UNIVERSIDAD SAN PEDRO

o ALUMNA:
PAJUELO IPARRAGUIRRE, Milagros Yaloha

o CURSO:
LIDERAZGO Y TICA.

o DOCENTE:
Mg. Paul Jonatan Torres Santos

o TEMA:
Poder / Influencia
Enfoques de actitud de liderazgo
Enfoques de percepcin de liderazgo
o CICLO:
III

o GRUPO:
B

o ESCUELA:
Ingeniera Civil
o SEMESTRE:
2017 II
ESCUELA DE INGENIERA CIVIL
UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

PODER/INFLUENCIA
DEFINICIONES
El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. No se ve, pero su efecto si se
siente. Con frecuencia, el poder es definido como la capacidad que puede tener una
persona para influir en otras personas con el fin de que cumplan sus rdenes o de que
hagan algo que, de los contrario, no habran hecho.

Enciclopdicas de poder:
Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.
Facultad para hacer algo.
Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.
Posesin actual o tenencia de una cosa.
Fuerza, capacidad, eficacia.
Capacidad de provocar ciertos efectos.
Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.

PODER: Se trata del potencial que tienen las personas para influir en otros miembros
de la organizacin con el objeto de que alcancen los resultados que desean las personas
que detentan el poder.
INFLUENCIA: Es el efecto que los actos de una persona producen en las actitudes,
los valores en las actitudes, los valores, las creencias o los actos de otros.
El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades,
actividades y situaciones en las que operan.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
Podemos establecer las siguientes bases de poder:
RECURSOS.- son aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para
un determinado sujeto o grupo.
LAS DEPENDENCIAS.- si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto
que quiere conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del
poder de los recursos garantizados.

LAS ALTERNATIVAS. - La existencia de soluciones alternativas disminuir la
dependencia de los recursos controlados.

CARACTERSTICAS DEL PODER / INFLUENCIA

Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.
Facultad para hacer algo.
Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.
Posesin actual o tenencia de una cosa.
Fuerza, capacidad, eficacia.
Capacidad de provocar ciertos efectos.
Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.
El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en
las personas y los sucesos.
Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lderes par extender
su influencia en los dems.
El poder es diferente an autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia
de un nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas
personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

ASIGANTURA: LIDERAZGO Y TICA

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IMPORTANCIA
El poder es parte de la vida humana y existe desde el principio de los tiempos. Es una
de las formas ms complejas de vnculo social aparece el poder, una parte fundante de
la desigualdad social, econmica y poltica. El poder es un elemento que se relaciona
directamente con otro muy abstracto y tambin complejo como es el de la hegemona.

TIPOS DE PODER
Segn (el poder en las organizaciones) hay 4 tipos principales de poder en las
organizaciones con sus fuentes:
PODER PERSONAL: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de
forma individual en cada lder.
Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su
personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores.
Consiguen que haya personas que deseen seguirle.
El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas.
Ejemplo: Jesucristo.
PODER LEGTIMO: poder de posicin, poder oficial.
Es el que se le adjudica por una autoridad superior.
Culturalmente, las autoridades delegan el poder legtimo a otros para que les
controlen los recursos, compensen o castiguen a los dems en su nombre. Este
poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden
de la sociedad.
Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus cualidades personales sino como
miembros del poder judicial que tienen la autoridad legitimada por un superior.

PODER EXPERTO: autoridad del conocimiento.

Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o
formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la informacin que tenga ese
lder sobre una situacin compleja. Tambin, influyen la educacin, la
capacitacin, la experiencia. Es un poder muy importante en esta poca de
tecnologas nuevas.
Ejemplo: el poder que tiene un mdico dentro de un hospital.

PODER POLTICO: apoyo de un grupo.

Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con
otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir
sus apoyos. Quien lo detenta posee los medios de coaccin fsica en forma
legtima.
Este poder surge dentro de los medios tcnicos y organizaciones inciertos. Se
da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recprocos.
Ejemplo: el poltico que pide votos a cambio de mejoras laborales.

