empresa, para ello es necesario aplicar diversas normas del control de calidad que permitan lograr los objetivos perseguidos.

El propósito central de este proyecto fue realizar una investigación detallada de lo que es el control de calidad, conocer en si el concepto así como sus conceptos relacionados del control de calidad y conocer su importancia para todas las empresas para que puedan ofrecer un producto o servicio que sean de satisfacción para el cliente, para que esto se lleve a cabo el control de calidad a tenido cambios constantes a través de la historia para su constante mejora por aportes de expertos en el tema como W. Edwards Deming que introdujo un ciclo más tarde llamado el ciclo de Deming que mediante cuatro pasos obtiene una mejora continua del control de calidad en las empresas.

También se tiene que tener presente que para tener un sistema de control de calidad se genera un incremento en los costos a la hora generar un producto o servicio, ya que se crea un área completamente nueva en la empresa dedicada solamente al control de calidad que se encarga de que el producto o servicio se de satisfacción para el cliente. Esta área nueva no solamente supervisa, sino que también está constantemente implementando o mejorando su sistema para el control de calidad.

Planteamiento del problema.

En este presente trabajo que se les va a presentar lo que pretende responder y aportar la información hacia la falta de conocimiento de los estudiantes de la asignatura de “estadística y control de calidad”; sobre la comprensión, la importancia y las características del control de calidad. Lo cual se le permitirá indagar más en los temas que abarcar cuales son la historia y evolución del control de calidad, la filosofía que abarca el control de la calidad y algunos conceptos básicos que al igual la descripción más detallada del control de calidad.

Además, el propósito central de este trabajo es dar a la compresión de los conceptos que se les presento en los siguientes temas del control de calidad que también propone impulsar al aprendizaje del mejoramiento y los costos del control de la calidad que abarca en las empresas y en las organizaciones con lo que tiene relación con el tema de cliente-proveedor.

Por lo último dameros pauta a unos de los temas que abarca en la inferencia de la calidad del proceso que también da hincapié al tema de la unidad 2 cuál es el muestreo y sus tipos ya antes vistos en la materia, pero en este tema los vamos a retomar.

Por último, dar esa opción de poder estudiar y abarcar más sobre los temas que se estudiaron y estudiaran en lo largo de lo que queda de la materia.

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Hipótesis

Después de la lectura y la analización del documento los alumnos del curso podrán comprender, analizar y resolver problemas sobre el tema hablado. Los temas explicados en esta investigación serán de fácil compresión para el público en general. Los alumnos tendrán la capacidad básica para poder mantener una conversación sobre el tema, si se encuentran envueltos el un problema de control de calidad tendrán el conocimiento suficiente para poder resolverlo de una manera la cual será profesional y responsable ya que la investigación abarca puntos importantes y ejemplos en los cuales grandes empresas utilizan métodos de control de calidad. Si una persona no tiene el mínimo conocimiento sobre el tema al terminar de leer el documento el contará con la capacidad suficiente para entender simples y sencillos conceptos en el cual el ya podrá interpretar sin ningún problema.

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3.1 Historia y evolución de calidad.

  • 3.1.1 La época del trabajo manual

Durante la Edad Media en Europa, el artesano experto se desempeñaba como

fabricante e inspector. Los “fabricantes” que trataban directamente con el cliente se enorgullecían del trabajo. Los gremios, constituidos por maestros, oficiales y

aprendices, surgieron para garantizar que los artesanos tuvieran una capacitación adecuada. El aseguramiento de la calidad era informal; las personas que fabricaban

un producto se esforzaban por incorporarle calidad. Estos temas, que se perdieron con el advenimiento de la Revolución Industrial, son bases importantes de los esfuerzos de aseguramiento de la calidad moderna.

  • 3.1.2 Principios del siglo XX

Principios de la década de 1900 el trabajo de Frederick W. Taylor, llamado con frecuencia el “padre de la administración científica”, dio lugar a una nueva filosofía de producción. La filosofía de Taylor era separar la función de planificación de la función de ejecución. Administradores e ingenieros se les dio la tarea de planificar; los supervisores y obreros se encargaron de la ejecución. Este método funcionó bien a comienzos del siglo, cuando los trabajadores carecían de la educación necesaria para realizar la planificación. Al dividir un trabajo en tareas específicas y centrar la atención en incrementar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad

quedó en manos de los supervisores. Los fabricantes pudieron enviar al mercado productos de buena calidad, pero a costos muy altos. Los defectos estaban presentes, pero la supervisión los eliminó. Las plantas dieron empleo a cientos, incluso a miles de supervisores. Así, la supervisión era el medio principal de control de la calidad durante la primera mitad del siglo XX.

Con el tiempo, las organizaciones de producción crearon departamentos de calidad

separados. Esta separación artificial de los trabajadores de producción de la

responsabilidad para el aseguramiento de la calidad originó indiferencia hacia la calidad entre trabajadores y sus gerentes. Convencidos de que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad, muchos directivos volvieron su

atención a la cantidad y eficiencia de la producción. Como habían delegado a otras

personas gran parte de la responsabilidad para la calidad, los directivos adquirieron pocos conocimientos acerca de ella y, cuando inició la crisis de la calidad, no estaban preparados para enfrentarla.

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  • 3.1.3 La época posterior a la Segunda Guerra Mundial

Después de la guerra, durante finales de la década de 1940 y principios de la década de 1950, la escasez de bienes de consumo en Estados Unidos hizo que la producción se convirtiera en una prioridad principal. En la mayoría de las empresas, la calidad continuó siendo competencia del especialista. La calidad no era una prioridad de los directivos, que delegaban esta responsabilidad a los gerentes de calidad. La dirección mostraba poco interés en el mejoramiento de la calidad o la prevención de defectos y errores y se dependía en cambio de la inspección en masa.

Las mejoras en la calidad japonesa fueron lentas y continuas; pasaron casi 20 años antes de que la calidad de sus productos superara la de los fabricantes occidentales. En la década de 1970, sobre todo como resultado de los niveles de más alta calidad de sus productos, la penetración de las compañías japonesas en los mercados occidentales fue significativas. Hewlett-Packard informó uno de los hechos más sorprendentes en 1980.

  • 3.1.4 La “Revolución de la Calidad” en Estados Unidos

La década de 1980 fue un periodo de cambio notable y conciencia creciente respecto a la calidad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno.

