Buku Translate

Recto MENJALANKAN KEPALA
Mengelola Kinerja di Sektor

Publik
Kinerja berpikir memiliki dampak besar pada manajemen organisasi publik, seperti pemerintah di
seluruh pengukuran penggunaan kinerja dunia untuk mengevaluasi produk dan layanan mereka. Tapi
sebagai indikator keberhasilan, seberapa efektif adalah sistem ini? Dan bagaimana ini alat ukur
dampak pada masyarakat kita?
Mengelola Kinerja di Sektor Publik berurusan dengan pertanyaan-pertanyaan ini dan menawarkan
kritik penting dari sistem evaluasi ini. Dalam analisis pro, kontra, risiko dan keterbatasan sistem ini
penulis berpendapat bahwa, bukannya memaksimalkan kinerja manfaat ts, mereka sering hanya
membuat birokrasi, batang inovasi dan kerusakan profesionalisme. Mengambil sikap berani dalam
perdebatan kontroversial, buku ini menyajikan beberapa strategi untuk mengubah pengukuran kinerja
menjadi instrumen yang berguna yang dapat meraih keuntungan baik manajer dan profesional.
Sebuah analisis informasi dari arena, ini adalah teks penting bagi siapa pun mempelajari manajemen
kinerja di sektor publik.
Hans de Bruijn adalah Profesor Organisasi dan Manajemen di Departemen Kebijakan, Organisasi
dan Manajemen, Delft University of Technology, Belanda. Dia memiliki pengalaman yang luas sebagai
Peneliti dan penasihat lembaga-lembaga publik dan telah melakukan penelitian yang luas dalam
manajemen publik.
Mengelola Kinerja di Sektor
Publik
Hans de Bruijn
Pertama kali diterbitkan dalam bahasa Belanda pada tahun 2001
sebagai Prestatiemeting di sektor publieke de
oleh Lema Penerbit
versi bahasa Inggris diterbitkan tahun 2002 oleh Routledge, jejak

Taylor & Francis 11 New Fetter Lane, London EC4P 4EE Bersamaan
diterbitkan di Amerika Serikat dan Kanada oleh Routledge
29 West 35th Street, New York, NY 10001
Routledge adalah jejak dari Taylor & Francis Grup
Edisi ini diterbitkan dalam Taylor & Francis e-Library, 2004.
2002 Hans de Bruijn
Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari buku ini dapat dicetak ulang atau direproduksi atau
digunakan dalam bentuk apapun atau dengan elektronik, mekanik, atau cara lain, sekarang atau
yang akan diciptakan, termasuk fotokopi dan rekaman, atau dalam penyimpanan informasi atau
pengambilan sistem, tanpa izin tertulis dari penerbit.
British Katalog Perpustakaan dalam Data Publikasi

Sebuah catatan katalog untuk buku ini tersedia dari British Library
Perpustakaan Nasional: Katalog dalam Data Publikasi

Sebuah catatan katalog untuk buku ini telah diminta
ISBN 0-203-22287-3 Guru e-book ISBN
ISBN 0-203-27720-1 (Adobe eReader Format)

ISBN 0-415-30037-1 (HBK) ISBN
0-415-30038-x (PBK)
Isi
Daftar ilustrasi vii

Pengakuan ix
BAGIAN I 1
1 Pengantar pengukuran kinerja:

bene fi efek resmi dari pengukuran kinerja 3
2 Efek sesat pengukuran kinerja 21
3 Hambatan dari pengukuran kinerja sesat 41
BAGIAN II 53
4 Prinsip-prinsip desain untuk pengukuran kinerja 55
5 Kepercayaan dan interaksi 65
6 Konten dan berbagai 81
7 Dinamis: menuju pengukuran kinerja hidup 95
BAGIAN III 113
8 paradoks pengukuran kinerja 115
Catatan 121
Indeks 127
ilustrasi
angka-angka
2.1 Konsekuensi dari peningkatan paksaan dalam penggunaan pengukuran

kinerja untuk efektivitas pengukuran kinerja
36
2.2 Con fl ik antara stabilitas dan keaktifan / otoritas sistem pengukuran kinerja
38
5.1 Kepercayaan dan interaksi: peran kunci pas batas 76
6.1 Hubungan antara efek kemudi dibayangkan dan toleransi dari berbagai
90
6.2 Diferensiasi dalam pengukuran kinerja 91
7.1 Konsekuensi dari satu sisi produk atau proses pendekatan 99
7.2 Produk dan proses: peran kunci pas batas 102
7.3 Sebuah bermain lapangan untuk pengukuran kinerja 104
tabel
1.1 Kondisi di mana pengukuran kinerja adalah mungkin dan bermasalah

