Anda di halaman 1dari 10

MAKALAH

DASAR-DASAR PERENCANAAN

Disususn Oleh :

Putu Vina Octaviani 117210664

Ayu Fiqih Wulandari 117210685

Kadek Yuni Setyawati 117210689

Putu Ade Wahyudi Arta 117210693

Ida Ayu Sinta Elvina Witari Putri 117210701

Ni Made Sekar Ayu Dewayanti 117210704

I Gede Andika Lesmana 117210706

Ni Putu Ayu Arsani Dewi 117210725

Hwang Soobin 117210736

Dewa Ketut Willy Sucita Pradna 117210754

UNIVERSITAS PENDIDIKAN NASIONAL

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

ANGKATAN207
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perencanaan


Perencanaan merupakan proses yang mencakup mendefinisikan sasaran
organisasi, menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun
serangkaian rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan
pekerjaan organisasi. Perencanaan menyangkut hasil (apa yang harus dikerjakan ) dan sarana
(bagaimana cara melakukannya).
Definisi perencanaan dikemukakan oleh Erly Suandy (2001:2) sebagai berikut :
Secara umum perencanaan merupakan proses penentuan tujuan organisasi (perusahaan)
dan kemudian menyajikan (mengartikulasikan) dengan jelas strategi-strategi (program),
taktik-taktik (tata cara pelaksanaan program) dan operasi (tindakan) yang di perlukan untuk
mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh.

2.2 Maksud Perencanaan

Ada empat alasan untuk merencana, yaitu:


1. Perencanaan memberi arah :

Perencanaan menghasilkan usaha yang terkoordinasi. Perencanaan member arah


kepada para manajer dan juga non-manajer.

2. Mengurangi dampak perubahan :

Tanpa perencanaan, berbagai departemen dan individu mungkin bekerja dengan


tujuan yang saling bertentangan, sehingga menghambat organisasi untuk bergerak secara
eisien menuju sasarannya.

3. Meminimalkan pemborosan dan kegiatan rangkap:

Perencanaan juga mengurangi ketidakpastian dengan mendorong para manajer


untuk melihat ke depan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak
perubahan, dan menyusun tanggapan yang tepat.

4. Menjadi standar yang digunakan dalam pengendalidan:

Perencanaan mengurangi kegiatan kegiatan yang tumpang tindih dan sia-sia. Jika
berbagi kegiatan kerja dikoordinasikan ke seputar rencana yang mapan, pemborosan
waktu dan sumber daya serta berbagai kegiatan rangkap dapat diminimalkan.
Perencanaan Dan Kinerja

Walaupun kajian terhadap kinerja di berbagai organisasi yang melakukan perencanaan


lazimnya menunjukkan hasil positif, kita tidak dapat mengatakan bahwa organisasi yang
melakuakan perencanaan secara formal selalu mengungguli organisasi yang tidak melakukannya.
Banyak kajian telah dilakukan untuk menguji kaitan antara perencanaan dan kinerja.
Berdasarkan kajian itu, kita dapat menarik kesimpulan berikut:

1) Perencanaan formal itu terkait dengan laba yang lebih tinggi, tingkat pengembalian
modal yang lebih tinggi, dan hasil-hasil keuangan positif lainnya.
2) Mutu proses perencanaan dan implementasi yang memadai atas rencana itu mungkin
lebih menyumbang pada kinerja tinggi daripada dampak perencanaan tadi.

2.3 Bagaimana Manajer Merencana

Perencanaan sering disebut fungsi manajemen primer karena menjadi dasar bagi semua
fungsi lain yang dilakuakan para manajer. Tanpa perencanaan, para manajer tidak akan
mengetahui apa yang akan diorganisasi, dipimpin, atau dikendalikan. Perencanaan mencakup
dua elemen penting : sasaran dan rencana.

Peranan Sasaran Dan Rencana Dalam Perencanaan

Sasaran adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kelompok, dan seluruh organisasi.
Sasaran menjadi arah bagi semua keputusan manajemen dan membentuk kriteria yang digunakan
untuk mengukur hasil pencapaian kerja.

Rencana adalah dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran dan biasanya
menggambarkan alokasi sumber daya, penyusunan jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan
untuk mencapai sasaran itu. Jenis sasaran secara sekilas mungkin tampak bahwa organisasi
mempunyai tujuan tunggal: bagi perusahaan bisnis, adalah memperoleh laba; atau bagi
organisasi nirlaba, adalah yang dilayani. Penekanan pada satu sasaran, misalnya laba,
mengabaikan sasaran-sasaran lain yang juga harus dicapai jika ingin mencapai keberhasilan
jangka panjang.

