Anda di halaman 1dari 25

TUGAS KELOMPOK

LEADERSHIP

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP DAN THE


MEASUREMENT OF TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP

Disusun oleh Kelompok 1:


1. I Gde Made Ray Anom Dananjaya (1680611004)
2. Komang Triska Ariwidanta (1680611005)
3. Kadek Budi Satria Utama (1680611026)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2017
1. Transformational Leadership
1.1 Pengertian Transformational Leadership
Kepemimpinan (leadership) merupakan suatu proses pengarahan dan pemberian
pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan
tugasnya. Dalam hal ini dibutuhkan kekuatan seseorang dalam mengerahkan segenap apa
yang terjadi potensi diri dalam upaya melibatkan orang lain untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Secara umum, kepemimpinan yang serimg diistilahkan dengan leadership
adalah keseluruhan tindakan seorang pemimpim untuk mempengaruhi serta membawa
orang-orang (bawahannya) agar mereka suka dan mau bekerja atau dengan kata lain agar
bawahannya memiliki semangat dan gairah kerja demi tercapainya tujuan.
Kepemimpinan amat penting untuk dimiliki seorang pemimpin dalam
menggerakkan roda organisasi. Meskipun begitu sistematisnya perencanaan, tertibnya
pengorganisasian, tepatnya memilih petugas, dan sebagainya, apabila seorang pemimpin
tidak mampu mengadaka hubungan secara harmonis dengan bawahannya, maka tujuan
yang telah ditetapkan akan tidak tercapai. Jadi dalam hubungannya dengan misi
penyelenggaraan suatu lembaga, kepemimpinan sangat penting karena merupakan motor
penggerak bagi segenap sumber daya manusia yang ada dibawahnya.
Pembicaraan mengenai organisasi tidak akan terlepas dari konsepsi
kepemimpinan. Berdasarkan bebarapa literature dapat dikatakan bahwa esensi
kepemimpinan adalah upaya seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar berperilaku
sesuia dengan yang diinginkan olehnya. Dalam rangka mempengaruhi orang lain, seorang
pemimpin mempunyai banyak pilihan gaya kepemimpinan yang digunakan. Salah satu
gaya kepemimpinan yang relative popular adalah kepemimpinan transformasional.
Konsepsi kepemimpinan transformasional (transformational leadership) pertama
kali dikemukakan oleh James McGregor Burns (American Historian dan political
scientist, presidential biographer, dan authority on leadership studies). Bernard Bass
(Stone dkk., 2004) mengatakan sebagai berikut: transformational leaders transform the
personal values of followers to support the vision and goals of the organization by
fostering an environment where realtionships can be formed and by establishing a climate
of trust in which visions can be shared. Selanjutnya Tracy dan Hinkin (Gill dkk., 2010)
memaknai kepemimpinan transformasional sebagai berikut: The process of influencing
major changes in the attitudes and assumptions of organization members and building
commitment for the organizations mission or objectives.
Pengertian kepemimpinan transformasional menurut Bass (dalam Swandari, 2003)
adalah pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-
cara tertentu. Dengan penerapan konsep ini bawahan akan merasa dipercaya, dihargai,
loyal dan respek kepada pemimpinnya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk
melakukan lebih dari yang diharapkan.
Menurut OLeary (2001) kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang digunakan oleh seorang manejer bila ia ingin suatu kelompok
melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian
sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. Kepemimpinan transformasional pada
prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan
atau dengan kata laindapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang
akan bepengaruh terhadap peningkatan kinerja.
Dari beberapa pengertian tersebut, kepemimpinan transformasioanl merupakan
gaya kepemimpinan yang berupaya mentarnsformasikan nilai-nilai yang dianut oleh
bawahan untuk mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui trasformasi nilai-nilai
tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat dibangun sehingga
muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional mencakup upaya
perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang
biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

1.2 Sejarah Transformational Leadership


Sejarah kepemimpinan transformasional didasarkan pada studi karismatik
kepemimpinan yang diteliti oleh Weber yang berpendapat bahwa kewenangan
pemimpin karismarik tergantung pada mereka yang terlihat memiliki biasakualitas yang
membuat mereka menonjol dari orang lain. Para memimpin sering muncul di saat-saat
krisis dan kemudian membujuk orang lain untuk mengikuti mereka. Contoh pemimpin
seperti itu adalah Mahatma Ghandi, menjadi Martin Luther King dan juga Hitler
(Hughes dkk., 2006).
James McGregor Burns (1978) memperkenalkan konsep kepemimpinan
transformasional. Ia mempelajari para pemimpin politik di Amerika Serikat, dan
menyarankan bahwa kepemimpinan dapat dinyatakan dalam dua bentuk yang berbeda
yaitu kepemimpinan transformasional atau kepemimpinan transaksional, yang menurut
pendapatnya adalah berlawanan satu sama lain. Pemimpin transaksional memiliki
pertukaran hubungan dengan pengikut mereka. Pertukaran ini busa berupa finansial,
psikologi atau politik, dan uang yang dapat ditukar dengan produktivitas, pujian atau
kesetiaan, atau janji untuk penilaian. Terlepas dari pertukaran tersebut, hubungan antara
pemimpin dan pengikut berlangsung tidak lebih dari melakukan pertukaran. Namun hal
ini tidak membentuk hubungan yang lebih mendalam antara pemimpin dan pengikut.
Untuk mencapai perubahan, Burn berpendapat bahwa bentuk lain dari kepemimpinan
yang lebih baik adalah kepemimpinan transformasional.
Pemimpin transformasional berbicara kepada nilai-nilai pengikut yang menjadi
bagian dari kelompok yang memiliki tujuan yang sama dengan menunjukkan masalah
dengan situasi dan visi yang menarik untuk masa denpan dengan mencerminkan nilai-
nilai pengikut mereka. Kepemimpinan transformasional membantu pengikut mereka
untuk melampaui harapan dalam mengwujudkan visi mereka untuk menjadi kenyataan
(Bass & Riggio, 2006). Kepemimpinan transformasional muncul dan berakar dalam
tulisan-tulisan Burns (1978) dan Bass (1985), karya-karya penulis lainnya.

