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Introduccin a la

Toma de Decisiones
Gerenciales

Ing. Humberto R. lvarez A., Ph. D.


Panam, 2,003
Contenido

I La Organizacin como Sistemas

II La Toma de decisiones en el mbito gerencial

III Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones

2 H. R. lvarez, Ph. D.
Captulo 1
La Organizacin como Sistema

1.1 Introduccin

La competencia global y las complejidades que aparecen en un mundo de cambio


constante, hacen que la organizacin extienda sus lmites de negocios tradicionales. El
reto es entonces desarrollar organizaciones flexibles y adaptables, haciendo posible su
supervivencia y crecimiento en un ambiente inestable. Para que una organizacin se
desarrolle debe ocurrir cambio. A fin de que el cambio sea positivo el proceso de toma de
decisiones debe concurrir en dos aspectos: qu cambios son necesarios y qu efectos
tendrn en la organizacin (Zayas-Castro, et al, 2003).

El enfrentarse a cambios rpidos es un gran reto que las organizaciones deben


superar. El cambio en las organizaciones vara desde simple proyectos, a
transformaciones complejas que involucran ms que reglas y procedimientos. Estos
cambios requieren la adopcin de nuevas culturas, liderazgo, cultura y actitudes con el
objetivo de crear una diferenciacin entre las organizaciones a travs del rediseo de
procesos, productos y servicios. Las acciones tpicamente asociadas con esas
transformaciones incluyen cambios en estrategias organizacionales, nueva misin, visin,
objetivos y polticas. McAfee and Champagne, (1987) definen cambio organizacional
como cualquier intento deliberado de modificar el funcionamiento actual de la
organizacin, o uno de sus componentes principales a fin de mejorar su efectividad (p.
451).

Es importante distinguir dos elementos importantes en esta definicin. Primero que


todo es una accin deliberada. En otras palabras, es un proceso planificado a fin de
disminuir la incertidumbre en los resultados. El otro elemento importante es que cambio
implica toda la organizacin. Considerando este enfoque holstico implica ver la
organizacin como un conjunto de elementos y variables interrelacionadas orientadas con
un mismo propsito. (Gharajedaghi, 1999).

Los nuevos enfoques de mercado exigen que las organizaciones tengan lderes que
basen sus acciones en dos principios fundamentales (Spanyi, 2003):

- Las organizaciones deben ser diseadas, dirigidas y administradas de tal manera que
faciliten a sus clientes el realizar negocios o actividades con la organizacin, creando
ambientes que apoyen el servicio al cliente.

- Las organizaciones son sistemas complejos donde un cambio en uno de sus


componentes tendr algn impacto en otro componente. Por lo tanto es esencial el
entender las relaciones crticas dentro ella.

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As, ver la organizacin mas all de sus funciones internas es importante para
entender esas relaciones y sus interdependencias.

1.2 La organizacin como un sistema complejo

Un sistema se puede definir como una coleccin de elementos tales como gente,
recursos, conceptos y procedimientos agrupados con la intencin de desarrollar una
funcin o meta comn (Turban, et al., 1999, p. 40). La figura 1 muestra grficamente los
elementos de un sistema.

Efectos e influencias del ambiente

sub sistema 2

Entradas Salidas
Sub sistema 1 sub sistema 5

Sub sistema 3 sub sistema 4

Lmites del sistema


Retroalimentacin y control

Ambiente

Fig. 1 Representacin grfica de un sistema


Adaptado de Wu (1994) y Turban, et al. (1999)

De acuerdo a la figura 1 el sistema comprende no solamente lo que est dentro de sus


lmites fsicos o virtuales, sino tambin el ambiente y los efectos que el mismo tiene
sobre los elementos del sistema.

Amburgey, et al., (1993) definen la organizacin como un sistema estructurado de


rutinas embebido en una red de interacciones con el ambiente externo (p.52).
Gharajedaghi (1999) por otro lado, afirma que una organizacin es una asociacin
voluntaria de miembros quienes manifiestan una seleccin congruente y relacionada de
principios y fines. Finalmente Fox, et al., (1996) considera una organizacin como un
conjunto de restricciones en actividades desarrolladas por agentes colaboradores
(P.124).

De acuerdo a las definiciones anteriores, es posible afirmar que (lvarez, 2002) las
organizaciones tienen complejidad organizacional debido a las relaciones complejas que
les permiten reorganizarse y readaptarse continuamente. Las organizaciones son sistemas
abiertos que reciben influencias externas constantemente y que aumentan la complejidad
de las relaciones de los subsistemas que la componen.

Para entender bien el concepto de asociacin voluntaria y como variables


independientes influencian en propsito de la organizacin, es necesario poner el sistema
en el contexto ambiental del cual la organizacin es parte considerando el principio de la
percepcin global basado en los siguientes conceptos (lvarez, 2002):

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- Sistema como causa: la dinmica de un sistema es el resultado de las relaciones
causales dentro del sistema.
- Pensamiento operacional: es posible ver al sistema en trminos de cmo este
realmente trabaja y en el entendimiento de las interdependencias y causalidades
dentro del sistema.
- Pensamiento de lazo cerrado: desde el punto de vista sistmico, las relaciones
causales son recprocas. Los factores pueden ser ambos: causa y efecto, y ellos
pueden dejar de ser la unidad principal de una causalidad; siendo la causalidad
principal las relaciones latentes entre variables dentro y fuera del sistema.

Toda organizacin tiene un componente humano y un componente tecnolgico que


interactan a fin de ejecutar procesos con el objetivo de alcanzar las metas y objetivo de
establecidos. Al tener un componente humano y al estar rodeado por un ambiente
tambin con componentes humanos, la organizacin es un sistema social. Las decisiones
gerenciales dentro de este sistema social no se pueden ver como actividades que afectan
uno de los componentes de la organizacin.

La decisiones estratgicas requieren que el componente humano modifique creencias,


sentimientos y comportamientos. El alcanzar metas y objetivos globales dentro de la
organizacin no es el resultado de simplemente sumar los resultados individuales de cada
una de las actividades y operaciones que se realizan en el sistema. Se requiere, ms bien,
el efecto sinrgico que nace de optimizar el resultado conjunto de todas esas actividades a
travs del entendimiento del efecto que cada una de las variables que intervienen el los
procesos organizacionales tienen sobre las otras variables (Goldratt y Cox, 1992).

Adicionalmente, la complejidad organizacional es dinmica. Las relaciones que


existen dentro de la organizacin permiten que esta se auto-organice y se adapte a las
situaciones y factores que la rodean. Este efecto de equilibrio dinmico hace que
cualquier decisin que implique cambios transformacionales requieran de acciones
puntuales que venzan el efecto inercial del ajuste organizacional previo (lvarez, et al.
2003).

Los sistemas sociales dentro de la organizacin son resistentes a cambios en polticas


institucionales (Senge, 1990). Sterman (2000) define las acciones de resistencia a
polticas institucionales como aquellas acciones que retrazan, diluyen o vencen las
polticas implantadas a travs de actividades no previstas de parte de otras personas o por
la naturaleza.

Adicionalmente Larsen and Lomi (1999) afirman que:

La relacin conflictiva que existe entre la concepcin y la ejecucin


de estrategias, por un lado y entre la ejecucin y las consecuencias de
las estrategias por el otro, est enraizado en el hecho de que muchas
organizaciones exhiben las caractersticas de sistemas con dinmicas
para la resistencia a polticas institucionales (p. 407)

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Los sistemas sociales son sistemas resistentes a polticas institucionales y muestran
caractersticas comunes basadas en intercambio, negociacin y relaciones de
conveniencia entre los diferentes elementos que componen el sistema social. Esas
relaciones de conveniencias muestras caractersticas muy complejas gracias a la
interaccin de las principales variables del sistema a travs del tiempo. Estas variables
tienen que ser estudiadas en trmino de tiempo, efectos, influencias y la completa
interaccin entre las decisiones, estrategias y polticas con el sistema y su ambiente.

Finalmente la respuesta a las decisiones y acciones en sistemas sociales complejos es


no lineal (Sterman, 2000). Los efectos raramente son proporcionales a sus causas y los
resultados son localmente diferentes en el sistema a pesar de tener un objetivo global a
travs del mismo. En conclusin, los sistemas sociales, de las cuales las organizaciones
son parte, son sistemas altamente dinmicos y complejos debido a que son inestables,
impredecibles y tienen la capacidad de reconfigurarse a si mismo en nuevas formas
despus de un cambio o decisin dramtica (lvarez, 2002).

1.3 Introduccin al Proceso Administrativo

La Toma de Decisiones es el centro del proceso administrativo. Todas las actividades


dirigidas hacia la produccin de bienes o prestacin de servicios son planificadas,
organizadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de la organizacin. El proceso
administrativo requiere de todo un aparato de personas, tecnologa e infraestructuras
estratificadas en niveles jerrquicos que se ocupan de las diferentes actividades dentro de
la organizacin. As, la administracin es el comportamiento lgico de las
organizaciones; de hacer las cosas a travs de las personas (lvarez, 1994).

Hay tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar sus
actividades gerenciales (Daft, 1985, lvarez, 1994):

- Habilidades Tcnicas: consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y


equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de su
instruccin, experiencia y educacin.

- Habilidad Humana: consiste en aplicar la capacidad y el discernimiento para


trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo
eficaz.

- Habilidad Conceptual: consiste en las habilidades para comprender las


complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la
persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se comporte
de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los
objetivos y las necesidades de un grupo inmediato.

Existen cinco funciones bsicas en todo proceso administrativo. Dichas funciones


no son aisladas, ms bien son ejecutadas de manera coordinada a fin de alcanzar los
objetivos comunes de toda organizacin.

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Dichas funciones son:

- Planificacin: consiste en la seleccin de cursos de accin a fin de lograr un fin


comn. La planificacin es un proceso que define los recursos econmicos, de fuerza
laboral y otros recursos necesarios para alcanzar los fines previamente definidos. As
mismo, la planificacin exige que
Planificar existan metas mesurables a travs de
variables que sean especficas,
Controlar mesurables, objetivas e individuales.
Existen diferentes tipos de planes:
Organizar

o Propsito o misin
Dirigir
o Objetivos
o Estrategias
Integrar
o Polticas
o Procedimientos y Reglas
Fig. 2 El Proceso Administrativo
o Programas
o Presupuestos

- Organizacin. Es el establecimiento de una estructura intencional de papeles que las


personas deben desempear. El proceso de organizar implica determinar las
actividades necesarias para lograr los planes. De igual manera el proceso de
organizar involucra la asignacin de dichas actividades en departamentos as como la
asignacin de un administrador, delegacin de autoridad y la coordinacin de
actividades, autoridad e informacin.

- Integracin: Es la accin de cubrir y mantener cubiertos los puestos que contempla


la estructura organizacional. El objetivo de la integracin ser el mejoramiento de la
contribucin a la productividad que lleva a cabo el recurso humano. La integracin
debe estar de acuerdo con el principio de que las personas que se contratan en una
empresa se contratan porque son necesarias, ms no indispensables, y deben
contribuir al logro de los objetivos y metas y por lo tanto al xito de la organizacin.
As, la integracin debe asegurar de que exista un proceso de evaluacin tal que
permita determinar el grado de xito de la organizacin y la contribucin del personal
a dicho xito ya que el valor de los programas y aun el de las personas, debe medirse
no por lo que hacen sino por lo que logran.

- Direccin: Consiste en influir sobre las personas para que luchen voluntaria y en
forma entusiasta por el objetivo comn. El proceso de dirigir incluye no solamente la
autoridad necesaria para tomar las decisiones. Incluye tambin el liderazgo necesario
para que el personal de la organizacin las acepte como parte del proceso normal de
la organizacin. As, el proceso de dirigir busca lograr que todos los miembros de la
organizacin contribuyan al xito de la misma de tal manera que (lvarez, 1994):

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o los esfuerzos de todos estn orientados al logro de los objetivos y metas de
la organizacin,

o todos hagan solamente trabajo importante y que nadie desperdicie tiempo


y esfuerzos que no aadan valor a los procesos organizacionales,

o todos tengan xito en sus funciones.

La direccin espera de los miembros de la organizacin:

o que todos hagan lo que se espera de ellos,


o que lo hagan bien,
o que lo hagan a tiempo,
o que sean novedosos y creativos y
o que se preocupen y contribuyan por los logros del equipo.

A su vez el personal espera:

o inclusin
o reconocimiento,
o oportunidad de progreso y
o seguridad.

- Control: Es la medicin y correccin de actividades para asegurar que se adapten a


los objetivos. Tiene como objetivo el de mantener el sujeto de control dentro de los
lmites, especificaciones o reglas de juego establecidas y acordadas. Es una funcin
ligada de manera muy estrecha con la direccin ya que para poder saber si el proceso
de direccin est logrando los resultados esperados es necesario aplicar los procesos
de retroalimentacin tpicos de los procesos de control, los cuales constantemente
monitorean las variables de resultado a fin de poder detectar su comportamiento de
acuerdo a lo establecido previamente.

Drucker (en lvarez, 1994) afirma que en el fondo todas las organizaciones tienen
una dimensin administrativa comn. Hay tres aspectos principales en toda organizacin
que hay que tener en cuenta para aplicar los principios fundamentales de la
administracin:

- En cuanto a los objetivos: las organizaciones son medios sociales que pretenden la
realizacin de una tarea social. El objetivo de la organizacin est fuera de la
supervivencia y es siempre una contribucin especfica para el individuo y la
sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en la atencin
de necesidades de la comunidad por parte de la organizacin. Aunque no existe un
proceso cientfico para establecer objetivos, si la organizacin no define claramente
sus objetivos no habr posibilidad alguna de evaluar sus resultados.

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- En cuanto a la administracin: las organizaciones pueden ser diferentes en cuanto a
sus objetivos, ms no esencialmente en el rea administrativa. Todas ellas exigen una
reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo
comn. Existe un fuerte conflicto entre el nfasis en la eficiencia de la
administracin, donde los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal
caracterstica es el orden y el nfasis en la eficacia de los objetivos, donde los
resultados son considerados fundamentales y la principal caracterstica es la vitalidad.