Durante las décadas de 1950 y 1960, cuando la frase “hecho en Japón” se

relacionaba con productos inferiores, los consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad sin objeción. Sin embargo, durante la década de 1970, el incremento en la competencia global y la aparición en el mercado de productos extranjeros de mejor calidad llevaron a los consumidores estadounidenses a considerar sus decisiones de compra con mayor detenimiento. Empezaron a observar diferencias en la calidad entre los productos hechos en Japón y en Estados Unidos y, en consecuencia, comenzaron a esperar

y demandar alta calidad y confiabilidad en bienes y servicios a un precio justo. Los consumidores esperaban que los productos funcionaran de manera apropiada y que no se descompusieran o fallaran cuando se les daba un uso razonable y la ley los apoyaba. El retiro del mercado de numerosos productos por parte de la Consumer Product Safety Commission a principios de la década de 1980 y la extensa cobertura de los medios del desastre del transbordador Challenger en 1986, en el que la nave explotó poco después de despegar, provocando la muerte de sus siete tripulantes, aumentaron la conciencia de la importancia de la calidad. En consecuencia, los consumidores son más capaces que nunca para comparar, evaluar y seleccionar los productos según su valor total: calidad, precio y capacidad de funcionamiento. Revistas como Consumer Reports y análisis en Internet facilitan mucho esta tarea.

Una de las personas que más influyeron en la revolución de la calidad fue W. Edwards Deming. En 1980, la NBC televisó un programa especial titulado “Si Japón puede… ¿por qué nosotros no?”

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El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de la calidad de los productos japoneses, y muy pronto su nombre se volvió muy popular entre los directivos. Aunque Deming había ayudado a transformar la industria japonesa tres décadas antes, no fue sino hasta después del programa de televisión que las compañías estadounidenses pidieron su ayuda; desde 1980 y hasta su muerte en 1993, su liderazgo y experiencia ayudaron a muchas empresas estadounidenses a revolucionar su estrategia para la calidad. En la línea del tiempo 3.1.1 se observará brevemente la evolución de la calidad

Figura 3.1.1 Línea de tiempo de la historia de la Calidad

El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de

llamado con frecuencia el “padre de la administración científica”,

producción.

El trabajo de Frederick W. Taylor,

dio lugar a una nueva filosofía de

El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de
El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de

edad media

   

Durante la Edad Media en Europa, el artesano experto se desempeñaba como fabricante e

inspector. Los “fabricantes”

que trataban directamente con el cliente se enorgullecían del trabajo.

El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de

inicio del siglo

XX

El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de

final de

segunda guerar

mundial

El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de

final del siglo

El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de
  • xx guerra fria

 

Durante finales de la

década de 1940 y principios de la década de 1950. La dirección mostraba poco interés en el

 

mejoramiento de la calidad o la prevención de defectos y errores y se dependía en cambio de la inspección en masa.

El programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo de

Una de las personas que más influyeron en la revolución de la calidad fue W. Edwards Deming. desde 1980 y hasta su muerte en 1993, su liderazgo y experiencia ayudaron a muchas empresas estadounidenses a revolucionar su estrategia para la calidad.

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En la década de 1970, sobre todo como resultado de los niveles de más alta calidad de sus productos, la penetración de las compañías japonesas en los mercados occidentales

fue significativas.

3.2 Concepto de calidad

El concepto de la calda es algo que puede resultar muy delicado, o algo confuso puesto a que personas relacionan “calidad” respecto a sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de producción-comercialización. Asimismo, su significado sigue evolucionando de acuerdo a la profesión de la calidad crece y madura. Ni los profesionales ni los asesores de negocios coinciden en una definición general. Los resultados que arrojaron los estudios que se les hicieron a administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos para definir la calidad, se obtuvieron diversas docenas de respuestas, entre las que se implican las siguientes:

  • 1. Perfección.

  • 2. Consistencia.

  • 3. Eliminación de desperdicios.

  • 4. Velocidad de entrega.

  • 5. Observancia de las políticas y procedimientos.

  • 6. Proveer un producto bueno y útil.

  • 7. Hacerlo bien la primera vez.

  • 8. Complacer o satisfacer a los clientes.

  • 9. Servicio y satisfacción total para el cliente.

Por lo cual, es muy relevante interpretar los distintos puntos de vista desde cual se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una organización de negocios.

3.2.1 Perspectiva con base en el juicio

Una idea común sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es

que es sinónimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart definió primero la calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce

como la definición trascendente (trascender: “elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios”). En este sentido, la calidad “se puede reconocer en forma

absoluta y universal, una marca de normas inflexibles y altos logros”. Como tal, no se puede definir con precisión, usted la reconoce cuando la ve. Es común relacionarla de manera vaga con una comparación de rasgos y características de los productos y promulgada mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los consumidores. Ejemplos comunes de los productos a los que se atribuye esta imagen son los hoteles Ritz-Carlton y los automóviles Lexus.

Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estándares de excelencia pueden variar de manera considerable entre los individuos. De ahí que la definición trascendente sea de poco valor práctico para los gerentes. No provee un medio mediante el que la calidad se pueda medir o evaluar como base para la toma de decisiones.

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  • 3.2.2 Perspectiva con base en el producto

Otra definición de la calidad es que es una función de una variable medible, específica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún atributo del producto, como el número de puntadas por pulgada en una camisa o el número de cilindros en un motor. Esta evaluación implica que niveles o cantidades superiores de características de producto sean equivalentes a una calidad superior. Como resultado, se supone de forma equivocada que la calidad se relaciona con el precio: cuanto más alto sea el precio, más alta será la calidad. Considere el caso de un hombre de Florida que compró un Lamborghini de 262 000 dólares sólo para hallar un toldo con goteras, una batería que sin previo aviso dejó de funcionar, un quemacocos que se desprendió cuando el auto golpeó un tope y puertas que se atascaban. Sin embargo, un producto (un término empleado en este libro para referirse a un bien manufacturado o servicio) no necesita ser caro para que los consumidores lo consideren de alta calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la evaluación de los atributos del producto puede variar de manera considerable entre las personas. Perspectiva con base en el usuario Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el usuario: la calidad se define como la adecuación al uso, o cuán bien desempeña su función el producto. Por ejemplo, tanto un Cadillac sedán como un jeep Cherokee se adaptan a un uso, pero cubren distintas necesidades de diferentes grupos de clientes. Si se desea un vehículo para viajar por carretera con accesorios de lujo, un Cadillac cubrirá mejor estas necesidades. Si se quiere un vehículo para acampar, salir de pesca o ir a esquiar, se podría considerar que un jeep tiene mejor calidad.

  • 3.2.3 Perspectiva con base en el valor

Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación de la utilidad o satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos con los que compite y se vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfacción a un precio comparable. Así, uno podría comprar un producto genérico y no uno de marca, si se desempeña tan bien como el de marca a un menor precio. Un ejemplo de esta perspectiva en la práctica es evidente en una comparación de los mercados automotrices estadounidense y japonés. Un ejecutivo de mercadotecnia de Chrysler

señaló: “Una de las razones principales de que las principales marcas japonesas

(Toyota y Honda) no ofrezcan los enormes incentivos de los Tres Grandes (General Motors, Ford y Chrysler) es que ellos tienen una mejor reputación por la durabilidad

de largo plazo.” En esencia, los incentivos y descuentos son pagos a los clientes

para compensar la menor calidad.