1.3 Dimensi / Indikator Transformational Leadership


Seorang Pemimpin berkewajiban juga untuk melakukan kegiatan pengendalian,
agar dalam usahanya memengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku anggota
organisasi, selalu terarah pada tujuan organisasi. Bass (1990, dalam Harsiwi, 2005)
mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi,
yaitu:
1) Attributed charisma
Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang
membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus
mempercayainya.
2) Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin
yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi
bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi,
dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan
entusiasme dan optimisme.
3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru,
memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang
dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari
pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakantugas-tugas organisasi.
4) Individualized consideration (konsiderasi individu)
Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang
pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan
bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan
akan pengembangan karir.
Menurut Bass dan Avolio (1990, dalam Suryanto, 2005) menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki empat komponen perilaku, yaitu:
1) Idealized Influence adalah perilaku seorang pemimpin transformasional yang
memiliki keyakinan diri yang kuat, selaluhadir di saat-saat sulit, memegang
teguh nilai-nilai moral, menumbuhkan kebanggaan pada pengikutnya, yang
bervisi jelas, dan langkah-langkahnya selalu mempunyai tujuan yang pasti, dan
agar bawahan mau mengikutinya secara suka rela, ia menempatkan dirinya
sebagai tauladan bagi para pengikutnya tersebut.
2) Individualized Consideration adalah perilaku pemimpin transformasional, di
mana ia merenung, berpikir, dan selalu mengidentifikasi kebutuhan para
bawahannya, berusaha sekuat tenaga mengenali kemampuan karyawan,
membangkitkan semangat belajar pada para karyawannya, memberi kesempatan
belajar seluas-luasnya, selalu mendengar bawahannya dengan penuh perhatian,
dan baginya adalah kunci kesuksesan sebuah karya.
3) Inspirational Motivation adalah upaya pemimpin transformasional dalam
memberikan inspirasi para pengikutnya agar mencapai kemungkinan-
kemungkinan yang tidak terbayangkan, ditantangnya bawahan mencapai standar
yang tinggi.
Pemimpin transformasional akan mengajak bawahan untuk memandang
ancaman dan masalah sebagai kesempatan belajar dan berprestasi. Oleh
karenanya, pemimpin transformasional menciptakan budaya untuk berani salah,
karena kesalahan itu adalah awal dari pengalaman belajar segala sesuatu. Bagi
pemimpin transformasional kata adalah senjata utamanya, dengan kata pula ia
bangkitkan semangat bawahan. Pemimpin transformasional akan menggunakan
simbol-simbol dan metafora untuk memotivasi mereka, bicara dengan antusias
dan optimis.
4) Intellectual Stimulation. Imajinasi, dipadu dengan intuisi namun dikawal oleh
logika dimanfaatkan oleh pemimpin ini dalam mengajak bawahan berkreasi.
Pemimpin transformasional berusaha mengajak bawahan untuk berani
menentang tradisi uang, dan mengajak pula bawahan untuk bertanya tentang
asumsi lama. Pemimpin transformasional menyadari bahwa sering kali
kepercayaan tertentu telah menghambat pola berpikir, oleh karenanya, pemimpin
transformasional mengajak bawahannya untuk mempertanyakan, meneliti,
mengkaji dan jika perlu mengganti kepercayaan itu.
Sedangkan menurut Wutun (2001, h.353) kepemimpinan transformasional memiliki
lima aspek yaitu:
1) Atributed Charisma: pemimpin yang memiliki kharisma memperlihatkan visi,
kemampuan keahliannya serta tindakanyang lebih mendahulukan kepentingan
organisasi dan kepentingan orang lain daripada kepentingan pribadi.
2) Idealized Influence: pemimpin berusaha mempengaruhi bawahan dengan
komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, komitmen dan
keyakinan, serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan tetap
mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang
dibuat.
3) Inspirational Motivation: pemimpin bertindak dengan cara memotivasi dan
menginspirasi bawahan melalui pemberian arti, partisipasi dan tantangan
terhadap tugas bawahan.
4) Intelectual Stimulation: pemimpin berusaha mendorong bawahan untuk
memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam
menyelesaikan tugasnya.
5) Individualized Consideration: pemimpin berusaha memberikan perhatian kepada
bawahan dan menghargai sikap bawahan terhadap organisasi.
Jadi, kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 komponen perilaku:
1) Kepemimpinan karismatik atau ideal pengaruh. Seorang pemimpin
transformasional menempatkan sebuah penekanan pada kebutuhan orang lain,
berfungsi sebagai inspirasi panutan, menanamkan kebanggaan dan optimisme,
dan menekankan komitmen, keselarasan sekitar tujuan bersama, tinggi etika
standar andmoral, dan rasa hormat dan kepercayaan.
2) Motivasi yang menginspirasi. Pemimpin di artikan sebuah visi organisasi,
menunjukkan komitmen yang tulus dan penuh gairah untuk visi itu dan tujuan
yang terkait, dan jelas berkomunikasi harapan. Pemimpin adalah antusias,
optimis, motivasi, dan inspirasional. Pengaruh ideal dan motivasi inspirasional
diselaraskan dengan tujuan bersama dalam suatu lingkungan standar dan moral
etika yang tinggi yang mendukung dan memperkuat pemerintahan bersama
masyarakat.
3) Intelektual Stimulasi. Seorang pemimpin transformasional mendorong
kreativitas, inovasi, berani mengambil risiko, dan berani untuk memutuskan
system yang tidak efesien, dan pengikut dirangsang untuk mempertanyakan
asumsi, isu pendekatan dengan cara baru, dan kreatif menyelesaikan masalah.
Kebebasan akademik, belajar seumur hidup, dan beasiswa berkembang dalam
lingkungan yang mendorong stimulasi intelektual.
4) Pertimbangan Individual. Seorang pemimpin transformasional mengevaluasi
dan mempertimbangkan kebutuhan yang berbeda dari tiap-tiap pengikutnya,
menciptakan lingkungan yang mendukung yang difokuskan pada pengikut yaitu
prestasi dan pertumbuhan, dan melakukan pembinaan, mentoring, penciptaan
peluang pengembangan baru, dan umpan balik terus menerus untuk
memberdayakan pengikut dan membantu mereka mencapai potensi mereka.
Prinsip seperti motivasi wawancara dan dampak konseling dengan interaksi
pengikut, siswa dan pasien dalam lingkungan perawatan kesehatan akademik.
2. The Measurement of Transformational Leadership
2.1 Pengukuran Transformational Leadership
Instrumen yang paling diterima secara luas untuk mengukur kepemimpinan
transformasional adalah the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass &
Avolio, 2000), yang sebenarnya menilai the Full Range of Leadership (FRL) model,
termasuk laissez-faire leadership; komponen dari transactional leadership, yaitu,
management by exception dan contingent reward, serta the components of
transformational leadership.