Otros tipos de poder:

Es muy frecuente que relacionemos el poder nicamente con factores de
jerarqua familiar, laboral, poltica o militar, sin embargo este poder va mucho
ms all. Se identifican ocho tipos de Poder:

1. Poder Coercitivo/de Castigar 5. Poder Experto

2. Poder de Premiar/Gratificar 6. Poder Carismtico / Legtimo
3. Poder de la Informacin 7. Poder de las Relaciones
4. Poder Normativo 8. Poder Afectivo

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1) PODER COERCITIVO/PODER DE CASTIGAR

Poder sobre la otra parte que le permite ser amenazador, punitivo,
coercitivo, a travs de sanciones, reprimendas, multas, acciones legales,
ruptura de relaciones, entre otros factores similares. El poder basado en la
fuerza.

2) PODER DE PREMIAR/ PODER DE GRATIFICAR

Contrario al poder de gratificar, ste se basa en recompensas de variada
ndole: econmico, incentivos, ventajas sociales, reconocimiento pblico,
promocin jerrquica, estatus. Plantea una relacin de dependencia que
busca la gratificacin y esta surtir efecto si "el individuo gratificado" valora
dicha gratificacin. Hay quienes se sentirn recompensados con unas
sinceras gracias o una mirada profunda, a otros les bastar una placa y
otro grupo, quizs la mayora, slo se sentir gratificado con el dinero.

3) PODER DE LA INFORMACIN
La Informacin es poder. Quien la tiene, mantiene las bases para los
cambios. El tener las fuentes, a veces con conocimiento de causas o no,
confiere el poder de la informacin. "Un pequeo dato en el momento
preciso, pueden generar un futuro diferente, solo si sabemos qu hacer
con la informacin".

4) PODER NORMATIVO
Es aquel que se acepta como norma, como una legalidad no escrita y
aceptada, usualmente influido por el micro-entorno. Es el poder de la
capacidad de generar normas en determinados espacios. El panadero en
su panadera tiene el poder normativo, el doctor en su consultorio, el
tendero en la abacera, el facilitador en el entrenamiento. Debe
distinguirse del poder experto, ya que una muy frgil lnea puede
separarlos.

5) PODER EXPERTO
Quien sabe, sabe. Es el respeto de quien obedece al saber quin manda,
ante la premisa de quien tiene mayor experiencia y conocimientos tiene
una gran capacidad para influir y prescribir o actuar en calidad de experto.
"Mis respetos".

6) PODER CARISMTICO/PODER LEGTIMO

El poder fundamentado en la capacidad de conviccin que tienen
determinadas personas para persuadir a otras personas mediante sus
argumentos, carisma, seduccin y encanto. Una habilidad escasa,
imposible de aprender, innata y poderosa. Mueve multitudes.

7) PODER DE LAS RELACIONES

Es un poder indirecto; no se basa en las habilidades y capacidades de
quienes las utilizan, sino en su conexin, en sus contactos. No lo puedo,
pero se quin lo puede. Se puede confundir con el poder de la informacin.

8) PODER AFECTIVO/PODER PERSONAL

Es el Poder por excelencia, fundamentado en la relacin personal y
emocional de vinculacin. Es la capacidad de compromiso con la persona
por los vnculos afectivos que puedan unir a las partes. El amor y el respeto
juegan un papel importante.

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TIPOS DE INFLUENCIA

INFLUENCIA COERCITIVA
La "Persuasin Coercitiva" es un concepto central necesario para comprender
las dinmicas sectarias. Es semejante en muchos aspectos al concepto legal de
influencia indebida. En el mbito psicolgico se le conoce con diversos nombres:
Reforma de Pensamiento, Lavado de Cerebro, Programacin de Conducta,
etc. Es un sistema coordinado de control coactivo, graduado e imperceptible,
que por medio de creencias fundamentadas en el engao, logra manipular e
influenciar en los individuos un comportamiento determinado. Es una tcnica de
control mental ms eficaz que el dolor, la tortura, las drogas, el uso de fuerza
fsica o las amenazas, ya que puede producir cambios ms profundos, como el
de actitudes, en la personalidad de los sujetos expuestos a ella.