- En cuanto al desempeo individual: es el campo donde hay menor diferencia entre


las organizaciones. El desempeo individual est definido por el grado de resultados
que del personal que trabajo dentro de las organizaciones. Son los individuos los que
hacen, deciden y planean, mientras las organizaciones son entidades legales que pos
si mismas no pueden hacer ni decidir nada. Las teoras administrativas tienden a
medir la eficiencia del personal: su entrenamiento, conocimiento y capacidad,
descuidando el atributo especfico de la eficacia.

De acuerdo a lo anterior, cada organizacin debe ser considerada bajo el punto de


vista de la eficiencia y la eficacia simultneamente ya que la eficacia es una medida
normativa del alcance de los resultados, mientras que la eficiencia es una medida
normativa de la utilizacin de los recursos de la organizacin. As, la eficacia mide la
capacidad de la organizacin de satisfacer las necesidades la sociedad a travs de los
bienes y servicios que se les puedan proveer. Por otro lado la eficacia mide la relacin
entre los insumos utilizados y los productos o servicios ofrecidos a la sociedad.

1.4 La Planificacin Estratgica

Dentro del proceso administrativo la Planificacin Estratgica es una poderosa


herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno
al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino
de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo,


que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de
propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es
posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar
las metas propuestas.

El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los


miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que genere

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en el conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que
se implemente.

Por otro lado es importante definir lo que es una estrategia. Histricamente el


concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones militares destinadas
a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con
un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la
obtencin de determinados objetivos. Las estrategias son cursos de accin que una
organizacin adopta como medio para alcanzar sus metas, las que no son ms que una
declaracin amplia, y razonablemente inmutable de lo que la organizacin desea lograr.

El concepto de estrategia involucra el propsito general de una organizacin y


establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta
al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rpidos y continuos cambios. En
el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran varias dimensiones
con las cuales se puede conformar una definicin global. As por ejemplo, la definicin
de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar las ventajas
que aparezcan relacionadas con su actividad.

Entonces qu es entonces Planificacin Estratgica? El concepto de planificacin


estratgica est referido principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin
frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinmicas, este proceso es tambin dinmico.

La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas,


detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un
objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados
y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.

Aunque la planificacin estratgica se describe a menudo como formulacin de la


estrategia, es ms exacto definirla como revisin de la estrategia; es decir, como un
proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las
estrategias existentes y no como la formulacin de un grupo completo de estrategias.

Las estrategias son Planes grandes e importantes. Expresan la direccin que se


supone que la organizacin ha de tomar. No tienen una dimensin de tiempo: existen,
hasta que las cambien. De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin
estratgica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto
de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de
claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En
cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. Finalmente, la

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planeacin estratgica debe delinear los valores de la organizacin, porque deben de
influir en la forma en que sta trabaja y logra sus objetivos.

En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o


preocupaciones de una institucin. Sin embargo podemos describir el proceso de
planificacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la
organizacin.

1.5 Proceso de Planificacin Estratgica (PPE)


Todo PPE apuesta al futuro, y se complementa con el Diseo del Proyecto y Plan
Operativo. Para su ejecucin se consideran cuatro partes sustanciales:
Anlisis del Entorno.
En el anlisis del entorno se identifican los factores y/o procesos externos que de
manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Estos
factores y/o procesos ocurren sin que la empresa pueda controlarlos.
Entre los factores que considera el anlisis del entorno tenemos:

Polticos: situacin laboral, toma de decisiones, institucionalidad,


coyunturas, entre otros.

Econmicos: Mercado, competencia, recursos naturales, recursos


financieros, tendencias, entre otros.

Socio-Demogrficos: Socio-ecologa, servicios bsicos, crecimiento


demogrfico, incremento del ndice del desempleo, etc.

Culturales: Dinmica social, educacin, valores compartidos, etc.

Tecnolgicos: Avances en el sistema de las comunicaciones y la


informtica
El anlisis del entorno debe responder las siguientes preguntas:

- Cules sern las demandas que nos plantear el entorno?

- Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de


respuesta?
El Entorno puede presentarse como:
a).- Oportunidades: Son factores circunstanciales, recursos externos, polticas o
personas que pueden contribuir de manera positiva en lograr los objetivos propuestos,
en el futuro pueden convertirse en Fortalezas.

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b).- Amenazas: Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta
influyen negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o
destruir.

Anlisis Interno
En el anlisis interno se identifican factores internos, institucionales que se
encuentran bajo el control de la empresa. Debe contestar las siguientes preguntas:

- Qu es lo que somos capaces de hacer?

- Qu elementos de nuestra estructura interna podran mostrarse inadecuados a


la hora de una mayor exigencia productiva?
Comprende:
a).- Fortalezas: Son los recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven para
lograr nuestros objetivos. Capacidades que posibilitan mantener o lograr una ventaja
competitiva respecto a las otras instituciones que compiten entre s.
b).- Debilidades: Son factores, conocimientos, recursos, condiciones, problemas,
actitudes, que nos limitan, frenan y obstaculizan el avance de los objetivos.
Formulacion de la Vision

La visin es el futuro de la organizacin, el conjunto de rasgos que deben definir y


diferenciar a misma en un periodo de seis aos (tiempo adecuado para la planificacin) y
en funcin de los cuales habr de estructurar todas sus actuaciones. Representa un reto,
un desafo, que ha de ser compartido por todos.

Responde a las siguientes preguntas:

A dnde queremos llegar?.

Qu queremos ser?

En qu nos queremos convertir?.

Cules son los resultados que queremos lograr?.

En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de


los prximos 2 a 3 aos. Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de
administracin ideal, los recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

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La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de
navegacin sobre el curso que se estime ms apropiado para la institucin.

Formulacin de la Misin
Es la finalidad o razn de ser de la empresa, para un determinado perodo de
tiempo, generalmente a largo plazo, es la idea fuerza que orienta el accionar de la
empresa. La misin es la razn de ser de la organizacin, reflejo de la realidad actual
pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.
Debemos responder a:

Quienes somos? Empresa

Qu hacemos? Objetivos estratgicos

Por qu lo hacemos? Fin y propsito

Para quin lo hacemos? Clientes objetivos


Es necesario que el empresario realice una evaluacin de todo el Proceso de
Planificacin Estratgica, con la finalidad de detectar los problemas en las actividades,
tomando medidas correctivas, y siempre trabajando en equipo

De acuerdo con los enfoques de misin y visin establecidas para la organizacin


se propone un conjunto de ejes estratgicos y de lneas de actuacin que permitan adecuar
la institucin a los objetivos de futuro.

Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus


capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin
que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin,
permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cuales
desechar.

Qu es un F.O.D.A?

Es una tcnica de diagnstico organizacional colectiva, que se empez a


conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin. Se aplica tanto a ASPECTOS
INTERNOS ( Fortalezas-Debilidades) y Externos ( Oportunidades, Amenazas).

La pregunta que se intenta responder a travs del FODA, en forma colectiva es:
Como se siente la situacin como personas, tanto al interior como desde el exterior de la
organizacin? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.

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Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organizacin perciben (
sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los
objetivos (el fin de la organizacin, empresa).

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes tcnicas que los
miembros de la organizacin sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organizacin.

Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten
( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.

Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la


empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE , los cuales pueden ser de
tipo POLTICO, ECONMICO, TECNOLGICO. Son, normalmente todos aquellos
factores externos a la organizacin que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en
algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de
Planificacin estratgica de la organizacin.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organizacin,


es posible comenzar con un proceso de Planificacin estratgica, que permite orientarse
hacia la consecucin de los objetivos transcendentes de la organizacin. Lo importante es
que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organizacin hacia el Largo Plazo:
que es lo que se quiere y cules son las estrategias que se van a utilizar para la
consecucin de dichos objetivos, a travs de determinadas tareas, procesos y
procedimientos.

1.6 El Enfoque Sistmico en la Toma de Decisiones

El enfoque tradicional con el que se analizaban las organizaciones se ha basado en


una perspectiva funcional (Wu, 1994). De acuerdo a este enfoque, la organizacin se
divide en funciones individuales, donde cada una de ellas es analizada separadamente
asumiendo que sus resultados y comportamientos individuales son aditivos.

Crowe y Rolfes (1998) afirman que el enfoque funcional ve a la organizacin como


un conjunto de jerarquas departamentales localizadas de acuerdo a la estructura de la
organizacin. Este enfoque impide definir aquellas actividades que se realizan a travs
de las diferentes funciones ya que promueve la separacin de actividades y
responsabilidades.

El enfoque funcional tradicional promueve actitudes y comportamientos que no son


los apropiados para el mundo de negocios actual ya que se basa en un enfoque desde el
interior en el que los departamentos, las lneas de autoridad y las relaciones funcionales
son los factores predominantes. Adicionalmente esta orientacin refuerza el enfoque de

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una evaluacin conservadora de los procesos basada en las actividades actuales vs. lo
presupuestado de manera independiente, motivando el uso independiente de recursos sin
mirar la estrategia global de la organizacin (Spanyi, 2003, Goldratt y Cox, 1992).

B C D
C

Fig. 3 La organizacin desde el punto de vista


funcional (Adaptado de Wu, 1994)

Tal y como se aprecia en la figura 3, algunas consecuencias de este enfoque


tradicional son (lvarez, 2002):

- Los miembros de la organizacin se les hace difcil comprender que el resultado de su


trabajo muchas veces es la materia prima de otro.
- Los departamentos y reas estn aisladas, minimizando la comunicacin de metas,
tareas y resultados comunes, lo que crea redundancia en las actividades, informacin
y uso de recursos.
- Ideas, objetivos y metas se pueden distorsionar o perder a medida que las actividades
son desarrolladas en los diferentes departamentos.

Por el contrario, el comportamiento organizacional no se puede definir como una


adicin de resultados o como el promedio de actividades individuales. Como se
mencion anteriormente, en el contexto sistmico es necesario buscar la sinergia de las
diferentes actividades. As, es necesario definir la organizacin como un conjunto de
subsistemas, todos ellos relacionados. As, tal y como se muestra en la figura 4, desde el
punto de vista sistmico es necesario analizar estos subsistemas de manera integral (Wu,
1994)
Desde el punto de vista sistmico, los directivos de la organizacin deben tener una
visin orientada hacia la calidad de sus productos y servicios, la satisfaccin de sus
clientes internos y externos, el flujo de procesos que aadan valor a sus productos y
servicios y los roles y responsabilidades de los miembros de la organizacin.

1 2

3
4

15 3 H. R. lvarez, Ph. D.

Fig. 4 La organizacin desde un punto de vista sistmico


Hammer and Champy (1993) consideran que para lograr una transformacin total de
la organizacin, hay que considerar todos los elementos que en ella intervienen, pero no
de una manera funcional. Ellos afirman que es necesario ver el sistema de la
organizacin a travs de los procesos que aaden valor.

Un proceso es el ordenamiento lgico de actividades funcionales secuenciales, que


toman los resultados de una actividad como materia prima para producir resultados con
un significado y valor para cierto cliente (Crowe y Rolfes, 1998, p. 116).
.
Giaglis (2001) define un proceso como:

Una coleccin de modelos de decisin, cada un de los cuales est


identificado por el tipo de decisin y contiene una secuencia de tareas.
Esas tareas son las unidades mnimas identificables de anlisis y su arreglo
ptimo es la variable de diseo crtica al determinar la eficiencia del
enfoque seleccionado (p. 210).

El concepto de los procesos nter funcionales es importante para entender el efecto


del anlisis sistmico en la organizacin ya que tiene el potencial de cambiar la manera
tradicional como se ve la organizacin. No necesariamente todas las funciones tienen que
ser utilizadas todo el tiempo, ni todo los miembros de cada rea estar trabajando para
lograr resultados globales efectivos. El que cada unidad trabaje de manera independiente
hace que se derrochen recursos que pueden orientarse de mejor manera cuando su uso es
integra (Goldratt y Cox, 1992)

De esta manera la organizacin est en capacidad de orientarse mejor hacia sus


estrategias y objetivos. Se hace necesario entonces un cambio integral en la manera de
evaluar las operaciones y la capacidad organizacional (Spanyl, 2003). Habr que cambiar
de la manera tradicional de medir los resultados en base a presupuestos y metas a medir
resultados basndose a calidad, tiempos de respuesta y costos de proveer productos y
servicios.

De igual manera el enfoque presupuestal basado en unidades aisladas e


independientes cambiar a un enfoque integral donde equipo multifuncionales analicen
necesidades comunes de recursos a fin de realmente agregar valor a los productos y
servicios provedos. Finalmente el proceso de toma de decisiones debe cambiar. El
enfoque tradicional donde se competa por recursos y proyectos debe cambiar a un
enfoque interdepartamental donde se estudien y analicen aquellos procesos que agreguen
valor a los productos y servicios brindados y sus flujos de trabajo y procesos.

16 H. R. lvarez, Ph. D.
Flujo de actividades

Fig. 5 Actividades nter funcionales a travs de la estructura tradicional


Adaptado de Crowe y Rolfes, 1998
El concepto de procesos puede apreciarse grficamente en la figura 5. Se puede
apreciar que la organizacin tiene que actuar como un todo, no como islas
independientes, si se quieren lograr resultados que realmente den valor al producto final
(Crowe, et al., 1998). Como afirma Spanyi (2003), en el enfoque por procesos, la
estructura no es lo ms importante, pero debe facilitar el flujo de trabajo.

En otras palabras, no es necesario que las organizaciones se reestructuren


completamente para lograr la integracin de sus reas funcionales. Ms bien es
importante que las empresas e instituciones desarrollen la disciplina y el liderazgo que
permitan el trabajo en equipo y su enfoque hacia las estrategias y objetivos.

1.7 Enfoques metodolgicos para el anlisis sistmico

Es posible definir tres tipos de enfoques para describir sistemas complejos desde el
punto de vista sistmico (Oliga, 1998, Jackson, 2001). La metodologas duras o
fundamentalistas que suponen que el mundo es un sistema. El modelado y anlisis se
conducen fundamentndose en dichas premisas. Este enfoque incluye aquellas
metodologas positivistas tradicionales tales como Investigacin de Operaciones,
Ingeniera de Sistemas y Anlisis de Sistemas.

Las metodologas interpretativas o suaves asumen que el mundo no es necesariamente


un sistema. El modelado y anlisis es creativo y no necesariamente es conducido
asumiendo al mundo como sistema. Entre las tcnicas que se incluyen dentro de este
conjunto de metodologas estn la Teora General de Sistemas, Sistemas Sociotcnicos y
la Teora de Contingencias.