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  • 3.2.4 Perspectiva con base en la manufactura

Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como el resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y tolerancias que determinan los diseñadores de productos y servicios. Los objetivos son los valores ideales por los que se esforzará la producción; las tolerancias se especifican porque los diseñadores reconocen que es imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la manufactura. Por ejemplo, la dimensión de una

parte se puede especificar como “0.236 ± 0.003 cm”. Estas medidas significarían

que el objetivo, o valor ideal, es 0.236 centímetros y que la variación permitida es 0.003 centímetros desde el objetivo (una tolerancia de 0.006 cm). Por tanto, cualquier dimensión en el intervalo de 0.233 a 0.239 centímetros se considera aceptable y se dice que cumple con las especificaciones. De manera similar, en los servicios, la “llegada a tiempo” de un avión se puede especificar como dentro de 15 minutos de la hora programada de llegada. El objetivo es la hora programada y la

tolerancia se especifica como 15 minutos.

  • 3.2.5 Integración de perspectivas sobre la calidad

Aunque la calidad del producto debe ser importante para todos los individuos en la cadena de valor, la forma de ver la calidad puede depender de la posición de uno en la cadena de valor; es decir, si uno es el diseñador, fabricante o proveedor de servicios, distribuidor o cliente. Para entender este concepto con más claridad desde una perspectiva de manufactura, analice la figura 3.2.1. El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva transcendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidos deben satisfacer las necesidades del cliente; de hecho, la existencia de las organizaciones de negocios depende de la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar estas necesidades. Un producto que satisface las necesidades del cliente se puede describir como un producto de calidad. De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente que trabaja en mercadotecnia.

El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el proceso. Hacer esta traducción es el papel de la investigación y el desarrollo, el diseño de producto y la ingeniería. Las especificaciones de producto podrían atender atributos como tamaño, forma, acabado, sabor, dimensiones, tolerancias, materiales, características operativas y aspectos de seguridad. Las especificaciones del proceso indican los tipos de equipo, herramientas e instalaciones que se utilizarán en la producción. Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más útil en esta etapa.

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Figura 3.2.1 Perspectivas de la calidad.

Figura 3.2.1 Perspectivas de la calidad. 3.2.6 Calidad impulsada por el cliente En 1978, el American

3.2.6 Calidad impulsada por el cliente

En 1978, el American National Standards Institute (ANSI) y la American Society for Quality (ASQ) estandarizaron las definiciones oficiales de la terminología

relacionada con la calidad. Estos grupos definieron la calidad como “la totalidad de

los rasgos y características de un producto o servicio en que se sustenta su

capacidad para satisfacer determinadas necesidades”. Esta definición depende en

gran medida de los enfoques basados en el producto y el usuario y es impulsada por la necesidad de dar valor agregado a los clientes y, por tanto, influir en la

satisfacción y la preferencia. * A finales de la década de 1980, muchas empresas empezaron a utilizar una definición más sencilla, pero poderosa, de la calidad impulsada por el cliente, que en la actualidad sigue siendo popular: La calidad es satisfacer o exceder las expectativas del cliente.

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3.2.7 La calidad como marco de referencia para la administración

Conforme las compañías empezaron a reconocer el amplio alcance de la calidad, surgió el concepto de calidad total (TQ) (Total Quality). En 1992 los presidentes y directores ejecutivos de nueve corporaciones estadounidenses importantes, en cooperación con los directivos de las facultades de administración e ingeniería de las principales universidades y asesores reconocidos, respaldaron una definición de calidad total: La calidad total (TQ) es un sistema administrativo enfocado hacia las personas que intenta lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no un área o programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona de modo horizontal en todas las funciones y departamentos, comprende a todos los empleados, de arriba abajo y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes.

La TQ destaca el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxito de la organización. La base de la calidad total es filosófica: el método científico. La TQ incluye sistemas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la filosofía permanece igual. La TQ se fundamenta en valores que resaltan la dignidad del individuo y el poder de acción de la comunidad.

Los japoneses adoptaron el concepto de Feigenbaum y cambiaron su nombre por el de control de calidad en toda la empresa. Wayne S. Reiker menciona cinco aspectos del control de calidad total que se practica en Japón.

  • 1. El énfasis en la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño y servicio al cliente y no sólo a las etapas de producción de la elaboración de un producto.

  • 2. El énfasis en la calidad está dirigido a las operaciones en cada departamento desde los ejecutivos hasta el auxiliar administrativo.

  • 3. La calidad es responsabilidad de la persona y el grupo de trabajo, no de algún otro grupo, como el de inspección.

  • 4. Los dos tipos de características de la calidad consideradas por los clientes son las que satisfacen y las que motivan. Sólo las últimas tienen una estrecha relación con las ventas repetidas y una imagen de “calidad”.

  • 5. El primer cliente para una parte o segmento de información es por lo general el siguiente departamento en el proceso de producción

Naval Air Systems Command creó el término administración de la calidad total para describir su enfoque estilo japonés para el mejoramiento de la calidad y se volvió popular entre las empresas estadounidenses durante la década de 1980. Como se dijo antes, la TQM ha perdido popularidad y muchas personas usan simplemente la TQ.

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3.3 Filosofía del control estadístico de procesos

En la década de 1890, Caesar Ritz definió las normas para un hotel de lujo; éstas evolucionaron hacia las responsabilidades de los empleados con la calidad (“Damas y Caballeros sirven a damas y caballeros”) de The Ritz-Carlton Hotel Company.

La administración de Ritz-Carlton reconoció que la clave para garantizar el

cumplimiento de estas responsabilidades era crear una “fuerza laboral calificada y facultada que trabaje con orgullo y alegría”. Esta filosofía enfocada hacia la calidad

llevó a la empresa a recibir el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) en dos ocasiones. El concepto de

“orgullo y alegría” en el trabajo (y su impacto en la calidad) es una de las bases de

la filosofía del ya fallecido W. Edwards Deming. Deming, junto con Joseph M. Juran y Philip B. Crosby, son considerados verdaderos “gurús de la administración” en la revolución de la calidad.

3.3.1 La filosofía de Deming

Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el

Dr. W. Edwards Deming. Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos desde un punto de vista estadístico; después de la Segunda Guerra Mundial, Deming fue invitado a Japón para ayudar al país a realizar un censo; empezó a enseñarles control estadístico de la calidad, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE, por sus siglas en inglés) estableció en 1951el Deming Application Prize, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prácticas de calidad.