INFLUENCIA ATRACTIVA
La influencia del atractivo fsico sobre las relaciones sociales queda de
manifiesto al verse que las personas consideras ms atractivas tendrn ms
acceso a ciertos lugares, a ocupar ciertas posiciones dentro de un grupo
(liderazgo) y a ser juzgados ms favorablemente y ser castigados menos
duramente en general y particularmente frente a algunos crmenes.

INFLUENCIA COOPERATIVA
El aprendizaje cooperativo como estrategia metodolgica en la enseanza,
permite a los educadores darse cuenta de la importancia de la interaccin que
se establece entre el alumno y los contenidos o materiales de aprendizaje y
tambin plantear diversas estrategias cognitivas para orientar dicha interaccin
eficazmente. No obstante, de igual o mayor importancia son las interacciones
que establece el alumno con las personas que lo rodean, por lo cual no puede
dejarse de lado el anlisis de la influencia educativa que ejerce el docente y los
compaeros de clases.
Cuando se participa en grupos de trabajo, de estudio, de carcter social o de
cualquier otra naturaleza, se observa que hay personas que se distinguen por
las ideas que aportan y por las acciones que realizan en beneficio de la labor
que debe desarrollar el grupo. Tambin se observa que hay personas que hacen
lo posible por obstaculizar el trabajo encontrndole a todo, dificultades y
defectos.

INFLUENCIA COMPETITIVA
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos
y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de
referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto-
protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos
de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que
hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

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ENFOQUES DE ACTITUD DE LIDERAZGO

El liderazgo no est hecho para todo el mundo. Sin embargo, quien emprende la
capacidad de liderazgo, o la capacidad para liderar el negocio, es una obligacin.

En este caso, el emprendedor asume el rol de lder, motivando al grupo para continuar
por el camino del xito y manteniendo la confianza de sus empleados para que el
rendimiento siga en aumento.

Por tanto, el lder debe saber gestionar, maximizar los recursos, motivar e inspirar e,
ineludiblemente, saber tomar decisiones.

CMO ALCANZAR UNA ACTITUD DE LIDERAZGO?

IR MS ALL DE LA POLTICA CORPORATIVA

La poltica corporativa lo que define es un marco de actuacin, sin embargo, la

decisiones se han de tomar bajo la batuta de la objetividad y de la capacidad de
gestionar las responsabilidades fundamentales de la empresa.

CLARIDAD CON LOS OBJETIVOS

La claridad de objetivos facilita tomar decisiones de acuerdo a tus valores

fundamentales y hacer que stos sean compartidos por el equipo.

VISIN

Los grandes lderes desarrollan una visin estratgica, es decir, una perspectiva
de la que el resto carecen. Esto es lo que permite ser capaces a anticiparse a
los cambios y saber beneficiarse de las oportunidades.

CONFIANZA

Aquellas personas que por sus habilidades y conocimientos son capaces de

conocer a su competencia les permiten tomar decisiones correctas. Esta
seguridad en lo que se hace crea confianza en el grupo favoreciendo alcanzar
las metas establecidas.

Quien nace lder todas estas caractersticas le son innatas, para quien no las
tiene, no le queda otro remedio para esforzarse alcanzarlas y transmitirlas al
grupo de trabajo para crear el activo fundamental, que lo dems depositen su
confianza en la labor que se est realizando.

En vez de intentar ocupar un cargo de gerencia, por qu no esforzarse para ser

un buen lder, antes de todo? En la mayora de las organizaciones, cualquier
empleado puede ser promovido a gerente, slo hay que seguir las reglas de la
empresa. Pero, por qu no destacarse como un lder y ganarse la confianza de
los colegas? Eso es fundamental para mantenerse en cualquier puesto de
liderazgo.

Algunas personas se contentan slo con alcanzar una posicin de gerencia, sin
embargo, otras prefieren ser conocidas como lderes.

Entrese de cules son las actitudes que diferencian un buen lder de un simple
gerente, y descubra a qu grupo usted pertenece.