13
2.1 Pengukuran kinerja yang melibatkan produk disubstitusikan dan

non-disubstitusikan 31
2.2 Hubungan antara kinerja dan akuntansi untuk itu 35
4.1 Tiga prinsip desain untuk pengukuran kinerja 56
Pengukuran 4.2 Kinerja produk dan proses 60
6.1 Kisah kekerasan terhadap staf dan sanksi dalam tiga pusat penahanan
82
viii ilustrasi
7.1 Pertama-, kedua dan ketiga-order perubahan dan aturan pencocokan

permainan 109
7.2 relatif makna dari perubahan sistem 111

Pengakuan
Diterjemahkan dan diterbitkan dengan izin dari Prestatiemeting di sektor publieke de, hak cipta 2001
oleh Lemma Publishers. Seluruh hak cipta. Lema Penerbit tidak bertanggung jawab atas keakuratan
atau kualitas terjemahan.
Recto MENJALANKAN KEPALA
bagian I
2 Penulis
Bab Judul 3
1 Pengantar kinerja
pengukuran
The bene fi efek resmi dari pengukuran kinerja
1 Pendahuluan dan garis besar argumen dalam buku ini
Dalam beberapa tahun terakhir, teknik manajemen dari industri telah menembus jauh ke
dalam organisasi publik. Hal ini merasa bahwa, seperti perusahaan, prioritas-prioritas auth-
menyediakan produk dan layanan dan kinerja mereka dapat dinilai. Sebuah pengadilan
dapat dinilai oleh standar seperti jumlah penilaian melewati, kepolisian dengan jumlah yang
tetap hukuman pemberitahuan itu masalah dan ilmuwan dengan jumlah publikasi mereka di
jurnal ilmiah fi c. Sebuah organisasi pemerintah yang berhasil mendefinisikan produknya
dapat menunjukkan kinerjanya, yang dapat meningkatkan efektivitas, efisiensi dan
legitimasi tindakan pemerintah. 1
1.1 Sebuah perdebatan yang sia-sia: profesi publik versus akuntabilitas
Sungguh luar biasa bahwa posisi yang mudah diambil dalam perdebatan tentang
pengukuran kinerja di sektor publik. Di satu sisi ada pandangan bahwa pengukuran kinerja
tidak melakukan keadilan dengan sifat kegiatan yang dilakukan oleh organisasi publik.
organisasi publik adalah organisasi profesional yang menyediakan layanan publik. Ini
pelayanan publik adalah beberapa (mereka harus melakukan keadilan untuk nilai yang
berbeda) dan diberikan di co-produksi (bekerja sama dengan pihak ketiga). Sebuah sekolah
harus membuat murid nya tampil baik, tetapi juga memiliki iklim pendidikan yang baik;
kinerja murid yang tergantung pada usaha sekolah, tetapi juga pada sejauh mana siswa
dirangsang di rumah. Sebuah pengadilan harus memberikan penilaian sesegera mungkin,
tapi keputusannya harus dianggap baik; pengadilan dapat hampir tidak memengaruhi
jumlah kasus itu harus berurusan dengan dan perilaku pihak yang berselisih. pengukuran
kinerja mengurangi kompleksitas ini untuk satu dimensi tunggal.
Seorang direktur yang membebankan target produksi pada organisasi profesi dan
kemudian senang fi nd bahwa mereka telah dicapai adalah membodohi dirinya sendiri.
Contoh dari ekonomi terpusat Uni Soviet sering dikutip. Perintah pabrik untuk membuat
banyak paku sebanyak mungkin dari kuantitas tertentu baja, dan itu memang akan
menghasilkan banyak, ringan, kuku. Perintah pabrik yang sama untuk menghasilkan berat
tertentu pada kuku, mengingat kuantitas tertentu dari baja, dan kuku akan dibuat seberat
mungkin. Dalam sistem seperti pertanyaan profesional apakah kuku yang dihasilkan
fungsional tidak pernah bertanya. Hal serupa berlaku untuk organisasi publik. Dalam banyak
kasus hal itu mungkin tidak sulit untuk mencapai produksi tertentu, asalkan organisasi
disiapkan untukyang
karena kinerja mengabaikan siderations
begitu kompleks. con- profesional.
4 Pengantar Mencapai
untuk pengukuran target produksi tidak
kinerja
menceritakan apa-apa tentang profesionalisme dan / atau kualitas kinerja; upaya untuk
mencapai target produksi bahkan dapat membahayakan profesionalisme dan kualitas.
bahwa hal ini menjadi semakin sulit untuk de kinerja ne fi, karena otonomi diperlukan
Pandangan yang berbeda dimulai dengan gagasan akuntabilitas. Semakin kompleks layanan
yang organisasi publik harus menyediakan, yang lebih diperlukan adalah untuk menempatkan
organisasi tersebut di kejauhan dan untuk memberi mereka otonomi dalam memproduksi layanan
tersebut. Sementara mereka nomous auto, mereka juga bertanggung jawab, namun: bagaimana
otonomimenghabiskan
mereka dan akuntabilitas
dana berjalan seiring.masyarakat
publik? Apakah Di sisi lain,menerima
perkembangan ini menyiratkan
'nilai uang'? Setelah semua,
pemberian otonomi kepada organisasi profesional dapat menyebabkan itu untuk mengembangkan
orientasi internal, untuk menjadi insufisiensi fi sien client-oriented, untuk mengembangkan birokrasi
yang berlebihan dan oleh karena itu untuk underperform. Otonomi tanpa akuntabilitas
menyembunyikan baik kinerja yang baik dan buruk. Pelajaran dapat apalagi dipelajari dari
akuntansi untuk kinerja
Perkembangan seseorang
ini berarti di satu- baik itu baik account
sisi bahwa atau buruk.
profesional untuk kinerja mereka:
Akuntabilitas adalah bentuk komunikasi dan membutuhkan informasi yang organisasi

