Anda di halaman 1dari 17

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENGENDALIAN TINDAKAN, PERSONEL, DAN BUDAYA

Nama Kelompok :

AKUNTANSI A

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ATMA JAYA MAKASSAR
2017
Learning Objects:
1. Menjelaskan bentuk-bentuk dasar pengendalian tindakan dan pengaruhnya
terhadap masalah pengendalian
2. Menjelaskan pengendalian tindakan untuk mencegah dan mendeteksi perilaku
yang tidak diinginkan.
3. Menguraikan faktor yang mempengaruhi efektivitas pengendalian tindakan
4. Menjelaskan tujuan dan implementasi pengendalian personel
5. Menjelaskan bentuk-bentuk dasar pengendalian budaya dan pengaruhnya
terhadap masalah pengendalian

Pengendalian hasil bukan hanya satu-satunya bentuk pengendalian. Perusahaan


dapat menambah atau mengganti pengendalian hasil dengan bentuk pengendalian
lainnya dengan tujuan untuk membuat karyawan bertindak sesuai dengan yang
diharapkan perusahaan. Salah satu jenis pengendalian yaitu pengendalian
tindakan, ialah memastikan karyawan melakukan (atau tidak melakukan) tindakan
tertentu yang dinilai dapat menguntungkan (merugikan) perusahaan. Pengendalian
tindakan ini hanya tepat digunakan apabila manajer mengetahui tindakan apa yang
diinginkan (tidak diinginkan) tersebut terjadi (tidak terjadi). Pengendalian yang
kedua yaitu pengendalian personel dimana dirancang untuk membuat karyawan
melakukan tugas yang diinginkan dengan memuaskan secara mandiri karena
mereka adalah karyawan yang berpengalaman, jujur, dan pekerja keras.
Pengendalian yang terakhir yaitu pengendalian budaya yang diciptakan guna
membentuk norma perilaku perusahaan dan guna mendorong karyawan guna
memantau dan memengaruhi perilaku antara satu karyawan dan karyawan lain.
Pengendalian tindakan, personel, dan budaya adalah bagian dari setiap SPM. Pada
beberapa perusahaan, pengendalian-pengendalian ini sangat penting sehingga
mereka disebut sebagai bentuk pengendalian yang dominan.
1. Pengendalian Tindakan

Pengendalian tindakan adalah bentuk paling langsung dari pengendalian


manajemen karena meliputi pengambilan langkah-langkah tertentu untuk
memastikan karyawan bertindak sesuai dengan keinginan perusahaan.
Pengendalian tindakan memiliki empat bentuk dasar, yaitu pembatasan perilaku,
penilaian pratindakan, akuntabilitas tindakan, dan redundansi.
a. Pembatasan Perilaku
Pembatasan perilaku merupakan sebuah bentuk pengendalian tindakan
yang bersifat negatif atau memaksa. Pembatasan perilaku membuat karyawan
mustahil, atau setidaknya lebih sulit, untuk melakukan hal-hal yang seharusnya
tidak dilakukan. Pembatasan dapat diterapkan secara fisik atau administratif.
Sebagian besar perusahaan menggunakan beragam bentuk pembatasan fisik,
termasuk mengunci meja, memasang kata sandi untuk komputer, dan membatasi
akses karyawan ke area-area tertentu, misalnya tempat dimana perusahaan
menyimpan informasi sensitif dan inventaris berharga milik perusahaan. Beberapa
pembatasan perilaku juga biasanya menggunakan peralatan yang canggih dan
mahal, seperti magnetic identification card readers (alat pembaca kartu identifikasi
magnetis) dan fingerprint or eyeball pattern readers (alat pembaca pola sidik jari
atau bola mata).
Pembatasan administratif digunakan untuk membatasi kemampuan karyawan
untuk melaksanakan seluruh atau hanya sebagian porsi dari tugas maupun tindakan
tertentu. Suatu bentuk umum dari pengendalian administratif mencakup
pembatasan otoritas dari pengambilan keputusan. Bentuk umum lain dari
pengendalian administratif biasanya merujuk pada pemisahan tugas. Hal ini
meliputi memecah tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang
perlu penanganan khusus, sehingga tidak memungkinkan seseorang atau
setidaknya menyulitkan seseorang, untuk menyelesaikan tugas tertentu seorang
diri.
Pemisahan tugas adalah salah satu syarat dasar dari pengendalian internal, yaitu
suatu istilah yang berorientasi pada pengendalian yang digunakan oleh mereka
yang bekerja dibidang auditing. Akan tetapi, efektivitas dari pemisahan tugas ini
dikatakan terbatas, sebab pemisahan tugas tidak dapat menghilangkan
kemungkinan terjadinya kolusi secara menyeluruh, seperti diantara mereka yang
bertugas menerima cek dan yang bertanggung jawab terhadap entri
pembayaran.Pengendalian internal yang tidak memadai akan meningkatkan resiko
terjadinya penipuan dan kesalahan tindakan.
Terkadang pembatasan fisik dan administratif dapat dikombinasikan dengan
suatu istilah yaitu poka-yokes yang dirancang untuk membuat suatu proses atau
system menjadi foolproof. Poka-yokes adalah tahapan yang dibangun ke dalam
sebuah proses untuk mencegah terjadinya penyimpangan (deviasi) dari urutan
tahapan yang benar: yakni suatu tindakan tertentu harus diselesaikan terlebih
dahulu sebelum lanjut ke tahap berikutnya. Contoh sederhana poka-yokes ialah
dipasangnya sebuah saklar dipintu oven microwave sehingga oven tidak dapat
beroperasi apabila pintu terbuka. Untuk membuat foolproof pembatasan perilaku
seringkali sulit khususnya ketika perusahaan sedang bermasalah dengan
ketidaksetiaan maupun ketidakjujuran karyawan.
b. Penilaian Pratindakan