2.2 Pengembangan Tentang MLQ


Burnss (1978) konsep dari the transforming leader, dengan tanggapan dari 70
senior eksekutif yang melaporkan bahwa mereka memiliki pengalaman dengan
transforming leader, yang digunakan untuk mendapatkan laporan para pemimpin yang
memerlukan deskripsi. Ini diubah menjadi 142 pernyataan perilaku. Sebelas judges
mempresentasikan detailed denitions of transactional dan transformational leadership,
dan para judges tersebut sepakat bahwa 73 dari 142 pernyataan mencerminkan perilaku
pemimpin transformasional atau transaksional.
73 item yang mewakili perilaku transaksional dan transformasional
dipresentasikan ke 176 pejabat tinggi militer A.S., yang menilai seberapa baik setiap
item tergolong pada atasan mereka secara langsung. Analisis faktor awal dari data ini,
bersamaan dengan analisis faktor selanjutnya (Bycio et al., 1995; Howell & Avolio,
1993), menyarankan beberapa faktor. Tiga faktor diekstraksi dari item kepemimpinan
transaksional dan empat faktor dari item transformasional.
Awalnya diyakini bahwa ada tiga komponen untuk kepemimpinan
transformasional: charismatic-inspirational, intellectually stimulating, dan individually
considerate. Namun, analisis faktor kemudian mengemukakan bahwa faktor karisma,
yang kemudian disebut Pengaruh Idealnya, terpisah dari faktor inspirasi (Inspirational
Motivation).
Item transaksional membentuk faktor dari contingent reward, management by
exception, dan laissez-faire leadership behaviors. Analisis faktor selanjutnya
mendukung pemisahan management by exception menjadi faktor pasif dan aktif (Hater
& Bass, 1988). Gabungan dari faktor kepemimpinan transaksional dan transformasional
ini membentuk model FRL awal.
Ada dua bentuk MLQ. Yang pertama adalah Formulir Pemimpin yang meminta
pemimpin untuk menilai frekuensi perilaku pemimpinnya sendiri. Penelitian telah
menunjukkan bahwa penilaian diri terhadap perilaku pemimpin seseorang cenderung
bias. Oleh karena itu, versi MLQ yang lebih penting adalah Rater Form. The MLQ Rater
Form memerlukan rekan pemimpin (biasanya supervisi atau laporan langsung) untuk
menilai frekuensi perilaku kepemimpinan transaksional dan transformasional pemimpin
mereka dengan menggunakan skala penilaian 5 poin, mulai dari 0 = tidak sama sekali
sampai 4 = sangat sering. Jika tidak selalu, bentuk Rater paling umum digunakan dalam
penelitian untuk mengukur kepemimpinan transformasional dan transaksional. Contoh
item dari MLQ disajikan pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1
Contoh item dari MLQ (5X)
2.3 Revisi MLQ
Sebagai catatan, MLQ asli terdiri dari 73 item, terukur dari lima faktor.
Menanggapi kritik tentang penggabungan item yang tidak berfokus secara langsung
pada perilaku pemimpin (Hunt, 1991; Yukl, 1998) dan kekhawatiran tentang struktur
faktor dan subskala, MLQ direvisi secara substansial. Versi MLQ yang pertama kali
diterbitkan (Bass & Avolio, 1990c) berisi 67 item yang mengukur Model FRL (dengan
37 item ini menilai kepemimpinan transformasional). Termasuk juga Sembilan item
yang mengukur hasil, termasuk peringkat efektivitas pemimpin, kepuasan dengan
pemimpin, dan sejauh mana pengikut melakukan usaha ekstra sebagai hasil dari kinerja
pemimpin.
Saat ini, revisi bentuk MLQ (5X) (Bass & Avolio, 1997) telah didefinisikan
secara substansial dan berisi 36 item standar, 4 item berisi masing-masing dari sembilan
dimensi kepemimpinan yang terkait dengan model FRL (lihat Tabel 2.1), dan 9 item
hasil tambahan yang disebutkan sebelumnya. Selain versi MLQ ini, ada bentuk yang
lebih panjang (63 item) yang digunakan untuk memberikan umpan balik dalam program
pengembangan kepemimpinan (lihat bab 10).

2.4 Sifat Psikometri dari MLQ


Beberapa pendekatan yang berbeda telah digunakan untuk memastikan
keandalan dan validitas MLQ. Pertanyaan pertama adalah integritas skala MLQ sendiri.
Apakah skala MLQ memiliki konsistensi internal yang baik? Dengan kata lain, apakah
ada bukti bahwa item di dalam masing-masing skala MLQ saling bergantung dan seperti
mengukur konstruk yang sama? Skala MLQ telah menunjukkan kemampuan konsistensi
internal yang baik, dengan koefisien alfa di atas level 0,80 untuk semua skala MLQ,
menggunakan versi MLQ terbaru di seluruh sampel besar. Beberapa skala MLQ
sebelumnya (terutama skala management by exception yang aktif) memiliki tingkat
konsistensi internal yang lebih rendah, namun tetap seimbang mengingat jumlah item
per skala yang kecil. MLQ telah selesai oleh lebih dari 15.000 responden dan
diterjemahkan ke dalam banyak bahasa, mulai dari bahasa Jerman dan Prancis hingga
bahasa Jepang dan bahasa Hebrew.
Rate-Rate Consistency. Pertanyaan kedua menyangkut konsistensi penilaian
MLQ. Jika kita tahu profil MLQ seorang pemimpin, dapatkah kita meramalkan profil
pemimpin di kemudian hari? Buktinya sangat mendukung. Ketika 6 bulan melakukan
intervensi antara penilaian MLQ pertama dan kedua dari MLQ dan subordinates, Pile
(1988) menemukan bahwa hasil set pertama memprediksi set kedua dengan korelasi
yang diperoleh seperti ditunjukkan pada Tabel 2.2. Tes berikutnya menguji ulang
koefisien reliabilitas mendapatkan hasil lebih tinggi (Bass & Avolio, 1997).
Tabel 2.2
MLQ Rate-Rerate Correlations