Finalmente las metodologas radicales o emancipatorias suponen que el mundo real


puede llegar a ser un sistema de una manera en comn a los individuos o grupos de
individuos dentro del sistema. Los modelos y el anlisis se desarrollan a fin identificar
sesgos y se orientan para mostrar las ventajas y desventajas de la situacin bajo anlisis.
Las metodologas radicales incluyen tcnicas tales como los modelos dialcticos

17 H. R. lvarez, Ph. D.
inquisitivos de Churchman, los modelos de planeacin interactiva de Ackoff y la
dinmica de sistemas de Forrester.

Lastimosamente, estas metodologas radicales no han hecho mucho impacto dentro de


la comunidad investigadora tradicional ya que, de acuerdo a su parecer, tienden a ser
vagas y sin fundamentos tericos slidos. La mayor crtica se basa en el hecho de que
estas metodologas tratan de reconciliar las diferencias, percepciones y conflictos de
valores entre los participantes utilizando sus propios criterios.

Las metodologas mencionadas no son aisladas ni exclusivas. Aunque se puede


utilizar un enfoque en particular, es posible utilizar enfoques alternos para mostrar
soluciones alternativas o definir nuevos paradigmas.

Como ejemplo de la combinacin de metodologas, DeTombe (2001) desarrolla el


COMPRAM como metodologa para analizar problemas sociales complejos. Estos
problemas son problemas de la vida real que presentan un comportamiento dinmico y
pueden clasificarse en problemas sociales, problemas de polticas tecnolgicas y
problemas organizacionales.

Description of the problem I. Descripcin del problema

Definition, concepts and


phenomena
II. Definiciones, conceptos y fenmenos

Theories, hypotheses, III. Teoras, hiptesis, suposiciones, experiencias e intuicin.


assumptions, experiences,
intiuition

Knowledge islands

IV. Islas de conocimiento

Semantic Model
organizational organizational
+ outcomes change process -
+ +

organizational
processes
change in performance
measures need for
change
V. Modelo Semntico
+ +

managerial - - chanage and


innovation
decisions forces

Causal model
Perceived change in
transformational
variables
Perceived change in
transactional variables
+ +
Management's
perceptions +
Organizational +
outcomes
+ +
Management's + +
expectations Employee's
perceptions

+
+
Difference between
perception and
expectation in
management

-
Innovation and
Change forces
+

Need for change


Difference between
employees and
management
-
+
VI. Modelo Causal
perception and Difference between
expectation perception and
Expected change in -
- expectation in
transformational employees
variables +
Expected change in Employee's
transactional variables expectations
+

System dynamic simulation model


need for
change in change
organizational
organizational change processes
+ outcomes
+

change in
transformational
variables
+

VII. Modelo de simulacin dinmico


change in
+
transactional
change and - variables
Resistance
innovation forces
to change
balance in -
previous
experience

18 H. R. lvarez, Ph. D.

Fig. 6 La Metodologa COMPRAM


Adaptado de DeTombe, 2001
El nombre de COMPRAM viene de las siglas en ingls COMplex societal PRoblems
Analysis Methodology (mostrado en la figura 6) y se puede definir como un marco
prescriptivo para analizar, guiar y predecir problemas sociales complejos. Este mtodo
indica las meta-etapas que un equipo multidisciplinario para definir, describir y resolver
problemas complejos utilizando un enfoque de sistemas.

El mtodo COMPRAM est basado en 7 capas que son la base de un modelo que
permite a los actores con diferente formacin y jerarquas a entender no solamente el
problema sino tambin las diferentes facetas y caracatersticas de las posibles soluciones.
El primer nivel o capa de COMPRAM consiste en el anlisis de los diferentes aspectos
que definen el problema, variables y relaciones incluidas en l. La segunda capa
considera las definiciones, conceptos y teoras que explican o apoyan tericamente la
existencia de un problema y las posibles soluciones al mismo.
En la tercera capa se propone que las relaciones entre teoras y fenmenos sean
descritas en lenguaje natural. La cuarta capa considera las diferentes islas o reas de
conocimiento necesarias para analizar, atacar y resolver el problema y como
interrelacionarlos. Finalmente las etapas quinta y sexta son etapas operativas donde
utilizando tcnicas de dinmica de sistemas se desarrolla un modelo dinmico que
permitir el aprendizaje de las diferentes causalidades del sistema y sus efectos sobre el
problema, as como el desarrollo de polticas aplicadas de solucin.

1.8 Modelando el Proceso de Toma de Decisiones

Debido a la complejidad de las relaciones que existe entre las variables involucradas
en el proceso de toma de decisiones, donde existen relaciones causales que afectan dichas
relaciones a travs del tiempo, es necesario utilizar una herramienta que permita a los
estudiosos del tema entender el proceso decisor.

Aunque futuras secciones de este documento presentan en mayor detalle el concepto


de modelacin, aqu se presentarn algunos aspectos bsicos necesarios para entender el
modelado del proceso de toma de decisiones. Los modelos son herramientas que
permiten la representacin ideal de sistemas complejos y son parte del quehacer diario de
las personas.

Antes de entrar a una discusin sobre los modelos causales, es necesario definir lo
que es una relacin causal. Una relacin causal entre dos variables x, y y existe si es
posible demostrar que x controla a travs el tiempo a y; donde y responder o ser
dependiente de x. Esta dependencia ser condicin necesaria y suficiente para definir y.

19 H. R. lvarez, Ph. D.
Los modelos causales son diferentes a los modelos matemticos que se estudiarn en
secciones posteriores ya que tienen la habilidad de predecir futuros eventos a travs de
relaciones causales que pueden variar a travs del tiempo, y no en relaciones
probabilsticas, donde las relaciones son constantes aunque no del todo conocidas.

Existen dos tipos de modelos causales. Los modelos tradicionales predictivos tales
como los modelos de regresin, donde se trata de definir la mejor relacin lineal entre
una o ms variables independiente y una variable dependiente. Por otro lado estn los
modelos de variable latente, donde existen variables no observadas que afectan el
comportamiento de las variables dependientes.

Estos modelos tradicionales (Sterman, 2000) estn limitados como instrumentos de


modelacin de sistemas sociales complejos ya que por un lado no definen el estado del
sistema y por otro lado se les hace difcil modelar las relaciones cclicas existentes entre
las variables del sistema. Los modelos causales tradicionales estn basados en
correlaciones, las cuales presentan relaciones basadas en comportamientos pasados del
sistema y no representan la estructura del mismo. Como consecuencia, estos modelos
tradicionales no muestran como ocurren las interacciones y como un cambio en alguno de
los elementos del sistema puede afectar resultados futuros del el sistema.

Adicionalmente, los anlisis en base a los modelos tradicionales son hechos variando
una de las variables independientes y manteniendo el resto de ellas constantes el
concepto del ceteris paribus lo que no es cierto en los sistemas sociales complejos
donde el efecto de otras variables puede afectar la validez de las observaciones basadas
en los modelos causales tradicionales.

De acuerdo a lo anterior cul sera el procedimiento o metodologa de modelado ms


apropiada? El mejor modelo estar definido por la utilidad del mismo, no por la
elegancia misma del modelo. La efectividad del modelo se mide en funcin de su utilidad
del modelo para representar diferentes aspectos, componentes, relaciones y la
complejidad del sistema.

1.9 Introduccin a la Dinmica de Sistemas

La Dinmica de Sistemas ha sido identificada como un enfoque para representar de


una manera ms dinmica los aspectos fluctuantes de la toma de decisiones ya que hace
posible explicar de una manera mas comprensible las relaciones entre el contexto de la
decisin, los comportamientos asociados y los posibles resultados y su efecto en el
sistema.

Forrester (1961) es el padre de la dinmica de sistemas aplicada al comportamiento


organizacional. El la defini como la investigacin de las caractersticas de la
informacin de retroalimentacin de sistemas organizacionales y el uso de modelos como
gua para el rediseo de organizaciones. Coyle (1996) ampla esta definicin al afirmar
que la dinmica de sistemas es la rama de la Teora de Control relacionada con los
sistemas socio-econmicos y la controlabilidad de los mismos.

20 H. R. lvarez, Ph. D.
La dinmica de sistemas ayuda a entender la interaccin de las variables crticas que
dominan un sistema social en funcin del tiempo, la interaccin total del sistema y su
ambiente. As la dinmica de sistemas combina reas de Teora de Control, Toma de
Decisiones, Simulacin y Tecnologa de la Informacin para explicar las complejidades
que aparecen como parte de la ejecucin diaria de las actividades que aparecen
involucradas en los procesos de cambio organizacional y toma de decisiones (Sterman,
2000).

Utilizando los conceptos desarrollados originalmente por Forrester, es posible mostrar


como los sistema funcionan utilizando diagramas que delinean el flujo de informacin,
actividades y decisiones, y sus influencias en los diferentes componentes del sistema.
Esto permite estructurar conceptos que de otra manera seran muy difciles de analizar
cualitativa y cuantitativamente.

La Dinmica de Sistemas se basa en diagramas causa-efecto conocidos como


Diagramas Causales de Lazo. Ellos tienen el propsito de mostrar de manera sencilla
modelos mentales acerca de las estructuras y estrategias del sistema. Estas estructuras
implican la retroalimentacin de la informacin y las relaciones existentes entre los
elementos de toma de decisin, los resultados y la retroalimentacin.

Sterman (2000) presenta un detallado anlisis de los aspectos tericos, metodologa y


herramientas que comprenden la Dinmica de Sistemas. Tal t como se muestra en la
figura 7, un diagrama causal de lazo consiste de dos o ms variables conectadas por
flechas representando las influencias entre ellas. Estas relaciones causales pueden ser
positivas o negativas. La direccin del la causalidad se conoce como la polaridad del lazo
e indica como las variables dependientes cambian cuando cambian las independientes.

+ -
Motivacin Resultados Frustracin
+ + - +

Direccin y liderazgo
Divisin del trabajo

Lazo positivo o de refuerzo

Lazo negativo o de balance

Fig. 7 Ejemplo de un diagrama causal de lazo.


La figura 8 muestra los conceptos de lazos y causalidad entre las variables. Un lazo
positivo muestra una relacin directa no necesariamente lineal entre las variables. De la
misma manera, un lazo negativo indica una relacin indirecta no necesariamente lineal
entre dichas variables.

21 H. R. lvarez, Ph. D.
Smbolo Interpretacin Significado Ejemplo
Matemtico
Para todo lo dems Y
constante, si X aumenta 0
X
X + Y (disminuye) entonces Y +
En caso de
aumenta (disminuye)
acumulacin Esfuerzo Resultados
sobre (debajo) de lo que t


debiera.
Y (X ...)ds Yt o
En caso de acumulacin,
to
X se aade a Y.
Para todo lo dems Y
constante, si X aumenta 0
X
(disminuye) entonces Y
X - Y En caso de
disminuye (aumenta) por acumulacin -
debajo (sobre) lo que t


debiera Y ( X ...)ds Yt o
Frustracin Resultados
En caso de acumulacin X
to
se substrae de Y

Fig. 8 Definiciones y ejemplos de polaridades.


Tomado de Sterman (2000)

La polaridad del lazo es uncin del efecto de retroalimentacin de las diferentes


variables. Si la retroalimentacin refuerza la situacin original, entonces se tiene un lazo
positivo, de lo contrario se tienen un lazo negativo o de balance.

Un lazo de polaridad positiva no necesariamente indica una relacin beneficiosa


entre las variables. Simplemente indica que la causalidad es positiva, o sea, que el
sistema cambia en la misma direccin que el cambio de la variable de entrada. En este
sentido es importante agregar que estas relaciones no necesariamente son lineales. En
otras palabras, una variable de entrada no necesariamente producira el mismo tipo o
volumen de respuesta en diferentes intervalos de tiempo. La presencia o ausencia de
ciertos factores afectara las relaciones existentes del sistema, haciendo necesario definir,
por medio sistemas de retroalimentacin y control las variaciones de los diferentes
resultados una vez las causas de stos ha cambiado.

Aunque los diagramas causales de lazo pueden representar adecuadamente relaciones,


causalidades y retroalimentacin, no pueden mostrar el comportamiento no lineal tpico
de los sistemas sociales complejos. La no linealidad en estos casos se representa a travs
de flujos y acumulaciones o stocks Tal y como se muestra en la figura 9, las
acumulaciones o stocks caracterizan el estado del sistema en cualquier momento ya que
ellas acumulan las diferencia entre entradas y salidas de flujo en cierto momento.

Los stocks acumulan o integran el flujo. En otras palabras, si el flujo neto dentro de
un determinado punto de acumulacin se define como la tasa de cambio del stock,

22 H. R. lvarez, Ph. D.
entonces la acumulacin total en el stock en determinado tiempo t est definido por la
siguiente expresin:
t
Stock (t ) ( Inflow( s) Outflow( s))ds Stock (t o )
to

En esta expresin, Inflow(s) representa el flujo de entrada s entre el tiempo inicial to y


el tiempo t.

Stock

Flujo de entrada Flujo de salida


o inflow o outflow

Acumlacin o Stock
Regulador de flujo

Flujo
Fuente o destino. Acumulaciones
fuera del sistema
Fig. 9 Notacin de los diagramas de flujo y
acumulaciones. Tomado de Sterman (2000)

De manera equivalente, la tasa de cambio de cualquier stock en cualquier tiempo t se


define en base a la siguiente ecuacin diferencial:
dStock
Inflow(t ) Outflow (t )
dt
Los stock y los flujos contribuyen en la modelacin dinmica ya que ellos
caracterizan el estado del sistema y proveen la base para acciones y decisiones en la
modelacin, ya que son ellos los elementos que generan inercia, son fuentes de retrasos y
crean desequilibrios dinmicos al desacoplar el flujo dentro del sistema.

La figura 10 muestra una visin ms completa de cmo un la dinmica de sistemas


puede ser utilizada para modelar un sistema complejo. El diagrama combina diagramas
causales de lazo, stocks y flujos con el propsito de representar dinmicamente como el
alimento y la taza de natalidad sirven de balance al control de poblacin.