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1. CONECTAR DIARIAMENTE EL TRABAJO A GRANDES OBJETIVOS: Un

gerente promedio se enfoca slo en el corto plazo. Es ms fcil mantener el foco
para finalizar las urgencias, como hacen aquellos que no poseen un perfil de
liderazgo, que invertir tiempo y energa en lo que tiene importancia a largo plazo.
Los verdaderos lderes priorizan los resultados futuros a los requisitos
burocrticos de la empresa.

2. PENSAR EN LOS OTROS COMO PERSONAS: Si usted se pasa llamando a los

miembros de su equipo por los cargos que ocupan, est atento, porque esa es
una caracterstica de un simple gerente. Mientras un buen lder escucha a los
otros individualmente, intentando conocer las fortalezas y debilidades de cada
uno, un gerente ve slo cargos y ttulos.

3. MERECER RESPETO: Un gran lder quiere merecer el respeto de su equipo,

mientras que un gerente slo espera ser querido. En algn momento, durante la
carrera de un lder, para alcanzar los objetivos de la organizacin, es necesario
que los empleados realicen tareas difciles, pero que darn resultados. En casos
as, los lderes pueden hasta perder la simpata de los colegas, al principio. Pero,
con certeza, tendrn el respeto de los buenos profesionales.

4. IMPRESIONARSE CON LOS LOGROS DEL EQUIPO: Los simples gerentes

entienden el xito de los miembros del equipo como una amenaza. En vez de
sentirse enojado por las realizaciones de los colegas, un verdadero lder se
identifica con ese xito y se enorgullece por el desarrollo de sus liderados.

5. CAPACITAR A LOS DEMS CON HONESTIDAD Y TRANSPARENCIA: Un

gerente promedio tiene miedo de compartir su conocimiento con los
subordinados, lo que perjudica el desempeo del equipo en general. Un lder,
por otro lado, comprende el papel y la relevancia de cada integrante y ayuda a
todos a hacer un buen trabajo, sobre todo porque el xito del equipo refleja el
avance de la empresa.

6. SER RESPONSABLE POR EL COLECTIVO: Un gerente comn y corriente que

no consigue el respeto de sus empleados est siempre con la sombra del miedo,
pues teme ser destituido y perder su posicin de poder. Por eso, cuando su
equipo falla, en vez de asumir la carga, l o ella deja la responsabilidad en los
otros. Un verdadero lder, al ver que el equipo no llega a la meta, asume el error
y motiva a los liderados a que sean mejores.

7. PREOCUPARSE DE LOS RESULTADOS: En ciertas compaas, los cargos de

gerencia existen slo para proteger los procesos y no para capacitar a los
colaboradores. Pero quin se preocupa de los procesos, si los resultados son
positivos? Un lder de verdad valoriza la creatividad e innovacin, y entiende que
los procesos pueden ser adaptados, lo que sea mejor para la empresa.

8. COMUNICA: trata de mantener comunicado a tu equipo respecto de lo que est

pasando dentro y fuera, esto te ayudara a que tu equipo camine en base a la
realidad de la empresa, es importante que tu equipo sepa de los numero
positivos y negativos que tiene la empresa, de esta manera sabrn cual es el
fruto de su trabajo, y lo importante y trascendental que son sus funciones, nunca
trates de ocultar algo, tarde que temprano se darn cuenta.

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9. INVOLUCRA: Trata de involucrar al personal de tu equipo entre ellos mismo y

con el resto de la empresa, esto le da sentido de pertenencia, cuando una
persona o grupo de personas se sienten parte de una empresa, la van a defender
como si fuera de ellos mismos, y recuerda que el xito de la empresa depende
del xito del equipo.

10. MOTIVA: Este punto es muy importante que lo tomes en cuenta, ya que todas
las personas necesitamos de motivacin continua, trata de crear una cultura
donde todos se motiven unos a otros, de esta forma la motivacin ira en
diferentes direcciones y creara una especie de bola de nieve, claro que primero
tiene que comenzar por el lder.

11. GUIA: Nunca pierdas de vista el papel que tienes dentro de tu equipo de trabajo,
tu funcin es llevar a buen puerto a tu equipo, para eso es necesario que
escuches y pongas atencin a tu alrededor, eso te va a marcar el rumbo que
debes llevar.