profesi harus tersedia untuk dikurangi dan dikumpulkan. Pengukuran kinerja merupakan
alat komunikasi ful sangat kekuatan-: mengurangi kinerja kompleks organisasi profesional
memberikan otonomi kepada profesional melakukan tugas publik yang kompleks.
untuk esensinya. Dengan demikian memungkinkan untuk mendeteksi kinerja yang buruk,
yang memungkinkan organisasi untuk disesuaikan kembali jika berkinerja buruk.
pengukuran kinerja dengan demikian juga memainkan peran penting dalam memperoleh
legitimasi bagi tindakan pemerintah.
Kedua garis penalaran berakar dalam pengembangan yang sama: kebutuhan untuk
Pengantar untuk pengukuran kinerja 5
Hal ini menunjukkan bahwa antitesis ditetapkan di atas adalah sia-sia: kedua garis
penalaran yang benar. Oleh karena itu pedoman penting untuk argumen dalam buku ini
adalah pertanyaan apakah mungkin untuk merancang pengukuran kinerja sehingga dapat
melakukan keadilan untuk kompleksitas profesi serta kebutuhan untuk akuntabilitas dan,
akibatnya, kemudi.
Kebetulan, otonomi profesional adalah hal yang baru, tentu saja, untuk organisasi
masyarakat yang bersifat tradisional profesional (universitas, lembaga peradilan dan
kejaksaan). Apa yang baru adalah bahwa organisasi-organisasi ini, juga, semakin
menghadapi akuntabilitas.
1.2 Garis besar argumen dalam buku ini
Saya berniat untuk membuat diferensiasi sebagaimana dimaksud di atas dalam buku ini dengan cara
argumen yang akan melanjutkan sebagai berikut.
Pertama saya akan menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dapat memiliki manfaat
efek resmi pada organisasi publik. Ini dapat meningkatkan profesionalisme layanan
yang diberikan, daya inovatif organisasi publik dan kualitas (politik) pembuatan
kebijakan. Appraisals tentang pengukuran kinerja cenderung berlalu terlalu cepat;
pengukuran kinerja yang jauh lebih aktivitas entiated berbeda- daripada sering
disarankan (bab ini).
kritik keras dapat dilontarkan terhadap kinerja tolok ukur yang. pengukuran kinerja
memiliki banyak sekali dampak yang merugikan: mungkin bureaucratize organisasi,
membunuh semua insentif bagi profesionalisme dan inovasi dan menyebabkan
pengukuran kinerja untuk memimpin terutama untuk perilaku strategis. pengukuran
kinerja mungkin jauh memperlebar kesenjangan antara pembuatan kebijakan politik
dan pelaksanaan (Bab 2).
Banyak sistem pengukuran kinerja melihat ment mengembangkan- ini dari efek resmi
manfaat untuk sesat efek. Saya kemudian akan menunjukkan bagaimana efek yang sesat
akan datang untuk mendominasi manfaat efek resmi dalam jangka panjang. Hal ini
menyebabkan sistem pengukuran kinerja kehilangan efeknya pada tahap tertentu, meskipun
menjadi sangat tahan. Mereka bertahan hidup, meskipun mereka memiliki efek yang lebih
sesat daripada manfaat yang resmi (Bab 3).
Hal ini menimbulkan gambaran ambigu: selain dari efek resmi manfaat dari
pengukuran kinerja, ada efek sesat. Hal ini menimbulkan pertanyaan bagaimana
pengukuran kinerja dapat dirancang sehingga dapat meminimalkan efek sesat. Untuk
tujuan ini saya akan memperkenalkan tiga kriteria dalam Bab 4 bahwa pengukuran
kinerja harus bertemu jika itu adalah untuk ful fi l fungsinya dengan baik.
Kriteria ini dapat digunakan untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja. Ini adalah mengapa
saya akan merujuk kepada mereka sebagai 'merancang prinsip--prinsip'. Aku akan bekerja di luar
prinsip-prinsip desain dalam Bab 5 sampai 7.
Bab 5 akan fokus pada pertanyaan bagaimana kinerja ukur yang ment dapat penuh
kepercayaan. Ini berarti bahwa baik manajemen dan profesional memiliki kepercayaan
memanifestasikan dirinya
diri dalam sistem 6 Pengantar
kinerja untuk
tolok ukur pengukuran
yang. kinerja
Jawabannya adalah bahwa sistem
pengukuran kinerja harus dikembangkan di interaksi antara manajemen dan
profesional. Menerapkan pengukuran kinerja juga memerlukan kerja sama tersebut.
Bab 6 penawaran dengan kaya pengukuran kinerja. Untuk manajemen serta untuk
profesional, kinerja
dan bertanggung jawab tolok
untukukur yang harus
itu dalam banyakmelakukan keadilanini
kasus. Hubungan untuk
dapatbanyaknya
kegiatan profesional dan tidak berubah menjadi aktivitas tunggal. Inilah sebabnya
mengapa pengukuran kinerja harus selalu mentolerir berbagai ( di definisi produk de fi,
misalnya, atau indikator kinerja, negosiasi Lisan dari target produksi).
Erat terkait dengan ini adalah gagasan lincah pengukuran kinerja. pengukuran kinerja
dengan pengukuran
harus kinerja antara
menjadi kegiatan metode lain, mencoba
yang menyebabkan untuk
manajemen danmengarahkan proses
profesional untuk ini
merasa
tertantang. Saya akan diatur dalam Bab 7 yang keaktifan ini hanya dapat dibuat jika
pengukuran kinerja tidak hanya berfokus pada produk profesional, tetapi juga pada
proses menghasilkan mereka. Terlepas dari pengukuran produk ada proses
pengukuran. Keaktifan juga membutuhkan sistem pengukuran kinerja menjadi
profesional adalah orang yang mendesain proses utama, sutradara adalah orang yang,
dinamis: itu harus menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi.
Akhirnya, saya akan memberikan pendapat dalam Bab 8 tentang arti bahwa
pengukuran kinerja mungkin memiliki dalam organisasi publik.
1.3 Fokus dan terminologi