Poblacin
Tasa neta de
poblacin +

-
Tasa de natalidad Alimento per
capita
+

Fuentes de +
alimento

23 H. R. lvarez, Ph. D.
Fig. 10 Modelo de dinmica de sistemas con sus
diferentes componentes. Tomado de Sterman (2000)
Giaglis (2001) afirma que la dinmica de sistemas posee ciertas limitaciones, entre
ellas que pone demasiado nfasis en los lazos y retroalimentacin lo que pudiera tener
poca importancia en algunos aspectos de negocios. El autor afirma que las relaciones de
lazo no estn diseadas para aceptar relaciones estocsticas tpicas de la vida real. A
pesar de su posicin, es precisamente el uso de lazos de retroalimentacin y relaciones
causales lo que hace la dinmica de sistemas apropiada para modelar el proceso de toma
de decisiones ya que permite la posibilidad de mostrar como las relaciones complejas
dentro del sistema cambian a medida que las decisiones se van implementando.

Finalmente, la validacin de un modelo de dinmica de sistemas est basada en dos


criterios (Larsen and Lomi, 1999). Primero, el modelo debe generar respuestas que no
difieran significativamente de aquellas del sistema real. Segundo, se dice que un modelo
explica el comportamiento de un sistema, si ste refleja las relaciones causales existentes
en el sistema. Adicionalmente, tal y como se mencion anteriormente, su validez est
relacionada con la utilidad que tenga el sistema para apoyar el proceso de decisiones y
aprendizaje de la organizacin.

Los siguientes captulos de este documento entrarn ya con ms detalle a estudiar el


proceso de toma de decisiones y las diferentes tcnicas existentes para apoyar los
procesos de toma de decisiones.

24 H. R. lvarez, Ph. D.
Captulo 2
La Toma de Decisiones en el mbito Gerencial

2.1El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones est presente en la vida diaria de todo individuo, ya sea en el


hogar, en el trabajo o en su vida social. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones
tomadas ejercen una influencia directa no solamente en la satisfaccin personal y carrera
profesional del individuo que las toma, o como se dira en ingls la persona que las hace.
Tambin tienen efectos directos sobre la empresa y el ambiente que rodean a dicho
individuo.

Es posible afirmar que la toma de decisiones es el centro de las funciones que


constituyen el proceso administrativo. El objetivo de mejorar el proceso de toma de
decisiones, en especial a nivel gerencial, est en funcin directa al deseo de disminuir el
tiempo que se toma en este proceso sin perder la calidad de las decisiones. Las
decisiones pueden ser simples o complejas pero tienen un efecto sobre las diferentes
actividades que rodean al decisor o persona que toma las decisiones.

En los ltimos 40 aos se ha estudiado con mucho detalle el proceso de toma de


decisiones en las organizaciones, bsicamente en dos aspectos (Shapiro, 2001). Por un
lado est la tendencia de aquellos que afirman que debe existir un proceso racional en la
toma de decisiones, limitado ste a la informacin y conocimiento que se tiene del estado
del problema, las acciones a seguir y las consecuencias de dichas acciones. Por otro lado
se tiene a aquellos interesados en conocer de que manera las decisiones son tomadas en
las organizaciones, ms que definir como se deberan tomar las mismas.

Daft (1985) define una decisin como la emisin de un juicio referente a lo que se
debe hacer en una situacin determinada, despus de haber deliberado acerca de algunos
cursos de accin especficos. En otras palabras, una decisin puede definirse como una
accin a tomar a fin de ajustar un comportamiento dado. Desde el punto de vista
gerencial, las decisiones van normalmente ligadas a la asignacin de recursos, muchas
veces escasos. En otras ocasiones van ligadas a la aplicacin de polticas, reglas o
procedimientos que a su vez tienen algn efecto sobre otras acciones sobre la
organizacin.

Se puede afirmar que el proceso de decisiones tiene caractersticas que lo hacen


continuo, interrelacionado y estocstico. Por un lado, el proceso de decidir nunca se
detiene. Cada decisin genera una accin que a su vez requiere de decisiones futuras.
Dichas decisiones y acciones no estn aisladas del contexto organizacional y ambiental

25 H. R. lvarez, Ph. D.
por lo que afectan diferentes elementos entrelazados, muchas veces con resultados
inesperados.

Por otro lado, el proceso de toma de decisiones en la organizacin est


constantemente girando entre la exploracin y la explotacin (Shapiro, 2001). La
exploracin consiste en un proceso de bsqueda, descubrimiento e innovacin. Implica el
abandono de prcticas tradicionales y envuelve el riesgo que implica experimentar con
nuevos conocimientos, tecnologas, procesos o reglas. La explotacin se refiere al
proceso de refinar, institucionalizar y perfeccionar las actividades organizacionales. El
balance entre la explotacin y la exploracin en el proceso de toma de decisiones es
importante porque se evita, por un lado caer en la trampa del fallo por la exploracin
excesiva o en la trampa del xito por la sobrada explotacin.

De acuerdo a la red de interacciones mostrada en la figura 1, la necesidad de una


decisin nace de la influencia de una cantidad de elementos que, a su vez, se ven
afectados por las acciones y decisiones tomadas. Tal y como se ve en la figura, dichos
elementos se pueden agrupar en tres dimensiones: ambientales, humanas y operativas; las
que agrupan los diferentes elementos que intervienen en el proceso de toma de decisiones
(Zayas-Castro, et al., 2002)

Ambientales

Mercado
Gobierno
Competidores

Percepciones Necesidad de cambio Acciones y


resultados

Operativos

Expectativas

Medidas Medidas operativas


Calidad financieras
Necesidades
Humanos Generadores de decisiones
Interacciones causales

Fig. 1 El proceso de toma de decisiones como una accin


multidimensional (Adaptado de Zayas-Castro, et al., 2002)

No importa la metodologa utilizada en el proceso de toma de decisiones, es necesario


evaluar la importancia de una decisin. Para tal efecto, Moody (1991) recomienda
evaluar cinco factores de importancia: tamao y duracin del compromiso, flexibilidad,
certeza, variables de control y finalmente el impacto humano de las decisiones.

26 H. R. lvarez, Ph. D.
As, es importante evaluar el efecto de la decisin en el comportamiento futuro de la
organizacin, por lo que se hace necesario definir variables que permitan conocer el
impacto de las acciones gerenciales en las diferentes dimensiones que afectan el ambiente
interno y externo de la organizacin. Por ejemplo, Kaplan y Norton (1992) hablan de
medidas financieras, operativas, humanas y de innovacin, como parte de un sistema que
permita conocer las diferentes reas de funcionamiento de la organizacin y que estn
integradas de tal manera que se pueda apreciar, a travs del tiempo, su comportamiento
integral.

Es importante finalizar este punto con el hecho de que una decisin es un juicio y que
normalmente no se puede hablar de una decisin correcta o incorrecta. En el mejor de los
casos, debido a que las decisiones implican algn tipo de compromiso, se alcanzarn
resultados casi correctos, o lo que en matemtica se conoce como una solucin ptima
local (Moody, 1991).

En ese caso, las decisiones no slo debern ser lo ms correctas posibles, sino que
debern hacerse en el momento oportuno y al menor costo. Para tal efecto, es necesario
que el decisor tenga en cuenta que tipo de decisiones est tomando diariamente y si sus
acciones tienden a ser de ndole reactiva o proactiva. As, el cuadro 1 permite analizar si
el decisor est siendo proactivo en sus procesos administrativos, o simplemente est
apagando fuegos resultado de la posible falta de planificacin.

Cuadro 1
Matriz de Administracin del Tiempo
(Adaptado de Daft, 1985)

URGENCIA DE LA DECISIN
Urgente No Urgente
Actividades: Actividades:
I - Crisis - Prevencin
M - Problemas apremiantes - Construir relaciones
P - Proyectos con fecha de vencimiento - Reconocer nuevas oportunidades
O - Planificacin
R Resultados
I T - Estrs Resultados:
M A - Agotamiento - Visin
P N - Administracin de crisis - Perspectiva
O T - Reactivo - Disciplina
R E - Control
T - Pocas crisis
A Actividades: Actividades:
N I - Interrupciones - Trivialidades
C M - Correo, informes - Correspondencia, llamadas
I P - Reuniones - Prdida de tiempo
A O - Cuestiones inmediatas
N R Resultados:
O T Resultados: - Total irresponsabilidad
A - Concentracin en plazos cortos - Alta dependencia
N - Administracin de crisis - Falta de responsabilidad
T - Administracin por resultados
E - Posible falta de control
- Relaciones frgiles

2.2 Caractersticas de las decisiones

27 H. R. lvarez, Ph. D.
Las decisiones tienen ciertas caractersticas comunes, no importa el ambiente,
situacin o preferencias del decisor. Al momento de decidir, la persona que toma las
decisiones tiene disponible al menos dos alternativas, que son los cursos de accin que
pudiesen tomarse. Cuando la el decisor ha seleccionado la alternativa y se ha
comprometido a ejecutarla, se ha tomado una decisin y es cuando la incertidumbre
entra al escenario. La incertidumbre est relacionada a factores incontrolables que
afectan el curso de accin de una decisin.

Por otro lado el individuo responsable de la toma de decisiones busca desarrollar una
descripcin implcita o explcita de situaciones pasadas, presentes y futuras que puedan
afectar o ser afectadas por sus decisiones, y busca el significado de sus acciones un el
mundo confuso en el que vive.

La incertidumbre en el proceso de toma de decisiones se puede ver agravada por


(Shapiro, 2001):

- Ignorancia: La ignorancia puede nacer de la falta de documentacin de eventos


pasados o por desconocimiento de las causas y efectos de acciones pasadas o de las
opciones existentes lo que limita el marco de referencia de las decisiones.
- Conflicto: Decisores separados por el tiempo, espacio o responsabilidad tienen
diferentes preferencias en sus decisiones. Esto puede limitar la cooperacin y el
intercambio de informacin al momento de tomar decisiones.
- Ambigedad: Las preferencias, condiciones y ambiente del decisor cambia
continuamente mostrando situaciones que pueden ser ambiguas. La toma de
decisiones basada en situaciones especficas puede verse afectada por dichas
variaciones incrementando la incertidumbre en la decisin.

De acuerdo al cuadro 2, dos elementos ambientales definen el nivel de incertidumbre


de una decisin, la velocidad del cambio y la complejidad del mismo. El ambiente puede
cambiar rpidamente, pero de manera simple, mientras que puede no cambiar de manera
seguida, pero cada cambio que ocurra es tan complejo que se convierte en impredecible.

Las decisiones pueden clasificarse segn el nivel en que afecten el proceso


administrativo As, las decisiones pueden clasificarse como estratgicas, tcticas u
operativas. Por otro lado, es posible clasificar las decisiones de acuerdo al tipo de
problemas o acciones que impulsan la decisin (McLeod, 1998). Es posible, entonces,
hablar de decisiones programadas o estructuradas cuando se toman en respuesta a
problemas repetitivos y bien definidos. Se caracterizan por un gran nivel de certeza y en
general existen reglas y procedimientos para su toma.

28 H. R. lvarez, Ph. D.
Cuadro 2
Incertidumbre ambiental
(Daft, 1985)

COMPLEJIDAD DEL AMBIENTE


SIMPLE ESTABLE
C E Simple y Estable Complejo y Estable
A S BAJA INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE
M T BAJA
B A - Nmero pequeo de elementos
I B externos - Un gran nmero de elementos externos
O L - Los elementos permanecen constantes - Los elementos permanecen constantes o
E o cambian lentamente cambian lentamente
A I Simple e inestable Complejo e Inestable
M N INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE INCERTIDUMBRE ALTA
B E ALTA
I S - Un gran nmero de elementos externos.
E T - Nmero pequeo de elementos externos - Los elementos cambian frecuentemente, de
N A - Los elementos cambian frecuentemente, manera impredecible y de manera reactiva.
T B de manera impredecible y de manera
A L reactiva.
L E

De la misma manera se puede hablar de decisiones no programadas o no


estructuradas cuando las mismas se toman en respuesta problemas novedosos. Su
solucin debe ser creativa, conlleva un alto grado de incertidumbre y no tiene reglas y
procedimientos especficos de solucin. Los procesos de decisin se ven apoyados por
experiencias previas, vivencias o intuicin y normalmente necesitan de compromisos
para lograr soluciones satisfactorias.

La figura 2 muestra como se relaciona este escenario de posibles decisiones con los
niveles estratgicos de la organizacin. De acuerdo a la figura, es posible afirmar que a
medida que el nivel jerrquico de la organizacin aumenta, lo estructurado de la decisin
disminuye ya que el tipo de decisin pasa de ser una decisin rutinaria a una decisin
estratgica que envuelve factores muchas veces desconocidos.

Decisiones no programadas.
Efecto a largo plazo.
Nivel
estratgico

Nivel
tctico

Nivel
operativo Decisiones programadas.
Efecto a corto plazo.

Fig. 2 El escenario de la toma decisiones segn


el nivel organizacional

29 H. R. lvarez, Ph. D.
De acuerdo a Shapiro (2001), diferentes teoras rigen el anlisis, explicacin y
aplicacin del proceso de toma de decisiones. La teora racional afirma que toda
decisin est basada en los siguientes elementos:

- El conocimiento de las alternativas o conjunto de alternativas a tomar.


- El conocimiento y entendimiento de las consecuencias.
- Una regla de ordenamiento o preferencia de las alternativas.
- Una regla de decisin que permita seleccionar una alternativa.

La teora de la racionalidad limitada modifica en parte la teora racional de la toma


de decisiones. La teora de la racionalidad limitada reconoce que existen lmites que no
permiten una solucin o decisin ptima. Por el contrario, el conocimiento de las
alternativas y consecuencias se ve limitada por la capacidad del decisor a buscar y
encontrar informacin que caractericen al problema. Debido a que la informacin
perfecta no es accesible, la solucin o decisin ser orientada a satisfacer ms que a
optimizar los requerimientos del decisor.

La teora de la toma decisiones basada en reglas, nace como una alternativa realista
a las dos expuestas en prrafos anteriores. Esta teora afirma que la mayora de las
decisiones en las organizaciones estn definidas o dictadas por procedimientos
operacionales aceptados, estndares profesionales o cualquier otra regla o poltica que
encuadre la identidad del decisor. De acuerdo a Shapiro (2001), estudios sugieren que los
aspectos caractersticos de la decisin racional acciones anticipadas, calculadas y como
consecuencia de anlisis- van en contraposicin con las reglas, obligaciones y tareas
definidas en la organizacin.