Penilaian pratindakan mencakup adanya penyelidikan kritis terhadap rencana


tindakan dari para karyawan yang dikendalikan. Penilai dapat menyetujui atau
tidak menyetujui tindakan yang akan diajukan, meminta dilakukannya modifikasi
atau perubahan, maupun meminta agar perencanaannya dirancang lebih seksama
lagi sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk umum dari penilaian
pratindakan berlangsung selama proses perencanaan dan penganggaran yang
ditandai oleh berbagai level penilaian terhadap tindakan dan anggaran yang
direncanakan pada level organisasi yang lebih tinggi.
c. Akuntabilitas Tindakan

Akuntanbilitas tindakan ialah meminta karyawan untuk bertanggung jawab atas


tindakan yang mereka lakukan. Agar bisa diterapkan dengan baik, pengendalian
akuntanbilitas tindakan membutuhkan hal-hal sebagai berikut:
1) Mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima maupun tindakan yang
tidak dapat diterima;
2) Mengomunikasikan definisnya kepada karyawan;
3) Mengobservasi atau, jika tidak melacak apa yang terjadi; dan
4) Memberikan imbalan kepada tindakan yang baik atau memberi hukuman
kepada tindakan yang menyimpang dari norma.
Perihal mengenai tindakan apa saja yang menuntut pertanggungjawaban
karyawan dapat dikomunikasikan baik secara administratif maupun sosial. Cara
komunikasi administratif meliputi penetapan aturan kerja, kebijakan dan prosedur,
provisi kontrak dan kode etik perusahaan. Contohnya restoran waralaba cepat saji
seperti McDonald, untuk memberi perintah dan berkomunikasi secara tertulis, juga
menjelaskan instruksi serta mematangkan kinerja karyawan lewat pengadaan
pelatihan, yang didalamnya termasuk bagaimana seharusnya melakukan sesuatu,
bagaimana menangani uang tunai, bagaimana cara merekrut personel, dimana
membeli persediaan bahan makanan, dan berapa derajat suhu yang disyarakan
untuk menggoreng kentang. Akan tetapi tindakan yang diinginkan tidak harus
dikomunikasikan dalam bentuk tertulis. Mereka dapat berkomunikasi secara
langsung (tatap muka) dalam rapat maupun secara pribadi.
Walau pengendalian akuntabilitas tindakan akan menjadi sangat efektif jika
tindakan-tindakan yang diinginkan dikomunikasikan dengaan baik, komunikasi
saja tidak cukup untuk membuat pengendalian berjalan efektif. Orang-orang yang
dipengaruhi atau dikontrol harus memahami apa saja yang disyaratkan dalam
bekerja dan meyakini bahwa tindakan mereka akan diperhatikan dan diberi
imbalan atau hukuman.
Tindakan dapat dilacak dengan beberapa cara. Tindakan karyawan dapat
langsung diobservasi dan dilakukan terus-menerus oleh pengawas langsung pada
lini produk. Hal ini disebut dengan pengawasan atau pemantauan langsung.
Tindakan karyawan dapat dilacak secara periodic, seperti yang dilakukan oleh toko
eceran ketika toko menggunakan pembeli misterius yang menyamar untuk
mengevaluasi pelayana para karyawan toko. Tindakan karyawan dapat juga
dilakukan dengan memeriksa bukti-bukti dari tindakan yang dilakukan, seperti
laporan kegiatan atau dokumentasi biaya.
Akuntabilitas tindakan biasanya diterapkan dengan disertai negative
reinforcement atau penguatan negatif, yaitu tindakan-tindakan tertentu lebih sering
dihubungkan dengan hukuman daripada imbalan (reward). Sebagai contoh,
sebuah perusahaan manufaktur mengadakan insentif negatif yang menetapkan
bahwa karyawan yang terlambat pada saat pergantian jam kerja tidak akan
mendapat bonus harian, dan mereka yang tidak datang kerja tidak akan mendapat
bonus mingguan.
d. Redundasi

