Anda di halaman 1dari 20

TUGAS KELOMPOK

ENTREPRENEURSHIP AND LEADERSHIP

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
Dosen Pengampu: Dr. I Gede Riana, SE., MM.

Disusun oleh Kelompok 4:


1. Ni Luh Putri Citrayani Sukma (1680611035)
2. Gusti Ngurah Rakatenda (1680611040)
3. Komang Adik Hari Raharja (1680611049)
4. Novia Arianti (1680611055)
5. Daniel Pandu Mau (1680611056)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2017
1.1 Pengertian Transformational Leadership
Kepemimpinan (leadership) merupakan suatu proses pengarahan dan pemberian
pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan
tugasnya. Dalam hal ini dibutuhkan kekuatan seseorang dalam mengerahkan segenap apa
yang terjadi potensi diri dalam upaya melibatkan orang lain untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Secara umum, kepemimpinan yang serimg diistilahkan dengan leadership
adalah keseluruhan tindakan seorang pemimpim untuk mempengaruhi serta membawa
orang-orang (bawahannya) agar mereka suka dan mau bekerja atau dengan kata lain agar
bawahannya memiliki semangat dan gairah kerja demi tercapainya tujuan.
Kepemimpinan amat penting untuk dimiliki seorang pemimpin dalam
menggerakkan roda organisasi. Meskipun begitu sistematisnya perencanaan, tertibnya
pengorganisasian, tepatnya memilih petugas, dan sebagainya, apabila seorang pemimpin
tidak mampu mengadaka hubungan secara harmonis dengan bawahannya, maka tujuan
yang telah ditetapkan akan tidak tercapai. Jadi dalam hubungannya dengan misi
penyelenggaraan suatu lembaga, kepemimpinan sangat penting karena merupakan motor
penggerak bagi segenap sumber daya manusia yang ada dibawahnya.
Pembicaraan mengenai organisasi tidak akan terlepas dari konsepsi
kepemimpinan. Berdasarkan bebarapa literature dapat dikatakan bahwa esensi
kepemimpinan adalah upaya seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar berperilaku
sesuia dengan yang diinginkan olehnya. Dalam rangka mempengaruhi orang lain, seorang
pemimpin mempunyai banyak pilihan gaya kepemimpinan yang digunakan. Salah satu
gaya kepemimpinan yang relative popular adalah kepemimpinan transformasional.
Konsepsi kepemimpinan transformasional (transformational leadership) pertama
kali dikemukakan oleh James McGregor Burns (American Historian dan political
scientist, presidential biographer, dan authority on leadership studies). Bernard Bass
(Stone dkk., 2004) mengatakan sebagai berikut: transformational leaders transform the
personal values of followers to support the vision and goals of the organization by
fostering an environment where realtionships can be formed and by establishing a climate
of trust in which visions can be shared. Selanjutnya Tracy dan Hinkin (Gill dkk., 2010)
memaknai kepemimpinan transformasional sebagai berikut: The process of influencing
major changes in the attitudes and assumptions of organization members and building
commitment for the organizations mission or objectives.
Pengertian kepemimpinan transformasional menurut Bass (dalam Swandari, 2003)
adalah pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-
cara tertentu. Dengan penerapan konsep ini bawahan akan merasa dipercaya, dihargai,
loyal dan respek kepada pemimpinnya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk
melakukan lebih dari yang diharapkan.
Menurut OLeary (2001) kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang digunakan oleh seorang manejer bila ia ingin suatu kelompok
melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian
sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. Kepemimpinan transformasional pada
prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan
atau dengan kata laindapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang
akan bepengaruh terhadap peningkatan kinerja.
Dari beberapa pengertian tersebut, kepemimpinan transformasioanl merupakan
gaya kepemimpinan yang berupaya mentarnsformasikan nilai-nilai yang dianut oleh
bawahan untuk mendukung visi dan tujuan organisasi. Melalui trasformasi nilai-nilai
tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota organisasi dapat dibangun sehingga
muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional mencakup upaya
perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang
biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