Es por lo anterior que antes de basar sus decisiones unalternativas y acciones


previamente analizadas con informacin clave, el decisor toma decisiones basadas en los
siguientes factores:

- Identidad: El decisor tiene su propia concepcin acerca de su identidad personal,


profesional y oficial. Las decisiones que tome pueden variar dependiendo de su
situacin particular.
- Situacin: Las situaciones estn clasificadas en categoras con reglas asociadas que
son consistentes con sus identidades.
- Relacin: Los decisores deciden acciones especficas para atacar situaciones que
estn de acuerdo a sus identidades en dichas situaciones.

La adherencia a las reglas no solamente ocurre cuando se toman decisiones rutinarias.


An cuando aparezcan situaciones no estructuradas, el agente decisor seguir reglas de
acuerdo a su experiencia e identidad ms que buscar la maximizacin de los objetivos.
La tabla 3 presenta cuatro mtodos que los investigadores del comportamiento humano
han encontrado por medio de las cuales se desarrollan las reglas. Ahora bien, cuando
aparecen conflictos entre los actores presentes en el proceso de toma de decisiones acerca
del significado e impacto de una regla, se busca alguna forma de anlisis racional a fin de
resolver el mismo.

30 H. R. lvarez, Ph. D.
Cuadro 3
Mtodos para desarrollar reglas de decisin
(Shapiro, 2001)

Accin Objetivo
Compromiso El decisor puede seleccionar conscientemente reglas basado en un
anlisis racional de las acciones a ser tomadas y su posible
consecuencia.
.
Aprendizaje Las reglas se desarrollan como resultado de aprendizaje, de la
retroalimentacin del ambiente, o definiendo los beneficios y costos de
implementar cierta accin. Aunque el aprendizaje puede ser racional y
terminar en un compromiso, dicho aprendizaje tambin puede ser
incompleto, lo que introduce anomalas en las reglas buscando un
resultado polticamente seguro, ms que ptimo.
Imitacin Los administradores tienden a imitar y pueden aceptar reglas
simplemente porque han sido aceptadas por otros. La imitacin puede
llevar al desarrollo de reglas de decisin apropiadas, pero no siempre,
en especial durante pocas de rpido cambio cuando los
administradores tienden a imitar a fin de seguir la tendencia de moda.
Adaptacin Las reglas de decisin dentro de la organizacin evolucionan con el
tiempo, a veces tratando de mejorar su efectividad, an estando
bastante lejos de ser ptima. No hay manera de determinar si la
coleccin de reglas es tan buena como debiera ser, a menos que la
organizacin encuentre mecanismos que promuevan la identificacin y
difusin de reglas inteligentes y efectivas a la vez que elimina aquellas
que no lo son.

Daft (1985) define cuatro de principios administrativos que apoyan al proceso de


toma de decisiones. De manera resumida se exponen a continuacin:

- Principio de eficiencia del enfoque planificado: Para resolver un problema en


forma eficiente hay que seguir seis pasos esenciales:

o Observacin: Estar conscientes de que existe un problema o accin.


o Definicin del problema: Reconocer el problema y su definicin.
o Obtencin de alternativas: Analizar posibles alternativas y sus
consecuencias.
o Solucin ptima: seleccionar la solucin que mejor satisfaga al decisor.
o Implementar la decisin: comprobar, mediante la ejecucin, de la
optimalidad de la solucin.
o Retroalimentacin: establecimiento de controles idneos.

- Principio de la hiptesis mltiple: para llegar a una solucin final se deben


considerar mltiples hiptesis.

- Principio del factor limitante: al considerar entre varias alternativas hay que
considerar los factores que limiten su aplicacin.

31 H. R. lvarez, Ph. D.
- Principio de la flexibilidad: antes de llegar a la solucin final, se deber asegurar
que la misma sea lo suficientemente flexible para poder hacer frente a cambios
previstos e imprevistos.

El proceso de toma de decisiones a nivel gerencial se ve confrontado por la


percepcin que el decisor tiene de la situacin bajo la cual se toma la decisin (Daft,
1985). Como se aprecia en la figura 3, existen los aspectos asociados a los valores
personales, sociales o culturales del decisor, los cuales rigen o crean una concepcin
propia de los deseable. Por otro lado, existen los aspectos asociados con la funcin del
individuo dentro de la organizacin. Dichos aspectos estn asociados con los cultura o
valores organizacionales los cuales estn regidos por el entorno racional del sistema
organizacional.

PROCESO DE TOMA DE

CONFLICTO
DECISIONES

SISTEMA SISTEMA
SOCIAL, ORGANIZACIONAL
CULTURAL E O RACIONAL
INDIVIDUAL

Fig. 3 Conflicto en la toma de decisiones

El choque entre la percepcin que tiene el decisor sobre sus valores personales y los
valores organizacionales puede generar situaciones de conflicto en las cuales las
expectativas o comportamiento de personas o grupos se pueden ver afectadas por
acciones de otras personas, grupos o departamentos. Estos conflictos se pueden generar a
raz de diferencias de percepcin de las tareas, disponibilidad de recursos, jurisdiccin y
autoridad ms que nada debido a falta de comunicacin entre las partes interesadas. Los
conflictos generados pueden ser de orden afectivo, de opiniones, de comportamientos y
an en las metas y objetivos esperados.

1. Elementos de la toma de decisiones

A diferencia de la ciencia de tomar decisiones, en la cual se utilizan mtodos


cuantitativos como apoyo a un proceso estructurado de toma de decisiones (Shapiro,
2001); el arte de tomar decisiones comprende diferentes ingredientes bsicos (Moody,
1991): informacin, conocimientos, experiencia, anlisis y juicio.

32 H. R. lvarez, Ph. D.
Aunque dichos ingredientes son requeridos de alguna u otra forma a lo largo del
proceso de toma de decisiones, tal y como se aprecia en la figura 4, estos ingredientes
bsicos son esenciales en ciertas actividades de dicho proceso. As, por ejemplo, es
importante que exista la informacin adecuada que permita distinguir, definir o estar
conscientes de que existe una situacin que necesita de una decisin. El conocimiento
de las circunstancias que rodean el problema son importantes a la hora de definir
puntualmente el problema y de escoger las posibles alternativas de solucin.

La experiencia, buena o mala, propia o ajena, en situaciones similares minimizan la


experimentacin riesgosa a la hora de resolver una situacin o tomar decisiones no
estructuradas. Esta experiencia previa ayuda no solamente a definir las alternativas, sino
tambin a escoger una solucin y a implementar la decisin tomada de la mejor (tal vez
no ptima) manera.

Juicio

Conocimiento

Estar consciente Reconocer el Analizar posibles


de un problema o problema y su alternativas y sus
accin definicin consecuencias

Informacin
Experiencia

Proporcionar Implementar una Seleccionar una


retroalimentacin solucin solucin

Anlisis

Fig. 4 Ingredientes de la decisin


(Adaptado de Moody, 1991)
El anlisis ayuda a conocer el proceso de implementacin de una manera eficaz y de
aplicarlo eficientemente, lo mismo que a definir que tipo de informacin se necesita para
retroalimentar y controlar el proceso de decisin. De esta manera se cierra el ciclo de las
decisiones y se est preparado para actuar en respuesta, inclusive adelantarnos, a los
cambios o actitudes generadas por las acciones tomadas. Finalmente es necesario contar
el juicio necesario que gue todo el proceso de toma de decisiones, ayudando a
seleccionar la mejor informacin, la mejor decisin, la mejor manera de implementarla y
de integrar todas las actividades del proceso a fin de seleccionar el curso de accin
apropiado.

La informacin, como ingrediente dentro del proceso de toma de decisiones cumple


un papel de suma importancia. Antes de 1990, administradores e investigadores no
dudaban acerca de la contribucin que la tecnologa de la informacin, y la informacin
misma, tena en el proceso y en las ventajas competitivas de la organizacin.

33 H. R. lvarez, Ph. D.
Por el contrario, como afirma Shapiro (2001), estudios empricos en diferentes
empresas muestran que no hay un eslabn muy claro entre tecnologa de la informacin y
la ventaja competitiva de la empresa. La pregunta que se hacen los investigadores es si la
inhabilidad y resistencia que tienen los administradores para tomar decisiones racionales
est disminuyendo o se mantiene a pesar de que exista una mayor flexibilidad y acceso
ms rpido a informacin pertinente a sus decisiones. Shapiro (2001) considera que
aunque dicha resistencia est disminuyendo, todava existen problemas en la
administracin de la informacin que afectan el proceso de toma de decisiones.

La informacin no es ms que un conjunto de datos que tenga algn significado y


utilidad para el decisor (McLeod, 1998). Es necesario dar seguimiento del proceso de
decisin a fin de poder analizar los resultados de las decisiones tomadas y la necesidad
de ajustar los procesos y actividades a fin de poder sacar el mejor provecho de las
soluciones adoptadas. La informacin de seguimiento consiste de una serie de variables
claves que muestran los factores crticos de xito. Dichas variables deben ser
monitoreadas, y reportadas constantemente a fin de conocer y diagnosticar las
condiciones de la organizacin.

Diferentes autores (Kaplan y Norton, 1992, McLeod 1998, Hammond, et al. 1999,)
definen como variables claves las siguientes:

- Posicin en el mercado: ventas, mrgenes, pedidos, nmero de clientes activos,


nmero de clientes perdidos, etc.
- Innovacin: nuevos productos, nuevos mercados.
- Productividad: capacidad, atrasos, costos, rendimiento.
- Recursos fsicos y financieros: rotacin de cuentas, inventarios, posicin financiera,
flujos de caja, capital de trabajo, utilidad neta, ROI, etc.
- Motivacin y desarrollo organizacional: ausentismo, problemas de personal,
rotacin, etc.
- Responsabilidad social: medidas de actividades especiales, contribuciones.

La informacin deber ser proporcionada a las personas que la necesitan, cuando la


necesiten y de una manera que pueda aprovecharse. As, es posible presentar la
informacin relevante a travs de (McLeod, 1998, Khadem y Lorber, 1988):

- Informacin de apoyo: muestra la situacin actual o niveles de logro vistos como


debilidades y fortalezas.
- Informacin de situacin: informe de avances, problemas y crisis.
- Informacin de advertencia: informa sobre la ocurrencia de cambios, vistos como
oportunidades y amenazas.
- Informacin de planeacin: muestra los planes y programas futuros, inmediatos o a
largo plazo.
- Informacin de operaciones: consiste de indicadores contables, fiscales o de
desempeo.

34 H. R. lvarez, Ph. D.
El cuadro 4 muestra las fuentes y tipos de informacin ms comunes. El usuario de la
informacin utiliza una combinacin de stos documentos a fin de poder determinar el
efecto del proceso de decisiones y a la vez poder analizar futuras acciones a seguir.

Otro aspecto importante al definir el tipo de informacin necesaria en la toma de


decisiones es el tipo u orientacin de la empresa. Tal y como se muestra en la figura 5,
en una empresa manufacturera, la informacin de control proveniente de los clientes
normalmente entra a la organizacin a travs de los niveles tcticos y estratgicos.

Cuadro 4
La informacin segn su origen y forma
(McLeod, 1998)
FORMA DE LA INFORMACIN
FACTUAL TEXTUAL
I
N
T - Datos de contabilidad - Comunicacin de oficina
E - Detalles numricos - Supuestos para planeacin
F R - Detalles de excepcin - Estimaciones
U N - Opiniones
E A
N E
T X - Rumores de la industria
E T - Datos econmicos - Opiniones sobre desarrollo
E - Datos de mercado econmico esperado
R - Legislacin
N
A

Por el contrario, la informacin directa del cliente en una empresa de servicios, entra
directamente a travs de los niveles operativos ya que son estos niveles los que estn en
contacto directo con l. Por lo tanto, la organizacin debe contar con los medios,
polticas y herramientas apropiadas para el manejo de dicha informacin de manera
efectiva y eficiente para que su uso sea ptimo para ejecutar y evaluar el proceso de toma
de decisiones.
Servicio Manufactura
Informacin del cliente

Nivel Estratgico

Nivel Tctico

Nivel Operativo

Informacin del cliente

35
Fig. 5 Origen de la informacin del cliente H. R. lvarez, Ph. D.
Una informacin completa y presentada de la manera apropiada apoya al proceso de
toma de decisiones disminuyendo la ambigedad o incertidumbre que pueda existir, en
especial cuando de acuerdo a la teora de las decisiones basadas en reglas- muchas
reglas de decisin no estn escritas, sino que estn implcitas en las costumbres,
tradiciones y documentos y estn sujetas a considerable interpretacin y variacin.

Finalmente, Moody (1991) define cinco caractersticas comunes en toda decisin:

- Efectos futuros: Es la medida en que la decisin y los compromisos relacionados a la


misma afecten a corto, mediano y largo plazo.
- Reversibilidad: Es la velocidad con la que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer el cambio.
- Impacto: Es la medida en que otras reas o actividades de la organizacin se ven
impactadas.
- Calidad: Es el grado en que factores y variables internas estn involucradas y
comprometidas en la toma de decisiones.
- Periodicidad: Est relacionada con la frecuencia en que se toman las decisiones.

1.4 Problemas con las decisiones

Todo gerente debe tener capacidades tcnicas, humanas y conceptuales, equilibradas


de tal manera que se tenga autoridad y liderazgo para poder tomar decisiones e
implementarlas eficiente y efectivamente (Daft, 1985). No saber tomar decisiones y no
tener autoridad para hacerlo, son debilidades gerenciales de primer orden.

De acuerdo a Malevski y Rozotto (1998) en numerosas empresas existen problemas


en el proceso de toma de decisiones. Sus estructuras, culturas y prcticas
organizacionales no permiten que el proceso de toma de decisiones se d de manera
adecuada lo que aumenta el riesgo en el resultado de las acciones y en cometer
equivocaciones que el mercado recrimine. Los autores indican que entre los problemas
encontrados estn la falta de autoridad de la gerencia, el desconocimiento o inhabilidad
para tomar decisiones, falta de estructuras que permitan le toma decisiones e
implementacin de stas de forma rpida.