Redundansi merupakan penugasan lebih banyak karyawan (atau peralatan)


untuk melakukan suatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya
dibutuhkan, atau setidaknya menyediakan karyawan (atau peralatan) cadangan.
Redundansi dikatakan sebagai pengendalian tindakan sebab hal ini dapat
meningkatkan kemungkinan akan terselesaikannya tugas dengan memuaskan.
Redundansi biasa terjadi di fasilitas computer dan fungsi keamanan.
Pengendalian Tindakan dan Masalah Pengendalian
Pengendalian tindakan dapat berjalan baik karena, sama halnya dengan tipe
pengendalian lain, pengendalian tindakan berhubungan dengan satu atau lebih dari
tiga masalah dasar pengendalian. Tabel 3.1 menunjukkan tipe-tipe masalah yang
diakibatkan oleh masing-masing pengendalian tindakan.
Tabel 3.1 Masalah pengendalian yang disebabkan oleh jenis pengendalian tindakan

Jenis Masalah Pengendalian


Pengendalian Kurangnya Masalah Pembatasan
Tindakan Pengarahan Motivasi Perorangan
Pembatasan X
Perilaku
Penilaian X X X
Pratindakan
Akuntabilitas X X X
Tindakan
Redundansi X X

Pembatasan perilaku mulanya efektif untuk menghilangkan masalah


motivasional. Karyawan yang mungkin sempat tergoda untuk terlibat dalam
perilaku yang tidak diinginkan dapat terhindar untuk berbuat demikian.
Penilaian pratindakan dapat berhubungan dengan tiga masalah pengendalian.
Karena penilaian ini sering melibatkan komunikasi kepada karyawan mengenai hal
apa saja yang diinginkan oleh perusahaan, maka penilaian ini pun dapat membantu
meringankan kurangnya pengarahan dalam perusahaan. Penilaian ini juga dapat
memberikan motivasi, sebab ancaman akan dilaksanakannya penilaian terhadap
tindakan karyawan biasanya menuntut adanya perhatian perhatian ekstra dalam
persiapan proposal biaya, anggaran, atau perencanaan tindakan. Penilaian
pratindakan juga bisa dengan melakukan mitigasi dampak pembatasan perorangan
yang berpotensi merugikan, sebab penilai yang bagus dapat menambah
kepiawaiannya jika diperlukan. Penilaian ini dapat mencegah terjadinya kesalahan
maupun tindakan merugikan lainnya.
Pengendalian akuntabilitas tindakan dapat pula berhubungan dengan semua
masalah pengendalian. Rincian mengenai tindakan yang diinginkan dapat
membantu mengarahkan dan mengurangi ragam pembatasan perorangan akibat
keterampilan atau pengalaman yang tidak mencukupi. Adanya imbalan dan
hukuman membantu memberi motivasi.
Penerapan redundansi relatif terbatas. Redundansi awalnya efektif dalam
membantu menyelesaikan tugas khusus jika terdapat keraguan mengenai apakah
karyawan yang ditugaskan untuk pekerjaan tersebut benar-benar termotivasi untuk
melakukan pekerjaan secara memuaskan, ataukah ia memang mampu
melakukannya.
Pencegahan Versus Deteksi
Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan berdasarkan apakah
pengendalian ini ditujukan untuk mencegah atau untuk mendeteksi perilaku yang
tidak diinginkankan. Dibuatnya pembedaan ini terbilang penting karena
pengendalian yang mencegah munculnya tindakan yang tidak diinginkan., ketika
pengendalian berjalan dengan efektif, merupakan bentuk pengendalian yang paling
kuat sebab dapat mencegah timbulnya biaya dan kerusakan akibat perilaku yang
tak diinginkan tersebut. Tipe pengendalian tindakan dengan deteksi berbeda dari
tipe pengendalian dengan pencegahan, yakni pengendalian dengan deteksi
diaplikasikan sesudah perilaku terjadi. Akan tetapi, pengendalian tipe ini akan
berjalan dengan efektif jika deteksi dibuat dengan tepat waktu dan juga jika deteksi
berhasil menghentikan perilaku serta berhasil mengoreksi dampak-dampak dari
tindakan yang merugikan. Selain itu, deteksi dini terhadap tindakan yang
merugikan itu sendiri bersifat preventatif (dapat mencegah); deteksi ini bisa
menyurutkan niat seseorang untuk sengaja melibatkan diri dalam perilaku yang tak
diinginkan.
Sebagian besar pengendalian tindakan bertujuan untuk mencegah perilaku yang
tidak diinginkan, kecuali pengendalian akuntabilitas tindakan. Walau pengendalian
akuntabilitas tindakan didesain untuk memotivasi karyawan agar berperilaku
dengan pantas, tapi tidak dapat dipastikan apakah tindakan yang pantas itu terus
dilakukan hingga bukti dari tindakan tersebut telah terkumpul. Namun, jika
pengumpulan bukti dilangsungkan bersamaan dengan kegiatan, sama halnya
dengan pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas tindakan dapat
mendeteksi keadaan hal-hal tak diinginkan tersebut sesuai dengan yang diharapkan
dapat dicegah. Tabel 3.2 menunjukkan contoh permasalahan umum dari
pengendalian tindakan yang diklasifikasikan berdasarkan tujuannya (untuk
mencegah atau mendeteksi masalah).
Tabel 3.2 Contoh pengendalian tindakan yang diklasifikasikan berdasarkan tujuan

Tipe Pengendalian Tujuan Pengendalian


Tindakan Pencegahan Deteksi
Mengunci aset
Pembatasan berharga Tidak tersedia
Perilaku
Membagi tugas

Penilaian Persetujuan biaya


Tidak tersedia
Pratindakan Penilaian anggaran
Audit internal yang
Kebijakan berorientasi pada
Akuntabilitas praspesifikasi terkait kepatuhan
Tindakan dengan harapan akan
imbalan dan hukuman Rekonsiliasi kas
Penilaian rekan kerja
Menugaskan banyak
Redundansi orang untuk satu tugas Tidak tersedia
penting

Kondisi Menentukan Efektivitas Pengendalian Tindakan


Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan dengan efektif pada setiap situasi.
Pengendalian tindakan hanya efektif ketika kedua kondisi ini ada, yaitu :
1. Perusahaan dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan (tidak
diinginkan) ; dan
2. Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak
diinginkan) terjadi (tidak terjadi) .