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ENFOQUES DE PERCEPCIN DE LIDERAZGO

La percepcin dentro del liderazgo, es tal vez, el factor ms importante en
el comportamiento organizacional de las empresas.

Lderes son personas que saben manejar las emociones propias y de los dems. El
xito de los lderes no depende nicamente de lo que hacen, sino tambin del modo en
que lo hacen. El lder entrega a las personas que trabajan junto con l pasos para
interpretar y reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones; debe saber
interpretar y sacar provecho (en sentido positivo) de las emociones de los miembros del
equipo con el fin de crear un clima laboral ms idneo.

De ella depende que los individuos puedan comunicarse y entenderse, que los lderes
puedan motivar a sus seguidores, que las personas aprendan, que se establezcan
compromisos, se entiendan instrucciones, informes y correcciones; que haya
entendimiento entre clientes y proveedores, entre departamentos, etc.

Para las empresas, deberan ser ms importante las actitudes o la manera de percibir a
sus empleados que sus capacidades intelectuales. Para las empresas es ms fcil
capacitar en conocimientos o habilidades a sus empleados, que cambiar algunas
actitudes y creencias adquiridas a temprana edad, con las que los individuos han
batallado toda su vida.

Liderazgo es la palabra talismn de la nueva generacin de propietarios de negocios, y

cada departamento de Recursos Humanos del pas est obligado a comprobar la
capacidad y habilidades de liderazgo demostrable de los individuos para conseguir que
el negocio tenga xito comercial.

No obstante, antes de que una empresa empiece a reclutar su personal con habilidades
demostrables de liderazgo es importante definir qu es liderazgo y, tambin, cules son
las habilidades y atributos principales que se necesitan para fabricar un verdadero lder.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
La cualidad de liderazgo, ms que cualquier otro factor simple, determina el xito o el
fracaso de una organizacin Fred fiedler & Martn Chemers: Mejorando la efectividad
del Liderazgo.

Liderazgo es todo sobre la gente. No tiene nada que ver con organizaciones. Ni con
planes. Ni con estrategias. Es todo sobre gente motivando a gente para que haga el
trabajo. Tienen que estar centrados en la gente Colin Powell (el primer Secretario de
Estado negro de la historia de los Estados Unidos).

Los dos prrafos anteriores son representativos de cientos de definiciones sobre lo que
entendemos por liderazgo. Joe Adams que imparte seminarios sobre el uso de
herramientas sicomtricas para identificar futuros lderes y es Presidente de ACE
(Academy for Chief Executives) y Director de EAGB (Executive Association of GB),
define a los lderes por dos caractersticas fundamentales: primero, saben hacia donde
van, y segundo, son capaces de persuadir a otros a que los acompaen en un viaje.

CUALIDADES DEL LDER

A pesar de que los conceptos anteriores son suficientemente claros, los Directores
profesionales de Recursos Humanos, necesitan saber ms. Esencialmente ellos
necesitan identificar exactamente que cualidades de los lderes inspiran ms confianza.

ASIGANTURA: LIDERAZGO Y TICA

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Un estudio de un grupo de ejecutivos internacionales examinaba los principales

componentes de la satisfaccin del empleado y encontr que la sinceridad y la confianza
en lo ms alto del liderazgo es la ms fiable prediccin de la satisfaccin del empleado.
Cuando se les pregunt por qu haban dado esa contestacin, respondieron que el
factor clave responsable era una comunicacin eficaz. Joe Adams contina definiendo
as los factores claves que permiten a un individuo demostrar habilidades de liderazgo:

DE PODER A SU GENTE
No es slo comunicacin efectiva. El arte del buen liderazgo implica tambin
buena voluntad de los lderes para ser a veces reemplazados, autorizando a su
gente a liderar ellos mismos.

LEA MENOS / ESCUCHE MS

Los buenos lderes leen menos y escuchan ms porque entienden que siendo
capaces de hablar y contribuir con sus ideas, el personal tendr ideas ms
profundas, estar ms motivado y se har ms responsable de sus tareas. Los
buenos lderes mantendrn a su gente informada y comprobarn que todas las
tareas se entienden, son supervisadas, y se logran. Invertirn su tiempo en
conocer a su gente, y crearn condiciones donde puedan compartir informacin
y actuar recprocamente con otros. El papel del lder es ayudar al equipo a
entender los objetivos y comunicarles su visin sobre cmo puede ser
conseguido.