1.2 Sejarah Transformational Leadership


Sejarah kepemimpinan transformasional didasarkan pada studi karismatik
kepemimpinan yang diteliti oleh Weber yang berpendapat bahwa kewenangan
pemimpin karismarik tergantung pada mereka yang terlihat memiliki biasakualitas yang
membuat mereka menonjol dari orang lain. Para memimpin sering muncul di saat-saat
krisis dan kemudian membujuk orang lain untuk mengikuti mereka. Contoh pemimpin
seperti itu adalah Mahatma Ghandi, menjadi Martin Luther King dan juga Hitler
(Hughes dkk., 2006).
James McGregor Burns (1978) memperkenalkan konsep kepemimpinan
transformasional. Ia mempelajari para pemimpin politik di Amerika Serikat, dan
menyarankan bahwa kepemimpinan dapat dinyatakan dalam dua bentuk yang berbeda
yaitu kepemimpinan transformasional atau kepemimpinan transaksional, yang menurut
pendapatnya adalah berlawanan satu sama lain. Pemimpin transaksional memiliki
pertukaran hubungan dengan pengikut mereka. Pertukaran ini busa berupa finansial,
psikologi atau politik, dan uang yang dapat ditukar dengan produktivitas, pujian atau
kesetiaan, atau janji untuk penilaian. Terlepas dari pertukaran tersebut, hubungan antara
pemimpin dan pengikut berlangsung tidak lebih dari melakukan pertukaran. Namun hal
ini tidak membentuk hubungan yang lebih mendalam antara pemimpin dan pengikut.
Untuk mencapai perubahan, Burn berpendapat bahwa bentuk lain dari kepemimpinan
yang lebih baik adalah kepemimpinan transformasional.
Pemimpin transformasional berbicara kepada nilai-nilai pengikut yang menjadi
bagian dari kelompok yang memiliki tujuan yang sama dengan menunjukkan masalah
dengan situasi dan visi yang menarik untuk masa denpan dengan mencerminkan nilai-
nilai pengikut mereka. Kepemimpinan transformasional membantu pengikut mereka
untuk melampaui harapan dalam mengwujudkan visi mereka untuk menjadi kenyataan
(Bass & Riggio, 2006). Kepemimpinan transformasional muncul dan berakar dalam
tulisan-tulisan Burns (1978) dan Bass (1985), karya-karya penulis lainnya.

1.3 Dimensi / Indikator Transformational Leadership


Seorang Pemimpin berkewajiban juga untuk melakukan kegiatan pengendalian,
agar dalam usahanya memengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku anggota
organisasi, selalu terarah pada tujuan organisasi. Bass (1990, dalam Harsiwi, 2005)
mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi,
yaitu:
1) Attributed charisma
Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang
membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus
mempercayainya.
2) Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin
yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi
bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi,
dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan
entusiasme dan optimisme.
3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru,
memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang
dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari
pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakantugas-tugas organisasi.
4) Individualized consideration (konsiderasi individu)
Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang
pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan
bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan
akan pengembangan karir.
Menurut Bass dan Avolio (1990, dalam Suryanto, 2005) menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki empat komponen perilaku, yaitu:
1) Idealized Influence adalah perilaku seorang pemimpin transformasional yang
memiliki keyakinan diri yang kuat, selaluhadir di saat-saat sulit, memegang
teguh nilai-nilai moral, menumbuhkan kebanggaan pada pengikutnya, yang
bervisi jelas, dan langkah-langkahnya selalu mempunyai tujuan yang pasti, dan
agar bawahan mau mengikutinya secara suka rela, ia menempatkan dirinya
sebagai tauladan bagi para pengikutnya tersebut.
2) Individualized Consideration adalah perilaku pemimpin transformasional, di
mana ia merenung, berpikir, dan selalu mengidentifikasi kebutuhan para
bawahannya, berusaha sekuat tenaga mengenali kemampuan karyawan,
membangkitkan semangat belajar pada para karyawannya, memberi kesempatan
belajar seluas-luasnya, selalu mendengar bawahannya dengan penuh perhatian,
dan baginya adalah kunci kesuksesan sebuah karya.
3) Inspirational Motivation adalah upaya pemimpin transformasional dalam
memberikan inspirasi para pengikutnya agar mencapai kemungkinan-
kemungkinan yang tidak terbayangkan, ditantangnya bawahan mencapai standar
yang tinggi.
Pemimpin transformasional akan mengajak bawahan untuk memandang
ancaman dan masalah sebagai kesempatan belajar dan berprestasi. Oleh
karenanya, pemimpin transformasional menciptakan budaya untuk berani salah,
karena kesalahan itu adalah awal dari pengalaman belajar segala sesuatu. Bagi
pemimpin transformasional kata adalah senjata utamanya, dengan kata pula ia
bangkitkan semangat bawahan. Pemimpin transformasional akan menggunakan
simbol-simbol dan metafora untuk memotivasi mereka, bicara dengan antusias
dan optimis.
4) Intellectual Stimulation. Imajinasi, dipadu dengan intuisi namun dikawal oleh
logika dimanfaatkan oleh pemimpin ini dalam mengajak bawahan berkreasi.
Pemimpin transformasional berusaha mengajak bawahan untuk berani
menentang tradisi uang, dan mengajak pula bawahan untuk bertanya tentang
asumsi lama. Pemimpin transformasional menyadari bahwa sering kali
kepercayaan tertentu telah menghambat pola berpikir, oleh karenanya, pemimpin
transformasional mengajak bawahannya untuk mempertanyakan, meneliti,
mengkaji dan jika perlu mengganti kepercayaan itu.
Sedangkan menurut Wutun (2001, h.353) kepemimpinan transformasional memiliki
lima aspek yaitu:
1) Atributed Charisma: pemimpin yang memiliki kharisma memperlihatkan visi,
kemampuan keahliannya serta tindakanyang lebih mendahulukan kepentingan
organisasi dan kepentingan orang lain daripada kepentingan pribadi.
2) Idealized Influence: pemimpin berusaha mempengaruhi bawahan dengan
komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, komitmen dan
keyakinan, serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan tetap
mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang
dibuat.
3) Inspirational Motivation: pemimpin bertindak dengan cara memotivasi dan
menginspirasi bawahan melalui pemberian arti, partisipasi dan tantangan
terhadap tugas bawahan.
4) Intelectual Stimulation: pemimpin berusaha mendorong bawahan untuk
memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam
menyelesaikan tugasnya.
5) Individualized Consideration: pemimpin berusaha memberikan perhatian kepada
bawahan dan menghargai sikap bawahan terhadap organisasi.
Jadi, kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 komponen perilaku:
1) Kepemimpinan karismatik atau ideal pengaruh. Seorang pemimpin
transformasional menempatkan sebuah penekanan pada kebutuhan orang lain,
berfungsi sebagai inspirasi panutan, menanamkan kebanggaan dan optimisme,
dan menekankan komitmen, keselarasan sekitar tujuan bersama, tinggi etika
standar andmoral, dan rasa hormat dan kepercayaan.
2) Motivasi yang menginspirasi. Pemimpin di artikan sebuah visi organisasi,
menunjukkan komitmen yang tulus dan penuh gairah untuk visi itu dan tujuan
yang terkait, dan jelas berkomunikasi harapan. Pemimpin adalah antusias,
optimis, motivasi, dan inspirasional. Pengaruh ideal dan motivasi inspirasional
diselaraskan dengan tujuan bersama dalam suatu lingkungan standar dan moral
etika yang tinggi yang mendukung dan memperkuat pemerintahan bersama
masyarakat.
3) Intelektual Stimulasi. Seorang pemimpin transformasional mendorong
kreativitas, inovasi, berani mengambil risiko, dan berani untuk memutuskan
system yang tidak efesien, dan pengikut dirangsang untuk mempertanyakan
asumsi, isu pendekatan dengan cara baru, dan kreatif menyelesaikan masalah.
Kebebasan akademik, belajar seumur hidup, dan beasiswa berkembang dalam
lingkungan yang mendorong stimulasi intelektual.
4) Pertimbangan Individual. Seorang pemimpin transformasional mengevaluasi
dan mempertimbangkan kebutuhan yang berbeda dari tiap-tiap pengikutnya,
menciptakan lingkungan yang mendukung yang difokuskan pada pengikut yaitu
prestasi dan pertumbuhan, dan melakukan pembinaan, mentoring, penciptaan
peluang pengembangan baru, dan umpan balik terus menerus untuk
memberdayakan pengikut dan membantu mereka mencapai potensi mereka.
Prinsip seperti motivasi wawancara dan dampak konseling dengan interaksi
pengikut, siswa dan pasien dalam lingkungan perawatan kesehatan akademik.
REFERENSI
Bass, B. M., dan Riggio. 2006. Transformational Ledership. Second Edition. NJ:
Lawrence Erlbaum.