Perjanjian Subordinate-Superior. Jika atasan melengkapi MLQ pada pemimpin


sasaran, apakah itu sesuai dengan peringkat bawahan pemimpin target itu? Ada bukti
kesepakatan umum, namun perspektif berbeda tersebut juga menyajikan gambaran unik
dari focal, sasaran pemimpin. Misalnya, Atwater dan Yammarino (1993) menemukan
bahwa dari 107 ahli midshipmen di Akademi Angkatan Laut A.S., subordinates dan
superiors dari para midshipmen fokus berkorelasi 0,35 dan 0,34, masing-masing untuk
ukuran komposit kepemimpinan transformasional dan transaksional. Menimbang bahwa
bawahan melihat focal leaders mereka dalam hubungan yang sangat berbeda daripada
the superiors of the focal leaders, korelasi 0,35 dan 0,34 menunjukkan bahwa varians
yang cukup besar dalam MLQ disebabkan oleh perbedaan consistent individual di the
focal midshipmen.
Peer Ratings Based dalam kinerja di kelompok kecil. Peserta dalam program
pengembangan FRL, yang dijelaskan secara ringkas di Bab 10, menggunakan daftar 21
item untuk menilai komponen model MLQ yang ditampilkan oleh rekan mereka dalam
program pelatihan. Korelasi rata-rata antara himpunan, masing-masing dari tiga item,
berurusan dengan tujuh komponen model kepemimpinan transaksional dan
transformasional, berkorelasi 0,35 pada rata-rata dengan komponen MLQ yang sama
seperti yang diperoleh dari pekerjaan the participants subordinates sebelum memulai
program dasar.
Ada juga beberapa data yang menunjukkan bahwa rekan sesama dan pengamat
diskusi kelompok kecil mungkin dapat memprediksi dengan beberapa validitas perilaku
transformasional dan transaksional peserta ujian yang ditempatkan dalam situasi
pengujian kelompok tanpa pemimpin karena, seperti yang ditunjukkan oleh Bass
(1954), kinerja dalam sebuah Leaderless Group Discussion (LGD) berkorelasi secara
signifikan dengan potensi kepemimpinan, status, penghargaan, dan penghargaan yang
dipelajarinya selanjutnya. Dasar pemikiran untuk korelasi positif tersebut adalah bahwa
LGD mewajibkan peserta ujian untuk bersikap kooperatif dan kompetitif, seringkali
pada saat bersamaan, mencerminkan tantangan penting yang dihadapi pemimpin dalam
keadaan sehari-hari (Handy, 1994)
Bukti Membangun Validitas MLQ. Seperti yang disebutkan, MLQ, dalam
berbagai bentuknya, telah menjadi sasaran analisis faktor ekstensif untuk menguji
model kepemimpinan transformasional, teori FRL yang lebih besar (FRLT), dan juga
pertanyaan apakah MLQ mengukur secara memadai konstruksi ini. Sebagai contoh,
sejumlah peneliti tidak dapat meniru FRLT sembilan faktor (misalnya, Bycio et al.,
1995; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997; Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001),
meskipun mereka menemukan bukti dari banyak dimensi MLQ yang dihipotesiskan.
Biasanya, para periset ini menemukan lebih sedikit dari sembilan faktor yang diajukan,
menunjukkan bahwa faktor dapat dikombinasikan atau ambruk. Namun, penelitian
terbaru (Antonakis et al., 2003) mengemukakan bahwa temuan yang tidak konsisten
dari beberapa peneliti ini terjadi karena mereka menggunakan sampel pemimpin yang
sangat heterogen dari berbagai budaya, tipe organisasi, dan tingkat organisasi (misalnya
menggabungkan garis depan dan manajer tingkat atas).
Meskipun ada beberapa bukti ketidakkonsistenan dalam struktur faktor MLQ,
kami pikir penting untuk membedakan subkomponen kepemimpinan transformasional
yang berteori dan model FRL untuk kejelasan konseptual dan untuk tujuan
pengembangan kepemimpinan. Kepemimpinan transformasional jelas multidimensi, dan
ada dukungan untuk struktur yang ditunjukkan oleh MLQ (mis., Antonakis et al., 2003).
Penting juga dicatat bahwa model alternatif baru-baru ini untuk elemen kepemimpinan
transformasional telah diajukan, namun juga multidimensi, terdiri dari lima komponen
(Rafferty & Grif, 2004).

2.5 Interdependensi Komponen


Meskipun masing-masing komponen model FRL secara konseptual berbeda, ada
korelasi yang konsisten di antara keduanya. Misalnya, karisma (pengaruh ideal) dan
kepemimpinan inspirasional sangat berkorelasi, namun pengikut mungkin ingin meniru
pemimpin karismatik dan tidak harus menjadi pemimpin inspirasional. Meskipun
demikian, orang yang sama yang karismatik, pada umumnya, cenderung memberi
inspirasi. Pada tingkat yang lebih rendah, semua komponen kepemimpinan
transformasional cenderung berkorelasi satu sama lain dan dengan imbalan kontinjensi.
Dengan cara yang sama, manajemen pasif-demi-pengecualian (MBE-P) cenderung
berkorelasi dengan kepemimpinan laissez-faire, namun pemimpin yang sering
menampilkan MBE-P mengoreksi pengikut; pemimpin laissez-faire tidak.
Analisis faktor konfirmatori diselesaikan untuk 14 sampel yang melibatkan
3.786 deskripsi MLQ dari para pemimpin dari berbagai organisasi dan lembaga yang
menyarankan bahwa model faktor yang paling sesuai dengan data adalah satu
menggabungkan komponen kepemimpinan karisma-inspirasional menjadi satu faktor
dan juga menggabungkan komponen manajemen-dengan pengecualian dan laissez-faire
pasif menjadi satu faktor. Namun semua komponen model FRL yang tersisa dapat
berdiri sendiri sebagai faktor terpisah (Avolio, Bass, & Jung, 1997, 1999). Seperti yang
disebutkan, bagaimanapun, penyelidikan yang lebih baru oleh Antonakis dkk. (2002)
memberikan bukti untuk mendukung struktur sembilan faktor penuh yang ditunjukkan
oleh model FRL. Selain itu, kami mempertahankannya secara konseptual, dan untuk
tujuan pengembangan kepemimpinan, akan sangat membantu jika menggunakan
sembilan faktor penuh.
Dalam sebagian besar penelitian tentang kepemimpinan transformasional,
komponen digabungkan. Misalnya, subskala MLQ Idealized Effectif dan Inspirasional
Motivation sering digabungkan untuk menciptakan indeks komposit karisma atau
karisma inspirasional, atau keempat komponen dijumlahkan untuk menciptakan skor
total pada kepemimpinan transformasional. Hal ini dapat diterima mengingat adanya
keterkaitan antara skala kepemimpinan transformasional MLQ. Meskipun peneliti
mungkin ingin membuat pernyataan umum tentang kepemimpinan transformasional
dengan menggunakan nilai penjumlahan, seringkali penting untuk memahami
bagaimana elemen individu sesuai. Namun, karena faktor transaksional cenderung lebih
independen satu sama lain, menggabungkannya menjadi satu nilai komposit adalah
praktik yang patut dipertanyakan.