En 1980 Empresas como Ford, GM y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar con

ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseñó un “programa de

mejora de la calidad” para ellas; su meta era cambiar las perspectivas en la administración, a menudo, en forma radical. En su último libro, afirmó: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y

sustentable.” Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable

de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, de manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputación de las empresas. Para lograr una reducción en la variación, diseño el producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y

ventas, seguido de estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmó que una

calidad más alta lleva a una mayor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. En la teoría de “reacción en cadena” de Deming se resume este punto de vista como se muestra en la figura 3.3.1

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Figura 3.3.1Reacción en cadena de Deming

Figura 3.3.1Reacción en cadena de Deming La filosofía de Deming se centra en la mejora continua

La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y

servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores. Esta teoría afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y mejor uso del tiempo y el material. A su vez, los costos más bajos dan lugar a mejoras en la productividad.

Con una mejor calidad y precios más bajos, una empresa puede lograr mayor participación en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez más empleos. La filosofía de Deming experimentó muchos cambios que él mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseñó sus “14 puntos” los cuales se estudiarán más adelante en este mismo capítulo. Los 14 puntos provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explicó con claridad sus razones.

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Los 14 puntos de Deming

  • 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos de la empresa u organización. La administración debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración.

  • 2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la empresa.

  • 3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y reducción de los costos.

  • 4. Terminar con la práctica de otorgar contratos basándose únicamente en el precio.

  • 5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.

  • 6. Instituir la capacitación.

  • 7. Enseñar e instituir el liderazgo.

  • 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovación.

  • 9. Optimizar hacia los objetivos y propósitos de la empresa los esfuerzos de equipos, grupos y áreas de personal.

10. Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.

11.

  • (a) Eliminar las cuotas numéricas para la producción; en cambio, aprender e instituir métodos para mejorar.

  • (b) Eliminar la administración por objetivos. En vez de ella, aprender las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos.

12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo.

13. Fomentar la educación y la auto mejora personal.

14. Emprender acciones para lograr la transformación.

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El

sistema

de

Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes

relacionadas:

 
  • 1. Valoración del sistema.

Los componentes de cualquier sistema deben funcionar en conjunto si el sistema

va a ser eficaz. Por lo general, las organizaciones tradicionales llevan a cabo la

administración de acuerdo con las funciones en los organigramas verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema, los administradores no pueden manejar bien el sistema si se limitan simplemente a atender cada una de las partes en forma aislada; deben entender los procesos que cruzan los límites de las funciones, alinear estos procesos hacia una visión o meta común y optimizar sus interacciones.

El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, clientes, comunidad y medio ambiente) obtengan un benecito a largo plazo.

Las evaluaciones del desempeño tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Muchos factores afectan el desempeño individual de los empleados, entre otros:

• La capacitación recibida.

• La información y los recursos que se proporcionan. • El liderazgo de supervisores y administradores. • Las interrupciones en el trabajo. • Las políticas y prácticas administrativas.

  • 2. Comprensión de la variación.

Una variación excesiva da como resultado productos que fallan o tienen un desempeño errático, y un servicio inconsistente que no cumple las expectativas del cliente.

Los métodos estadísticos son herramientas importantes que se utilizan para

identificar y cuantificar la variación. Deming propuso que todos los empleados de

una empresa deben estar familiarizados con las técnicas estadísticas y otras herramientas para solucionar problemas. Así, la estadística se puede convertir en un lenguaje común con el que todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se comuniquen entre sí. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen características de calidad semejantes y que se van

a desempeñar o a entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crítica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios.

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  • 3. Teoría del conocimiento.

Es la rama de la filosofía que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones

sobre el conocimiento.

La experiencia sólo describe (no se puede probar ni validar) y por sí sola no ayuda en la administración. Por otra parte, la teoría ayuda a comprender las relaciones de causa y efecto que le pueden emplear para la predicción y la toma de decisiones administrativas racionales.

  • 4. Psicología.

Nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre líderes y empleados, y cualquier sistema administrativo. Es determinante diseñar un ambiente laboral que promueva la

satisfacción y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofía de Deming

se basa en la comprensión del comportamiento humano y el trato justo para las

personas. Cada persona es diferente.Un verdadero líder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimización de las competencias y preferencias de todos. La mayoría de los administradores trabajan bajo el supuesto de que las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero líder entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas velocidades, y maneja el sistema de manera acorde.

Las personas pueden ser motivadas de manera intrínseca y extrínseca; sin embargo, los motivadores más poderosos son intrínsecos.

3.3.2 La filosofía de Juran

Colaboró con la Western Electric en la década de 1920, en la época en que fue pionera del desarrollo de los métodos estadísticos para la calidad. Trabajó durante mucho tiempo en empresas como ingeniero industrial y, en 1951, realizó la mayoría de los trabajos de redacción, edición y publicación del Quality Control Handbook. Este libro, uno de los manuales de calidad más completos jamás escritos, se ha revisado varias veces y sigue siendo un libro de consulta muy popular. Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

• Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal. • Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad. • Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual. • Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos. • Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad. • Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

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Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural

importante en la organización; más bien, buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus programas fueron diseñados para adaptarse a la planificación estratégica actual de negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mínimo. Afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban un “idioma” propio.

Juran afirmaba que los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. Por consiguiente, para captar la atención de los directores, las cuestiones relacionadas con la calidad se deben expresar en el idioma que ellos entienden: el dinero.

De ahí que Juran se inclinara por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el análisis para centrar la atención en los problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocó en aumentar el cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis. Por tanto, su filosofía se adapta muy bien a los sistemas administrativos existentes.

La definición que dio Juran de la calidad hace pensar que se debe considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con “el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente; productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente”.

Juran propuso una sencilla definición de calidad: “adaptación al uso”.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la Trilogía de calidad: (1) planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los objetivos de calidad; (2) control de calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las operaciones, y (3) mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes.

3.3.3 La filosofía de Crosby

Philip B. Crosby (1926-2001) fue vicepresidente corporativo para la calidad en International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse camino desde el puesto de inspector de líneas. Cuando salió de ITT, estableció la empresa Philip Crosby Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de capacitación. También es autor de varios libros famosos. Su primer libro, Quality Is Free (La calidad no cuesta), vendió alrededor de 1 millón de ejemplares y fue el responsable en gran medida de que los altos directivos de las corporaciones

estadounidenses prestaran atención a la calidad. La esencia de la filosofía de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los “Absolutos de la administración de calidad” y los “Elementos fundamentales de la mejora”.

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Los Absolutos de la administración de calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos:

• Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia. Crosby se apresura a eliminar el mito de que la calidad. Es preciso establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera errónea. Los requisitos actúan como dispositivos de comunicación y son férreos; una vez establecidos, uno puede tomar medidas para determinar el cumplimiento con esos requisitos. La falta de no cumplimiento detectado es la ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no cumplimiento o conformidad, es decir variación en los resultados. Establecer los requisitos es responsabilidad de la administración. Crosby sostiene que una vez especificados los requisitos, la calidad se juzga sólo basándose en si han sido alcanzados. Por tanto, es preciso que la administración

defina con claridad estos requisitos y no suponer que el personal operativo los

sobrentiende.

