Anda di halaman 1dari 9

Tugas Individu

Berbagai Alternatif Strategi Bisnis

Oleh:

Dinah Diyanah Burhan


A31115506

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Jurusan Akuntansi

Universitas Hasanuddin

2017
A MODEL OF COMPETITIVE RIVALRY

Persaingan kompetitif terjadi ketika perusahaan satu dengan yang lainya saling
mengejar posisi di pasar. Ketika satu perusahaan dengan yang lainya yang
bersaing dalam suatu industri merasa perlu untuk bertindak atau merasakan
kesempatan untuk meningkatkan posisi kompetitif mereka , persaingan kompetitif
terjadi di berbagai perusahaan dengan memulai serangkaian tindakan dan respon
.

COMPETITOR ANALYSIS

Sebuah analisis pesaing (competitor analysis) adalah suatu langkah pertama


dalam memprediksi tingkat dan sifat persaingan dari masing-masing pesaing di
pasar. Berbagai macam fitur yang tepat dari jenis analisis dijelaskan di bawah

Market Commonality

Indikator tingkat kesamaan pasar (market commonality) dicerminkan oleh sejauh


mana perusahaan bersaing di pasar yang sama . Dan kesamaan pasar meningkat
karena semakin banyak perusahaan bersaing secara internasional . Menariknya,
semakin tinggi tingkat kesamaan pasar (market commonality) mengurangi
kemungkinan tingkat interaksi persaingan yang kompetitif .

Resource Similarity

Kesamaan sumber daya adalah sejauh mana sumber daya sebuah perusahaan
yang berwujud maupun tidak berwujud dapat dibandingkan dengan pesaing baik
dari segi jenis dan jumlah . Perusahaan dengan jenis yang sama dan jumlah
sumber daya cenderung memiliki kekuatan dan kelemahan yang sama dan
menggunakan strategi yang sama.

DRIVERS OF COMPETITIVE ACTIONS AND RESPONSES

Kesadaran mengacu pada apakah atau tidak menyerang atau merespon


perusahaan yang menyadari karakteristik pasar yang kompetitif seperti kesamaan
pasar dan kesamaan sumber daya dari penyerang potensial atau responden.

Motivasi dicerminkan oleh insentif bahwa perusahaan memiliki inisiatif untuk


memulai serangan atau untuk merespon ketika diserang.
Kemampuan berhubungan dengan sumber daya masing-masing perusahaan dan
fleksibilitas yang mereka berikan. Tanpa sumber daya yang tersedia (seperti
modal finansial dan orang), perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk
menyerang pesaing atau menanggapi tindakannya. Namun, sumber yang sama
menyarankan kemampuan yang sama untuk menyerang dan menanggapi

LIKELIHOOD OF ATTACK (KEMUNGKINAN SERANGAN)

Selain kesamaan pasar , kesamaan sumber daya , dan driver kesadaran , motivasi
, dan kemampuan , faktor-faktor lain mempengaruhi kemungkinan pesaing akan
menggunakan tindakan strategis dan tindakan taktis untuk menyerang
pesaingnya. Tiga faktor - penggerak pertama ini insentif , ukuran organisasi , dan
berkualitas dijelaskan di bawah .

Insentif pertama - Mover

penggerak pertama adalah perusahaan yang mengambil tindakan kompetitif awal


, baik strategis atau taktis. penggerak pertama adalah perusahaan yang memiliki
sumber daya , kemampuan , dan kompetensi inti yang memungkinkan mereka
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui inovasi dan kewirausahaan
tindakan kompetitif .

Dengan menjadi awal , penggerak pertama berharap untuk :

memperoleh hasil di atas rata-rata sampai pesaing merespons secara efektif

Keuntungan dari loyalitas pelanggan, sehingga menciptakan hambatan masuk


dengan pesaing

mendapatkan pangsa pasar yang bisa sulit diikuti bagi pesaing untuk
mengambilnya di masa depan

Berikut ini juga terdapat beberapa bahaya dan kelemahan dalam menjadi
Penggerak Pertama

Sulit untuk memperkirakan hasil yang akan diperoleh secara akurat dari
memperkenalkan inovasi produk .
Biaya puntuk mengembangkan inovasi produk sangat besar , mengurangi dana
tersedia untuk mendukung inovasi lebih lanjut .