2.6 Korelasi Dengan Kriteria Independen


Kepemimpinan transformasional yang diukur oleh subordinates ratings
ditunjukkan pada penelitian awal yang berkorelasi lebih tinggi daripada kepemimpinan
transaksional dengan berbagai kriteria independen. Skor transformasi juga lebih tinggi
di antara kepala sekolah yang inovatif, komandan Korps Marinir AS dari skuadron
helikopter yang lebih efektif (Salter, 1989), pendeta Methodis dengan kecenderungan
gereja dan kehadiran di gereja yang lebih besar pada hari Minggu (Onnen, 1987),
presiden tim MBA menyelesaikan kompleks simulasi dengan kesuksesan finansial yang
lebih besar (Avolio, Waldman, & Einstein, 1988), manajer bisnis menengah dengan
kesuksesan finansial di masa depan unit bisnis mereka (Howell & Avolio, 1993),
manajer menengah dengan evaluasi komite manajemen yang lebih baik (Hater & Bass,
1988) dan petugas angkatan laut junior dengan rekomendasi untuk promosi awal dan
laporan kesesuaian yang lebih baik (Yammarino & Bass, 1990a).
Meski banyak penelitian individual, seperti yang disebutkan sebelumnya,
menunjukkan hubungan antara pemimpin transformasional dan berbagai indeks
efektivitas kepemimpinan, bukti paling meyakinkan untuk validitas prediktif
kepemimpinan transformasional berasal dari meta-analisis.
2.7 Meta-Analisis
Hirarki korelasi pada penelitian-penelitian individu yang ditemukan dalam
korelasi komponen MLQ dengan efektif biasanya menggunakan charisma-inspiration,
intellectual stimulation, individualized consideration > contingent reward > active
managing-by-exception > passive managing-by-exception > laissez-faire leadership.
Tiga awal meta-analisis diselesaikan yang mendukung model: Lowe, Kroeck, dan
Sivasubramaniam (1996) menyelesaikan meta-analisis data untuk 2873 ke 4242
responden di badan-badan publik dan sektor swasta dan menunjukkan bahwa korelasi
antara masing-masing komponen dari MLQ umumnya konsisten dengan model. Dengan
demikian, seperti Tabel 2.3 menunjukkan, rata-rata dikoreksi korelasi dengan mengenai
efektivitas effec untuk publik (termasuk militer) dan sektor swasta, yaitu charisma-
inspiration, 0,74, 0,69; intellectual stimulation 0,65, 0,56; individualized consideration,
0,63, 0,62; contingent reward, 0,41, 0,41; dan > managing-by-exception, 0,10, -0,02.

Singkatnya, ada bukti substansial bahwa kepemimpinan transformasional,


terutama yang diukur dengan MLQ, berkorelasi signifikan dengan ukuran efektivitas
kepemimpinan. Selain itu, ada nilai tambah dari kepemimpinan transformasional atas
dan di atas efek positif dari kepemimpinan transaksional. Namun hubungan antara hasil
kepemimpinan dan kepemimpinan transformasional yang kompleks.Peneliti
mengeksplorasi hasil penelitian dirangkum oleh meta-analisis lebih lengkap dalam bab
3 dan 4, di mana kita secara individual memeriksa pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja dan hasil pengikut lainnya (misalnya, komitmen
follower, kepuasan pengikut).
2.8 Ukuran-Ukuran Transformational
Popularitas MLQ antara peneliti telah membantu memimpin tentang
kepemimpinan transformasional, dan memajukan pengetahuan kita tentang
kepemimpinan transformasional. Pengumpulan data terkomputerisasi, penilaian, umpan
balik, dan norma-norma membuatnya tersedia tidak hanya untuk tujuan penelitian tetapi
juga untuk pelatihan dan pengembangan (www.mindgarden.com). Namun, ketersediaan
MLQ yang siap, ditambah dengan sedikit efek kereta, mungkin telah sedikit
menghambat pengembangan ukuran kepemimpinan transformasional lainnya yang
mengarah pada ketergantungan pada metodologi laporan pensil dan kertas. Namun ada
metode lain untuk menilai kepemimpinan transformasional, beberapa di antaranya
digunakan untuk mengembangkan MLQ dan mendefinisikan kembali teori
kepemimpinan transformasional.