• No existen los llamados problemas de calidad. Las personas o departamentos que

ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseño, problemas de atención al público, etc. En otras palabras, la calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad y, por consiguiente, la responsabilidad por esa clase de problemas recae en esas áreas. El departamento de calidad debe medir el cumplimiento, informar sobre

los resultados y guiar para generar una actitud positiva hacia la mejora de la calidad. Este absoluto es similar al punto 3 de Deming.

• La economía de la calidad no existe; siempre es más barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby apoya la premisa de que la “economía de la calidad” no tiene ningún significado. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las

acciones relacionadas con no hacer bien las cosas desde la primera vez. La reacción en cadena de Deming transmite un mensaje similar.

• La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del no cumplimiento. Crosby señaló que la mayor parte de las empresas gastan 15 a 20 por ciento del dinero de sus ventas en costos relacionados con la calidad. Una empresa con un programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5 por ciento de las ventas, sobre todo en las categorías de prevención y evaluación. El programa de Crosby requiere medir y hacer saber a todos lo que cuesta una mala calidad. Los datos sobre costos de calidad son útiles para atraer la atención de la administración hacia los problemas, para seleccionar las oportunidades de emprender una acción correctiva y registrar la mejora de la calidad a través del tiempo. Estos datos ofrecen una prueba visible de la mejora y el reconocimiento de los logros. Juran apoyó este enfoque.

• La única norma de desempeño es “cero defectos (CD)”. Crosby consideraba que

el concepto de cero defectos es interpretado en forma incorrecta y ha sido objeto de

rechazo. Muchos piensan que se trata de un programa motivacional.

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3.3.4 Comparaciones de las filosofías de la calidad

A pesar de sus diferencias significativas para ejecutar el cambio organizacional, las filosofías de Deming, Juran y Crosby tienen más semejanzas que diferencias. Cada una considera la calidad como imperativo en la competitividad futura en los mercados globales; hace el compromiso de la alta dirección una necesidad absoluta; demuestra que las prácticas de la administración de calidad ahorran, no cuestan, dinero; establece que la calidad es responsabilidad de la administración y

no de los trabajadores; recalca la necesidad de una mejora continua y sin fin;

reconoce la importancia del cliente y las relaciones estrechas entre la administración y los trabajadores, y reconoce la necesidad de cambiar la cultura organizacional,

así como las dificultades relacionadas con este cambio.

Después de estos pasos, el equipo administrativo es responsable de guiar a la organización hasta la ejecución exitosa del programa.

3.4 Costos de la calidad.

En la mayoría de las empresas, la contabilidad de costos es una función importante. Todas las organizaciones miden y reportan los costos como una base para el control y la mejora. El concepto costo de la calidad (COQ, por sus siglas en inglés) surgió en la década de 1950. Por tradición, los informes de los costos relacionados con la calidad se limitaban a la inspección y las pruebas; otros costos se acumulaban en las cuentas de gastos administrativos. Conforme los directivos empezaron a definir y aislar el rango completo de los costos relacionados con la calidad, surgieron varios hechos sorprendentes. Primero, los costos relacionados con la calidad eran mucho más elevados de los que se reportaban anteriormente, casi siempre en el rango de 20 a 40 por ciento de las ventas. Segundo, los costos relacionados con la calidad no sólo estaban relacionados con las operaciones de manufactura, sino también con servicios auxiliares, como los departamentos de compras y servicio a clientes. Tercero, la mayor parte de los costos resultaban de la mala calidad y se podían evitar.

Por último, aunque los costos de la mala calidad se podían evitar, no se asignaba ninguna responsabilidad clara por la acción para reducirlos, ni tampoco se formulaba ningún enfoque estructurado para hacerlo. Como resultado de ello, muchas empresas empezaron a desarrollar programas de costos de calidad. Los

“costos de la calidad” o, de manera más específica, los costos de la mala calidad,

son los que se relacionan con evitar la mala calidad o aquellos en que se incurre como resultado de la mala calidad.

Juran señaló que los trabajadores y los supervisores hablan el “idioma de las cosas”:

unidades, defectos, etc. Por desgracia, los problemas de calidad expresados como el número de defectos casi siempre tienen poco impacto en los directivos, quienes, por lo general, se preocupan más por el desempeño financiero.

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Pero, si las magnitudes de los problemas de calidad se pudieran traducir en

términos monetarios, por ejemplo “¿cuánto nos costaría manejar este negocio si no tuviéramos problemas con la calidad?”, los ojos de los directivos se abrirían. Las

cifras en dólares se pueden sumar de manera significativa en todos los departamentos o productos, y compararse con otros indicadores monetarios. Los gerentes medios, quienes tratan tanto con los trabajadores y supervisores como con los directivos, deben tener la habilidad de hablar ambos idiomas. La información sobre el costo de la calidad tiene muchos otros propósitos: ayuda a los directivos a evaluar la importancia relativa de los problemas de calidad y, de esta manera, identificar las principales oportunidades de reducir los costos; sirve de ayuda en la elaboración de presupuestos y en las actividades de control de costos; por último, sirve como calificación para evaluar el éxito de la organización en el logro de los

objetivos de calidad. Para establecer un enfoque de costos de calidad es preciso identificar las actividades que generan los costos, medirlos, reportarlos de manera significativa para los directivos y analizarlos a fin de identificar las áreas que deben mejorar. Las siguientes secciones analizan estas actividades con mayor detalle.

3.4.1 Clasificación de los costos de calidad.

Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categorías principales: costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas. Los costos de prevención son inversiones que se realizan para evitar que haya productos que no cumplan con las normas y que éstos lleguen al cliente, e incluyen los siguientes costos específicos:

• Costos de planeación de la calidad, como salarios de las personas relacionadas

con la planeación de la calidad y los equipos para la solución de problemas, el desarrollo de nuevos procedimientos, el diseño de equipo nuevo y los estudios de confiabilidad.

• Costos del control de procesos, que incluyen costos incurridos en analizar los

procesos de producción e implementar los planes de control de procesos.

• Costos de los sistemas de información incurridos en desarrollar los requisitos de datos e indicadores.

• Costos de capacitación, entrenamiento y administración general, que incluyen

programas de capacitación y entrenamiento internos y externos, gastos en personal

de oficina y provisiones varias.

Los costos de evaluación son los que se relacionan con los esfuerzos por garantizar la conformidad con los requisitos, casi siempre a través de la medición y el análisis de los datos para detectar la falta de conformidad. Las categorías de los costos de evaluación incluyen las siguientes:

• Costos de pruebas e inspección relacionados con el material que llega, el trabajo

en proceso y los bienes terminados, incluidos los costos del equipo y los salarios.