Sasaran keuangn berkaitan dengan kinerja keuangan perusahaan tersebut; sasran strategis
berkatian dengan wilayah lain kinerja perushaan. Cara lain untuk mengaambarkan sasaran adalah
berdasarkan apakah sasaran itu nyata atau ditetapakan. Sasaran yang ditetapkan pernyataan resmi
mengenai apa yang dikatakan oleh organisasi, dan apa yang ingin diyakini oleh para pemercaya
sebagai sasaran. Konflik berbagai sasaran yang ditetapkan terjadi karena organisasi menanggapi
berbagai pemercaya. Para pemercaya sering menilai organisasi tersebut berdasarkan kriteria yang
berbeda-beda.
Jenis-jenis Perencanaan

Cara yang paling populer untuk menggamberkan rencana-rencana organisasi adalah


menurut luasnya (strategis lawan perasional), kerangka waktu( jangka pendek lawan jangka
panjang ), kekhususan pengarah lawan pemerinci), dan frekuensi penggunaan (sekali pakai
lawan terus-menerus). Rencana strategis adalah jangka panjang, pengarahan, dan sekali pakai.
Rencana operasional adalah jangka pendek, tertentu, dan terus-menerus.

Rencana strategis adalah rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan,
menjadi sasaran umum organisais tersebut, dan berusaha menempatkan organisasi tersebut ke
dalam lingkungannya. Rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyeluruh itu
disebut rencana operasinal. Apakah perbedaan rencana strategis dan rencana operasional?
Rencana strategis cenderung mencakup kerangka waktu yang lebih panjang. Rencana strategis
juga mencakup perumusan sasaran sedangkan rencana operasional mendefinikikan berbagai cara
untuk mencapai sasaran itu. Juga, rencana operasional cenderung mencakup periode waktu yang
pendek bulanan, mingguan dan harian.

Berdasarkan intuisi, rencana pemerinci akan lebih disukai daripada rencana pengarah,
atau yang memberi pedoman secara longgar. Rencana pemerinci (specific plan) mempunyai
sasaran yang didefinisikan dengan jelas dan tidak memberi ruang untuk penafsiran. Rencana itu
memiliki tujuan yang dinyatakan secara rinci. Tidak ada ambigu dan tidak ada masalah kesalah-
pahaman. Kelemahan rencana pemerinci adalah bahwa rencana tersebut membutuhkan
kemampuan menyampaikan gagasan secara jelas dan kepekaan dalam pembuatan perkiraan yang
sering keduanya tidak dimiliki oleh organisasi. Apabila ketidakpastiannya tinggi dan manajemen
harus fleksibel supaya dapat menanggapi perubahan yang tidka terduga. Rencana pengarah
(directional plans) adalah rencana yang felksibel yang menjadi pedoman umum.

Rencana rencana itu memberikan focus tetapi tidak mengunci para manajer ke dalam
sasaran atau rangkaian tindakan tertentu. Sejumlah rencana organisasi yang disusun para manajer
merupakan rencana yang bersinambung sementara rencana lain hanya digunakan sekali saja.
Rencana sekali pakai adalah rencana yang digunakan satu kali saja yang secara khusus dirancang
untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Sebaliknya, rencana terus-menerus adalah rencana
yang berkesinambungan yang menjadi pedoman bagi kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara
berulang ulang.

Menetapkan Sasaran

Pendekatan terhadap penetapan sasaran, sasaran memberikan arah bagi semua keputusan
dan tindakan manajemen dan membentuk kriteria untuk mengukur pencapaian prestasi aktual.
Segala yang dilakukan anggota organisasi harus diarahkan untuk membantu unit kerja dan
organisasi mereka mencapai sasarannya. Sasara dapat ditetapkan melalui proeses penetapan
sasaran tradisional atau manajemen berdasar tujuan.
Tema utama penetapan sasaran tradisonal adalah bahwa sasaran ditetapkan di tingkatan
puncak dan kemudian dipecah-pecah ke sejumlah sub sasaran bagi tiap-tiap tingkatan dalam
organisasi itu. Sudut pandang tradisional itu mengasumsikan bahwa para manajer puncak
mengetahui apa yang terbaik karena mereka mengetahui gambar besarnya. Oleh karena itu,
sasaran yang ditetapka dan digulirkan ke tiap tiap tingkatan berikutnya dalam organisasi itu
menjadi pengarah atau penuntun, dan dalam sejumlah cara menjadi berkendala, bagi perilaku
kerja masing-masing karyawan. Salah satu masalah pada pendekatan tradisional itu adalah
bahwa jika para manajer puncak mendefinisikan sasaran organisasi dalam istilah yang luas-
mencapai laba yang memadai meningkatkan kepemimpiana pasar sasran yang ambigu itu
harus dibuat lebih rinci sewaktu sasaran itu digulirkan ke bawah dalam organisasi itu. Pada tiap-
tiap tingkatan, para manajer mendefinisikan sasaran merek, dengan menerapkan penafsiran dan
bias mereka ketika mereka membuat sasaranitu lebih rinci.