Gill, A., Fitzgerald, S., Bhutani,S., Mand, H., dan Sharma, S. 2010. The Relationship
Between Transformational Leadership and Employee Desire for
Empowerment. International Journal of Cotemporary Hospitality Management,
Vol. 22, No. 2, pp. 263-273.

Hughes, R. L., Ginnet, R. C., dan Curphy, G. L. 2006. Leadership: Enhancing the
Lesson of Experience. Fifth Edition. New York: McGraw-Hill.

OLeary, Elizabeth. 2001. Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali.

Stone, G. A., Russel, R. F., dan Patterson, K. 2004. Transformational Versus Servant
Leadership: A Difference in Leader Focus. Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 25, Issue: 4, pp. 349-361.

Swandari, Fifi. 2003. Menjadi Perusahaan yang Survive dengan Transformational


Leadership. Jurnal Ekonomi, Manajemen dan Akuntansi, Vol. 1, No. 2. Pp. 93-
102.

http://purnamayudhaputra7.blogspot.co.id/2013/11/teori-kepemimpinan-
kepemimpinan.html
JURNAL REVIEW
1) Identitas Jurnal:
Judul : Increasing Transformational Leadership Through
Enhancing Self-Efficiacy.
Penulis : Susan Fitzgerald dan Nicola S. Schutte
Lembaga Penulis : University of New England, Armidale, Australia
Terbit : 2010
Tembaga Penerbit Jurnal : Emerald Group Publishing Limited
www.emeraldinsight.com/02262.1711.htm
Volume : Vol. 29, No. 5, 2010 pp. 495-505

Tujuan:
Untuk menguji apakah intervensi yang dirancang untuk meningkatkan self-
efficacy untuk kepemimpinan transformasional menghasilkan kepemimpinan
tranformasional yang lebih efektir dan tingkat kepemimpinan tranformasional
yang lebih tinggi. Pada penelitian sebelumnya tingkat kecerdasan emosional
yang lebih tinggi membuat individu lebih mudah menerima pelatihan
kepemimpinan berbasih self-efficacy.