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• Costos de mantenimiento de instrumentos debido a la calibración y reparación de los instrumentos de medición.

• Costos de medición y control de procesos, que comprenden el tiempo que los

trabajadores invierten en recopilar y analizar los indicadores de calidad.

Los costos de fallas internas se presentan como resultado de la calidad insatisfactoria detectada antes de entregar un producto al cliente; algunos ejemplos son los siguientes:

• Costos del desperdicio y reproceso o que incluyen material, mano de obra y gastos

de administración.

• Costos de las acciones correctivas, que surgen del tiempo invertido en determinar

las causas de las fallas y en corregir los problemas de producción.

• Costos de degradación, como los ingresos perdidos al vender un producto a un

precio inferior, porque no cumple con las especificaciones.

• Fallas en los procesos, como el tiempo de inactividad de las máquinas y las

reparaciones de equipos, que no estaban en los planes.

Los costos de las fallas externas ocurren cuando los productos de mala calidad llegan al cliente; de manera específica:

• Costos debido a las quejas de los clientes y las devoluciones, que incluyen el

reproceso de los artículos devueltos, los pedidos cancelados y los costos de flete adicionales.

• Costos de devolución de productos y reclamación de garantías, que incluyen el costo de reparación o reemplazo, así como los costos administrativos relacionados.

• Costos por responsabilidad del producto, que resultan de acciones y demandas

jurídicas.

Los expertos calculan que de 60 a 90 por ciento del total de los costos de calidad son resultado de fallas internas y externas, y la responsabilidad es de los directivos, aunque no es fácil que ellos las controlen. En el pasado, los directivos reaccionaban a los altos costos de las fallas incrementando la inspección. Sin embargo, este tipo de acciones sólo aumentan los costos de evaluación. El resultado general es poca, o ninguna, mejora en la calidad o la productividad. En la práctica, un incremento en la prevención casi siempre genera mayores ahorros en todas las otras categorías de costos. En un escenario típico, el costo de reemplazar un componente de mala calidad en el campo podría ser de 500 dólares; el costo de reemplazo después del ensamble podría ser de 50 dólares; el costo de las pruebas y el reemplazo durante el ensamblaje podría ser de 5 dólares, y el costo de cambiar el diseño para evitar el problema quizá sólo sea de 50 centavos.

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Es evidente que una mejor prevención de la mala calidad reduce los costos de las fallas internas, ya que se fabrican menos artículos defectuosos; los costos de las fallas externas también bajan. Además, se requiere de menor evaluación, porque los productos se hacen bien desde la primera vez. Sin embargo, como la producción casi siempre se considera a corto plazo, muchos directivos no entienden ni implementan estas ideas.

Una forma conveniente de informar los costos de calidad es a través de una segmentación por función organizacional, como se muestra en la tabla 3.4.1. Esta matriz sirve para varios propósitos. Primero, permite a todos los departamentos reconocer sus contribuciones al costo de la calidad y participar en un programa del costo de la calidad. En segundo lugar, señala las áreas donde se manejan altos costos de la calidad y centra la atención en los esfuerzos por mejorar. Este informe se puede manejar con facilidad en una hoja de cálculo. A menudo, los costos de la calidad se establecen como un índice; es decir, la razón del valor actual con el periodo de base. El archivo de material adicional para este capítulo que viene en el CD, contiene más información sobre el cálculo y utilización de los índices de costo de calidad. Por ejemplo, si clasificamos los costos de las fallas internas desde el más alto hasta el más bajo, es posible que 70 u 80 por ciento de todos los costos se deban a sólo uno o dos problemas de manufactura. La identificación de estos “pocos costos vitales”, como se les conoce, lleva a una acción correctiva que tiene alto rendimiento a un bajo costo.

Tabla 3.4.1 Segmentación de los costos

Es evidente que una mejor prevención de la mala calidad reduce los costos de las fallas

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3.5 Cadena cliente-proveedor.

La figura 3.5.1 ofrece un panorama del proceso en el que las necesidades y expectativas de los clientes se traducen en percepciones durante los procesos de diseño, producción y entrega. Las verdaderas necesidades y expectativas del cliente se conocen como calidad esperada. Este tipo de calidad es la que el cliente supone que recibirá del producto. El productor identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones para los productos y servicios. La calidad real es el resultado del proceso de producción y la que se entrega al cliente. Sin embargo, la calidad real puede ser muy diferente a la calidad esperada si se pierde la información o se interpreta de manera equivocada de un paso a otro en la figura 3.5.1 Por ejemplo, los esfuerzos ineficaces de investigación de mercado podrían evaluar en forma incorrecta las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes. Los diseñadores de productos y servicios podrían desarrollar especificaciones que reflejen de manera equivocada estas necesidades.

Las operaciones de fabricación o el personal que tiene contacto con los clientes podrían no producir de acuerdo con las especificaciones. Los clientes evaluarán las percepciones de calidad y desarrollo (calidad percibida) comparando sus expectativas (calidad esperada) con lo que reciben (calidad real). Si la calidad esperada es más alta que la real, es posible que el cliente se sienta insatisfecho. Sin embargo, si la calidad real supera las expectativas, el cliente se sentirá satisfecho e incluso sorpresivamente encantado. Debido a que la calidad percibida impulsa el comportamiento del consumidor, los productores deben esforzarse por asegurar que la calidad real cumpla con la esperada. Una complicación proviene del cliente que ve y cree que la calidad del producto es muy diferente de la que realmente recibe (calidad real), lo cual podría tomar forma mediante publicidad o experiencias negativas previas. Por tanto, las percepciones no siempre son exactas y pueden incluso cambiar con el tiempo; por ejemplo, cuando un cliente se da cuenta de que la calidad inicial de un automóvil es alta, pero a la larga comienza a experimentar problemas.

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Figura 3.5.1 Esquema de la Calidad esperada.

Figura 3.5.1 Esquema de la Calidad esperada. 3.5.1 Identificación de los clientes. Para entender las necesidades

3.5.1 Identificación de los clientes.

Para entender las necesidades de los clientes, una empresa debe saber quiénes

son sus clientes. La mayor parte de los empleados creen que “clientes” son las

personas que en última instancia compran y utilizan los productos de la empresa. Estos usuarios finales, o consumidores, constituyen de hecho un grupo importante. Identificar a los consumidores es una tarea de los directivos relacionada con la misión y visión de la empresa. Sin embargo, los consumidores no son el único grupo de clientes de interés para un negocio. La forma más fácil de identificar a los clientes es pensar en términos de las relaciones entre clientes y proveedores. Como muestra

la figura 3.5.2, AT&T utiliza un modelo cliente-proveedor. Cada proceso recibe insumos de los proveedores y crea resultados para los clientes. Los ciclos de retroalimentación sugieren que los proveedores deben ser considerados también como clientes; necesitan la información adecuada sobre los requisitos que deben cumplir. Este modelo se puede aplicar a nivel de la organización, del proceso y del trabajador.

