Anda di halaman 1dari 10

MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN STRATEJIK

Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Made Sudarma, CPA., Ak., CA

Oleh:

1. Dewa Ayu Sri Swasti Putri W : 160020110011005


2. Haisyah : 160020110011016

JOINT PROGRAM II A

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2017
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Faktor kunci dalam implementasi strategi adalah kualitas kepimpinan
strayegik dari manajemen puncak organisasi. Kemampuan pemimpin untuk
mengkomunikasikan dengan jelas tujuan organisasi dan mendorong karyawan
untuk focus pada pencapaian tujuan organisasi merupakan faktor kunci
keberhasilan organisasi. Kepemimpinan merupakan faktor relevan baik untuk
sektor publik, private maupun non profit. Tanpa kepemimpinan yang efektif dari
manajemen puncak, individu dalam organisasi akan merasa tidak diberdayakan
dan juga tidak akan berupaya mengembangkan kepemimpinan mereka untuk
mencapai tujuan organisasi.
Formulasi strategi terbaik di dunia dapat gagal jika diimplementasikan
dengan buruk. Pemimpin organisasi merupakan pihak yang paling bertanggung
jawab terhadap keberhasilan atau kegagalan strategi dan berperan mendorong atau
menciptakan budaya organisasi yang memberdayakan individu-individu bereaksi
positif terhadap peluang yang ada. Mekanisme manajemen seperti reward dan
punishment, sistem, prosedur dan kebijakan dapat mendorong perilaku karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi. Akan tetapi, faktor terpenting dalam
pencapaian tujuan organisasi adalah kemampuan mengerakkan individu untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Oleh karena itu, individu dan kelompok
baik di dalam ataupun di luar organisasi perlu memahami pentingnya
kepemimpinan dalam perubahan strategi organisasi.

1.2 Rumusan Masalah


Berdasarkan latar belakang diatas, maka dalam makalah ini akan
membahas mengenai :
a. Bagaimana perbedaan kepemimpinan dan manajemen ?
b. Bagaimana menilai benefit dan bahaya dari gaya kepemimpinan narsis ?
c. Bagaimana peran pemimpin dalam mengembangkan visis dan
pembentukan nilai organisasi ?
d. Bagaimana dampak dari budaya nasional yang berbeda terhadap gaya
kepempinan ?
e. Bagaimana gaya kepemimpinan yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
perubahan ?
f. Bagaimana dampak dari tidak adanya inovasi dan strategi ?
g. Bagaimana meminpin secara paradoks ?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan dari makalah ini adalah
sebagai berikut :
a. Untuk mengetahui perbedaan kepemimpinan dan manajemen.
b. Menilai benefit dan bahaya dari gaya kepemimpinan narsis.
c. Memahami peran pemimpin dalam mengembangkan visi dan
pembentukan nilai organisasi.
d. Memahami dampak dari budaya nasional yang berbeda terhadap gaya
kepempinan.
e. Memahami gayak epemimpinan yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
perubahan.
f. Memahami dampak dari tidak adanya inovasi dan strategi.
g. Untuk mengetahui meminpin secara paradoks.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kepemimpinan dan Manajemen


Manajemen pada dasarnya adalah bagaimana menangani kompleksitas
untuk memberikan hasil yang berlandaskan pada asas konsistensi sedangkan
kepemimpinan adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan perubahan. Peran
pemimpin dalam pembelajaran organisasi adalah sebagai designer, guru, dan
steward (pendamping). Sebagai desaigner dapat dilihat dari pembangunan nilai
utama dan tujuan organisasi. Sebagai guru karena membantu individu dalam
organisasi menyadari model mental dan asumsi yang mendasarinya.
Pemimpin mempengaruhi perspektif individu melalui peristiwa, pola
perilaku, dan struktur sistemik. Sebagai steward berarti pemimpin secara aktif
mencari cara bagaimana lingkungan kerja kompetitif mendorong keberhasilan
organisasi tetapi melalui peningkatan kepuasan kerja karyawan dan tidak seperti
apa yang dilakukan oleh organisasi tradisional.
Pemimpin yang besar tidak hanya memiliki kemampuan analitikal ataupun
ide yang bagus, tetapi juga kecerdasan emosional. Komponen dari kecerdasan
emosional adalah: kesadaran pribadi, kesadaran akan peraturan, motivasi, empati,
dan keterampilan sosial.