Por ejemplo, Gasnell (2003) indica que de 195 empresas encuestadas en el rea
metropolitana de la Ciudad de Panam, cerca del 42% no presentan o presentan una baja
definicin de lneas de autoridad. Adicionalmente, sobre el 60% de dichas empresas una
baja organizacin y claridad en las jerarquas en sus unidades de trabajo.

Moody (1991) presenta 10 reas importantes de problemas relacionadas con la toma


de decisiones. Dichas reas son un indicativo de los diferentes aspectos relacionados con
la toma de decisiones que debe ser considerados de manera implcita y explicita al
momento de tomar una decisin.

- Informacin errnea: La informacin recibida no define el problema o situacin


correctamente por lo que la decisin, aunque correcta para la situacin definida, no

36 H. R. lvarez, Ph. D.
satisface o resuelve el problema real atacado. Este problema puede darse tanto en la
informacin enviada al decisor como en la informacin enviada desde el decisor hacia
los puntos donde deben ejecutarse o implementarse las acciones seleccionadas.
- Seleccin de la muestra: El problema aparece cuando la informacin recolectada
proviene de una muestra no representativa de la poblacin. La informacin no es
confiable y posiblemente no sea vlida para la toma de decisiones.
- Sesgo: Este factor est relacionado con el grado en que juicios o experiencias previas
afectan las decisiones a tomar. Efectos tales como el de halo, experiencias previas,
ltima impresin, etc. pueden influir grandemente en el decisor al momento de elegir
alternativas o cursos de accin.
- Uso de promedios: El uso de promedios para ponderar el efecto de la informacin al
momento de seleccionar una alternativa o curso de accin debe hacerse con sumo
cuidado debido al efecto que las medidas extremas tienen sobre este parmetro
estadstico. De igual manera, las medidas de dispersin como por ejemplo el rango
o la desviacin tpica- tambin pueden ser engaosas. Una alternativa para el
promedio puede ser el uso de medidas como la mediana o la moda que no se ven
afectadas por medidas extremas. En el caso de la dispersin, el uso de el coeficiente
de variabilidad puede ser una alternativa, especialmente cuando este ltimo brinda
una medida relativa de la variabilidad.
- Selectividad: Se habla de selectividad cuando se rechazan las experiencias favorables
o se selecciona una accin que con seguridad proporcionar resultados aparentemente
favorables.
- Interpretacin: Al existir desconocimiento tcnico o conceptual de la situacin sobre
la que se basa el proceso de toma de decisiones existe el peligro de utilizar una
informacin y llegar a distorsionar su significado y as concluir de manera equivocada
sobre algn efecto medido.
- Conclusin apresurada: Cuando se es partidario de una solucin especfica y el
decisor se internaliza en ella sin considerar otras alternativas.
- Superioridad insignificante: Al tomar una decisin en el que los resultados no son
realmente significativos en comparacin con los sacrificios y acciones ejecutadas para
llegar a ellos; lo que se llama comnmente una victoria prrica.
- Connotacin: Se refiere al contenido emocional o implicacin que se adiciona a un
significado o accin explcita.
- Posicin social: son las barreras intangibles al flujo de informacin que nacen dentro
de la organizacin debido a las diferencias por jerarqua, prestigio, etc.

Para terminar, Shapiro (2001) resume los conflictos que aparecen en el proceso de
toma de decisiones en cuatro grandes reas: decisiones racionales vs. decisiones basadas
en reglas, claridad vs. ambigedad, decisiones interpretativas vs. instrumentales y actores
autnomos vs. sistemas integrados.

En el primer caso, existe el dilema de cul es el mejor enfoque el racional o el


enfoque basado en reglas. En este caso siguen los decisores procedimientos lgicos,
sistemticos y bien calculados al momento de tomar una decisin o toman la decisin
basados en lo apropiado, reconociendo la situacin y siguiendo reglas y comportamientos
que estn en concordancia con las situaciones encontradas e identidades existentes? En

37 H. R. lvarez, Ph. D.
todo caso, debido a los cambios que da a da aparecen en el mundo y mercados actuales,
la aparicin de situaciones e identidades nuevas en el proceso gerencial hace
indispensable que el decisor equilibre ambos enfoques escogiendo de la mejor manera
posible el enfoque a utilizar, tomando en cuenta aspectos de tiempo y efectos futuros.

En el segundo caso, es el proceso de toma de decisiones un proceso en donde


instituciones e individuos alcanzan coherencia y reducen errores o son procesos en los
cuales se exhibe, se explota y se aumenta la inconsistencia y ambigedad? Los conflictos
entre los decisores con respecto a cmo tomar la decisin aparecen debido a que los
procesos organizacionales no son coherente, bien definidos y consistentes.
Adicionalmente, las preferencias y procesos no son estables y pueden cambiar con el
tiempo o cuando se perciben las posibles consecuencias de la decisin. Aspectos como
planificacin, reglas y procedimientos, administracin eficiente de la informacin y uso
apropiado de modelos ayuda a disminuir la ambigedad en las decisiones.
.
El tercer aspecto tiene que ver con el hecho de que si las decisiones tomadas son
instrumentos para resolver problemas o son interpretadas para coincidir con modelos
sociales e interpretativos. En este caso Shapiro (2001) sugiere que ambos aspectos deben
ser armonizados a travs del anlisis y la coordinacin entre los actores y las acciones a
tomar.

El ltimo aspecto tiene que ver con el conflicto que aparece cuando el decisor acta
como un individuo de manera independiente y aislada y no de manera sistmica dentro
del medio ambiente institucional. Es importante que las decisiones se tomen
considerando de que manera los actores, individuos, la organizacin y la sociedad
interactan y como esa interaccin puede verse alterada. Es importante conocer el
enfoque sistmico de la organizacin dentro del proceso de toma de decisiones. Con tal
objetivo, el siguiente captulo de este documento resumen los conceptos bsicos de dicho
enfoque analizando la organizacin como un sistema complejo.

38 H. R. lvarez, Ph. D.
Captulo 3
Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones

3.1 Introduccin

En la primera parte de este documento se habl sobre el proceso racional de toma de


decisiones y los elementos que lo caracterizan. As, el proceso exige que se conozcan
ciertas alternativas de solucin as como las consecuencias que cada alternativa presenta.
Dichas alternativas se ordenan de acuerdo a prioridades predefinidas. Finalmente se
utiliza un mtodo que permita aplicar algn criterio o regla de decisin para escoger la
alternativa dada.

El proceso racional de toma de decisiones


gerenciales

es

Un proceso sistemtico

ayuda a resolver necesita la definicin de

Problemas econmicos o
Variables y factores
de negocios

pueden ser analizados a travs de ayudan a definir el

Modelo

analizados con combinadas en

cuantitativamente descrito por

Representacin
matemtica

llevan finalmente a

Curso de accin

Fig. 1 El proceso racional de toma de


decisiones Adaptado de Shapiro 2001
El proceso racional de toma de decisiones, tal y como se muestra en la figura 1,
utiliza modelos y reglas matemticas que permitan un proceso sistemtico y ordenados de
toma de decisiones. La idea de utilizar modelos como apoyo al proceso de toma de
decisiones no es nueva (Rugsdale, 1998). El uso de mapas, diagramas de flujo, grficas y
ecuaciones bsicas para apoyar el proceso de toma de decisiones no es raro, aunque su
uso se ha hecho mucho ms atractivo gracias a la accesibilidad de mayor poder de
cmputo.

39 H. R. lvarez, Ph. D.
3.2 El uso de modelos en la toma de decisiones

Pegden, et al. (1995) definen un modelo como una representacin de un grupo de


objetos o ideas de alguna manera diferente a la entidad misma. En otras palabras un
modelo es una abstraccin de la realidad. La figura 1 presenta una clasificacin
taxonmica de los modelos, la cual no es nica ni exclusiva ya que diferentes modelos
pueden caer en diferentes clasificaciones a la vez.
Modelos

Fsicos Mentales Simblicos

Icnicos A escala Visuales Matemticos

Estticos Simulacin

Optimizacin Predictivos Descriptivos

Determinsticos Probabilsticos

Fig. 2 Taxonoma de los modelos


Adaptado de lvarez, 3003

Los modelos matemticos son de gran utilidad ya que son una herramienta de gran
importancia durante el proceso racional de toma de decisiones. Al ser una abstraccin de
la realidad es posible desarrollar modelos o representaciones de sistemas utilizando
solamente las variables bsicas que describen dicho sistema. Estas variables se conocen
como variables de estado o variables independientes y pueden ser endgenas o
exgenas de acuerdo a su funcin en el sistema. Adicionalmente, los modelos presentan
su respuesta al efecto de las variables independientes a travs de variables dependientes
que en general son las variables de decisin del sistema.

De acuerdo a su objetivo, los modelos de matemticos pueden ser prescriptivos o de


optimizacin y los modelos predictivos. Los modelos predictivos tienen como objetivo
predecir o estimar el valor de una variable. Los modelos de optimizacin, por otro lado,
son aquellos que proporcionan una indicacin de la accin a seguir. Los modelos de
optimizacin estn compuestos por algn tipo de funcin objetivo la cual define de
alguna manera el efecto de las variables de decisin sobre el objetivo a optimizar.
Adicionalmente, los modelos cuentan con una serie de restricciones las cuales restringen
las respuestas del modelo en funcin a las variables de estado.

40 H. R. lvarez, Ph. D.
En el caso de los modelos predictivos, estos tratan de describir la mejor relacin
causal entre variables tratando de predecir posibles efectos en las variables dependientes
como resultado de un cambio en las variables dependientes.

Un modelo vlido es aquel que representa de manera aproximada pero representativa


las caractersticas ms importante del sistema o problema a analizar. El problema que
aqu aparece es el equilibrio entre representatividad del sistema y costo del modelo. Tal y
como lo muestra la figura 2, a medida que aumenta el nmero de variables a utilizar en el
modelo, es costo de analizar y resolver el mismo aumenta. Por otro lado, su valor como
herramienta tiende a mantenerse o decrecer debido a que, similar a la teora de los
rendimientos decrecientes estudiada en economa, el aadir ms variables al modelo no
aumenta de manera proporcionalidad su efectividad. Esta caracterstica de los modelos se
conoce como la tratabilidad de los mismos.

Valor del modelo


$
Costo del modelo

rea de decisin

N
Fig. 3 Valor vs. Costo del modelo

Otro aspecto importante es la trazabilidad del modelo. El analista debe ser capaz de
observar las respuestas del modelo en todo momento, ya sea durante la solucin
matemtica del mismo o durante el modelado a travs del tiempo.

o Intervalo de confianza
de la solucin

t
Fig. 4 Convergencia de la solucin
Adicionalmente los modelos debern ser factibles, en otras palabras, debern tener
solucin. As, las soluciones que estos provean debern ser aplicables, dentro de las
limitaciones de lo ideal del modelo, a la vida real. Una caracterstica importante dentro de
la factibilidad del modelo es la convergencia del mismo. Si el proceso de solucin del
modelo requiere de procesos iterativos, las variables de decisin bajo anlisis deben
convergir hacia valores factibles a travs del proceso de solucin.

41 H. R. lvarez, Ph. D.
3.3 Modelos de matriz de pago

Los modelos de matriz de pago son aquellos modelos donde las diferentes
alternativas de accin se conocen, as como los estados de la naturaleza o resultados
de las mismas y las probabilidades de que cada una de estos resultados sea obtenido. En
general una matriz de pago lucira y como se muestra en la figura 3.
Estados de la Naturaleza y probabilidades asociadas
Alternativas 1 2 3 . . . n
A NA,1,p A,1 NA,1,p A,2 NA,1,p A,3 . . . NA,1,p A,n
B NB,1,p B,1 NB,1,p B,2 NB,1,p B,3 . . . NB,1,p B,n
. . . . . . . .
. . . . . . . .
. . . . . . . .
K NK,1,p K,1 NK,1,p K,2 NK,1,p K,3 . . . NK,1,p K,n

Fig. 5 Ejemplo de matriz de pago

Definiendo el valor esperado de las diferentes alternativas como E(Ni), donde Ni es


el resultado de la alternativa i, se tiene que:
n
E ( N i ) N i , j p( N i , j ) i A, b; ..., K
j1

Una vez obtenida la matriz de pago, es posible tomar una decisin de acuerdo a
diferentes criterios de decisin los cuales son definidos basndose en las preferencias del
decisor. La siguiente tabla muestra los diferentes criterios o reglas de decisin:
Tabla 1 Reglas de decisin para los modelos de matriz de pago
Regla Definicin
Maximax : Se calcula el mximo pago o resultado para cada alternativa y se escoge la alternativa con
(optimista) el mximo de todos, esto es max{max(Ni,j)}
Maximin : Se calcula el mnimo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
(conservador) mximo de ellos, esto es max{min(Ni,j)}
Minimax : Se calcula el mximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
(conservador) mnimo de ellos, esto es min{max(Ni,j)}
Minimin : Se calcula el mximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
(pesimista) mnimo de ellos, esto es min{min(Ni,j)}
Minimax del : Se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se selecciona el mximo de cada
Costo de alternativa, escogindose la menor de todas ellas. As, min[max{max(N i)-Ni}j], donde
oportunidad max(Ni)-Ni j, es el costo de oportunidad para cada alternativa i bajo cada resultado j
Mximo Valor : Se calcula el valor esperado de cada alternativa y se escoge el mximo de ellos:
esperado max{E(Ni,) j]
Mnimo costo : Se calcula el valor esperado del costo de oportunidad de cada alternativa y se escoge el
de oportunidad mnimo de ellos: Min{E(max(Ni)-Ni) j}

3.4 Modelos de colas

Esperar en fila es inevitable y por lo tanto es importante analizar los fenmenos que
gobiernan las colas a fin de minimizar el impacto de la espera. Por otro lado, le eficiencia
de un sistema est dada por el ms lento de sus componentes (Goldratt y Cox y 1992).

42 H. R. lvarez, Ph. D.
As, los modelos de colas son importantes al momento de analizar el costo de proveer un
servicio o asignar un recurso y el costo o inconveniencia de la espera (Fitzsimmons y
Fitzsimmons, 2000) tal y como se muestra en la figura 4.