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En el ámbito de la organización, un negocio tiene diversos clientes externos que pueden ubicarse entre la empresa y el consumidor y tienen diferentes necesidades y expectativas. Por ejemplo, los fabricantes de productos para el consumidor distribuyen a detallistas como WalMart y tiendas de comestibles. Los detallistas son clientes externos de los fabricantes. Tienen necesidades específicas de entrega oportuna, exhibidores apropiados para los productos, facturación exacta, etc. Como estas tiendas asignan espacio de anaqueles para los productos de los fabricantes, representan clientes importantes. Los fabricantes son clientes de las empresas de productos químicos, de las editoriales y otros proveedores de cosas como materia prima y materiales de empaque. En el ámbito de proceso, los departamentos y procesos multifuncionales clave en una empresa tienen clientes internos que contribuyen a la misión de la empresa y dependen de los productos o servicios del departamento o la función para servir en última instancia a los consumidores y clientes externos. Por ejemplo, manufactura es cliente de compras, la unidad de lactancia es cliente de la lavandería del hospital y reservaciones es cliente del departamento de sistemas de información de una línea aérea o un hotel.

Figura 3.5.2 Esquema cliente proveedor.

En el ámbito de la organización, un negocio tiene diversos clientes externos que pueden ubicarse entre

En el ámbito personal, cada empleado recibe insumos de otros y produce un resultado para sus clientes internos. Estos clientes internos pueden ser el trabajador de la línea de ensamblaje en la estación siguiente, la secretaria de un ejecutivo, la

persona que toma la comanda y la pasa al que prepara la comida en McDonald’s o

un técnico de rayos X que debe cumplir con la petición de un médico. La identificación de los clientes empieza al formular algunas preguntas fundamentales:

  • 1. ¿Qué productos o servicios se producen?

  • 2. ¿Quién utiliza los productos o servicios?

  • 3. ¿A quién llaman, escriben o responden los empleados?

  • 4. ¿Quién abastece los insumos para el proceso?

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Con el tiempo, todos entienden mejor la función que realizan para satisfacer no sólo a sus clientes internos, sino también a los externos. Si una organización recuerda que entre sus clientes están sus empleados y el público, mantiene entonces en forma consciente un ambiente de trabajo conducente al bienestar y al crecimiento de todos sus empleados. Los esfuerzos en esta área deben ir más allá de la capacitación esperada y la educación relacionada con el trabajo. La salud, la seguridad y la ergonomía (el estudio de las capacidades físicas de las personas en el diseño de lugares de trabajo, herramientas, instrumentos, etc.) se deben incluir entre las actividades para mejorar la calidad. Muchas empresas ofrecen servicios especiales como asesoría, actividades recreativas y culturales, educación no relacionada con el trabajo, guarderías, horarios de trabajo flexibles y la facilidad de que algunos empleados trabajen desde su casa. Por ejemplo, Texas Instruments ofrece exámenes médicos preventivos de bajo o ningún costo para fomentar la participación de los empleados en el programa de administración de la salud.

La asociación de empleados patrocinada por la empresa, llamada “Texins”, utiliza

actividades deportivas, clubes recreativos y eventos familiares para promover el bienestar de los empleados.

El público es también un cliente importante para las empresas. Una empresa debe tratar de anticiparse a las preocupaciones del público y evaluar los posibles impactos de sus productos, servicios y operaciones en la sociedad. La ética de negocios, las preocupaciones por el medio ambiente y la seguridad son importantes problemas sociales. Las empresas tienen gran influencia en las comunidades como ciudadanos corporativos a través de sus contribuciones para actividades de caridad y la participación personal de sus empleados. Con base en las acciones de una empresa al promover la educación, el cuidado de la salud y la conducta ética, el público juzga el comportamiento de la empresa en la comunidad que, a su vez, tiene impacto en las ventas y la rentabilidad.

Por último, todos somos nuestros propios clientes. Como se estudió en el capítulo 1, la calidad debe ser personalizada o tendrá poco significado en cualquier otro nivel. Robert Galvin, ex director general de Motorola, dijo alguna vez frente al Economic Club de Chicago: “La calidad es una obligación muy personal. Si no

puedes hablar de calidad en primera

persona. . .

no has alcanzado el nivel de

participación en la calidad que es absolutamente esencial.”

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3.6 Mejoramiento y control de la calidad en las organizaciones

3.6.1 El ciclo Deming

Una parte de la filosofía kaizen es el uso del ciclo Deming (figura 3.6.1) para guiar y motivar las actividades de mejora. El ciclo Deming es una metodología sencilla para mejorar lo que promovió W. Edwards Deming. En un principio, se llamó el ciclo Shewhart por su fundador original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses cambiaron su nombre por el de ciclo Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar (PDSA, por sus siglas en inglés).

La etapa de planeación consiste en estudiar la situación actual y describir el proceso: sus insumos, resultados, clientes y proveedores; entender las expectativas del cliente; recopilar datos; identificar los problemas; probar las teorías sobre las causas y desarrollar soluciones y planes de acción. En la etapa de hacer, se implementa el plan a manera de prueba, por ejemplo:

en un laboratorio, como proceso de producción piloto o con un pequeño grupo de clientes para evaluar una solución propuesta y proporcionar datos objetivos. Los datos del experimento se recopilan y registran. La etapa de estudio determina si el plan tentativo funciona en forma correcta mediante la evaluación de los resultados, el registro del aprendizaje y estableciendo si es necesario tomar en cuenta otros aspectos u oportunidades. A menudo es preciso modificar o desechar la primera solución; se proponen nuevas soluciones y se evalúan regresando a la etapa de hacer.

Figura 3.6.1 Ciclo Deming

3.6 Mejoramiento y control de la calidad en las organizaciones 3.6.1 El ciclo Deming Una parte

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En la última etapa, actuar, las mejoras se estandarizan y el plan final se implementa

como una “mejor práctica actual” y se comunica a toda la organización.

Posteriormente, este proceso lleva otra vez a la etapa de planeación para la

identificación de otras oportunidades de mejora.

Pasos detallados del ciclo Deming Planear

  • 1. Definir el proceso: su inicio, final y lo que hace.

  • 2. Describir el proceso: mencionar las tareas clave realizadas y la secuencia de los

pasos, personas que participan, equipo utilizado, condiciones ambientales, métodos

de trabajo y el material usado.

  • 3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y externos, y

operadores del proceso.

  • 4. Definir las expectativas de los clientes: qué quiere el cliente, cuándo y dónde,

tanto para clientes externos como internos.