Kurangnya penerimaan produk selama inovasi pesaing mungkin menunjukkan


kurang kemauan di masa depan untuk menerima risiko menjadi penggerak
pertama

penggerak kedua adalah perusahaan yang merespon tindakan kompetitif


penggerak pertama, biasanya melalui imitasi. Sehingga dalam melakukan hal
tersebut memungkinkan penggerak kedua untuk

menghindari baik kesalahan dan belanja besar seperti yang dilakukan oleh
penggerak pertama

memiliki waktu untuk mengembangkan proses dan teknologi yang lebih efisien dari
yang digunakan oleh penggerak pertama

merespon dengan cepat untuk sukses, memasuki pasar dengan berbasis inovasi
penggerak pertama '

cepat dan sukses menafsirkan umpan balik pasar secara penuh untuk merespon
dengan cepat, namun belum sesukses inovasi sukses penggerak pertama

Penggerak akhir adalah perusahaan yang menanggapi tindakan kompetitif , tetapi


hanya setelah waktu yang tepat seusai tindakan penggerak pertama dan respon
penggerak kedua.Biasanya , respon terlambat lebih baik daripada tidak ada
jawaban sama sekali , meskipun setiap keberhasilan yang dicapai dari respon
kompetitif akhir cenderung lambat datang dan jauh kurang dari yang dicapai oleh
penggerak pertama dan kedua .Sebagai penggerak akhir adalah yang terakhir
untuk menanggapi tindakan pertama dan kedua penggerak, penggerak akhir
cenderung berkinerja buruk dan sering adalah pesaing lemah.

Organizational Size

Ukuran organisasi mempengaruhi kemungkinan bahwa hal tersebut akan


mengambil tindakan kompetitif serta jenis tindakan itu akan mengambil dan waktu
mereka. perusahaan kecil lebih mungkin untuk, dan lebih cepat untuk, memulai
tindakan kompetitif.

perusahaan besar cenderung melakukan tindakan yang lebih kompetitif serta


tindakan strategis selama periode waktu tertentu. Dengan demikian, tindakan
kompetitif suatu perusahaan kemungkinan akan menghadapi pesaing yang lebih
besar akan berbeda dari tindakan kompetitif akan hadapi dari pesaing yang lebih
kecil. Organisasi besar sering memiliki sumber daya kendur untuk meluncurkan
sejumlah besar dari total tindakan kompetitif, dan dengan demikian melakukan.
Namun, perusahaan-perusahaan kecil memiliki fleksibilitas yang diperlukan untuk
meluncurkan berbagai besar tindakan kompetitif

Kualitas

Kualitas produk membentuk dinamika kompetitif di banyak industri. Bahkan,


kualitas produk tidak lagi menjadi masalah kompetitif tetapi atribut produk yang
diperlukan atau wajib jika perusahaan mengharapkan untuk berhasil menerapkan
salah satu strategi bisnis generik dibahas di Bab 3, diferensiasi, fokus, atau
terintegrasi kepemimpinan biaya / diferensiasi. Kualitas melibatkan memenuhi
atau melampaui harapan pelanggan dalam produk dan / atau jasa yang
ditawarkan.

Kualitas mempengaruhi persaingan kompetitif.

Perusahaan mempelajari pesaing dengan produk berkualitas buruk dapat


memprediksi bahwa biaya pesaing yang tinggi dan pendapatan penjualan
kemungkinan akan menurun sampai masalah kualitas diselesaikan.

Perusahaan dapat memprediksi bahwa pesaing tidak mungkin menjadi agresif


dalam hal mengambil tindakan yang kompetitif, mengingat bahwa masalah
kualitas harus dikoreksi untuk mendapatkan kredibilitas dengan pelanggan.

Setelah diperbaiki, pesaing mungkin akan bertindak dengan menekankan dimensi


tambahan dari kompetisi.

Kualitas Dimensi Barang dan Jasa

Dimensi kualitas produk dan layanan sedikit berbeda satu sama lain. Seperti yang
disampaikan, dimensi kualitas produk yang lebih obyektif atau terukur, yang
berkaitan dengan:

bagaimana produk melakukan dan bagaimana sesuai dengan standar yang


ditetapkan sebelumnya

fitur apa itu

nya fleksibilitas, daya tahan, kesesuaian, dan serviceability


bagaimana tampilannya atau terasa dan persepsi keseluruhan kualitas

Sebaliknya, dimensi kualitas layanan yang lebih subjektif, berurusan dengan:

ketepatan waktu, sopan santun, dan kenyamanan

akurasi, kelengkapan, dan konsistensi

Kemungkinan tanggapan

Setelah tindakan kompetitif telah diambil, keberhasilannya umumnya ditentukan


oleh kemungkinan dan sifat respon kompetitif.