Costo combinado Costo del recurso

Costo de la espera

Cantidad de recurso
Fig. 6 Balance entre capacidad y espera
Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)

La figura 7 muestra los componentes principales de un sistema de colas. Una cola es


una lnea de clientes (personas, partes, medios de transporte, etc.,) que esperan por un
servicio o recurso provedo por un servidor. Estos servidores se pueden considerar
estaciones individuales donde cada cliente recibe un servicio especfico.
Cola
Cliente que llega

Cliente que
Estacin de servicios deja el sistema
Servidor

Fig. 7 Elementos de un sistema de colas

El sistema obtiene clientes que llegan mediante un proceso de llegada. Si el servidor


est ocioso el cliente es atendido inmediatamente. Estudios han demostrado que el patrn
de las llegadas sigue es similar aun proceso de Poisson con tiempo entre arribos
modelados por la distribucin exponencial tal que: f(t) = e-t, donde:

- : Es la tasa promedio de arribos


-t : Es el tiempo promedio entre arribos

La funcin acumulada est dada por la expresin F(T t) = 1 e-t

Las colas en las cuales los clientes deben esperar a ser atendidos tienen diferentes
configuraciones. Mltiples colas con mltiples servidores, una cola con mltiples
servidores, colas especficas o centro de distribucin de clientes (triage) son ejemplos
tpicos de estas configuraciones.

43 H. R. lvarez, Ph. D.
As mismo la atencin al cliente se ve determinada por las polticas del sistema o por
la disciplina de la cola. Disciplinas tales como PEPS, UEPS, Tiempo de procesamiento
ms corto, Nmero mnimo de procesos, prioridades, prioridad absoluta, etc., son
ejemplo de estas disciplinas. La disciplina seleccionada tiene un efecto importante en la
actitud del cliente ya que puede influenciar en el que el cliente espere, se retire y regrese
o no regrese ms.

Modelando las colas

Debido a las caractersticas de las colas, es posible afirmar entonces que existen
diferentes maneras de modelar una cola, tal y como se muestra en la figura 6. Debido a la
variedad de modelos que pueden definirse se hace necesario estandarizar la manera de
definirlas. La notacin Kendall permite describir una cola en funcin a tres
caractersticas con un formato general A/B/C
Arribos
exponenciales

Cola infinita Cola finita

Tiem po de servicio Tiem po de servicios Tiem po de servicio


exponencial general exponencial

Servidor nico Servidores m ltiples Servido nico Autoservicio Servido nico Mltples servidores
M/M/1 M/M/s M/G/1 M/G/ M/M/1 M/M/s

Fig. 8 Taxonoma de algunos modelos de cola


Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)

La primera caracterstica define la naturaleza de los procesos de llegada utilizando la


siguiente terminologa:

-M : Arribos siguiendo procesos de Poisson con una tasa de arribos


-D : Arribos determinsticos (no aleatorios) o constantes

La segunda caracterstica identifica la naturaleza de los tiempos de servicio


utilizando la siguiente terminologa:

-M : Tiempos de servicios siguiendo procesos de Poisson con una tasa de


servicios
-D : Tiempos de servicio determinsticos (no aleatorios) o constantes
-G : Tiempos de servicio con una distribucin general (normal, uniforme, etc.) con
media y desviacin tpica (para casos determinsticos, = 0)

Finalmente, la tercera categora indica el nmero de servidores disponibles. En


general, se tienen s servidores, con el caso de s = 1 para un solo servidor o el caso

44 H. R. lvarez, Ph. D.
especial del autoservicio, donde se puede suponer infinito nmero de servidores tal que s
= .

Adicionalmente es necesario definir ciertas caractersticas generales de las colas que


sern de inters en los diferentes modelos:

- : Tasa promedio de arribos


- : Tasa promedio de servicio o capacidad del servidor
- :
Factor de intensidad o utilizacin de un servidor , 0<<1

-U :
Intensidad de trfico del sistema , tambin llamado factor de utilizacin
s
mide el porcentaje de tiempo que el sistema, con s servidores est ocupado.
-N : Nmero mximo de clientes o transacciones permitidas en el sistema
- P0 : Probabilidad de que no exista ninguna transaccin en el sistema
- Pn : Probabilidad de que el siguiente arribo tenga que esperar
- Pn : Probabilidad de que existan exactamente n transacciones en el sistema
- Lq : Nmero promedio de clientes esperando en la cola
-L : Nmero promedio de transacciones en el sistema
- Lb : Nmero promedio de transacciones en la cola para un sistema ocupado
-W : Tiempo promedio total en el sistema
- Wq : Tiempo promedio de espera en la cola
- Wb : Tiempo de espera promedio en cola para un sistema ocupado

El primer modelo a conocer es M/M/s. Este modelo es apropiado para analizar


sistemas donde hay s servidores, donde s es un entero positivo, los arribos siguen un
proceso de Poisson con tasa y los clientes esperan en una fila y se atienden basndose
en una disciplina PEPS.

En el caso de M/M/1:
1
P0 1 / Wq W

P ( n k ) ( / ) k L W
Pn P0 ( / ) n L q Wq
1
W

El modelo M/M/1 supone que el tamao de la cola, o del rea de espera, es


infinitamente grande, de tal manera que todos los arribos puedan ser admitidos al sistema
y esperar a ser atendidos.

Existen situaciones donde se hace necesario definir la capacidad mxima del rea de
espera o la cola, lo que hace que la capacidad del sistema sea finita. De esa manera ser
necesario utilizar un modelo M/M/s con capacidad finita de N elementos.

45 H. R. lvarez, Ph. D.
Para el caso especial de un modelo M/M/1 con capacidad finita:

1 ( N 1) N 1
1 N 1 para 1 - 1 N 1 para
P0 L
1 para N para
N 1 2
P(n 0) 1 P0 L q L (1 P0 )
Lq
P(n N ) P0 n Lb
1 P0
Lq 1 1 Wq
W Wq W Wb
(1 PN ) 1 P0

Es posible incluso adaptar el modelo M/M/s con capacidad finita para situaciones
ms complejas donde hay N posibles transacciones que arriban al sistema. En estos
sistemas la tasa de arribos no permanece constante sino que vara en funcin de la
cantidad de transacciones en la fila.

Hasta este momento todos los modelos mencionados suponen que las transacciones
son servidas siguiendo un proceso de Poisson, o sea, estn exponencialmente distribuidas.
Existen situaciones donde esta suposicin no es vlida Predgen, et al. (1995) afirman
que en general la mayora de los servicios no estn exponencialmente distribuidos-
donde se hace necesario el uso de otro tipo de modelo. El modelo M/G/1 permite
modelar esta situacin cuando hay solamente un servidor.
2 2 2
P0 1 Lq para 2 varianza del tiempo de servicio
2(1 )
Pw L Lq
Lq 1 Lq
Wq W Wq Wb

En el caso de que el tiempo de servicio sea completamente determinstico se aplican


las ecuaciones arriba mencionadas pero suponiendo 2 = 0.

Un modelo muy importante por analizar es aquel cuando se tiene una lnea de
autoservicio. En este caso el modelo M/G/1 se convierte en un modelo M/G/ con las
siguientes ecuaciones caractersticas:
e n
Pn para n 0
n!
L
1
W

46 H. R. lvarez, Ph. D.
En este momento es importante aclarar que todas estas ecuaciones y modelos asumen
que el sistema bajo estudio est en estado estable. El estado estable est definido bajo
circunstancias normales de operacin y no al inicio o finales del da cuando el sistema no
est estable por las caractersticas de la hora. Tambin es importante aclarar que pueden
haber diferentes estados de estabilidad en el sistema dependiendo hora, da o ciclo
estacional, por lo que es importante definir estos elementos antes de hacer el anlisis.

Finalmente, las ecuaciones generales que rigen los diferentes modelos no se


presentan en esta seccin. El objetivo de la seccin era el de introducir al lector a dichos
modelos sin entrar a especificar en los mismos. Existen programas de computadora que
permiten modelar los diferentes sistemas as como simular los mismos. En caso de que el
lector le interese profundizar ms en las ecuaciones, se le recomienda revisar cualquier
libro de Investigacin de Operaciones o los citados en la lista de referencias de este
documento.

4 Modelos de Inventario

Los inventarios, como recurso de la empresa tienen una gran importancia siempre y
cuando estos aadan valor a los procesos. En otras palabras, la existencia de los
inventarios aade valor si estos realmente estn disponibles sin generar costos adicionales
que muchas veces estn ocultos.
Los inventarios se almacenan por diferentes razones:

- Para crear reservas contra imprevistos en la oferta y la demanda


- Para lograr ventajas en descuentos de cantidad
- Para disminuir costos de instalacin y montaje aprovechando la produccin por lotes
- Para tener reservas que permitan enfrentar demandas estacionales o promociones
- Para mantener el flujo de productos entre lugares o centros de trabajo
- Para explotar oportunidades de especulacin

Los modelos para optimizar los tamaos de los inventarios han considerado estas
razones por ms de 60 aos con el propsito de mantener inventarios por si acaso. En
la actualidad el nfasis es ms en disminuir o eliminar inventarios al minimizar el grado
de incertidumbre que exista en las relaciones de negocio. El objetivo es mantener
inventarios justo a tiempo. La incertidumbre disminuye al aumentar la coordinacin
entre vendedores y compradores, entre las funciones internas de la organizacin y entre la
organizacin y sus suplidores.

Adicionalmente, el enfoque tradicional considera los inventarios como activos


corrientes; donde stos, en teora, se pueden convertir en dinero en un tiempo corto. Por
otro lado hay enfoques que consideran los inventarios como un pasivo, al ser un dinero
comprometido para uso futuro, o como costos de oportunidad al representar recursos
financieros que pudiesen haber sido utilizados en otras cosas.

47 H. R. lvarez, Ph. D.
Modelos determinsticos

El ms simple y conocido de los modelos de inventarios es el Modelo del Tamao


Econmico de Lote (EOQ). Este modelo analiza el comportamiento de los inventarios
de un producto nico basndose en los siguientes supuestos:

- La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante d totalizando D unidades al


ao.
- Cada vez que se hace una orden, el costo de ordenar es constante e igual a C
- Cada orden se recibe a tiempo, o sea no hay tiempo de espera
- La orden se recibe exactamente cuando el inventario es cero
- No se permite dficit
- El costo por unidad por ao de mantener el inventario es H

La figura 9 muestra el comportamiento del modelo. Al inicio del perodo de


inventario, se reciben Q unidades que son consumidas a una taza d cada da. El lote de
tamao Q toma t das en ser consumidos a una taza constante d, momento en el que llega
el siguiente pedido. Se puede suponer que el pedido demora tl das en llegar, por lo que
habr que pedir cuando el nivel de inventario llega al punto de reorden l. El ciclo se repite
indefinidamente o hasta que alguno de los elementos que defini la poltica de inventario
cambie.

d l
Q

t
tl
Fig. 9 Modelo EOQ determinstico
El objetivo del modelo es el de minimizar el costo de la poltica de pedidos tal y
como se muestra en la figura 10. Dicho costo es definido por:

Costo de la poltica = Costo Total de Pedidos + Costo promedio de mantener una


unidad
D Q
CT C H
Q 2
Donde se quiere encontrar el valor de Q que minimice CT

48 H. R. lvarez, Ph. D.
$ Costo total

Costo de mantener

Costo de pedir
Q
*
Q

Fig. 10 Costos involucrados en las polticas de pedido


Si Q* es el tamao econmico de lote, es posible demostrar que dicho valor est
definido por la siguiente expresin:
2CD
Q*
H
El modelo anterior supone que los pedidos llegan de forma instantnea una vez el
inventario se ha terminado. Es posible suponer ahora que el inventario se va agotando al
mismo tiempo que se acumula a travs de un proceso de produccin por lote, tal y como
se muestran en la figura 11. Sea k la taza de produccin tal que k > d y C el costo de
preparar los equipos para iniciar una tanda de produccin del lote. El lote de tamao Q se
acumular a una taza k-d en tiempo tk, mientras se consume a una taza d en tiempo td.
Finalmente, el tiempo entre ciclos estar dado por t = tk + td El tamao econmico del
lote de produccin ser dado por la siguiente expresin:
2CD
Q*
H(1 - d k)

k-d d

T
tk td

Fig. 11 Modelo EOQ con acumulacin progresiva

49 H. R. lvarez, Ph. D.
El costo de la poltica de inventario ser:

D H
CT C Q(1 d / k )
Q 2
Supngase ahora que en el modelo EOQ mostrado en la figura 10 se permite un
faltante S con un costo de faltante B. Supngase tambin que el pedido total Q incluye
tanto el inventario I* que se consume en tiempo ti, y el faltante S que se acumula durante
el tiempo ts. El modelo resultante se muestra grficamente en la figura 12. El tamao
ptimo de Q se calcula mediante la siguiente expresin:

2CD H B H
Q* S* Q *
H H H B
I

I*

Q ts

T
S ti

Fig. 12 Modelo EOQ con faltante

El costo total de esta poltica de pedidos est dado por:

D (Q S) 2 K2
CT C H B
Q 2Q 2Q

Finalmente, se tiene el caso del


Modelo EOQ con acumulacin
progresiva que permite faltante. Las
suposiciones son iguales que en el
modelo de acumulacin progresiva,
pero se permite dficit. La figura 13 lo
presenta esquemticamente.

En este caso, el inventario mximo


Im se acumula en un tiempo t1+ t4 a una
tasa k d. A esta tasa se permitir
acumular el dficit S y el inventario
Fig. 13 Modelo EOQ con acumulacin necesario para cubrir parcialmente las
progresiva y faltante necesidades que se presenten en t2,
mientras que en el tiempo t3 se volver
50 H. R. lvarez, Ph. D.
a acumular el dficit permitido. Los costos de iniciar una tanda C, mantener el inventario
H y dficit B son similares a los casos anteriores.

El tamao ptimo Q* el dficit mximo S se calculan en base a las siguientes


expresiones:

2CD H B H
Q* S Q*
H(1 d / k ) B HB

El costo de la poltica de inventario ser determinado por la siguiente expresin:

BS 2
CT C
D

H
Q(1 d / k S ) 2

Q * 2Q * (1 d / k ) 2Q * (1 d / k )

Modelos probabilsticos

Hasta este momento, los modelos mostrados suponen que la demanda D es constante,
cosa que no se ajusta a la realidad. Sea E(D) el valor esperado de la demanda y D su
desviacin estndar. Al ser la demanda variable, hay que considerar que la tasa de
agotamiento del inventario vara de tal manera que el consumo del mismo no puede
modelarse linealmente, tal y como se muestra en la figura 13. As, para minimizar la
incertidumbre, en especial si no se permiten faltantes, se incluye un inventario de
seguridad B que servir de colchn para mantener siempre inventario en bodega.

