Alejandro Magno

(Alejandro III de Macedonia; Pella, Macedonia, 356 a.C. - Babilonia, 323

a.C.) Rey de Macedonia cuyas conquistas y extraordinarias dotes militares
le permitieron forjar, en menos de diez aos, un imperio que se extenda
desde Grecia y Egipto hasta la India, inicindose as el llamado periodo
helenstico (siglos IV-I a.C.) de la Antigedad. Sucedi muy joven a su
padre, Filipo II, asesinado en el ao 336 a.C. ste le haba preparado para
reinar, proporcionndole una experiencia militar y encomendando
a Aristteles su formacin intelectual.

Alejandro Magno dedic los primeros aos de su reinado a imponer su

autoridad sobre los pueblos sometidos a Macedonia, que haban
aprovechado la muerte de Filipo para rebelarse. Y enseguida -en el 334-
lanz a su ejrcito contra el poderoso y extenso Imperio Persa,
continuando as la empresa que su padre haba iniciado poco antes de
morir: una guerra de venganza de los griegos -bajo el liderazgo de
Macedonia- contra los persas.

Busto de Alejandro Magno

Con un ejrcito pequeo (unos 30.000 infantes y 5.000 jinetes), Alejandro

Magno se impuso invariablemente sobre sus enemigos, merced a su
excelente organizacin y adiestramiento, as como al valor y al genio
estratgico que demostr; las innovaciones militares introducidas por
Filipo (como la tctica de la lnea oblicua) suministraban ventajas
adicionales.
Alejandro recorri victorioso el Asia Menor (batalla de Grnico, 334), Siria
(Issos, 333), Fenicia (asedio de Tiro, 332), Egipto y Mesopotamia
(Gaugamela, 331), hasta tomar las capitales persas de Susa (331) y
Perspolis (330). Asesinado Daro III, el ltimo emperador Aquemnida,
por uno de sus strapas (Bessos) para evitar que se rindiera, ste continu
la resistencia contra Alejandro en el Irn oriental.

Una vez conquistada la capital de los persas, Alejandro licenci a las tropas
griegas que le haban acompaado durante la campaa y se hizo
proclamar emperador ocupando el puesto de los Aquemnidas. Enseguida
lanz nuevas campaas de conquista hacia el este: derrot y dio muerte
a Bessos y someti Partia, Aria, Drangiana, Aracosia, Bactriana y
Sogdiana. Dueo del Asia central y del actual Afganistn, se lanz a
conquistar la India (327-325), albergando ya un proyecto de dominacin
mundial. Aunque incorpor la parte occidental de la India (vasallaje del
rey Poros), hubo de renunciar a continuar avanzando hacia el este por el
amotinamiento de sus tropas, agotadas por tan larga sucesin de
conquistas y batallas.

Alejandro Magno en la batalla de Issos

(detalle de un mosaico hallado en Pompeya)

Con la conquista del Imperio Persa, Alejandro descubri el grado de

civilizacin de los orientales, a los que antes haba tenido por brbaros.
Concibi entonces la idea de unificar a los griegos con los persas en un
nico imperio en el que convivieran bajo una cultura de sntesis (ao 324).
Para ello integr un gran contingente de soldados persas en su ejrcito,
organiz en Susa la boda de Oriente con Occidente (matrimonio
simultneo de miles de macedonios con mujeres persas) y l mismo se
cas con dos princesas orientales: una princesa de Sogdiana y la hija de
Daro III.

La reorganizacin de aquel gran Imperio se inici con la unificacin

monetaria, que abri las puertas a la creacin de un mercado inmenso;
se impuls el desarrollo comercial con expediciones geogrficas como la
mandada por Nearcos, cuya flota descendi por el Indo y remont la costa
persa del ndico y del golfo Prsico hasta la desembocadura del Tigris y el
ufrates. Tambin se construyeron carreteras y canales de riego. La fusin
cultural se hizo en torno a la imposicin del griego como lengua
comn (koin). Y se fundaron unas 70 ciudades nuevas, la mayor parte de
ellas con el nombre de Alejandra (la principal en Egipto y otras en Siria,
Mesopotamia, Sogdiana, Bactriana, India y Carmania).
La temprana muerte de Alejandro a los 33 aos, vctima del paludismo, le
impidi consolidar el imperio que haba creado y relanzar sus conquistas.
El imperio no sobrevivi a la muerte de su creador. Se desencadenaron
luchas sucesorias en las que murieron las esposas e hijos de Alejandro,
hasta que el imperio qued repartido entre sus generales
(los didocos): Seleuco, Ptolomeo, Antgono, Lismaco y Casandro. Los
Estados resultantes fueron los llamados reinos helensticos, que
mantuvieron durante los siglos siguientes el ideal de Alejandro de
trasladar la cultura griega a Oriente, al tiempo que insensiblemente
dejaban penetrar las culturas orientales en el Mediterrneo.