Secara umum, perusahaan cenderung untuk menanggapi tindakan pesaing ketika

tindakan mengarah ke lebih baik menggunakan kemampuan pesaing untuk


mendapatkan atau menghasilkan keuntungan kompetitif yang lebih kuat atau
perbaikan dalam posisi pasar,

kerusakan tindakan kemampuan perusahaan untuk menggunakan


kemampuannya untuk menciptakan atau mempertahankan keuntungan, atau

posisi pasar perusahaan menjadi kurang dipertahankan.

Untuk memprediksi bagaimana pesaing cenderung untuk menanggapi tindakan


kompetitif, perusahaan harus mempertimbangkan

pasar kesamaan dan sumber daya kesamaan

kesadaran, motivasi, dan kemampuan

jenis tindakan yang kompetitif, reputasi dan ketergantungan pasar

Kemungkinan respon kompetitif suatu tindakan tergantung pada jenis tindakan


yang dilakukan-strategis atau taktis-dan efek potensial pada pesaing. Karena
tindakan strategis memerlukan penggunaan atau dedikasi sumber daya yang
spesifik organisasi, lebih sulit untuk menerapkan berhasil, lebih memakan waktu,
dan sulit (dan sering mahal) untuk membalikkan, itu lebih mungkin bahwa tindakan
taktis akan dilaksanakan dan menanggapi lebih sering.Karena tindakan taktis
membutuhkan sumber daya yang lebih sedikit organisasi dan relatif mudah untuk
menerapkan dan reverse, efek mereka pada situasi kompetitif yang lebih langsung
terasa.Beberapa contoh tindakan strategis meliputi:

masuk Wal-Mart ke pasar Eropa

Keputusan Continental ke dalam Lima, Peru melakukan

pelaksanaan Bank One untuk perusahaan internet banking

Reputasi aktor

Untuk memprediksi kemungkinan respon pesaing untuk tindakan saat ini atau
yang direncanakan, perusahaan mempelajari tanggapan bahwa pesaing telah
diambil sebelumnya ketika diserang, bahwa perilaku masa lalu dianggap prediktor
yang wajar perilaku masa depan.

Pesaing lebih mungkin untuk menanggapi tindakan baik strategis atau taktis yang
diambil oleh pemimpin pasar. Misalnya, tindakan kompetitif diambil oleh Home
Depot hampir pasti untuk menghasut respon dari Lowe.

Ketergantungan pada Pasar

ketergantungan pasar menunjukkan sejauh mana suatu perusahaan pendapatan


/ keuntungan yang berasal dari pasar tertentu.Perusahaan yang sangat
terkonsentrasi di-atau tergantung pada-industri (atau pasar) di mana tindakan
kompetitif telah diambil lebih mungkin untuk merespon daripada perusahaan yang
melakukan bisnis di berbagai industri dan pasar.

Sedangkan persaingan kompetitif menyangkut tindakan yang sedang berlangsung


dan tanggapan antara perusahaan dan pesaingnya untuk posisi pasar yang
menguntungkan, dinamika kompetitif menyangkut tindakan dan respon yang
terjadi di antara semua perusahaan yang bersaing dalam pasar untuk posisi
menguntungkan yang sedang berlangsung.

Untuk menjelaskan dinamika kompetitif, penting untuk memahami dampak dari


berbagai tingkat kecepatan yang kompetitif di pasar yang berbeda (disebut siklus
lambat, siklus cepat, dan siklus- pasar standar, didefinisikan di bawah) pada
perilaku (tindakan dan tanggapan) dari semua pesaing dalam pasar tertentu.
perilaku kompetitif serta alasan atau logika untuk mengambil mereka mirip dalam
setiap jenis pasar, tetapi berbeda di pasar jenis. Dengan demikian, dinamika
kompetitif berbeda dalam lambat-siklus, cepat-siklus, dan pasar standar-siklus.
Keberlanjutan keunggulan kompetitif perusahaan berbeda di tiga jenis pasar.

Siklus-Pasar Lambat
Siklus-Pasar Lambat adalah mereka yang keunggulan kompetitif perusahaan yang
terlindung dari imitasi, sering untuk jangka waktu yang lama dan di mana imitasi
adalah mahal. Dengan demikian, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di
pasar lambat-siklus.