SEA CONSISTENTE
La inconsistencia no es una opcin para un lder eficiente y de hecho es el
camino ms rpido para perder el respeto de su gente. Tomar decisiones sanas
y oportunas es correcto, pero tambin asumir todas las responsabilidades
incluso cuando hay errores, y no culpar a otros. Consecuentemente, un buen
lder debiera siempre demostrar buena voluntad para aceptar conocerse uno
mismo y adoptar una actitud positiva para ir hacia la propia mejora personal.

HAZLO T, NO DIGAS SLO LO QUE HAY QUE HACER

Lidera con el ejemplo y otros te seguirn es una frase usada a menudo pero
tiene una calidad crtica para cualquier lder respetado.

IDENTIFICANDO LDERES
Una reciente encuesta revela que el 85% de los directores y gerentes indican
que el personal es el activo ms valioso del negocio. La encuesta dirigida por
Recursos Humanos de Success Dynamics pregunt a Presidentes, Directores
Generales y propietarios de empresas sus puntos de vista sobre el Poder del
Personal dentro de la organizacin. En un clima econmico donde los directores
de Recursos Humanos estn orientados a maximizar su inversin en capital
humano y evitar los costes de reclutamiento innecesarios, encontrar lderes es
especialmente un elemento importante del reto. El otro requisito fundamental es
aprender a retenerlos en la empresa. Esto ser especialmente relevante en
poca de vacas flacas, cuando los negocios no puedan permitirse perder a sus
hombres clave y adems gastar valioso tiempo de la direccin para buscar a sus
sustitutos.

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CAPACIDADES DESEABLES EN UN LDER.

El lder, como responsable que tiene la
capacidad de coordinar, organizar y
sobretodo, motivar un equipo de gente para
que sigan su visin y consigan sus
objetivos y metas, ha de reunir tres
capacidades para poder crear, consolidar e
incrementar su posicin. Estas tres
capacidades son:

Una capacidad tcnica: que supone un

conocimiento alto del trabajo, con o sin
especializacin, y que se manifiesta por
una capacidad analtica, una facilidad de
manejo de instrumentos y tcnicas, y una
habilidad a la hora de compaginar de forma
coherente materias primas, maquinarias,
etc.; ideas y circunstancias que se traducen
en la obtencin de resultados tangibles.

Una capacidad humana, que hace

referencia bsicamente al trabajo con personas, y que le permite manejarse con
desenvoltura antes las actitudes, opiniones y suposiciones de otras personas o grupos,
as como intuir y mostrar sensibilidad hacia sus sentimientos, lo cual le permite influir en
su conducta.

Puede basar esta capacidad en la creacin de una atmsfera de miedo e

inseguridad que cree dependencia o sumisin de los otros.
O, por el contrario, en la creacin de un ambiente de aprobacin, de respeto y
de seguridad entre su gente.

La autntica capacidad para trabajar con otras personas debe convertirse en una
actividad natural y continua ya que no es algo que se necesite solamente en los
momentos de tomar decisiones, sino en la actuacin individual de cada da. Y por ltimo
una capacidad intelectual, en el sentido de saber contemplar la empresa como un todo
y en la captacin de todos los elementos relevantes que pueden influir en ella. La
capacidad intelectual se convierte en la corona que hace 5 que las personas que
desarrollen ampliamente las capacidades anteriores tengan ms ventajas para alcanzar
los puestos de liderazgo ms elevados de la jerarqua.

Estas tres capacidades estn muy relacionadas entre s, de forma que resulta difcil
determinar dnde acaba una y dnde empieza otra ya que estn unidas de manera
sistemtica.

En los niveles directivos ms altos, la capacidad intelectual es la ms importante de

todas, pues es la ms capacitada para crear la visin de la empresa, la cultura, la
organizacin y todos sus elementos intangibles.

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