2.2 Pemimpin Narsis dan Kapabilitasnya


Freud (Henry, 2011) mengidentifikasi tiga tipe pribadi: erotis, obsesif, dan
narsistik. Pribadi yang obsesif berpusat pada self-reliant dan conscientious serta
berupaya membantu karyawan agar mendengarkan instruksi dengan lebih baik
dan mencapai situasi win-win. Narsistik bersifat independen, agresif, inovatif, dan
maunya diagungkan.
Pemimpin narsis yang produktif seperti Jack Welch dari GE adalah risk
taker yang dapat melihat gambaran besar organisasi, memiliki visi dan
kemampuan untuk mengkomunikasikan visi melalui kepiawaian pidato, dan
keinginan meninggalkan kenangan atau warisan. Kelemahan dari dari pemimpin
yang narsis dapat segera terlihat ketika mereka sukses, yaitu: sangat sensitif
terhadapkritik, tidak mau mendengarkan pendapat orang lain, keras terhadap
karyawan yang mempertanyakan cara pandang mereka.

2.3 Peran Kepemimpinan dalam mengembangkan Visi, Nilai, dan Budaya


Organisasi
Pemimpin yang visioner dapat menerapkan manajemen simultan secara
kontinyu dan melakukan perubahan. Pemimpin yang visioner memiliki ideologi
yang sejalan dengan nilai utama dan tujuan organisasi. Nilai utama organisasi
adalah prinsip sebuah organisasi didirikan, sedangkan tujuan organisasi adalah
alasan mengapa organisasi itu ada. Pemimpin yang visioner mengejar tujuan
mereka secara kontinyu melalui nilai utama dan tujuan organisasi.

2.4 Pemimpin dan Budaya


Terdapat empat dimensi yang diungkapkan oleh Hofstede mengenai
budaya nasional berpengaruh pada nilai-nilai yang dimiliki individu. Empat
dimensi tersebut yakni:
- Power distance didefinisikan sebagai rentang dari anggota paling tidak
memiliki kekuasaan suatu institusi atau organisasi dalam sebuah negara
dapat menerima ditribusi kekuasaan yang tidak sama.
- Individualism didefinisikan sebagai kurangnya keterikatan antar tiap
individu dan anggota keluarga, sedangkan collectivism adalah keterikatan
yang erat antar individu dalam suatu kelompok dan kepentingan individu
terintegrasi dalam kepentingan kelompok.
- Masculinity adalah perilaku asertif yang merujuk pada suatu kelompok
masyarakat yang mendefinisikan peran gender dengan jelas, dimana
seorang laki-laki harus asertif dan tangguh. Sedangkan feminity adalah
perilaku yang modis yang merujuk pada suatu kelompok masyarakat yang
tidak membedakan gender.
- Uncertainty avoidance adalah rentang dimana karyawan merasa terancam
oleh situasi yang tidak jelas atau tidak diketahui. Negara dengan
pengalaman penghindaran ketidakpastian yang tinggi selalu berupaya
mencari strukturisasi dan stablisasi.
2.5 Memimpin Perubahan Stratejik
Menurut penelitian Schneider (2000) ia mengemukakan ide yang brilian
akan gagal jika tidak diselraskan dengan strategi organisasi, kepemimpinan, dan
buadaya organisasi. Schneider menyarankan empat alasan mengapa ide
manajemen yang baik tidak siadopsi dalam sebuah organisasi:
- Semua organisasi adalah organ sosial yang hidup.
- Budaya organisasi lebih memiliki kuasa dibandingkan unsur lainnya dalam
organisasi.
- Intervensi system-focused ketika intervensi component-focused tidak
bekerja. Pendekatan sistem yang menekankan kesesuaian antara berbagai
bagian organisasi lebih berhasil dalam implementasi perubahan.
- Intervensi-intervensi yang jelas terhubung dengan strategi organisasi.
Semua ide perubahan manajemen harus jelas selaras dengan strategi
organisasi.
Paradok dari perubahan strategi adalah semua organisasi bersaing dalam
lingkungan yang berubah, tetapi individu-individu yang terlibat dalam organisasi
resisten terhadap perubahan yang terjadi. Organisasi menghadapi tekanan untuk
berubah dari kompetitor, suplier, dan pelanggan, kepemimpinan internal yang
buruk, tingginya perputaran tenaga kerja, dan faktor lainnya. Perubahan
membutuhkan agem perubahan yang efektif, seperti CEO, yang meiliki kekuasaan
dan otoritas untuk mengarahkan inisiatif perubahan.
Agen perubahan haruslah seorang visioner dengan kombinasi karismatik
dan peran sebagai arsitek organisasi. Pemimpin yang karismatik adalah seorang
yang tidak puas dengan status quo dan dapat mengartikulasikan sebuah visi yang
menghipnotis imajinasi para pengikutnya. Tampanya terlalu dini untuk
menyimpulkan peran pemimpin karismatik dalam pembentukan organisasi, karena
hasil riset mereka enemukan bahwa pemimpin karismatik tidak begitu penting
dalam organisasi yang visioner.