Selain penetapan sasaran tradisional, banyak organisasi menggunakan manajemen


berdasarkan tujuan (management by objective, MBO). Dalam system manajemen itu sasaran
kinerja yang rinciditentukan bersama-sama oleh para karyawan dan para manajer mereka,
kemajuan kearah pencapaian sasaran itu dikaji secara berkala, dan imbalan dibagi-bagikan
berdasarkan kemajuan itu.

Manajemen berdasar tujuan terdiri dari empat unsur:

1. Kerincian sasaran
2. Pengambilan keputusan yang melibatkan partisiasi
3. Periode waktu yang tersurat
4. Umpan balik kinerja

Salah satu masalah program MBO adalah bahwa program tersebut bisa sia-sia ketika ada
perubahan lingkungan yang dinamis. Program MBO memerlukan sejumlah stabilitas supaya
karyawan mampu bekerja menuju pencapain serangkaina sasaran. Masalah lain yang terkait
dengan program MBO adalah bahwa penekanan yang berlebih-lebihan oleh karyawan dalam
rangka mencapai sasarannya tanpa mengkiraukan orang lain di unit kerjanya dapat menjadi
kontra-produktif.

Kerakteristik sasaran yang terancan dengan baik

Sasaran yang terancang dengan baik haruslah tertulis berdasarkan istilah hasil bukannya
tindakan. Hasil akhir yang diinginkan merupakan unsur yang terpenting dari sasaran manapun
dan, oleh karena itu, sasaran harus ditulis supaya mampu mencerminkan hal itu. Berikutnya,
sasaran haruslah dapat diukur dan dihitung. Jauh lebih mudah untuk menentukan apakah sasaran
telah terpenuhi jika sasaran itu dapat diukur.
Langkah dalam penetapan sasaran

1. Mengkaji misi organisasi, yang menjadi tujuan organisasi. Pernyataan yang luas tentang
apa tujuaan organisasi dan apa yang diharapkan untuk dicapai tersebut menjadi pedoman
menyeluruh mengenai apa yang dianggap penting oleh anggota organisasi. Adalah
penting untuk mengkaji pernyataan itu sebelum menulis sasaran, karena sasaran harus
mencerminkan apa yang dikatakan oleh pernyataan misi itu.
2. Mengevaluasi sumber daya yang tersedia. Anda tidak ingin menetapkan sasaran yang
mustahil dicapai karena sumber dayanya tidak tersedia. Walaupun sasaran harus
menantang, sasaran tersebut haruslah realistis. Lagipula, jika sumber daya yang anda
harus kelola tidak membuat anda dapat mencapai sasaran tidak peduli seberapa kerasnya
anda berusaha atau seberapa banuak usaha yang dikeluarkan, sasaran itu seharsnya
jangan ditetapkan.
3. Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain. Sasaran itu
mencerminkan hasil yang diinginkan dan harus sejalan dengan misi dan sasaran
organisasi dalam bidang organisasi lainnya.
4. Tulislah sasaran dan komunikasikan sasatan itu kepada semua yang perlu mengetahuinya.
5. Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai. Ubahlah, jika diperlukan.

Menyusun rencana

Tigak faktor kontingensi mempengaruhi perencanaan: tingkatan dalam organisasi, derajat


ketidakpastian lingkungan dan lamanya komitemen masa dating. Faktor kontingensi kedua yang
mempengaruhi perencanaan adalah ketidakpastian lingkungan. Ketika ketidakpastian lingkungan
tinggi, rencana haruslah rinci, tapi fleksibel. Para manajer harus bersiap mengerjakan kembali
dan mengubah rencana ketika rencana itu diimplementasikan. Penting bagi para manjer untuk
melanjutkan usaha perencanaan formal selama periode ketidakpastian lingkungan karena studi
telah menunjukkan bahwa diperlukan waktu paling sedikit empat tahun usaha semacam itu
sebelum dampak positif apa saja pada kinerja organisasi terlihat.

Fakor kontingensi terakhir yang mempengaruhi perencanaan juga berkaitan dengan


kerangka waktu rencana tersebut. Semakin besar rencana sekarang mempengaruhi komitmen
masa depan, semakin panjang kerangka waktu yang dibutuhkan para manajer untuk membuat
perencanaan. Konsep komitmen itu berarti bahwa rencana harus cukup jauh membentang supaya
dapat mencapai komitmen yang dibuat ketika rencana itu disusun.