Metodologi:
Penelitian ini menggunakan desain eksperimen. Sampel dipilih secara acak.
Samper berjumlah 118 manajer yang sudah menyelesaikan pengukuran
kecerdasan transformasional dan emosional pada awal penelitian dan sekali lagi
menyelesaikan ukuran self-efficacy dan kepemimpinan transformasional setelah
intervensi.

Hasil:
Transformasional manajer dalam kondisi intervensi menunjukan keberhasilan
kepemimpinan kelompok kontrol yang jauh lebih besar dan nilai kepentingan
transformasional yang lebih tinggi daripada manajer pada pasca tes. Selanjutnya
kecerdasan emosional yang lebih tinggi adalah intervensi yang lebih responsif.
Janji sebagai biaya rendah dan mudak diterapkan implikasi praktis intervensi
memegang kepemimpinan. Metode untuk memfasilitasi pengembangan nilai
orisinalitas transformasional. Hasil temuan menunjukkan bahwa internvensi
yang ditunjukan untuk meningkatkan self-efficacy dapat meningkatkan
kepemimpinan transformasional. Hal ini menunjukkan bahwa self-efficacy
merupakan komponen penting kepemimpinan transformasional.

2) Identitas Jurnal:
Judul : Transformational Leadership and Team
Performance.
Penulis : Shelley D. Dionne, Francis J. Yammarino, dan
William D. Spangler (School of Management and
Center for Leadership Studies, Binghamton
University, Binghamton, New York, USA).
Leanne E. Atwater (School of Management,
Arizona State University-West, Phoenix, Arizona,
USA).
Terbit : Desember 2004
Tembaga Penerbit Jurnal : Emerald Group Publishing Limited
www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm
Volume : Vol. 17, No. 2, 2004 pp. 177-193.

Tujuan:
Teori kepemimpinan transformasional dapat memberikan kerangka kerja untuk
menyelidiki pengaruh pemimpin terhadap kinerja tim.

Dasar Teori:
Kinerja Tim, Model Kinerja Tim Kepemimpinan Transformasional Umum, dan
Proses Tim Kerja.

Variabel:
Variabel independen adalah kepemimpinan transfarmasional dan variabel
dependen adalah kinerja tim.

Hipotesis:
H1 : Koneksi tim akan secara positif memprediksi kinerja tim.
H2 : Komunikasi tim terbuka dan cepat akan secara positif memprediksi kinerja
tim.
H3 : Tindakan manajemen konflik tim positif akan secara positif memprediksi
kinerja tim.
H4 : Penciptaan visi bersama akan berdampak positif pada kohesi tim, dan
sebagian akan memediasi hubungan kepemimpinan motivasi yang
teridealisasikan / inspirasional dengan kinerja tim.
H5 : Komitmen pemimpin tersebut akan secara signifikan
mengurangikomposisi, dan sebagian akan memediasi hubungan pengaruh
ideal / inspirasi memotivasi kepemimpinan dengan kinerja tim.
H6 : Pemberdayaan pemimpin anggota tim secara positif akan berdampak pada
komunikasi tim dan sebagian akan memediasi hubungan kepemimpinan
yang saling terkait secara individual dengan kinerja tim.
H7 : Pembentukan konflik fungsional pemimpin akan berdampak positif pada
manajemen konflik tim, dan sebagian akan memediasi hubungan
kepemimpinan yang merangsang secara intelektual dengan kinerja tim.