2.6 Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi


Secara teori, ada berbagai vara yang dapat dilakukan oleh seorang
pemimpin untuk mempengaruhi kinerja jangka pendek para bawahan, seperti:
menawarkan insentif khusus, memberikan ceramah inspirasional tentang
pentingnya pekerjaan, menetapkan tujuan yang menantang, memperlihatkan
metode yang lebih baik utnuk melakukan pekerjaan, mecari cara untuk
mengurangi penundaan, menemukan cara yang lebih baik untuk menggunaknan
orang dan sumber day, memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dengan segera
untuk melakukan pekerjaan.
Sebuah penelitian menunujukkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional mempengaruhi kinerja kinerja non finasial melalui budaya
organisasi fleksibel, strategi diferensiasi, dan sistem akuntansi menanajemen
terkait diferensiasi. Selain itu, ditemukan juga bahwa gaya kepemimpinan tidak
mempengaruhi secara langsung kinerja organisasi, tetapi melalui dua variabel
kontinjensi (strategi dan sistem akuntansi ,mmanejemn) dan tiga variabel
kontinjensi (budaya, strategi dan sistem akuntansi maneje,men organisasi.
Robustness test menunjukkan peran gaya kepemimpinan terhadap kinerja
organisasi lebih kuat melalui strategi organisasi dan sistem akuntansi manajemen
dibandingkan melalui budaya organisasi. Robustness test juga menujnukkan hasil
yang lebih tinggi untuk pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
seluruh variabel budaya organisasi, strategi organisasi, sistem akuntansi
manajemen, dan kinerja organisasi dibandingkan gaya kepemiminan
transasksional.

2.7 Kepemimpinan dan Kinerja Berkelanjutan


Prinsip kinerja berkesinambungan menolong perusahaan mengurangi
risiko, meningkatkan efisiensi, melakukan inovasi baru, serta menghasilkan
produk dan jasa ramah lingkungan. Pendekatan kinerja berkesinambungan adalah
proses integrasi ekonomi perusahaan dengan kondisi sosial dan lingkungan
dengan strategi perusahaan dan keseimbangan dari tiga hal tersebut.
Para peneliti mengemukakan bahwa kinerja berkesinambungan dalam
perusahaan terjadi pada saat pemimpin atau manejer dalam perusahaan
mentransformasikan perusahaan sehingga memiliki kinerja berkesinambungan
dan peduli pada lingkungan. Pemimpin yang transformasional memulai pekerjaan
dengan menguji semua faktor yang menentukan kinerja berkesinambungan.
Faktor-faktor ini dapat merupakan faktor internal maupun eksternal.
Keberhasilan kinerja berkesinambungan ada pada pemimpin yang tepat dalam
organisasi. Kepemimpinan menjamin komitmen manajemen dan mengembangkan
sebuah sistem insentif untuk semua pemimpin pada semua level. Kepemimpinan
juga merujuk pada kemampuan untuk memberi respon secara fleksibel terhadap
perubahan dan kemampuan melakukan dialog dan kerjasama dengan anggota lain
dalam masyarakat.