copel
Companhia Paranaense de Energia (Copel) es una empresa elctrica estatal
que atiende a ms de 4,3 millones de clientes en 394 municipios del estado de
Paran y al municipio de Porto Unio en el estado de Santa Catarina. Dispone
de una potencia instalada de 4.754MW repartida en 18 centrales
hidroelctricas, 7 parques elicos, y 1 planta termoelctrica. Cuenta con ms
de 191.000km de lneas de distribucin y casi 2.200km de lneas de
transmisin, con lo que conforma una de las principales redes de distribucin
elctrica del pas. En trminos de proyectos, Copel tiene participacin en el
desarrollo de diferentes centrales hidroelctricas y elicas, como Colder
(300MW), Baixo Iguau (350MW), Copel Brisa Potiguar (196MW), Cutia
(332MW) y So Miguel do Gostoso (108MW). Fundada en 1954, la compaa
debi dividir sus negocios para formar Copel Distribuio y Copel Gerao e
Transmisso en 2007 en cumplimiento de la normativa del sector elctrico. En
1998, comenz a ofrecer servicios de telecomunicaciones en los estados de
Paran y Santa Caratina a travs de su filial Copel Telecomunicaes. Copel
tambin participa en distribucin de gas natural a travs de una participacin de
51% en Companhia Paranaense de Gs (Compagas).
Nombre corporativo Companhia Paranaense de Energia S.A.

Nombre comercial Copel

Direccin Rua Coronel Dulcidio #800, Batel, Curitiba, Paran, Brasil

 Telfono 55-41- 3331-4141, 55-41- 3310-5050

Fax 55-41-33313136

Email copel@copel.com

La COPEL - Companhia Paranaense de Energia, la mayor empresa de Paran, que funciona con la
ltima tecnologa en las reas de generacin, transmisin y distribucin de energa, y telecomunicaciones,
tena la necesidad de lograr los objetivos de reducir costos y mejorar su comunicacin interna y externo.

Para proporcionar este servicio ms rpido y eficiente, Copel encuentra en NEC Brasil, un proveedor de
soluciones de redes convergentes de comunicaciones y tecnologa de la informacin, el socio ideal para
llevar a cabo una migracin de voz plataforma heredada a una solucin de telefona IP que permitira
reducir los costos y ofrecer nuevos servicios sin causar ninguna molestia a sus actuales usuarios,
acostumbrados a utilizar la plataforma de legado.

La solucin elegida ya se tuvo un gran xito y sorprendi a los usuarios de la compaa debido a la
flexibilidad de NEC para la plataforma personalizada a la norma y la necesidad de la
empresa. Segn Luiz Villela, director de negocio y marketing de NEC Brasil,Copel necesitaba una
solucin que satisfaga las necesidades de los empleados de diferentes niveles jerrquicos dentro de la
corporacin, con la transparencia de funciones completas, la calidad de la comunicacin de voz y
econmicamente viable.

As que optamos por la integracin de un sistema que tiene como principal componente el softswitch IP
NEC. Esta solucin cuenta con interfaz totalmente abierto y ha integrado el equipo parcerios
como gateways de medios y Session Border Controllers, formando una solucin muy rentable. Se
puede integrar en cualquier equipo IP o TDM como la necesidad de sus clientes. "La solucin de telefona
IP abierta implementado por NEC proporcion la COPEL nuevas aplicaciones aa posibilidad de ofrecer
nuevos servicios a sus clientes", aade Villela.

