Captulo 6:

Gestin del tiempo del proyecto

Fuentes:
Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
PMBOK, Cuarta edicin

Prepar: Ing. Ismael Castaeda Fuentes

Colaboracin: Tatiana Castrilln Valds
Objetivos de Aprendizaje
Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena
gestin del tiempo del proyecto

Definir las actividades como base para el desarrollo del cronograma

del proyecto

Describir cmo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y

las dependencias para ayudar en la secuenciacin de las actividades

Comprender la relacin entre la estimacin de los recursos y los

cronogramas de los proyectos

Explicar cmo las diversas herramientas y tcnicas ayudan a los

gerentes de proyecto a realizar la estimacin de duracin de las
actividades
Objetivos de Aprendizaje (contina)
Utilizar diagramas de Gantt para la planificacin y el seguimiento de
informacin de la programacin, encontrar la ruta crtica de un
proyecto y describir cmo la programacin de la cadena critica y la
Evaluacin y Revisin Tcnica del Programa (PERT*) afectan el
desarrollo del cronograma.

Discutir cmo los controles reales y los problemas de las personas

estn involucrados en el control y la gestin de los cambios en el
cronograma del proyecto

Describir cmo el software de gestin de proyectos puede ayudar en la

gestin del tiempo del proyecto y a revisar las precauciones antes de
utilizar este software

*PERT Program Evaluation and Review Technique

Importancia de los cronogramas
Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es
uno de los mayores retos

El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo

que suceda en el proyecto

Los problemas en el cronograma son la razn principal de conflictos,

especialmente durante la segunda mitad de los proyectos
Estilos de trabajo Individual y diferencias
culturales causan conflictos en el cronograma

Una dimensin del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes

de la gente hacia la estructura y el plazo final

Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,

mientras que otros no (J vs P)

Diferentes culturas e incluso pases enteros tienen actitudes

diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)
Procesos de la gestin del tiempo del proyecto
Definir las actividades
Identifica las actividades especficas que los miembros del equipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
proyecto.
Secuenciar las actividades
Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimar los recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
Estimar la duracin de las actividades
Estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar
cada actividad del cronograma
Desarrollar el cronograma
Analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto
Controlar el cronograma
Controla los cambios al cronograma del proyecto.
Resumen de la gestin del tiempo del proyecto
Planificacin
Proceso: Definir las actividades
Salida: Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos
Proceso: Secuenciar las actividades
Salida: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualizacin a los documentos del proyecto
Proceso: Estimar los recursos de las actividades
Salida: Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Proceso: Estimar la duracin de las actividades
Salida: Estimados de la duracin de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto
Proceso: Desarrollar el cronograma
Salida: Cronograma del proyecto, lnea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los
documentos del proyecto

Seguimiento y control
Proceso: Controlar el cronograma
Salidas: Mediciones del desempeo del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organizacin, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto,
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Inicio del proyecto Terminacin del Proyecto

Definir las Actividades

Los cronogramas surgen de los documentos bsicos que inician un

proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Incluye fechas inicial y final e informacin del presupuesto

La declaracin del alcance y la EDT

Ayudan a definir lo que se debe hacer

La definicin de las actividades implica el desarrollo de una EDT ms

detallada y explicaciones para entender todo el trabajo que se tiene
que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimacin realista
de los costos y duracin
Lista de Actividades y Atributos

Lista de actividades
Es una tabulacin de las actividades que se incluirn en un
cronograma del proyecto, contiene:
Nombre de la actividad

Identificador de la actividad o un nmero

Breve descripcin de la actividad

Atributos de la actividad
Proporcionan ms informacin, como predecesores, sucesores,
relaciones lgicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos,
limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la
actividad
Hitos

Hito
Evento significativo, que normalmente no tiene una duracin

A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para

completar un hito

Son herramientas tiles para programar objetivos y hacer

seguimiento de los avances

Ejemplo: Obtencin de firmas de los Interesados en los documentos

claves o a la terminacin de productos especficos
Definir las actividades

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Lnea Base del Alcance 1. Descomposicin 1. Lista de Actividades
2. Factores Ambientales de la 2. Planificacin Gradual 2. Atributos de la Actividad
Empresa 3. Plantillas 3. Lista de Hitos
3. Activos de los Procesos de la 4. Juicio de Expertos
Organizacin

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto
Secuencia de las Actividades
Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia

Dependencia o Relacin
Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto

Se deben determinar las dependencias para poder hacer el anlisis

de camino crtico
Tres tipos de dependencia
Relaciones de dependencia obligada
Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se
est realizando. A menudo, se trata de limitaciones fsicas. Las
relaciones de dependencia obligada son conocidas tambin como
lgica dura.