Keterbatasan Penelitian:
Ada beberapa keterbatasan model ini. Pertama dan terutama, karena ini adalah
usaha awal untuk memahami bagaimana hasil antara kepemimpinan
transformasional dapat mempengaruhi kinerja tim, kami hanya
mempertimbangkan tiga faktor proses kerja tim utama. karena ada beberapa
dimensi penting lainnya yang mendasari kerja tim yang efektif, masing-masing
dengan subskill (Cannon-Bowers et al., 1995) bahwa model kami tidak
termasuk. Dengan demikian, variabel tambahan ini berpotensi untuk berinteraksi
dengan model yang ada sedemikian rupa sehingga dapat mengubah kinerja tim
secara keseluruhan. Misalnya, konsensus tim dan strategi pengambilan
keputusan dapat mempengaruhi kinerja tim secara keseluruhan dan oleh karena
itu mungkin perlu dianggap sebagai elemen kunci dalam model kinerja
kepemimpinan / tim. Selain itu, tim berbasis hierarkis dan tim yang dipimpin
sendiri adalah dua tipe struktur tim "murni". Secara praktis, banyak jenis tim
mungkin tidak mudah dikategorikan ke dalam satu struktur atau struktur lainnya.
Tim organisasi dapat memilih untuk memilih pemimpin tanpa otoritas nyata
dalam organisasi, atau tim dapat dianggap dipimpin sendiri, namun tidak
dimasukkan dalam keputusan sumber daya manusia seperti pemilihan,
penghentian, kenaikan gaji, dll. Bentuk hibridisasi tim ini dapat proses dan
keterampilan kerja sama tim, dan mempersulit model kinerja tim kepemimpinan
transformasional. Mengenai arah masa depan, kita perlu mempertimbangkan
masalah empiris / substantif (yaitu masalah yang berorientasi pada penelitian),
dan masalah generalisasi (yaitu masalah yang berorientasi praktisi). Masalah
penelitian yang paling jelas adalah model ini perlu diuji sepenuhnya. Karena
sifat proposisi yang melibatkan pemimpin dan tim (minimal), tingkat analisis
implikasi dalam perancangan, pengumpulan data, dan teknik analisis perlu
dipertimbangkan. Perspektif tingkat ganda dalam pengembangan teori
meningkatkan pemahaman kita tentang kompleksitas tim dengan mengakui
pentingnya menggambarkan hubungan antara karakteristik individu, difteri dan
kelompok (Yammarino, 1996; Yammarino et al., 1998). Pada akhirnya,
perspektif tingkat-ganda ini bisa menghasilkan kinerja yang lebih baik dari pada
manajer pemasaran / manajer produksi. Beberapa masalah yang berorientasi
pada praktisi melibatkan jenis tim dan karakteristik anggota tim. Pertimbangan
tim di semua tingkat di dalam organisasi, mulai dari tim manajemen puncak
hingga tim produksi, dapat lebih jauh lagi menentukan model konseptual
kepemimpinan / tim. Evaluasi jenis lingkungan atau faktor tim apa yang
mungkin mempengaruhi proses kerja sama tim dan kinerjanya juga bisa
bermanfaat, karena bukti menunjukkan bahwa model mental bersama dan proses
komunikasi timbal balik dapat dipengaruhi oleh lingkungan baru versus rutin
(Marks et al., 2000). Investigasi masalah ini dapat meningkatkan generalisasi
dan membantu membimbing para praktisi dalam menentukan proses kerja sama
tim mana yang paling relevan untuk dipertimbangkan pada tingkat apa.
Mengenai karakteristik anggota tim, hanya sedikit, jika ada, studi yang meneliti
implikasi keragaman tim pada persyaratan kepemimpinan. Keragaman dalam
tim berpotensi mempengaruhi fungsi tim, pengambilan keputusan dan kohesi.
Penelitian masa depan dapat menguji dampak kepemimpinan transformasional
pada beragam tim, atau dampak beragam tim terhadap persyaratan
kepemimpinan. Kedua investigasi tersebut dapat meningkatkan pemahaman
tentang kepemimpinan dan kinerja tim.

Kesimpulan:
Teori kepemimpinan transformasional memberikan satu cara untuk
meningkatkan pemahaman kita tentang kinerja tim. Meskipun integrasi teori
kepemimpinan transformasional ke dalam kinerja dan pengembangan tim agak
rumit, kita dapat didorong dalam usaha ini dengan hasil yang besar - ada banyak
contoh bagaimana kepemimpinan transformasional telah mempromosikan
kinerja di luar dugaan.

3) Identitas Jurnal:
Judul : Transformational Leadership and Employee
Creativity: Mediating Role of Creative self-
efficiacy and Moderating Role of Knowledge
Sharing.
Penulis : Swati Mittal and Rajib Lochan Dhar
Lembaga Penulis : Department of Management Studies, Indian
Institute of Technology, Roorkee, India
Terbit : 2015
Tembaga Penerbit Jurnal : Emerald Group Publishing Limited
www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm
Volume : Vol. 53, No. 5, 2015 pp. 894-910

Latar Belakang:
Faktor-faktor yang mempengaruhi hasil kerja karyawan terkait selalu menjadi
area penting yang menjadi perhatian di bidang studi organisasi (Chi dan Pan,
2012). Namun, dalam dua dekade terakhir, terkait hasil kerja mendapat perhatian
besar karena konsekuensi positif dan negatifnya yang secara langsung
mempengaruhi produktivitas organisasi. Misalnya, industri TI India muncul
sebagai sektor kunci. Ini telah membawa seluruh ekonomi India menjadi pusat
perhatian dan telah memainkan peran penting dalam meningkatkan dan
mempertahankan GDP nasional. Saat ini industri ini dihadapkan pada tantangan
untuk menambah kreativitas karyawan (Awasthy dan Gupta, 2011; Amabile et
al., 2005). Karena karyawan dianggap sebagai faktor kunci dalam industri TI
(Griffeth et al., 2000), pemimpin organisasi saat ini menghadapi tantangan untuk
menyeimbangkan aspek penting seperti kebutuhan untuk memotivasi karyawan
dan mengembangkan keterampilan kreatif mereka sehingga mereka dapat secara
konsisten memberikan kualitas tinggi dan kinerja tepat waktu. Di sisi lain,
organisasi perlu membangun lingkungan yang kreatif sehingga hasil kerja kreatif
dapat membantu mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan organisasi lain
(George dan Zhou, 2002; Oldham and Cummings, 1996).