Para junio Kitagawa - Gerente de rea de Red y COPEL IP servicios, implementacin signific un gran
salto tecnolgico, adems de estar alineado con las estrategias de suministro de servicios de calidad
complementarios a sus clientes externos. "Para nosotros, la actualizacin de la plataforma es una filosofa
que estandariza los recursos y los medios de comunicacin, el uso de una suma de tecnologas y
modelos de procesos para agregar valor a nuestro producto final", dice el ejecutivo.

Desplegados dentro de 40 das y en funcionamiento desde principios de octubre, el nuevo sistema ya

permite identificar resultados claros positivos a travs de un portal de usuario a travs del navegador, una
pantalla fcil de usar, que permite gerencimento centralizada, alta disponibilidad de trfico de voz IP y la
reduccin de costos de operacin y de las telecomunicaciones.

Acerca de Copel
Copel se estableci en octubre de 1954, es la compaa ms grande de Paran y trabaja con la ltima
tecnologa en las reas de generacin, transmisin y distribucin, y las telecomunicaciones.

Se cuenta con un sistema integral y eficaz de energa con su propia capacidad de generacin de las
centrales elctricas, lneas de transmisin, subestaciones, lneas y redes de sistemas de distribucin
elctrica y un sistema de telecomunicaciones ptica moderna y eficiente que integra a ms de 200
ciudades importantes en el estado.

Lleva un promedio de ms de 90.000 conexiones de alimentacin nuevos cada ao, cubriendo casi el
100% de los hogares en las zonas urbanas y pasa del 90% en las zonas rurales.

IRECCIN
Concepto
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa.
Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el
papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin
cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la
actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.
Importancia
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para
lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la
manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es
la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos
los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la
organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe
darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para
dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se
encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin
constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina
relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de
 los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los
subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira
los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los
supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles
distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al
presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de
la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia.
Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel
tctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el
personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa

Caractersticas de la Direccin

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores anatomistas.
Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad
de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de
varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades de ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante
valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el
supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor
de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir
una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de
subordinados.
La delegacin:
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que
todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al
nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de
tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la
responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a
sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que
vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz
no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia
suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas
de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en
otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada
vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.
La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un
subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada
en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar
las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a
las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems.
Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a
transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a
la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin
 de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda
realizarlas mejor l mismo.
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de
delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas
bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para
delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza
mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el
administrador no confa en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega
con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su
responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a
encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos,
la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear,
establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of control), se refiere
a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad.
Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de
control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que
pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el
nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de subordinados directos
que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre
lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su
mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero
de subordinados.
Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen
solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta
puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un
gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y,
en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel
jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a
plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados,
que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante
una mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados
determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas (rutinarias
o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender.
Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos,
para asegurar una supervisin adecuada.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn
en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo
mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems
de los factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general
de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero
es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la
vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si
la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino
una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin
V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que muestra las relaciones que se
establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud administrativa. Estableci una ecuacin
para el nmero de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una frmula matemtica,
y demostr que a medida que aumenta el nmero de subordinados, se incrementa geomtricamente la
complejidad de las relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos
una idea del problema focalizado.
Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:
1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e individualmente con los
subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en nmero al de los subordinados. Si el
supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas. (Ver
anexo Figura # 2).

Relaciones grupales directas

A se relaciona con:
B en presencia de C
B en presencia de D
C en presencia de B
C en presencia de D
D en presencia de B
D en presencia de C
B en presencia de C y D
C en presencia de B y D
D en presencia de B y C
2. Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas mediante la frmula
matemtica:
3. Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior
4. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las posibles
combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en
presencia de otro o de los dems subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D
pueden surgir nueve relaciones grupales directas.
5. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un superior comn se
relacionan entre s. En este caso, por debajo de A, podran existir las siguientes seis relaciones
cruzadas posibles:

Relaciones cruzadas
B con C
B con D
C con B
C con D
D con B
D con C
Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la frmula matemtica: r = n(n 1)
Graicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan la
amplitud administrativa:
Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Con base en esta frmula, el nmero total de relaciones de acuerdo con la cantidad de resultados, se
puede observar en anexos, figura # 3.

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier

otra organizacin, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea
uniforme y sinttica de la estructura formal de una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la relacin entre
ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer cmo es la

estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

C.H. MANTARO 798,0 631,8