Relaciones de dependencia discrecional

Son aquellas que son definidas por el equipo de direccin del
proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programacin. Las
relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan
como lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.

Relaciones de dependencia externa

Son aquellas que implican una relacin entre actividades del
proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.
Diagramas de red

Diagramas de red

Tcnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades

Despliegues esquemticos de las actividades del proyecto y las relaciones

lgicas (de dependencia) entre ellas

Dos formatos principales

Mtodo de diagramacin con flechas ADM*

Mtodo de diagramacin por precedencias PDM*

* ADM Arrow Diagramming Method

** PDM Precedence Diagramming Method
Mtodo de diagramacin con flechas ADM

Tambin llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas)

Las actividades son representadas con flechas

Los nodos o crculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.

Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-

empezar

* AOA Activity on Arrow

Proceso para crear diagramas AOA*
1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:
Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimacin de la
duracin sobre la flecha asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
Bifurcacin Cuando de un nodo salen dos o ms actividades
Fusin Cuando dos o ms nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estn incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

* AOA: Activity On Arrow

Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X

Nota: Duracin en das, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 da

* AOA: Activity On Arrow

Mtodo de diagramacin por precedencias
(MDP)
Las actividades estn representadas por cajas

Las flechas muestran relaciones entre actividades

Son ms populares que los diagramas de flechas y frecuentemente

usados en software de gestin

Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

Tipos de dependencias entre actividades

Dependencias entre actividades:

Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Dependencia Ejemplo Descripcin

Fin a inicio La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A

Inicio a inicio La actividad B no puede iniciar

hasta que inicie A
Final a Final La actividad B no puede terminar
hasta que termine A
Inicio a Final
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A
Ejemplo de diagrama MDP
Secuenciar las Actividades

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
4. Declaracin del Alcance del
Proyecto
5. Activos de los Procesos de la
Organizacin
1. Mtodo de Diagramacin por
Precedencia (PDM)
2. Determinacin de Dependencias
3. Aplicacin de Adelantos y Retrasos
4. Plantillas de Red del Cronograma
1. Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto
Estimacin de Recursos de las actividades
Antes de estimar la duracin de la actividad, se debe tener una
buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser
asignados a cada actividad

Considerar los temas importantes en la estimacin de los recursos

Qu tan difcil es hacer actividades especficas en este proyecto?
Cul es la historia de la organizacin al realizar actividades similares?
Estn disponibles los recursos necesarios?

Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerrquica que identifica los recursos del proyecto por
categora y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure

Estimar los Recursos de las actividades

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Lista de Actividades 1. Juicio de Expertos
2. Atributos de la Actividad 2. Anlisis de Alternativas
3. Calendarios de Recursos 3. Datos de Estimacin Publicados
4. Factores Ambientales de la 4. Estimacin Ascendente
Empresa 5. Software de Gestin de Proyectos
5. Activos de los Procesos de la
Organizacin
1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Estructura de Desglose de
Recursos
3. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto
Estimacin de la duracin de las actividades

Duracin
Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad ms el
tiempo transcurrido
Esfuerzo
Nmero de das laborables o de horas de trabajo necesario para
completar una tarea
El esfuerzo normalmente no es igual a la duracin

Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los

estimados y un experto debe revisarlos
Estimaciones por Tres Valores
En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un
nmero discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es til crear
una estimacin por tres valores
Se basa en la determinacin de tres estimados:
Estimado optimista (tO)
El ms probable (tM)
Estimado pesimista (tP)

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el ms

probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones con

PERT y Monte Carlo

Duracin esperada (tE) segn mtodo PERT

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6
Estimar la duracin de las actividades

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Lista de Actividades 1. Juicio de Expertos 1. Estimados de la Duracin de la
2. Atributos de la Actividad 2. Estimacin Anloga Actividad
3. Requisitos de Recursos de la 3. Estimacin Paramtrica 2. Actualizaciones a los Documentos
Actividad 4. Estimacin por Tres Valores del Proyecto
4. Calendarios de Recursos 5. Anlisis de Reserva
5. Declaracin del Alcance del
Proyecto
6. Factores Ambientales de la
Empresa
7. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto
Desarrollo del cronograma

Utilizar resultados de otros procesos de gestin del tiempo para

determinar la fecha de inicio y fin del proyecto

El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que

proporcione una base para el seguimiento de los avances del
proyecto en la dimensin tiempo

Usar herramientas y tcnicas, incluyendo diagramas de Gantt,

anlisis de ruta crtica, programacin de la cadena crtica y anlisis
PERT
Diagramas de Gantt

Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estndar para la visualizacin de
informacin de la programacin del proyecto enumerando las
actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario

Los smbolos son:

Diamantes Negro: Hitos
Barras negras delgadas: resumen de las tareas
Barras claras horizontales: duracin de las tareas
Flechas: dependencias entre las tareas
Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre
De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades crticas
Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un
Proyecto de Software
Jerarqua EDT
Mostrada por sangra Resumen de tareas

Hito

Las flechas muestran

Barra de actividad individual
dependencias
Hitos en los diagramas de Gantt

A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los

hitos, especialmente en los grandes proyectos

Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los

proyectos

Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duracin cero,

o se puede marcar cualquier tarea como un hito
Criterio SMART

Los hitos deben ser:

Especficos - Specific
Medibles - Measurable
Asignables - Assignable
Realistas - Realistic
Enmarcables en el tiempo - Time-framed
Buenas prcticas
Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definicin temprana de los hitos e inclirlos en el
diagrama de Gantt para proveer una gua visual
2. Definir hitos pequeos y frecuentes

3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo

4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, est completo o no

est hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crtica
Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento

Flechas planeadas

Hito aplazado
Fechas actuales o adelantado
Mtodo de la ruta crtica

CPM *
Tcnica de diagrama de red usada para predecir la duracin total
del proyecto
Ruta crtica de un proyecto
Serie de actividades que determina la fecha ms prxima en la que el
proyecto puede completarse
Es la ruta ms larga a travs del diagrama de la red y tiene la menor
cantidad de holgura

Holgura
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar
una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path Method

Clculo la ruta crtica

Elaborar un buen diagrama de red

Agregar la duracin estimada para todas las actividades en todos los

caminos del diagrama

El camino ms largo es la ruta crtica

Si una o ms de las actividades de la ruta crtica tarda ms tiempo de

lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a
menos que el director del proyecto tome medidas correctivas
Clculo de la ruta crtica para el proyecto X

Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 das

Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 das
Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 das
Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 das

Duracin en das
La ruta crtica es la ms larga para atravesar el diagrama de red,
La ruta 2 es la ruta crtica para el proyecto X
Ms sobre la ruta crtica

La ruta crtica no es la nica con todas las actividades crticas, ya que

slo representa el tiempo

No puede haber ms de una ruta crtica si las longitudes de dos o

ms rutas son las mismas

La ruta crtica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

Uso del Anlisis de Ruta Crtica para realizar
el cronograma
Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el
inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes

Holgura total o tiempo libre total

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su
comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto

Un paso hacia adelante

A travs del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio
y finalizacin

Un paso hacia atrs

Determina el retraso en el inicio y en la finalizacin
Clculo de fechas tempranas y tardias de
inicio y finalizacin

Leyenda:
ES = Inicio temprano
EF = Finalizacin temprana
LS = Inicio tardo
LF = Finalizacin tarda

Inicio
Ejemplo: Holgura libre y total para el
Proyecto X

Tarea Inicio Final Inicio tardo Fin tardo Holgura libre Holgura total
Uso de la ruta crtica para acortar el
cronograma del proyecto

Tres tcnicas principales para acortar el cronograma

Acortar la duracin de las actividades y tareas crticas mediante la adicin

de ms recursos o modificando su alcance
Compresin (Crashing)
Tcnica de compresin del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de costo y cronograma para determinar cmo obtener la
mayor compresin con el mnimo incremento de costo
Ejecucin rpida (Fast tracking )
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
Importancia de actualizar los datos de la ruta
crtica

Es importante actualizar la informacin de planificacin de proyectos

para cumplir los objetivos de tiempo

La ruta crtica puede cambiar a medida que se dan las fechas

efectivas de inicio y fin

Cuando se sabe que la fecha de terminacin del proyecto se

prolongar, lo ms aconsejable es negociar con el patrocinador del
proyecto
Programacin de la Cadena Crtica
Programacin de la Cadena Crtica
Un mtodo de programacin que considera recursos limitados cuando crea el
cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para
proteger la fecha de terminacin del proyecto

Usos de la Teora de Restricciones*

Una filosofa de gestin desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en
su libro The Goal - La Meta

Tratar de reducir al mnimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en ms de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea

Actividad 1 Terminada Actividad 2 Terminada

tras de 10 das tras de 20 das

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea

10 das 10 das 10 das

Actividad 1 terminada Actividad 2 terminada

tras de 20 das tras de 25 das

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea

5 das 5 das 5 das 5 das 5 das 5 das

Holgura (buffer) y Cadenas crticas

Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea

La ley de Murphy Si algo puede salir mal, saldr mal

La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo

permitido

En los estimados tradicionales, la gente suele aadir una holgura para

cada tarea y se usa si es necesario

La programacin de la cadena crtica elimina holguras de las tareas

individuales y en su lugar se crea:
Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de
vencimiento del proyecto
Holgura de alimentacin o tiempo adicional agregado antes de las tareas
en la ruta crtica
Tcnica de evaluacin y revisin del
programa (PERT*)