Pemahaman Mengenai Tindakan yang Diinginkan


Kurangnya pemahaman mengenai tindakan apa yang diinginkan merupakan
kendala yang paling membatasi dilangsungkannya pengendalian tindakan.
Pemahaman ini sering kali sulit dikuasai meskipun mudah untuk menentukan
secara relatif semua tindakan yang diwajibkan kepada karyawan dibagian lini
produksi, pengertian dari tindakan yang diinginkan dalam lingkungan kerja dengan
tugas yang kompleks dan tak pasti, seperti yang terjadi dalam lingkungan kerja
tenaga penjual, insyinyur penelitian, maupun manajer seringkali tidak lengkap
atau tidak tepat. kebanyakan perusahaan tidak memiliki ide bagus sebagaimana
seharusnya karyawan dalam peran ini menggunakan waktunya untuk menghasilkan
ide tertentu.
Pemahaman mengenai perilaku yang diinginkan dapat dicari atau dipelajari
dengan dua cara pertama, dengan menganalisis pola tindakan dalam situasi khusus
atau situasi yang mirip sepanjang waktu untuk mengetahui tindakan apa yang
memeberikan hasil yang terbaik. Misalnya, keputusan persetujuan utang sering kali
sangat terstruktur. Seiring waktu pemberi pinjaman mengobservasi peminjam
mana yang cenderung gagal membayar pinjamannya. Dengan demikian, mereka
dapat mengembangkan protokol persetujuan pinjaman, mendelegasikan
keputusannya kepada karyawan dibawahnya, dan mengendalikan perilaku
karyawan dengan memantau ketaatan mereka terhadap protokol keputusan yang
diinginkan. Cara lain perusahaan untuk dapat mengetahui tindakan apa yang
diinginkan ialah dengan mendapatkan informasi dari orang lain, khususnya untuk
keputusan strategis. Tentu saja ini merupakan peran utama yang dimainkan oleh
konsultan dengan pengetahuan mendetail akan cara pelaksanaan yang terbaik.
Penting untuk karyawan mengingat bahwa tindakan yang meminta
pertanggungjawaban karyawan, sesungguhnya merupakan tindakan yang akan
mengarah pada kemungkinan pencapaian yang tinggi akan satu atau lebih tujuan
perusahaan, atau setidaknya implementasi strategi yang tepat yang dikejar
perusahaan. Sementara berkaitan dengan pengendalian hasil, banyak perusahaan
menyadari bahwa mereka mendorong karyawannya untuk mengambil tindakan
yang salah, dan hal ini terjadi, misalnya ketika kebijakan dan prosedur tidak
diperbarui.
Kemampuan Untuk Memastikan Bahwa Tindakan yang Diinginkan Sudah
Dilakukan
Mengetahui bahwa tindakan yang diinginkan ternyata tidak memadai untuk
memastikan pengendalian yang baik. Perusahaan harus mampu memastikan atau
mengobservasi bahwa tindakan yang diinginkan sudah dilakukan. Kemampuan ini
bervariasi di antara pengendalian tindakan yang berbeda.
Efektivitas dari pembatasan perilaku dan penilaian pratindakan bervariasi secara
langsung dengan reliabilitas alat fisik atau prosedur adminitratif yang dimiliki
perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan)
sudah dilakukan (tidak dilakukan) seperti yang ditemukan dalam banyak kasus hal
tersebut tidak berkerja dengan efektif. Contohnya pada kasus pialang mata uang
yang berada di AllFirst Financial, yang telah kehilangan $700 juta dalam pasar
valuta asing. Menurut survei, penipuan yang terjadi dan tidak terdeteksi ini
disebabkan karena buruknya pengendalian internal (pembatasan perilaku) dalam
suatu organisasi. Disamping itu adapun alasan umum lainnya mengenai penyebab
penipuan bisa terjadi dan tidak terdeteksi dalam perusahaan disebabkan karena
manajemennya tidak mengindahkan pengendalian. Dalam tantangan terbesar
dalam melawan penipuan adalah manajemen yang tidak mengindahkan moral yang
dapat mengesampingkan pengendalian internal. Pelacak tindakan sering
memberikan tantangan signifikan yang harus dihadapi dalam membuat
pengendalian akuntabilitas.
2. Pengendalian Personel