Tujuan:
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengamati pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kreativitas karyawan pada perusahaan IT kecil dan
menengah, dimana CSE diusulkan sebagai mediator dan knowledge sharing
sebagai moderator dimana pemimpin transformasional cenderung
mempengaruhi kreativitas karyawan.

Landasan Teori:
Kepemimpinan Transformasional:
Gaya kepemimpinan transformasional telah diakui terkait dengan kisaran
konsekuensi di ratusan proyek penelitian, dan pengaruhnya sebagai teori yang
baik dirangkum dalam berbagai meta-analisis (Grant, 2012; Vera dan Crossan,
2004).

Effects of Transformational Leadership:


Transformational leadership and employee creativity. Kreativitas mengacu pada
kemampuan untuk menciptakan pemikiran baru dan hasil yang konstruktif
terhadap masalah (Amabile, 1983, 1988). Kemampuan untuk menghasilkan hasil
kreatif memerlukan tekad untuk menghadapi tantangan organisasi dan
lingkungan (Bandura, 1986). Sejumlah besar penelitian telah dilakukan untuk
memahami hubungan antara gaya kepemimpinan yang berbeda dan dampaknya
terhadap peningkatan kreativitas di antara karyawan (Mumford et al., 2002).
Meskipun sebagian besar penelitian ini telah memberikan wawasan berharga,
arahan yang paling menjanjikan telah diberikan dengan mempelajari peran
kepemimpinan transformasional untuk mempromosikan kreativitas karyawan;
Gaya kepemimpinan ini telah mendapatkan popularitas yang luar biasa di
kalangan peneliti organisasi karena cara eksklusifnya untuk menginspirasi
pengikut (Gardner dan Avolio, 1998; Wang dan Cheng, 2010).

Kepemimpinan Transformasional dan CSE:


CSE didasarkan pada teori kognitif sosial Bandura (1986); kemudian Tierney
dan Farmer (2002) menguraikan teori CSE, yang mengangkat ruang lingkup
untuk memasukkan individu yang percaya pada kemampuan mereka untuk
menghasilkan gagasan inovatif dan kreatif untuk hasil organisasi.

Peran Mediasi CSE:


Tingkat kemampuan individu untuk memberikan hasil kreatif bagi organisasi
adalah dikenal sebagai CSE (Tierney and Farmer, 2002). Bila seseorang
memiliki keyakinan internal itu Dia dapat dengan yakin tampil dengan
kreativitas superior, ini mencerminkan peringkat CSE yang tinggi (Tierney dan
Farmer, 2011).

Peran Moderat berbagi Pengetahuan:


Berbagi pengetahuan adalah kegiatan berbagi gagasan / informasi melalui
komunikasi dan interaksi antara individu dan orang yang diinginkan. Hasil dari
berbagi pengetahuan tergantung pada kualitas dan kuantitas komunikasi antara
manusia sumber daya, kesiapan untuk menggunakan pengetahuan dan
kompetensi individu (Liao, 2006).

Metodologi:
Data dikumpulkan dari 348 karyawan dan manajer di perusahaan kecil dan
menengah yang beroperasi di India. Mereka menjawab pertanyaan tentang gaya
kepemimpinan transformasional pemimpin mereka, CSE karyawan, berbagi
pengetahuan dan kreativitas.

Manfaat Penelitian:
Berdasarkan hasil penelitian, penelitian ini menyajikan implikasi teoritis dan
manajerial yang kuat yang dapat digunakan oleh organisasi TI untuk
mengevaluasi konsekuensi kepemimpinan transformasional terhadap kreativitas
karyawan. Melalui gaya kepemimpinan transformasional, pemimpin dapat
mengembangkan CSE dan kreativitas karyawan untuk melakukan sesuatu
dengan cara yang lebih baik dan mengembangkan berbagi pengetahuan bagi
karyawan dengan kinerja tinggi. Oleh karena itu, industri TI perlu memahami
bahwa kreativitas adalah salah satunya pendekatan untuk mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Selain itu, penting bagi mereka untuk
mengetahui lebih jauh tentang hubungan antara kepemimpinan transformasional,
CSE dan kreativitas karyawan.