El tamao econmico de lote con demanda variable puede definirse como:

2CE ( D)
Q*
H

Q E(d) l

B
tl
T
t
Fig. 14 EOQ con demanda variable

El punto de reorden l est definido por

51 H. R. lvarez, Ph. D.
l = B + dl

Para este caso, dl es nivel promedio de inventario al momento de hacer el nuevo


pedido o punto de reorden. Si E(d) es el promedio de la demanda diaria d, z es la
variable estandarizada z para un nivel de confianza y tl es el tiempo de pedido, el punto
de reorden promedio se define por la expresin:

dl = E(d)tl

Y el nivel de inventario de seguridad est definido por.


B zd t l
El modelo anterior supone que la revisin de los inventarios se hace continuamente.
Si este no es el caso, es posible definir un sistema de revisin basado en monitoreos cada
cierto tiempo PR. El sistema propone revisar el inventario cada cierto tiempo y pedir
suficiente para mantener el inventario a un nivel I*. El sistema estar definido por:

Q*
PR I* B E(d)(PR t l ) B z d PR t l
E(d)

Finalmente, con la aparicin de los sistemas de inventarios dinmicos, es posible


controlar inventarios minimizando las cantidades de producto utilizando sistemas de
informacin que captan la informacin de ventas, pedidos e inventarios existentes en
tiempo real en los puntos de venta. Las decisiones de pedido se toman diariamente y los
arreglos con los proveedores se hacen en funcin de la informacin que se adquiere en
los puntos de ventas. Los pedidos son automticos a travs de sistemas ERP centralizados
con suficiente tiempo para permitir a los sistemas de produccin hacer los ajustes
necesarios.

3.5 Modelos econmicos de decisin

Los modelos
econmicos de decisin
estn fundamentados en el
concepto de equivalencia
econmica, en otras
palabras, el ser capaz de
comparar el valor del
dinero a travs del tiempo.
Esto quiere decir que los
modelos econmicos de
decisin deben ser
capaces de reducir flujos
de dinero que representan
Fig. 15 Flujos equivalentes en el tiempo
(Tomado de Park, )
52 H. R. lvarez, Ph. D.
beneficios y costos a un nico punto en el tiempo.

La comparacin a travs del tiempo es necesaria porque el dinero pierde o gana valor
con el tiempo. Ya sea a travs del inters o por inflacin, el valor adquisitivo del dinero
cambia con el tiempo. La equivalencia econmica existe cuando dos o ms flujos de
efectivo tienen el mismo efecto econmico y es indiferente la eleccin de cualquiera de
ellos. Tal y como se muestra en la figura 12, aunque los valores absolutos de los flujos
sean diferentes, el factor que hace equivalentes dichos flujos es el inters.

Los modelos econmicos de decisin estn basados en una serie de ecuaciones o


factores que permiten determinar la equivalencia econmica de flujos de caja diferentes.
Estas expresiones se muestran en el cuadro 1. Estas ecuaciones estn en funcin de la tasa
de inters como elemento primordial en la equivalencia. La tasa de inters puede estar
definida como nominal, o sea, la tasa terica anual o la tasa efectiva que es el inters real
que se recibe o paga.

El tipo de inters nominal o efectivo- es importante cuando los perodos de


capitalizacin o pago de inters son diferentes a los perodos correspondientes a los flujos
de caja. El principio bsico que rige el anlisis de equivalencias dice que los perodos de
capitalizacin y pago deben ser iguales (Park, 2002). A fin de poder ajustar el anlisis a
este principio a cualquier situacin real es necesario entonces definir una tasa efectiva
que cubra el perodo o intervalo de pagos.

Cuadro 1 Factores de equivalencia econmica


Ecuacin Factor

F P(1 i) N F P(F/P, i, N)
F
P P F(P/F, i, N)
(1 i) N
(i i) N 1
PA P A(P/A, i, N)
i(1 i) N
(1 i) N 1
FA F A(F/A, i, N)
i

Sea r el inters nominal, C el nmero de perodos de capitalizacin por perodo de


pago y K el nmero de pagos por ao, el inters efectivo puede calcularse utilizando la
siguiente expresin:
C
r
i 1 1
CK

53 H. R. lvarez, Ph. D.
Modelos de decisin econmica

El objetivo de los problemas de decisin econmica consiste en elegir entre varias


alternativas de proyectos de ndole econmica. Dos o ms proyectos son mutuamente
excluyentes si solamente se puede elegir uno de las alternativas. Dos o ms proyectos
son independientes si la seleccin de uno de ellos no afecta la eleccin de cualquier otro,
siempre y cuando exista el capital disponible. Dos o ms proyectos son dependientes si
la eleccin de uno exige la eleccin de otro proyecto.

En general, los proyectos de ndole econmica se pueden clasificar como:

- Proyectos de expansin: aquellos proyectos en los que se va a desarrollar nuevos


negocios o expandir un negocio ya existente a fin de ampliar la produccin de
nuevas lneas de productos o servicios, ampliar nuevos sectores de mercado o
modificar completamente la manera actual de realizar negocios.

- Proyectos de reemplazo: son aquellos proyectos en los que se reemplazan


tecnologas o procesos por nuevos equipos o sistemas ms actualizados, de mayor
capacidad, mayor productividad o ms eficiencia.

- Proyectos de estricto cumplimiento: son aquellos proyectos donde, por nuevas


reglas o requisitos legales, se hace necesaria la adquisicin e instalacin de
tecnologas o sistemas que no necesariamente aumentan la productividad de la
organizacin.

Adicionalmente, los proyectos de inversin se pueden clasificar como proyectos


cuyo objetivo es buscar ingresos los cuales dependen del tipo de proyecto a realizar.
Por otro lado se tienen los proyectos de servicio en los cuales los ingresos brutos se
mantienen constantes, no importan el proyecto seleccionado, variando ms que nada los
costos de operacin.

Finalmente, los proyectos se analizan en trminos del perodo de anlisis o vida del
proyecto. Pueden, entonces, darse dos situaciones, que los proyectos tengan una vida
igual que la vida de servicio de los activos o que los activos o que la misma sea
diferente.

En general, los diferentes modelos de anlisis con excepcin del CAUE, que se
mencionar ms adelante, tienen como principio fundamental el que, en caso de que se
quiera analizar ms de un proyecto todos ellos mutuamente excluyentes, el perodo de
anlisis de los proyectos debe ser el mismo. La figura 13 presenta un resumen de las
acciones a seguir en los diferentes casos que se encuentren, todas ellas tendientes a
uniformar la vida de los proyectos.

La mayora de los autores define dos tipos de enfoques o modelos de decisin


econmica. Los modelos de equivalencia econmica, los cuales encuentran el valor
equivalente de los flujos de caja de los proyectos a comparar en cierto punto del tiempo y

54 H. R. lvarez, Ph. D.
los modelos de tasa atractiva de retorno que encuentran la tasa de retorno de los
diferentes proyectos para ser comparadas entre s.

Perodo de anlisis igual Utilizar cualquier


a la vida de los proyectos mtodo de anlisis

Calcular el valor de
Perodo de anlisis menor
descarte de los
que la vida de los
proyectos y utilizar
proyectos
cualquier mtodo
Perodo de anlisis
Finita o Generar proyectos de
igual al perodo de
conocida Perodo de anlisis mayor reemplazo que alcancen
servicio
que la vida de los la vida del proyecto y
proyectos utilizar cualquier
mtodo

Generar proyectos de
Perodo de anlisis es
reemplazo que alcancen
equivalente a la mayor de
Vida del la vida del proyecto y
las vidas entre los
proyecto utilizar cualquier
proyectos
mtodo

Perodo de anlisis es el
Repetibilidad del mnimo comn mltiplo
proyecto es posible de las vidas de los
proyectos
Uniformar la vida de los
Infinita o proyectos y utilizar
desconocida cualquier mdodo
Repetibilidad del Perodo de anlisis igual a
proyecto no es una de las vidas de los
posible proyectos

Fig. 16 Metodologa para uniformar la vida de los proyectos


(Adaptado de Park, 2002)

Modelos de Equivalencia Econmica

Tal y como se mencion anteriormente, los modelos de equivalencia econmica se


basan en la equivalencia de los flujos de caja de los proyectos en cierto punto de la vida
econmica o perodo de anlisis de los mismos. Dicha equivalencia se hace en funcin a
la Tasa Mnima Atractiva de Retorno (TMAR), la que es ya sea la tasa mnima
requerida, como retorno, para las inversiones de la organizacin; o la tasa mxima con
que los fondos requeridos a los proyectos pueden conseguirse.

Son dos los mtodos ms utilizados: los Modelos de Valor Presente y el Costo
Anual Uniforme Equivalente.

Modelos de Valor Presente

Mejor conocido con el Valor Presente Neto (VPN), es tal vez el ms eficiente de
todos los mtodos de anlisis y decisin econmicos ya que consiste en determinar el
valor equivalente, al inicio del proyecto, de todos los flujos del proyecto a travs de su
perodo de anlisis.

55 H. R. lvarez, Ph. D.
Bsicamente este mtodo indica el valor hoy de los fondos si los fondos, ingresos y
egresos de un proyecto se invirtieran a una tasa equivalente al TMAR. Si los proyectos
son proyectos cuyo objetivo es generar ingresos, entonces el criterio de decisin para
aceptar un proyecto i ser:

VPN(i) > 0: Aceptar


VPN(i) = 0: Indiferente
VPN(i) < 0: Rechazar

Sean:

- VPN(i) : El valor presente neto del i-simo proyecto, para j = 1, 2, .., m


- Fi,j : El flujo de caja neto correspondiente al proyecto i en el perodo j, para
j = 1, 2, ...., n
- Ii,0 : La inversin inicial del proyecto i

El Valor Presente Neto puede determinarse utilizando la siguiente expresin:


VPN(i) Fi, j (P/F, TMAR,j) I i,0

Supngase ahora que los flujos a travs del tiempo son constantes Ai y que el perodo
de anlisis es suficientemente largo (N 50), entonces el valor presente neto puede
expresarse como
Ai
VPN(i) I i,0
TMAR

Costo Anual Uniforme Equivalente CAUE

El CAUE provee una base para medir el valor de una inversin determinando pagos
iguales anuales a travs de la vida del proyecto. Debido a que es un modelo de
equivalencia econmica, su resultado es similar al del VPN. As mismo el criterio de
decisin utilizado si el proyecto tiene como objetivo generar ingresos:

CAUE(i) > 0: Aceptar


CAUE(i) = 0: Indiferente
CAUE(i) < 0: Rechazar

Sea N(i) el perodo de anlisis del i-simo proyecto, el CAUE puede calcularse como:

CAUE(i) = VPN(i)(A/P, TMAR, N(i))

El CAUE se recomienda sobre el VPN para situaciones como las que se mencionan:

- Presenta una visin ms real del comportamiento promedio de un promedio.

56 H. R. lvarez, Ph. D.
- Permite conocer costos anuales para situaciones donde es necesario determinar
precios.
- Ideal para casos donde los perodos de anlisis no son iguales ya que no necesita
uniformarles para considerar su CAUE.
- Es ideal para proyectos de servicio donde se requiere conocer costos anuales de
operacin y determinar cual es el mejor proyecto, donde el criterio sera el
seleccionar el de menor costo de operacin.

La TIR es la tasa de equilibrio de un proyecto. En otras palabras, es la tasa de retorno


que hace que los ingresos y egresos de un proyecto sean iguales. Esto quiere decir que la
TIR es la tasa de inters que hace el VPN cero, tal y como lo muestra la figura 14.

VPN TMAR

TIR

Fig. 17 La Tasa Interna de Retorno TIR

As, a medida que el inters aumenta, el VPN disminuye ya que se hace ms difcil el
que los ingresos superen a los egresos. Llega el momento en que no es posible hacer la
equivalencia y por lo tanto el VPN se hace negativo. Es en ese punto que se alcanza el
equilibrio del proyecto o la TIR.

El criterio de decisin de la TIR, mostrado tambin en la figura 14, se puede expresar


en funcin de la TMAR como:

TIR(i) > TMAR: Aceptar


TIR(i) = TMAR: Indiferente
TIR(i) < TMAR: Rechazar

La TIR puede determinarse como:

F i, j (P/F, TIR, j) I i,0

Varios aspectos son dignos de mencionar aqu:

- La TIR no necesita un valor de TMAR para ser calculado. Esto quiere decir que si
no se conoce la TMAR, este modelo brindar al analista la tasa mxima de

57 H. R. lvarez, Ph. D.
retorno de un proyecto, lo que permite ver su atractivo en funcin a polticas
institucionales.
- En caso de ms de un proyecto, es necesario que estos tengan el mismo perodo
de anlisis.
- En caso de ms de un proyecto mutuamente excluyente, NO se puede escoger el
proyecto con mejor rango. Habr que hacer un anlisis incremental tal y como se
ve en la figura 15.

Seleccionar B Seleccionar A

TIR (B-A)
TIR (B)
TIR (A)

VPN(A) VPN(B) VPN(B-A)

Fig. 18 TIR para mltiples proyectos

Tal y como se aprecia en la figura 15, si se analizan independientemente los


proyectos parecera que el proyecto A es mejor ya que tiene la TIR ms alta. Ahora bien,
si se analizan los proyectos combinados, de tal manera que se cree un nuevo proyecto
(B-A), se puede apreciar que la seleccin de los proyectos depender de la TMAR. Si la
TMAR > TIR(B-A) se selecciona el proyecto A ya que tiene un mayor VPN, mientras
que si la TMAR < TIR(B-A) se seleccionara A por tener un VPN mayor. Finalmente, si
TMAR > TIR(A) no se seleccionara ningn proyecto ya que en ambos casos el VPN es
negativo.

Para finalizar, es importante aclarar que no se han incluido en este captulo los
diferentes mtodos de decisin existente, por lo que se sugiere al lector investigar en
textos de Investigacin de Operaciones otros mtodos importantes existentes, tales como
Programacin Lineal, Asignacin, Transporte y muchos otros ms.

58 H. R. lvarez, Ph. D.
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