Pengendalian personel membangun kecnderungan alami karyawan untuk


mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian personel
memiliki tiga tujuan. Pertama. Pengendalian personel membantu
mengklarifikasikan harapan. Pengendalian personel ini membant umemastikan
bahwa tiap karyawan memahami apa yang diinginkan perusahaan. Kedua,
pengendalian personel membantu memastikan bahwa setiap karyawan mampu
melakukan pekerjaan dengan baik; kemampuan (seperti pengalaman) dan sumber
daya (informasi dan waktu) yang sangat dibutuhkan pada saat pekerjaan. Ketiga,
pengendalian personel meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan akan
terlibat dalam self-monitoring. Self-monitoring dapat dikatakan efektif sebab
kebanyakan orang memiliki hati nurani yang membimbing mereka untuk
melakukan hal yang baik dan mampu melahirkan perasaan positi fakan rasa hormat
kepada diri sendiri (self-respect).
Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui (1) seleksi dan penerapan,
(2) pelatihan, dan (3)desain pekerjaan dan resourcing. menemukan orang yang
tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu, melatih mereka, dan memberikan
mereka lingkungan kerja yang baik sertasumber daya yang dibutuhkan, cenderung
dapat meningkatkan kemungkinan akan dilakukannya pekerjaan dengan baik.
Seleksidan Penempatan
Seleksi karyawan sering meliputi pengecekan referensi terhadap karyawan baru,
yang dalam bebrapa tahun terakhir telah ditingkatkan oleh banyak perusahaan
sebagai respon terhadap meningkatnya kekhawatiran akan keamanan tempat kerja.
Pelatihan
Pelatihan adalah cara umum lainnya untuk meningkatkan kemungkinan karyawan
melakuka npekerjaa ndengan baik. Pelatihan dapat memberikan informasi yang
bermanfaat mengenai tindakan atau hasil seperti apa yang diharapkan oleh
perusahaan dan cara terbaik untuk melaksanakan suatu tugas. Pelatihan juga dapat
memberikan dampak motivasional yang positif sebab kawyawan dapat diberikan
rasa profesionalisme yang lebih besar dan mereka sering kali lebih terpancing
untuk melakukan pekerjaan dengan baik jika pekerjaan tersebut mereka pahami.
Desain Pekerjaan dan Persediaan Sumber Daya yang dibutuhkan
Cara lain untuk membantu karyawan bertindak tepat ialah memastikan bahwa
pekerjaannya dirancang untuk memungkinkan karyawan yang termotivasi dan
berkualitas untuk meraih sukses. Karyawan juga memerlukan adanya sumber daya
khusus untuk mereka agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Kebutuhan
akan sumber daya sangat terspesifikasi pada pekerjaan, tapi didalamnya juga bias
meliputi hal-hal seperti informasi, peralatan, persediaan, dukungan keputusan,
maupun kebebasan interupsi.
3. Pengendalian Budaya
Pengendalian kelolmpok merupakan pengendalian yang didesain untuk
mendukung pemantuan bersama, dimana para karyawan atau pekerja dapat
mengontol/mengendalikan dirinya sendiri dalam sebuah kelopok.
Pengendalian budaya akan bekerja palimg efektif jika kelompok memiliki
keterikatan sosial atau emosional antara satu sama lain.
Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, beradaptasi
seperlunya terhadap perubahan kondisi bisnis.
Dalam bab ini, dikatakan bahwa budaya perusahaan yang kuat dan fungsional
memngaruhi karyawan untuk bekerja sama dalam model yang sinergis. Namu hal
ini juga menunjukkan bahwa meski pengarahan dan kekompakan memberi manfaat
tertentu, budaya yang kuat terkadag menjadi sumber terjadinya inersia yang dapat
menghalangi perubahan dan adapatasi yang diperlukan dalam lingkungan yang
berkembang cepat.