Simpulan:
Kesimpulannya, penelitian ini difokuskan pada pengamatan pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap kreativitas karyawan pada UKM TI
India. Dengan demikian, ini berkontribusi untuk memajukan literatur mengenai
peran mediasi CSE dan memoderasi peran berbagi pengetahuan antara
kepemimpinan transformasional dan kreativitas karyawan di UKM TI.
Sementara organisasi telah menghabiskan banyak uang untuk mengembangkan
keterampilan karyawan mereka, penelitian ini mencoba memberikan jawaban
atas pertanyaan mengenai kreativitas karyawan. Diharapkan temuan penelitian
ini akan memotivasi peneliti organisasi untuk melanjutkan penelitian ini dan
mengembangkan wawasan baru yang dapat memberi manfaat bagi UKM.

4) Identitas Jurnal:
Judul : Impact of Transformational and Servant
Leadership on Organizational Performance: A
Comparative Analysis.
Penulis : Ali Iftikha Chounhary, Syed Azeem Akhtar, dan
Arshad Zaheer.
Lembaga Penulis : Iqra university, Islamabad Campus, Islamabad,
Pakistan.
Terbit : 7 September 2012
Tembaga Penerbit Jurnal : Journal of Business Ethics
Volume : Vol. 116, Issues 2, 2012 pp. 433-440

Tujuan:
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dari:
a. Budaya organisasi terhadap kinerja
b. Kinerja kepemimpinan
c. Pemberian motivasi agar kinerja berprestasi.
d. Budaya organisasi terhadap prestasi
e. Pemberian motivasi kepada pemimpin yang berprestasi

Dasar Teori:
Budaya Kinerja Organisasi, Leadership, Achive Motivation

Variabel:
Variabel Independennya adalah budaya organisasi, leadership, dan motivasi.
Sedangkan varibel dependennya adalah penilaian kinerja.

Hipotesis:
H1 : ada pengaruh budaya organisasi pada penlian kinerja.
H2 : ada pengaruh kepemimpinan pada kinerja.
H3 : ada pengaruh pemberian motivasi pada budaya organisasi.
H4 : ada pengaruh pemberian motivasi pada kinerja kepemimpinan.

Metodologi:
Penelitian menggunakan metode survei dengan pendekatan kausal. Ada 255
dosen yang dipilih dari populasi awal 706 individu berdasarkan teknik acak
sederhana. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner
diberikan kepada dosen di Universitas Jambi. Uji validitasnya adalah
dilakukan dengan menggunakan alpha Cronbach.

Kesimpulan:
Analisis kami memungkinkan kami untuk menarik kesimpulan berikut. Budaya
organisasi berdampak langsung motivasi seseorang untuk mencapainya,
begitulah yang terjadi pada dosen di Universitas Jambi. Tipe kepemimpinannya
menentukan karakter motivasi ini, dan manajemen yang efektif mengarah pada
peningkatan motivasi dan antusiasme. Pada gilirannya, motivasi untuk mencapai
dampak langsung kinerja dosen: ketika motivasi adalah Lebih tinggi, dosen
tampil lebih baik. Kinerja juga secara langsung bergantung pada budaya
organisasi yaitu di tempat, dan contoh dari Universitas Jambi berfungsi untuk
mengkonfirmasi penegasan ini. Akhirnya, hasil dari Kegiatan mengajar
ditentukan oleh kualitas kepemimpinan. Jika ada kepemimpinan yang efektif,
maka dosen Pekerjaan akan sama efektifnya.

5) Identitas Jurnal:
Judul : Increasing Transformational Leadership Through
Enhancing Self-Efficiacy
Penulis : Susan Fitzgerald dan Nicola S. Schutte
Lembaga Penulis : University of New England, Armidale, Australia
Terbit : 25 Nopember 2009
Tembaga Penerbit Jurnal : Emerald Group Publishing Limited
www.emeraldinsight.com/02262.1711.htm
Volume : Vol. 29, No. 5, 2010 pp. 495-505

Tujuan jurnal:
Studies or research aimed to investigate the influence of transformational
leadership on organizational leadership, also determines the relationship is there
any influence of internal and external support, as well as the size of the
organization as an intermediary role in the relationship between transformational
leadership and organizational innovation.

Teori yang digunakan:


Stone AG, Russell RF, Patterson K, (2004), Greenleaf and Spears (2002),
Contee-Borders (2003), Johnson (2001), Parolini (2007), Bass BM. (1997),
McColl-Kennedy and Anderson (2005); Humphreys JH. (2005); Rhodes et al.
(2008).

Aspek yang digunakan:


1. Aspects of Servant Leadership by Stone AG, Russell RF, Patterson K,
(2004), Greenleaf and Spears (2002), Contee-Borders (2003), Johnson
(2001), Parolini (2007)
2. Aspect of Transformational Leadership by Bass BM. (1997), McColl-
Kennedy and Anderson (2005).

Subjek yang digunakan:


Were authored by Ali Iftikhar Choudhary, Syed Azeem Akhtar&Arshad Zaheer
(2011), pada Sektor Jasa di Pakistan.