  • 5. Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el desempeño del

proceso, o qué datos es necesario recopilar a fin de entender mejor el proceso.

  • 6. Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso; por ejemplo, el

hecho de no satisfacer las expectativas de los clientes, la variación excesiva, los

tiempos de ciclo prolongados, etcétera.

  • 7. Identificar las causas principales de los problemas y su impacto en el desempeño

del proceso.

  • 8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y evaluar la forma

en que estos cambios o soluciones van a manejar las causas principales.

  • 9. Seleccionar la(s) solución(es) más prometedora(s).

Hacer

  • 1. Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el impacto de la(s)

solución(es) potencial(es).

  • 2. Identificar los indicadores para entender la forma en que cualquier cambio o

solución tiene éxito al manejar los problemas percibidos.

Estudiar

  • 1. Analizar los resultados del estudio piloto o experimento.

  • 2. Determinar si mejoró el desempeño del proceso.

  • 3. Identificar otros experimentos que quizá sean necesarios.

Actuar

  • 1. Seleccionar el mejor cambio o solución.

  • 2. Desarrollar un plan de implementación: qué es necesario hacer, quién debe

participar y cuando se debe llevar a cabo el plan.

  • 3. Estandarizar la solución, por ejemplo, redactando nuevos procedimientos

operativos estándar.

  • 4. Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del proceso.

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3.6.2 Secuencia de la innovación de Juran

Según Juran, todas las innovaciones siguen una secuencia de sentido común de descubrimiento, organización, diagnóstico, acción correctiva y control, lo que formalmente se conoce como la “secuencia de la innovación” y que se resume como sigue:

Prueba de la necesidad: los administradores, en especial los directivos, necesitan estar convencidos de que las mejoras a la calidad representan simplemente una buena economía. A través de los esfuerzos de recopilación de datos, la información sobre la mala calidad, baja productividad y mal servicio se pueden traducir al idioma del dinero, el idioma universal de la alta dirección, para justificar una petición de recursos a fin de implementar un programa de mejora de la calidad. Identificación de proyectos: todas las innovaciones se logran proyecto por proyecto, y de ninguna otra manera. Al adoptar un enfoque de proyectos, los directivos proporcionan un foro para convertir un ambiente de defensa o culpa en uno de acción constructiva. La participación en un proyecto aumenta la certeza de que el participante actúe según los resultados. Organización para la innovación: la organización para la mejora requiere de una clara responsabilidad de guiar el proyecto. La responsabilidad del proyecto puede ser tan amplia como toda una división con estructuras formales de comités, o tan estrecha como un pequeño grupo de trabajadores en una operación de producción. Estos grupos proporcionan la definición y el acuerdo como los objetivos específicos del proyecto, la autoridad para llevar a cabo los experimentos y las estrategias de implementación. El camino del problema a la solución tiene dos etapas: una del síntoma a la causa (la etapa de diagnóstico) y la otra de la causa al remedio (la etapa de remedio) que deben realizar distintas personas con las habilidades apropiadas. Etapa de diagnóstico: para esta etapa, se necesitan diagnosticadores con habilidades para la recopilación de datos, la estadística y otras herramientas para solucionar problemas. Etapa de remedio: la etapa de remedio tiene diversas fases: elección de una alternativa que optimice el costo total (similar a uno de los puntos de Deming), implementación de una acción de remedio y manejo de la resistencia al cambio. Conservar los beneficios: este último paso comprende el establecimiento de nuevos estándares y procedimientos, capacitación de la fuerza laboral e institución de controles para garantizar que la innovación no va a desaparecer con el tiempo.

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3.7 Inferencia en la calidad del proceso

Técnicamente la Inferencia consiste en, una vez estudiada la muestra, proyectar las conclusiones obtenidas al conjunto de la población. la calidad del estudio que se realice depende, por una parte, de la calidad de la muestra y, por otra, del uso que de ella se haga. La primera de las cuestiones se resuelve a través de la Teoría de Muestras, mientras que en la segunda se utilizan las herramientas suministradas por la Estadística Descriptiva y el Cálculo de Probabilidades. Es el proceso mediante el cual una muestra es analizada y, con base en la información que ésta proporciona, se infiere, se deduce o se concluye sobre lo que está sucediendo en una población.

La inferencia estadística es un proceso que nos señala los aspectos contenidos en una población, utilizando únicamente la información de una muestra. El uso de la inferencia estadística tiene grandes ventajas. Al utilizar únicamente una muestra representativa, en lugar de un censo, se puede recolectar información de una manera ágil, sencilla y más económica. Además, en algunas ocasiones, las estimaciones obtenidas de la muestra son más precisas que la información obtenida de una población. Lo anterior se atribuye a los errores que frecuentemente se cometen en la elaboración de un censo. Las muestras se obtienen con la intención de inferir propiedades de la totalidad de la población, para lo cual deben ser representativas de la misma. Las medidas descriptivas son indicadores expresados mediante una fórmula matemática que permiten conocer, de manera resumida, la información o las características relevantes de una muestra o una población. Cada medida descriptiva tiene una función particular y nos muestra las propiedades que tiene el conjunto de datos que estamos analizando.

Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las características de la población. Los métodos para seleccionar una muestra representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de la población.

Muestreo simple: Este tipo de muestreo toma solamente una muestra de una población dada para el propósito de inferencia estadística. Puesto que solamente una muestra es tomada, el tamaño de muestra debe ser el suficientemente grande para extraer una conclusión. Una muestra grande muchas veces cuesta demasiado dinero y tiempo.

Muestreo doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extraída de la misma población.

Muestreo múltiple: El procedimiento bajo este método es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el número de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisión es más de dos muestras.

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Conclusiones

En conclusión, este trabajo nos ayudó a la comprensión del control de la calidad en los productos de cada día y a su vez algunas características de este propio dicho anteriormente, además de la comprensión de los conceptos mostrados en este trabajo tuvimos que evaluar la situación de estos mismos presentes.

En primera instancia le presentamos la historia y la evolución del control de la calidad en los productos desde la era antigua de la humanidad así pasando por la evolución de esta misma.

También dimos a conocer el concepto del control de calidad y los puntos de vistas de la filosofía de algunos autores atreves de la historia y la evolución.

Igual pudimos conocer una de las características del control de calidad cual fue el costo de esta en cual abarcamos más específicamente en este concepto que al igual como influye el cliente en el tema de la cadena de cliente-proveedor en donde se podría ver donde se trabajaba el control de calidad al igual que los 2 últimos temas cuales fueron el mejoramiento de los procesos del control de calidad y sus inferencias.

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Bibliografía

*Control de calidad, 8ª edición, Editorial Pearson, México, 2009, Dale H. Besterfield, pag. 552.

*Administración y control de calidad, 7ª edición, Editorial Cengage Learning, México, 2008, James R. Evans/ William M. Lindsay

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