Kode Etik.
Dalam membangun sebuah budaya dalam perusahaan, kebanyakan peusahaan
menggunakan kode tingkah laku, kode etik, kredo perusahaan, atau pernyataan
misi, visi, ataupun filosofi manajemen.
Kode ini didesain untuk membantu karyawan memahami perilaku apa yang
diharapkan meski tidak ada peraturan yang spesifik, itupun kodenya lebih
didasarkan pada prinsip dibandingkan hanya didasarkan pada peraturan. Kode ini
berisi tentang pesan peting mengenai dedikasi terhadap kualitas maupu kepuasan
pelanggan. Agar efektif, pesan yag dimasukkan dalam pernyataan ini harus
diperkuat melalui sesi pelatihan formal dan melalui diskusi informasi atau
pertemuan pendampingan antara karyawan dan pengawasnya.
Sehingga nilai-nilai yang paling umum dikutip dan ditanamkan dalam kode etik
ialah integritas, kerja sama, rasa hormat, inovasi dan fokus pada klien.
Imbalan kelompok
Penyediaan imbalan atau insentif yang didasarkan pada pencapaian kolektif juga
mendukung pengendalian budaya. Sehingga mendorong adanya kepeilikan yang
besar oleh karyawan tetap antusias dan mendapat informasi yang memengaruhi
semua karyawan tetap antusias dan mendapt informasi, yang memengaruhi semua
karyawan untuk berpikir layaknya pemilik. Bukti menunjukan bahwa perencanaan
insentif yang didasarkan pada kelompok menciptakan budaya. kepemilikan dan
keterlibatan terhadap keuntungan bersama antara perusahaan dan karyawan.
Studi ini menyimpulkan bahwa seharusnya tidak mengherankan lagi bahwa
keterlibatan karyawan, atau kurangnya keterlibatan, merupakan faktor penting
dalam keberhasilan,\ keuangan perusahaan secara kesluruhan.
Bukti lain dari keberhasilan imbalan kelompok berasal dari pekerjaan yang
menggambarkan pengalaman perusahaan dengan program yang dikenal sebagai
open book management (OBM) yaitu ketika imbalan kelompok merupakan unsur
penting. Sehingga tujuan dari OBM yaitu, untuk menciptakan garis pandang yang
jelas antara tindakan/keputusan karyawan dan kinerja keuangan perusahaan, denan
demikian menanamkan insentif bagi karyawan untuk berperilaku sesuai denga
keinginan terbaik perusahaan dan untuk membuat saran perbaikan.
Pendekatan lain untuk membentuk budaya perusahaan
Pendekatan umum lain untuk membentuk budaya perusahaan meliputi transfer
antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial, serta tone at the top.
Transfer antarperusahaan atau rotasi karyawan membantu menyebarkan
budaya dengan memperbaiki sosialisasi karyawan dalam perusahaan, memberikan
mereka apresiasi terhdap masalah yang lebih yang dihadapi oleh berbagai bagian
dalam perusahaan, dan menghambat terciptanya tujuan dan pandangan yang saling
bertentangan. Transfer juga berpotensi untuk memitigasi penipuan karyawan
dengan mencegah karyawan menjadi terlalu familiar dengan entitas, aktivitas,
teman kerja, dan/atau transaksi tertentu.
Pengaturan fisik, seperti rencana kantor, arsitektur,dan dekor interior, serta