Metode pengumpulan data yang digunakan:


Data collection methods than used in this studies is through survey gathered on a
five point likert scale from organizations and review to identify references
(additional resources, and authors collections of books)

Alat ukur yang digunakan:


Research Ali Iftikhar Choudhary, Syed Azeem Akhtar&Arshad Zaheer (2011).
This research has used quantitative method and structured questionnaire for
collecting data. It is a descriptive research study. Survey held through personally
administrated questionnaire, also research Kathryn K. Neill, PharmD, Usha
Sambamoorthi, PhD, Hershey S. Bell, MD, MSf Resources searched were
PubMed, Google Scholar, EBSCO, and the Harvard Business Review.
References of selected articles were used to identify additional resources, and
authors collections of books were searched. More than 50 sources of
information were used in the development of the point and counterpoint
discussions.

Organization Performance:
Research has used quantitative method and structured questionnaire for
collecting data. Organizational performance in this article is measured on scale
of four items. The scale for organizational performance is taken from Morales et
al. published in 2008.

Analisis data yang digunakan:


Analysis of the data used in this journal is Correlation Test also Model Fit and
Hypothesis Testing.

Hasil penelitian:
The aim of this research was to check the relationship with servant leadership
and transformational leadership style. Both these forms of ethical leaderships
have positive relationship with organizational learning. Through quantitative
analysis it was found that transformational leadership has a more positive
relationship with organizational learning.

Saran:
Finally, it can be concluded that transformational leadership has a relatively
more positive impact on organizational performance than servant leadership,
through the mediating organizational learning. Schneider and George (2011) in
his article suggests to check whether servant leadership has more impact than
transformational leadership on organization performance. Hypothesis justifies
here that both transformational and servant leadership have positive impact on
organizational learning, which further enhance the performance of organization
in a positive way.

Argumentasi penulis:
Hasil penelitian mendapati secara keseluruhan mendukung hipotesis yang ada
khususnya hipotesis pertama. Hasil menunjukkan bahwa transformasional
kepemimpinan dan kepemimpinan pelayan memiliki dampak positif pada
pembelajaran organisasi tetapi kepemimpinan transformasional menunjukkan
dampak yang lebih positif daripada hamba kepemimpinan penampilan
organisasi. Di sisi lain, menunjukkan bahwa organisasi pembelajaran memiliki
dampak positif yang tinggi pada kinerja organisasi.
Tetapi hasil pada hipotesis dua menyatakan model kepemimpinan paling tepat
untuk farmasi akademik terbuka untuk diperdebatkan. Keterampilan diperlukan
pemimpin pelayan dan pemimpin transformasional berbeda. Seorang pemimpin
pelayan adalah salah satu memimpin mendukung pengembangan individu dalam
organisasi, sementara pemimpin transformasional menyediakan tujuan dan visi
dan mengembangkan individu untuk memenuhi tujuan-tujuan. Kepemimpinan
pelayan akan kongruen dengan mengembangkan anggota fakultas, mendorong
beasiswa dan inovasi dalam mengajar, dan membangun ke arah memproduksi
apoteker yang mengembangkan empati dengan pasien dan memotivasi pasien
untuk mengembangkan pilihan gaya hidup sehat. Pemimpin transformasional
secara unik memenuhi syarat untuk memindahkan sebuah organisasi selama
masa tinggi eksternal tekanan. Pemimpin transformasional menekankan
intelektual stimulasi, inovasi, dan kreativitas dalam cara yang dapat secara
efektif mengembangkan anggota fakultas untuk menjadi sukses dalam promosi
kompetitif dan penguasaan proses. Pemimpin di apotek akademik harus
mengevaluasi yang model kepemimpinan sesuai dengan kebutuhan lingkungan
mereka serta keterampilan masing-masing.
Dengan demikian penulis dapat memberi kesimpulan bahwa bagi perusahaan
besar top dan menengah dukungan internal dan eksternal sama nilainya atau
persennya dalam mendukung pengaruh kepemimpinan transformasional pada
inovasi organisasi. Sedangkan bagi perusahaan mikro dan berskala kecil
dukungan ekternal lebih dominan pengaruhnya terhadap kepemimpinan
transformasional dan kinerja organisasi.

Saran:
Berpijak dari kelemahan yang penulis temukan dalam penelitian ini maka
adapun saran dari penulis yaitu mungkin ketika para pembaca ingin melakukan
penelitian diharapkan sampel yang digunakan dalam penelitian harus jelas.
Misalnya jika para pembaca ingin meneliti faktor ukuran organisasi apakah
secara signifikan turut mempengaruhi kepemimpinan transformasional dan
inovasi organisasi, maka menurut penulis mungkin dalam pengambilan sampel
ukuran organisasi baik yang berukuran skala top/besar, skala menengah dan
berskala kecil mesti dipakai semuanya sebagai sampel, artinya ke 3 ukuran
organiasi ini harus dijadikan sampel, dengan kata lain jangan mengabaikan salah
satu dari ketiga ukuran organisasi ini, agar hasil dalam penelitian pun, juga dapat
diuji dan diakui kebenarannya.