Membangun keunggulan kompetitif yang unik yang mengarah eksklusif untuk


sukses bersaing di pasar lambat-siklus. Jenis keuntungan sulit bagi pesaing untuk
memahami. Hak cipta, geografi, paten, dan kepemilikan sumber daya informasi
adalah contoh dari apa yang menyebabkan keuntungan yang unik.

Setelah keunggulan kepemilikan tunggal yang dikembangkan, perilaku kompetitif


perusahaan dalam pasar lambat-siklus berorientasi melindungi, memelihara, dan
memperluas keuntungan itu

Pasar cepat-Cycle

siklus-pasar cepatadalah pasar di mana keunggulan kompetitif perusahaan tidak


terlindung dari imitasi dan di mana imitasi terjadi dengan cepat dan agak tidak
mahal melalui reverse engineering dan difusi teknologi. keunggulan kompetitif
yang tidak berkelanjutan di pasar cepat-siklus.

Teknologi sering digunakan oleh pesaing cepat-siklus tidak eksklusif, juga tidak
dilindungi oleh hak paten seperti teknologi yang digunakan oleh perusahaan yang
bersaing di pasar lambat-siklus. Misalnya, hanya beberapa ratus bagian tersedia
di pasar terbuka yang diperlukan untuk membangun sebuah PC. Paten melindungi
hanya beberapa dari bagian-bagian ini, seperti chip mikroprosesor.siklus-pasar
cepat lebih stabil daripada siklus lambat dan siklus pasar standar. Harga jatuh
dengan cepat di pasar-pasar, sehingga perusahaan perlu untuk mendapatkan
keuntungan cepat dari inovasi produk mereka (misalnya, penurunan cepat dalam
harga chip mikroprosesor diproduksi oleh Intel dan Advanced Micro Devices terus
mengurangi harga mereka kepada pengguna akhir).

Imitasi dari banyak produk cepat-siklus relatif mudah, seperti yang ditunjukkan
oleh Dell dan Gateway, bersama dengan sejumlah vendor PC lokal. Semua
perusahaan-perusahaan ini telah sebagian atau sebagian besar ditiru desain PC
awal IBM untuk menciptakan produk-produk mereka.Perusahaan di siklus-pasar
cepatmenghindari "kesetiaan" untuk salah satu produk mereka, lebih memilih
untuk mencopoti sendiri sebelum pesaing belajar bagaimana melakukannya
melalui imitasi sukses. Penekanan ini menciptakan dinamika kompetitif yang
berbeda secara substansial dari apa yang disaksikan di pasar lambat-siklus. Alih-
alih berkonsentrasi pada melindungi, memelihara, dan memperluas keunggulan
kompetitif, perusahaan-perusahaan ini fokus pada belajar bagaimana cepat dan
terus menerus mengembangkan keunggulan superior.

Siklus-Pasar Standar

siklus-pasar standar adalah mereka yang keunggulan kompetitif perusahaan yang


cukup terlindung dari imitasi dan di mana imitasi ini cukup mahal. keunggulan
kompetitif yang sebagian berkelanjutan di pasar standar-siklus, tapi hanya jika
perusahaan mampu untuk terus meningkatkan kualitas keunggulan kompetitif

Tindakan kompetitif dan tanggapan yang membentuk dinamika kompetitif pasar


standar-siklus ini menemukan perusahaan mencari pangsa pasar yang besar,
mencoba untuk mendapatkan loyalitas pelanggan melalui nama merek, dan hati-
hati mengendalikan operasi mereka untuk secara konsisten memberikan
pengalaman penggunaan yang sama untuk pelanggan tanpa kejutan.

Karena volume besar, ukuran pasar massal, dan kebutuhan untuk


mengembangkan skala ekonomi, persaingan untuk pangsa pasar sangat ketat di
pasar standar-siklus. P & G dan Unilever adalah pesaing-mereka langsung berbagi
beberapa pasar, memiliki jenis dan jumlah sumber daya yang sama, dan mengikuti
strategi yang sama. Misalnya, mereka berdua bersaing secara agresif untuk
pangsa pasar dalam deterjen laundry, di mana pecahan kecil membuat perbedaan
besar di garis bawah.

Inovasi memiliki pengaruh besar pada dinamika kompetitif karena mempengaruhi


tindakan dan respon dari semua perusahaan bersaing dalam lambat-siklus, cepat-
siklus, atau pasar standar-siklus.

Daftar Pustaka

David, Frad R, dan Forest R. David. 2017. Manajemen strategik (suatu pendekatan
keunggulan bersaing, edisi 15). Jakarta: Salemba Empat