pengaturan sosial seperti kode penggunaan baju, kebiasaan yang dilembagakan,
perilaku, dan kosa kata, dapat pula membantu membentuk budaya perusahaan.
Beberapa perusahaan, seperti perusahaan teknologi di Silicon Valley, telah
membentuk budaya informal dengan pengaturan kantor yang terbuka dan kode
penggunaan pakaian kasual yang mengirimkan pesan mengenaiarti penting inovasi
dan kesetaraan karyawan.
Terakhir, manajemen dapat membentuk budaya dengan mengatur tone at the
top yang tepat. Pertanyaan mereka harus konsisten dengan tipe budaya yang
sedang meraka coba untuk ciptakan, dan yang penting, tindakan dan perilaku
mereka harus konsisten dengan pertanyaan mereka. Manajer bertindak sebagai
panutan, seperti yang telah dikutip oleh beberapa survei di awal bab ini, manajer
merupakan faktor penentu dalam menciptakan integritas budaya dalam perusahaan
mereka. Manajemen tidak dapat mengatakan suatu hal tapi kemudian melakukan
hal lain.
Manajemen terkadang menetapkan tone yang salah dengan tidak merespons
masalahdengan tepat, seperti masalah etika atau laporan malpraktik. Biasanya,
whitle-blowers (karyawan yang memberitahukan akan adanya dugaan malpraktik)
sering kali diabaikan, seperti Sheroon Watkins yang dulu bekerja di Enron. Unruk
memperbaiki situasi tersebut, Abbey National, sebuah bank Inggris, mengatur tone
yang tepat dengan membuat booklet mengenai whistle-blowing dan dengan
menyediakan kontak di dalam dan di luar perusahaan untuk karyawan yang
khawatir akan malpraktik. Dengan demikian, manajemen menetapkan tone bahwa
kejujuran dan integritas akan dinilai dan diberi imbalan oleh perusahaan. Namun,
beberapa studi membuat gambaran yang agak suram mengenai tone at the top.
Misalnya, studi yang dilakukan oleh Treadway Commission yang memeriksa
skandal akuntansi yang meruntuhkan perusahaan menemukan bahwa dari 70%
kasus, penipuan bermula dari mereka yang berada di posisi atas.
Pengendalian personel/budaya dan masalah pengendalian
Secara bersamaan, pengendalian personel/budaya mampu menangani semua
masalah pengendalian meskipun, sepertiyang terlihat dalam tabel 3.3, tidak semua
tipe pengendalian dalam kategori ini bisa bekerja efektif untuk menangani tiap tipe
masalah. Masalah akan kurangnya pengarahan dapat dimimalkan, sebagai contoh
dengan merekrut orang yang sudah berpengalaman, dengan menyediakan program
pelatihan, maupun dengan menugaskan orang baru untuk bekerja dalam kelompok
yang akan memberikan pengarahan yang baik. Masalah motivasional, yang
mungkin terhitung sedikit dalam perusahaan dengan budaya yang kuat, dapat
diminimalkan di perusahaan lain dengan mempekerjakan orang orang yang
bermotivasi tinggi atau dengan menugaskan orang untuk bekerja dalam kelompok
yang akan cenderung membuat mereka menyesuaikan diri dengan norma
kelompok. Pembatasan perorangan dapat pula dikurangi melalui satu atau lebih
tipe pengendalian personel, khususnya seleksi, pelatihan dan penyediaan sumber
daya yang dibutuhkan.