2.8 Kepemimpinan Paradoks


Paradoks adalah mempertemukan dua pendapat atau kenyataan yang
mengandung kebenaran namun bertentangan atau dengan kata lain
mempertemukan dua kebenaran yang bertentangan. Tugas kita adalah memilih
mana yang lebih tepat dalam situasi yang kita hadapi. Apa saja paradoks dalam
kepemimpinan yang kita temui dalam keseharian? Kita hanya mengambil contoh
beberapa di antaranya:
1. Kebanyakan masalah yang orang-orang hadapi sebetulnya bukan
masalah
Banyak yang tidak dapat membedakan antara masalah dan kesulitan.
Masalah dapat dipecahkan sedangkan kesulitan hanya bisa ditanggulangi.
Dalam hubungan manusia ada hal-hal yang bersifat sulit dan tidak
mungkin dipecahkan, hanya dapat ditutupi atau ditanggulangi dengan
kepentingan yang jauh lebih besar.
2. Effective managers are not in control
Sering kali kita berpikir bahwa seorang manajer yang efektif adalah yang
piawai dalam melakukan supervisi dan kontrol. Pada kenyataannya apabila
seorang manajer lebih berkonsentrasi pada kegiatan kontrol, maka
waktunya akan dihabiskan dalam kebingungan dan akhirnya tidak melihat
wawasan dan gagasan yang lebih besar, maka ia menjadi manajer yang
tidak efektif.
3. The more we communicate, the less we communicate
Kita berpikir semakin banyak kita mengadakan pertemuan, rapat-rapat
dengan orang yang sama akan membuat komunikasi lebih efektif dan
mempermudah saling pengertian. Namun yang terjadi adalah adanya
distorsi dalam pikiran, adanya kebosanan, kekesalan, bahkan antipati
karena harus mengorbankan waktu yang menurut yang bersangkutan lebih
berharga untuk mengerjakan bagian dan urusan tanggung jawabnya akan
membuat semakin sering berkomunikasi semakin tidak efektif.
4. Menyimak lebih sulit daripada berbicara
Mendengar lebih mudah dari pada berbicara. Karena tidak perlu
membutuhkan keahlian khusus. Memang kalau hanya mendengar sangat
mudah, namun yang sulit adalah menyimak, menangkap dengan telinga
kita, kemudian menyimpan dalam hati dan pikiran kita dan mencernanya
dengan benar, tentu saja berbeda dengan sekadar mendengar. Orang
cenderung minta diperhatikan, dia bicara orang lain mendengarkan,
apalagi jika ia seorang pemimpin. Namun dari mana kita mengetahui
persoalan yang dihadapi, laporan yang disampaikan jika kita tidak
menyediakan diri untuk menyimaknya, mengolahnya dan mengambil
manfaat daripadanya.
5. Mereka yang menyampaikan atau mengemukakan masalah adalah
mereka yang dapat menyelesaikan masalah
Orang yang dapat menyampaikan dan menguraikan masalah adalah orang-
orang yang mempunyai tingkat intelijensia yang cukup tinggi karena pada
umumnya mereka telah berpikir terlebih dahulu, cara dan waktu yang
terbaik untuk menyampaikan masalah khususnya kepada atasan. Apabila
ditanya lebih jauh maka sesungguhnya mereka telah mempunyai cara atau
jawaban terhadap masalah yang mereka laporkan. Di atas hanyalah
sebagian yang dikemukakan oleh Richard Farson, ada beberapa hal
lainnya yang dikemukakan sebagai contoh, pada intinya mendorong kita
untuk melihat sesuatu dari sudut yang berseberangan atau bertentangan
dan kita harus mempertemukan kedua kebenaran yang bertentangan
tersebut sehingga kita bisa melihat lebih jelas yang mana yang paling
benar dan memerlukan penanganan.
DAFTAR PUSTAKA

Anthony E. Henry (2011). Understanding Strategic Management. Oxford


University Press., 2nd Edition.
Modul Chartered Accountant (2015). Manajemen Strategi dan Kepemimpinan.
Ikatan Akuntan Indonesia.