Pendekatan terhadap perencanaan

Dalam pendekatan tradisonal, perencanaan dilakuakn sepenuhnya oleh para manajer


tingkatan atas uang sering dibantu oleh departemen perencanaan formal, sekelompok spesialis
perencanaan yang tanggung jawab utamanya adalah membantu menuliskan berbagai rencana
organisasi. Menurut pendekatan itu, rencana dibuat oleh para manajer tingkatan atas yang
dialirkan ke bawah melalui tingkatan organisasi lainnya, sperti pendekatan tradisional terhadap
penetapan sasaran. Ketika mengalir ke bawah melalui organisasi, rencana tersebut disesuikan
dengan kebutuhan tertentu tiap tingkat. Pendekatan perencanaan yang lain adalah melibatkan
makin banyak anggota organisasi ke dalam presoes perencanaan. Dalam pendekatan itu, rencana
tidak diserahkan ke bawah dari satu tingkatan ke tingkatan berikutnya melainkan dibuat oleh
anggota organisasi pada berbagai tingkatan dan dalma berbagai unit kerja untuk memenuhi
kebutuhan tertentu para anggota tersebut.

2.4 Masalah Kontemporer tentang perencanaan

Kritik terhadap perencanaan

Argumen- argumen utama yang telah diarahkan ke perencanaan formal sebagai berikut:

1. Perencanaan dapat menciptakan kekakuan. Usaha-usaha perencanaan formal dapat


mengunci organisasi ke sasaran-sasaran tertentu yang harus dicapai dalam jadwal
tertentu. Apabila sasaran itu telah dipatok, asumsinya boleh jadi ialah bahwa
lingkungannya tidak akan berubah selama periode waktu yang dicakup oleh sasaran tadi.
Andaikata asumsi itu keliru, para manajer yang mengikuti rencana tertentu mungkin
mendapat kesulitan.
2. Rencana tidak dapat disusun dalam lingkungan yang dinamis, mengelola dalam kondisi
lingkungan yang kacau membutuhkan fleksibelitas, dan itu berarti tidak terikat pada
rencana formal.
3. Rencana formal tidak dapat menggntikan intuisi dan kreativitas. Usaha-usaha
perencanaan formal lazimnya mencakup investigasi yang menyeluruh terhadap
kemampuan dan peluang organisasi tersebut serta analisis mekanistik yang menurunkan
visi tersebut menjadi rutinitas yang terprogram.
4. Rencana memusatkan perhatian para manajer pada persaingan sekarang, bukan
kelangsungan hidup masa mendatang. Perencanaan formal sering tidak memungkinkan
para manajer untuk mempertinbangkan penciptaan atau penemuan kembali industri.
Akibatnya , rencana formal dapat menimbulkan kesalahan besar yang mahal dan biaya
pengejaran ketika pesing lain memimpin .
5. Perencanaan formal memperkuat sukses yang bisa menurus ke kegagalan. Sulit untuk
mengubahdan memnuang rencana rencana yang sukese sebelumnya meninggalkan
rasa nyaman karena tidak mengalami kecemasa akibat ketidakpastian. Akan tetapi
rencana yang sukses dapat memberikan rasa aman yang palsu, yang menimbulkan
keyakinan lebih besar terhadapt rencana formal daripada yang sepantasnya.

Perencanaan yang Efektif dalam Lingkungan yang Dinamis

Teknologi nirkabel yang disebut Bluetooth yang menghubungkan bersama perangkat


informasi seperti telepon selular, laptop, dan organizer gennggam mengancam untuk merevolusi
semua jenis industry. Contohnya Honeywell menggunakan internet untuk membantu
menyesuaikan prototype produk yang disesuaikan dengan kebutuhan dari kipas angin sampai
kepala tongkat golft.
BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perencanaan adalah proses dasar manajemen untuk mengambil suatu keputusan dan
tindakan. Sehingga perencanaan merupakan hal terpenting dalam manajemen.

Adapun empat tahap dasar perencanaan untuk mencapai suatu tujuan yaitu, menetapkan
tujuan atau serangkaian tujuan, merumuskan keadaan, mengidentifikasi segala kemudahan dan
hambatan, serta mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan.

3.2 Saran

Perencanaan yang baik akan menghasilkan manajemen yang baik. Sebaiknya dalam
mengambil suatu keputusan hendaknya menggunakan proses dasar manajemen yakni berupa
perencanaan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
DAFTAR PUSTAKA