Tabel 3.3 Masalah pengendalian yang disebabkan oleh berbagai cara untuk
memengaruhi pengendalian personel dan budaya
Kurangnya Masalah Pembatasan
Pengarahan Motivasi perorangan
Cara yang
memengaruhipengendalian
personel
Seleki dan penempatan X X X
Pelatihan X X
Desain kerja dan penyediaan
sumber daya yang X
dibutuhkan
Cara yang memengaruhi
pengendalian budaya
Kode etik X X
Imbalan berdasarkan
X X X
kelompok
Transfer antarperusahaan X X
Pengaturan fisik X
Tone at the top X

Pengendalian personel/ budaya memiliki keunggulan yang khas dibandingkan


pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat digunakan pada hampir
semua kondisi sampai batas tertentu; biayanya sering kali lebih rendah
dibandingkan bentuk bentuk pengendalian yang lebih menonjol; dan
pengendalian personel/budaya mungkin menimbulkan efek samping merugikan
yang lebih sedikit. Selain itu, pengendalian personel/budaya yang lunak juga
dipandang logis secara ekonomis, seperti yang dinyatakan dalam survei dan
ditunjukkan oleh berbagai bukti bahwa jika perusahaan bersikap baik kepada
karyawan, maka perusahaan pun akan diuntungkan. Sebagai contoh, dalam studi
terhadap 800 toko, Sears, perusahaan ritel besar di Amerika Serikat, menemukan
bahwa jika sikap karyawan ( seperti yag terkait dengan beban kerja dan perlakuan
oleh atasan ) meningkat sebesar 5%, maka kepuasan pelanggan akan melonjak
sebesar 1,3%, meningkatkan pendapatan sebesar setengah dari persentase
pendapatan.
Namun, derajat efektif atau tidaknya pengendalian personel/budaya berbeda
beda pada tiap individu, kelompok, komunitas, dan masyarakat. Beberapa orang
lebih jujur daripada yang lainnya, dan beberapa komunitas dan masyarakat memilk
iakatan emosional yang lebih kuat di anatara anggotnya. Budaya yang terlalu
kuat bisa pulamerugikan, khususnya ketika mereka perlu perubahan.
Kesimpulan
Dalam bab ini, memberikan penjelasan tentang tipe pengendalian yang
paling langsung, pengendalian tindakan yang memiliki sejumlah bentuk yang
berbedah, yaitu pembatasan perilaku, penilaian pratindakan, akuntabilitas tindakan,
dan redundansi.
Pengendalian tindakan merupakan tipe pengendalian manajemen paling
langsung sebab pengendalian tindakan memastikan perilaku tetap yang
ditampilkan oleh orang-orang harus diandalkan oleh perusahaan dengan berfokus
langsung pada tindakan mereka.
Kami juga menjelaskan pengendalian professional dan budaya, yakni
manajer mendorong salah satu atau kedua kekuatan positif yang biasanya terdapat
dalam perusahaan, yaitu pemantauan diri dan pemantauan bersama. Kekuatan-
kekuatan ini dapat ditingkatkan dengan berbagai cara, termasuk seleksi dan
penempatan personal yang efektif, pelatihan, desain, pekerjaan, dan penyediaan
sumber daya yang dibutuhkan, kode etik, imbalan kelompok, transfer perusahaan,
pengaturan fisik dan sosial, dan tone at the top.
Pengendalian budaya dan personal yang terkadang merujuk pada
pengendalian yang lunak, menjadi kajian yang lebih penting akhir-akhir ini.
Perusahaan bisa menjadi lebih baik,. Manajer memiliki rentang lebih luas, dan
mengelaborasi hierarki serta sistem pengendalian tindakan (birokrasi) telah dicopot
dan digantikan dan karyawan yang berdaya. Dalam lingkungan ini, nilai bersama
perusahaan telah menjadi alat yang lebih penting untuk memastikan bahwa setiap
orang bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik perusahaan.