2.9 Pengukuran Lainnya Tentang Transformational Leadership


2.9.1 Menggunakan Catatan Diary
Virginia Military Academy (VMI) kadet dilaporkan dalam log terstruktur atau
buku harian perilaku kepemimpinan mereka diamati selama himpunan hari. Ditemukan
bahwa log ini bisa diandalkan mencetak dalam hal semua dari berbagai komponen dari
model FRL. Laporan buku harian ini kemudian dapat dikaitkan dengan pengukuran
kuesioner yang diperoleh secara mandiri (Atwater, Avolio, & Bass, 1991).
2.9.2 Wawancara
Wawancara dengan para eksekutif tentang kepemimpinan yang mereka lihat
menghasilkan banyak contoh perilaku kepemimpinan transformasional lainnya dan
sangat membantu dalam membangun MLQ dan kepemimpinan transformasional yang
lebih baik. Idealized Influence (karisma) merupakan pemimpin yang menampilkan
keyakinan, menekankan kepercayaan, mengambil isu-isu yang sulit, menyajikan nilai-
nilai mereka yang paling penting, dan menekankan pentingnya tujuan, komitmen, dan
konsekuensi etis dari keputusan. Pemimpin seperti dikagumi sebagai pembangkit
panutan kebanggaan, loyalitas, kepercayaan, dan keselarasan untuk tujuan bersama.
Kepemimpinan karismatik dikaitkan dengan bos yang diwawancarai karena memberi
contoh, menunjukkan keteguhan hati, menampilkan bakat luar biasa, mengambil risiko,
menciptakan rasa pemberdayaan di bawahan, menunjukkan dedikasi terhadap
penyebabnya, menciptakan rasa misi bersama, menghadapi krisis dengan menggunakan
radikal. solusi, dan kepercayaan kepada bawahan untuk kepemimpinan mereka.
Motivasi inspirasional merupakan pemimpin yang mengartikulasikan visi
menarik dari masa depan, menantang pengikut dengan standar yang tinggi, berbicara
optimis dengan antusias, dan memberikan dorongan dan makna untuk apa yang perlu
dilakukan. Stimulasi intelektual dinilai hadir saat atasan mempertanyakan asumsi,
mendorong bawahan untuk menggunakan intuisi, gagasan terhibur yang tampak tidak
biasa, menciptakan imajinasi imajinatif, meminta bawahan untuk mengolah kembali
masalah yang sama yang mereka pikir telah mereka selesaikan, dan melihat pola yang
tidak biasa. Pertimbangan individual terlihat jelas bagi orang yang diwawancarai ketika
atasan mereka menjawabnya dengan penundaan minimum, menunjukkan bahwa mereka
peduli terhadap kesejahteraan bawahan mereka, tugas yang ditugaskan berdasarkan
kebutuhan dan kemampuan bawahan, mendorong pertukaran gagasan dua arah, tersedia
bila dibutuhkan, didorong. pengembangan diri, manajemen jalan-jalan yang
dipraktikkan, dan bimbingan, pendampingan, dan pelatihan yang efektif.
Ketika rekan-rekan dari pemimpin kadet militer VMI ditanyai apa karakteristik
mengukur ciri-ciri penting seorang pemimpin yang baik, mereka cenderung
menggambarkan ciri-ciri inspirasi, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual,
seperti kepercayaan diri, persuasi, perhatian terhadap kesejahteraan orang lain, dan
kemampuan untuk mengartikulasikan gagasan dan pemikiran seseorang. serta
menyediakan model untuk ditiru oleh orang lain, mempertahankan harapan yang tinggi
untuk diri mereka sendiri dan orang lain, membuat orang lain mendapat informasi
dengan baik, dan mempertahankan motivasi tinggi dalam diri mereka sendiri (Atwater
et al., 1994).
Dengan nada yang sama, Full Range of Leadership Development Pro- gram
(Avolio & Bass, 1991) dimulai dengan peserta yang menggambarkan teori
kepemimpinan implisit mereka yang dibuktikan oleh pemimpin ideal yang mereka
kenal. Lebih dari 2.000 peserta, karakteristik pemimpin ideal mencakup komponen
kepemimpinan transformasional dan pahala kontingen. Stimulasi intelektual merupakan
pemimpin yang mempertanyakan cara lama, tradisi, dan keyakinan, merangsang
perspektif baru dan cara melakukan sesuatu, dan mendorong ekspresi ide dari bawahan.
Pertimbangan Individual merupakan pemimpin yang berhubungan dengan orang
lain (bawahan) secara personal, mempertimbangkan kebutuhan mereka, kemampuan,
dan aspirasi, mendengarkan dengan penuh perhatian, pengembangan lebih lanjut
mereka, menasihati, mengajar dan melatih.
2.9.3 Metode Observasi
Sampai saat ini, hanya ada sedikit usaha untuk menilai kepemimpinan
transformasional melalui pertanyaan yang sistematis, objektif, pihak ketiga (bukan,
nonfollowers). Satu pengecualian adalah sebuah studi oleh Ployhart, Lim, dan Chan
(2001) yang menilai perilaku kepemimpinan transformasional rekrutan militer
Singapura selama pusat penilaian kepemimpinan pada awal pelatihan dasar mereka.
Beberapa perilaku kepemimpinan transformasional yang diamati dan dinilai termasuk
memimpin dengan memberi contoh, memberi inspirasi kepada orang lain, menjaga
hubungan saling percaya dan hubungan baik dengan teman sebaya, dan menunjukkan
inisiatif dan keberanian. Perilaku ini dipetakan ke komponen model kepemimpinan
transformasional.
Pengembangan sistem sistematis untuk kepemimpinan transformasional bisa
menjadi kemajuan penting dalam pengukuran. Periset kemudian akan memiliki
indikator yang lebih obyektif tentang perilaku kepemimpinan transformasional
pemimpin yang tidak bergantung pada penilaian pengikut, yang dapat sedikit
dipengaruhi oleh tingkat kinerja kelompok.
2.9.4 Pengukuran Alternatif Menggunakan Metode Pensil dan Kertas
Ada sejumlah langkah yang telah dikembangkan untuk menilai kepemimpinan
transformasional selain MLQ (Goodstein & Lanyon, 1999). Paling banyak digunakan
adalah Transformational Leadership Behavior Inventory (TLI) yang dikembangkan oleh
Podsakoff, MacKenzie, Moorman, dan Fetter (1990). Instrumen ini mengukur empat
dimensi utama kepemimpinan transformasional. Dimensi pertama menangkap perilaku
kepemimpinan transformasional inti, yang mencakup mengembangkan dan
mengartikulasikan sebuah visi, memberikan teladan positif, dan memotivasi karyawan
untuk melihat melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan kelompok. Tiga
dimensi yang tersisa mengukur pertimbangan individual pemimpin, stimulasi
intelektual, dan harapan kinerja yang tinggi. TLI telah digunakan dalam berbagai bentuk
dalam penelitian oleh Podsakoff dan peneliti-peneliti lainnya.
Warner Burke (1994) menggunakan Leadership Assessment Inventory (LAI)
untuk mengukur kepemimpinan transformasional dan transaksional selama beberapa
waktu. Sayangnya, instrumen ini sekarang sulit didapat dan jarang digunakan dalam
penelitian.
The Transformational Leadership Questionnaire (TLQ) adalah instrumen yang
relatif baru yang mengukur sembilan faktor yang terkait dengan pemimpin
transformasional dan dirancang khusus untuk digunakan dalam organisasi sektor publik
di Inggris (Alban-Metcalfe & Alimo- Metcalfe, 2000; Alimo-Metcalfe & Alban-
Metcalfe, 2001). TLQ memiliki delapan timbangan, diberi label Genuine Concern for
Others yaitu, ketegasan, penentuan, kesadaran diri, integritas, terpercaya, jujur dan
terbuka, memberdayakan, mengembangkan potensi, Inspirational Networker and
Promoter, dapat diakses, dapat didekati, batas-batas, melibatkan orang lain dalam
keputusan, mendorong berpikir kritis dan strategis. Seperti MLQ, TLQ dilengkapi oleh
laporan langsung manajer. Seperti yang bisa dilihat, ada kesamaan konseptual antara
TLQ dan MLQ.
Carless, Wearing, dan Mann (2000) mengembangkan sebuah ukuran pendek
kepemimpinan transformasional, skala Global Transformational Leadership (GTL).
Skala tujuh item ini menilai satu konstruksi global kepemimpinan transformasional.
Ukuran alternatif kepemimpinan transformasional lainnya dikembangkan oleh
Rafferty dan Grif (2004), berdasarkan ukuran kepemimpinan yang dibuat oleh House
(1998) dan Podsakoff et al. (1990). Skala penilaian 15 item ini mengukur visi pemimpin
transformasional, komunikasi inspirasional, stimulasi intelektual, kepemimpinan
suportif, dan pengakuan pribadi. Penulis mengklaim bahwa komponen ini memberikan
struktur faktor yang lebih baik daripada MLQ.
Behling dan McFillen (1996) menciptakan dua ukuran, Kuesioner Pengambilan
dan Kuesioner Perilaku Pemimpin yang merupakan laporan pengikut pemimpin
transformasional karismatik pemimpin mereka. Subscales meliputi inspirasi,
kekaguman, pemberdayaan, kepedulian empati, mendramatisir misi, memproyeksikan
kepastian diri, meningkatkan citra, menjamin pengikut kompetensi, dan memberi
kesempatan untuk mengalami kesuksesan. Mudah untuk melihat bagaimana dimensi ini
memetakan komponen kepemimpinan transformasional. Ukuran ini belum banyak
digunakan dalam penelitian.
Selain ukuran kepemimpinan transformasional, beberapa pencari tertarik
terutama pada elemen karisma kepemimpinan transformasional (dan banyak ilmuwan
telah menggunakan istilah tersebut "Karismatik" dan "transformasional" secara
bergantian). Dalam menilai karisma, beragam instrumen telah digunakan. Yang paling
populer di antaranya adalah skala Conger-Kanungo (skala CK; Conger & Kanungo,
1988), yang mengukur karakteristik transformasional seperti visi dan artikulasi,
sensitivitas lingkungan, perilaku tidak konvensional, kepekaan terhadap kebutuhan
anggota, mengambil risiko pribadi, dan tidak mempertahankan status quo.
Sejumlah ukuran kepemimpinan lainnya menilai dimensi yang terkait dengan
kepemimpinan transformasional, walaupun belum diberi label secara eksplisit seperti
itu. Salah satu ukuran yang banyak digunakan dalam program pengembangan pemimpin
adalah Kouzes and Posner's (1988) Leadership Practices Inventory (LPI). Mengingat
popularitas model Kouzes dan Posner dalam program pengembangan kepemimpinan,
ukuran ini banyak digunakan dalam praktik namun jarang digunakan dalam penelitian
empiris yang dipublikasikan. Sashkin (1996) menciptakan sebuah ukuran, Leadership
Behavior Questionnaire (LBQ), yang mengukur kepemimpinan visioner dan berbeda
dari, namun berhubungan secara tangensial dengan, kepemimpinan transformasional.