PERT
Tcnica de anlisis de red usada para estimar la duracin del proyecto
cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duracin estimada de
las actividades individuales

PERT usa estimaciones probabilsticas de tiempo

La duracin se estima basndose en el uso de la estimacin por tres puntos:
estimacin optimista, la ms probable y estimacin pesimista de la duracin de las
actividades

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

* PERT Program Evaluation and Review Technique

Frmula PERT y ejemplo
PERT media ponderada =
Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista
6
Ejemplo:
PERT media ponderada =
8 das laborales + 4 X 10 das laborales + 24 das laborales
= 12 das
6
Donde: Tiempo optimista = 8 das
Tiempo ms probable = 10 das
Tiempo pesimista = 24 das

Por lo tanto, tendr que utilizar 12 das en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se
usa PERT
Desarrollar el cronograma
Entradas Herramientas y tcnicas Salidas
1. Lista de Actividades 1. Anlisis de la Red del Cronograma 1. Cronograma del Proyecto
2. Atributos de la Actividad 2. Mtodo de la Ruta Crtica 2. Lnea base del Cronograma
3. Diagramas de Red del Cronograma 3. Mtodo de la Cadena Crtica 3. Datos del Cronograma
del Proyecto 4. Nivelacin de Recursos 4. Actualizaciones a los Documentos
4. Requisitos de Recursos de la 5. Anlisis Qu pasa si? del Proyecto
Actividad 6. Aplicacin de Adelantos y Retrasos
5. Calendarios de Recursos 7. Compresin del Cronograma
6. Estimados de la Duracin de la 8. Herramienta de Planificacin
Actividad
7. Declaracin del Alcance del
Proyecto
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto
Control del cronograma

Realizar controles reales sobre el cronograma

Permitir las contingencias

No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo

Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y ser
claros y honestos en la comunicacin sobre temas de cronograma
Control de cronograma (contina)

Los objetivos son conocer el estado de la programacin, los factores

de influencia que causan cambios al cronograma, determinar qu del
cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se
producen

Herramientas y tcnicas, incluyen:

Informes de avance
Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
Software de gestin de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como
diagramas de Gantt de seguimiento
Anlisis de varianza, tales como el anlisis de holgura
Gestin del rendimiento, tales como el valor ganado
Controles reales sobre el cronograma

Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha estimada

de finalizacin en el Acta de constitucin del proyecto

Elaborar un cronograma ms detallado con el equipo del proyecto

Asegrarse de que el cronograma es realista y fcil de seguir

Alertar a la alta gerencia con suficiente antelacin si hay problemas

de cronograma
Controlar el cronograma
Entradas Herramientas y tcnicas
1. Plan para la Direccin del Proyecto 1. Revisiones del Desempeo
2. Cronograma del Proyecto 2. Anlisis de Variacin
3. Informacin sobre el Desempeo 3. Software de Gestin de Proyectos
del Trabajo 4. Nivelacin de Recursos
4. Activos de los Procesos de la 5. Anlisis Qu pasa si? 3. Solicitudes de Cambio
Organizacin 6. Ajuste de Adelantos y Retrasos
7. Compresin del Cronograma
8. Herramienta de Planificacin
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del proyecto
Salidas
1. Mediciones del Desempeo del
Trabajo
2. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organizacin
4. Actualizaciones al Plan para la
Direccin del Proyecto
5. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Sobre las personas

Un fuerte liderazgo ayuda ms al xito del proyecto que buenas

grficas PERT

Los gerentes de proyecto deben utilizar:

Fortalecimiento
Incentivos
Disciplina
Negociacin
Software como ayuda en la gestin del tiempo

El software que facilita la comunicacin ayuda a las personas con el

intercambio de informacin sobre el cronograma

Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las

compensaciones que se pueden hacer

El Software de gestin de proyectos puede ayudar en diferentes

reas de gestin de tiempo
Palabras claves al utilizar software de
gestin de proyectos

Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no

entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento
en el rea
Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan
automticamente y para determinar la ruta crtica
Se debe introducir informacin de la programacin actual para
comparar los progresos planeados y los reales
Resumen del captulo

La gestin del tiempo del proyecto es a menudo citada como la

principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayora de los
proyectos superan las estimaciones de tiempo

Los procesos principales incluyen:

Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duracin de las actividades
Desarrollar el cronograma
Controlar el cronograma