3. Kesimpulan
Pengukuran kepemimpinan transformasional telah didominasi oleh MLQ,
walaupun ada beberapa langkah alternatif yang dikembangkan untuk menilai
kepemimpinan transformasional dan karismatik. Seiring penelitian tentang
kepemimpinan transformasional berlanjut, akan sangat menguntungkan untuk
menggunakan beberapa metode untuk menilai konstruk tersebut.
REFERENSI
Bass, B. M., dan Riggio. 2006. Transformational Ledership. Second Edition. NJ:
Lawrence Erlbaum.

Gill, A., Fitzgerald, S., Bhutani,S., Mand, H., dan Sharma, S. 2010. The Relationship
Between Transformational Leadership and Employee Desire for
Empowerment. International Journal of Cotemporary Hospitality Management,
Vol. 22, No. 2, pp. 263-273.

Hughes, R. L., Ginnet, R. C., dan Curphy, G. L. 2006. Leadership: Enhancing the
Lesson of Experience. Fifth Edition. New York: McGraw-Hill.

OLeary, Elizabeth. 2001. Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali.

Stone, G. A., Russel, R. F., dan Patterson, K. 2004. Transformational Versus Servant
Leadership: A Difference in Leader Focus. Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 25, Issue: 4, pp. 349-361.

Swandari, Fifi. 2003. Menjadi Perusahaan yang Survive dengan Transformational


Leadership. Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi, Vol. 1, No. 2. Pp. 93-
102.

http://purnamayudhaputra7.blogspot.co.id/2013/11/teori-kepemimpinan-
kepemimpinan.html
JURNAL REVIEW

1) Identitas Jurnal:
Judul : Increasing Transformational Leadership Through
Enhancing Self-Efficiacy.
Penulis : Susan Fitzgerald dan Nicola S. Schutte
Lembaga Penulis : University of New England, Armidale, Australia
Terbit : 2010
Tembaga Penerbit Jurnal : Emerald Group Publishing Limited
www.emeraldinsight.com/02262.1711.htm
Volume : Vol. 29, No. 5, 2010 pp. 495-505

Tujuan:
Untuk menguji apakah intervensi yang dirancang untuk meningkatkan self-
efficacy untuk kepemimpinan transformasional menghasilkan kepemimpinan
tranformasional yang lebih efektir dan tingkat kepemimpinan tranformasional
yang lebih tinggi. Pada penelitian sebelumnya tingkat kecerdasan emosional
yang lebih tinggi membuat individu lebih mudah menerima pelatihan
kepemimpinan berbasih self-efficacy.

Metodologi:
Penelitian ini menggunakan desain eksperimen. Sampel dipilih secara acak.
Samper berjumlah 118 manajer yang sudah menyelesaikan pengukuran
kecerdasan transformasional dan emosional pada awal penelitian dan sekali lagi
menyelesaikan ukuran self-efficacy dan kepemimpinan transformasional setelah
intervensi.

Hasil:
Transformasional manajer dalam kondisi intervensi menunjukan keberhasilan
kepemimpinan kelompok kontrol yang jauh lebih besar dan nilai kepentingan
transformasional yang lebih tinggi daripada manajer pada pasca tes. Selanjutnya
kecerdasan emosional yang lebih tinggi adalah intervensi yang lebih responsif.
Janji sebagai biaya rendah dan mudak diterapkan implikasi praktis intervensi
memegang kepemimpinan. Metode untuk memfasilitasi pengembangan nilai
orisinalitas transformasional. Hasil temuan menunjukkan bahwa internvensi
yang ditunjukan untuk meningkatkan self-efficacy dapat meningkatkan
kepemimpinan transformasional. Hal ini menunjukkan bahwa self-efficacy
merupakan komponen penting kepemimpinan transformasional.
2) Identitas Jurnal:
Judul : Transformational Leadership and Team
Performance.
Penulis : Shelley D. Dionne, Francis J. Yammarino, dan
William D. Spangler (School of Management and
Center for Leadership Studies, Binghamton
University, Binghamton, New York, USA).
Leanne E. Atwater (School of Management,
Arizona State University-West, Phoenix, Arizona,
USA).
Terbit : Desember 2004
Tembaga Penerbit Jurnal : Emerald Group Publishing Limited
www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm
Volume : Vol. 17, No. 2, 2004 pp. 177-193.

Tujuan:
Teori kepemimpinan transformasional dapat memberikan kerangka kerja untuk
menyelidiki pengaruh pemimpin terhadap kinerja tim.

Dasar Teori:
Kinerja Tim, Model Kinerja Tim Kepemimpinan Transformasional Umum, dan
Proses Tim Kerja.

Variabel:
Variabel independen adalah kepemimpinan transfarmasional dan variabel
dependen adalah kinerja tim.

Hipotesis:
H1 : Koneksi tim akan secara positif memprediksi kinerja tim.
H2 : Komunikasi tim terbuka dan cepat akan secara positif memprediksi kinerja
tim.
H3 : Tindakan manajemen konflik tim positif akan secara positif memprediksi
kinerja tim.
H4 : Penciptaan visi bersama akan berdampak positif pada kohesi tim, dan
sebagian akan memediasi hubungan kepemimpinan motivasi yang
teridealisasikan / inspirasional dengan kinerja tim.
H5 : Komitmen pemimpin tersebut akan secara signifikan
mengurangikomposisi, dan sebagian akan memediasi hubungan pengaruh
ideal / inspirasi memotivasi kepemimpinan dengan kinerja tim.
H6 : Pemberdayaan pemimpin anggota tim secara positif akan berdampak pada
komunikasi tim dan sebagian akan memediasi hubungan kepemimpinan
yang saling terkait secara individual dengan kinerja tim.
H7 : Pembentukan konflik fungsional pemimpin akan berdampak positif pada
manajemen konflik tim, dan sebagian akan memediasi hubungan
kepemimpinan yang merangsang secara intelektual dengan kinerja tim.

Keterbatasan Penelitian:
Ada beberapa keterbatasan model ini. Pertama dan terutama, karena ini adalah
usaha awal untuk memahami bagaimana hasil antara kepemimpinan
transformasional dapat mempengaruhi kinerja tim, kami hanya
mempertimbangkan tiga faktor proses kerja tim utama. karena ada beberapa
dimensi penting lainnya yang mendasari kerja tim yang efektif, masing-masing
dengan subskill (Cannon-Bowers et al., 1995) bahwa model kami tidak
termasuk. Dengan demikian, variabel tambahan ini berpotensi untuk berinteraksi
dengan model yang ada sedemikian rupa sehingga dapat mengubah kinerja tim
secara keseluruhan. Misalnya, konsensus tim dan strategi pengambilan
keputusan dapat mempengaruhi kinerja tim secara keseluruhan dan oleh karena
itu mungkin perlu dianggap sebagai elemen kunci dalam model kinerja
kepemimpinan / tim. Selain itu, tim berbasis hierarkis dan tim yang dipimpin
sendiri adalah dua tipe struktur tim "murni". Secara praktis, banyak jenis tim
mungkin tidak mudah dikategorikan ke dalam satu struktur atau struktur lainnya.
Tim organisasi dapat memilih untuk memilih pemimpin tanpa otoritas nyata
dalam organisasi, atau tim dapat dianggap dipimpin sendiri, namun tidak
dimasukkan dalam keputusan sumber daya manusia seperti pemilihan,
penghentian, kenaikan gaji, dll. Bentuk hibridisasi tim ini dapat proses dan
keterampilan kerja sama tim, dan mempersulit model kinerja tim kepemimpinan
transformasional. Mengenai arah masa depan, kita perlu mempertimbangkan
masalah empiris / substantif (yaitu masalah yang berorientasi pada penelitian),
dan masalah generalisasi (yaitu masalah yang berorientasi praktisi). Masalah
penelitian yang paling jelas adalah model ini perlu diuji sepenuhnya. Karena
sifat proposisi yang melibatkan pemimpin dan tim (minimal), tingkat analisis
implikasi dalam perancangan, pengumpulan data, dan teknik analisis perlu
dipertimbangkan. Perspektif tingkat ganda dalam pengembangan teori
meningkatkan pemahaman kita tentang kompleksitas tim dengan mengakui
pentingnya menggambarkan hubungan antara karakteristik individu, difteri dan
kelompok (Yammarino, 1996; Yammarino et al., 1998). Pada akhirnya,
perspektif tingkat-ganda ini bisa menghasilkan kinerja yang lebih baik dari pada
manajer pemasaran / manajer produksi. Beberapa masalah yang berorientasi
pada praktisi melibatkan jenis tim dan karakteristik anggota tim. Pertimbangan
tim di semua tingkat di dalam organisasi, mulai dari tim manajemen puncak
hingga tim produksi, dapat lebih jauh lagi menentukan model konseptual
kepemimpinan / tim. Evaluasi jenis lingkungan atau faktor tim apa yang
mungkin mempengaruhi proses kerja sama tim dan kinerjanya juga bisa
bermanfaat, karena bukti menunjukkan bahwa model mental bersama dan proses
komunikasi timbal balik dapat dipengaruhi oleh lingkungan baru versus rutin
(Marks et al., 2000). Investigasi masalah ini dapat meningkatkan generalisasi
dan membantu membimbing para praktisi dalam menentukan proses kerja sama
tim mana yang paling relevan untuk dipertimbangkan pada tingkat apa.
Mengenai karakteristik anggota tim, hanya sedikit, jika ada, studi yang meneliti
implikasi keragaman tim pada persyaratan kepemimpinan. Keragaman dalam
tim berpotensi mempengaruhi fungsi tim, pengambilan keputusan dan kohesi.
Penelitian masa depan dapat menguji dampak kepemimpinan transformasional
pada beragam tim, atau dampak beragam tim terhadap persyaratan
kepemimpinan. Kedua investigasi tersebut dapat meningkatkan pemahaman
tentang kepemimpinan dan kinerja tim.

Kesimpulan:
Teori kepemimpinan transformasional memberikan satu cara untuk
meningkatkan pemahaman kita tentang kinerja tim. Meskipun integrasi teori
kepemimpinan transformasional ke dalam kinerja dan pengembangan tim agak
rumit, kita dapat didorong dalam usaha ini dengan hasil yang besar - ada banyak
contoh bagaimana kepemimpinan transformasional telah mempromosikan
kinerja di luar dugaan.