'manajemen' atau 'Direktur / manajemen' dan 'profesional / Tenaga Ahli' dalam buku ini.
Pengukuran kinerja digunakan di banyak organisasi. Dalam buku ini saya akan berurusan
terutama dengan organisasi profesi publik. Contoh ini mungkin organisasi profesional
konvensional seperti rumah sakit, universitas dan layanan pengadilan, tetapi juga banyak
organisasi 'tingkat jalan-' seperti polisi, layanan masa percobaan dan sejumlah besar badan
pelaksana departemen.
Untuk memudahkan pembacaan, saya akan konsisten menggunakan istilah

pada segala macam tingkatan dalam dan antara organisasi. Tim hood neighbour- dalam
organisasi polisi (profesional) yang dikemudikan oleh seorang komandan, melakukan peran
direktur. Dalam hubungan perintah-divisi angkatan, divisi ini (termasuk komandan mereka)
adalah unit profesional dan perintah kekuatan melakukan peran direktur. Dari perspektif
nasional, Menteri Kehakiman adalah direktur dan kekuatan adalah unit profesional.
Singkatnya, hubungan direktur profesional memanifestasikan dirinya dalam tarian accor-
dengan ini efek 'Droste' pada beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Argumen dalam
buku ini dapat diterapkan untuk masing-masing tingkat.
Dalam bab ini saya akan terlebih dahulu memberikan penjelasan singkat tentang pengukuran
kinerja (Bagian 2). Saya kemudian akan membahas efek positif dari pengukuran kinerja (Bagian
3-5). Berikutnya, saya akan berurusan dengan sejumlah keberatan terhadap pengukuran kinerja
(Bagian 6) dan saya akan berangkat saran apa yang ada dalam literatur untuk menangani
keberatan-keberatan ini (Bagian 7).
Pengukuran 2 Kinerja: apa itu dan fungsinya
Pada bagian ini saya akan berangkat - sangat secara singkat - bagaimana pengukuran kinerja
didefinisikan dalam literatur dan apa fungsi itu mungkin memiliki. Untuk pertimbangan yang lebih
rinci dari pertanyaan-pertanyaan pengantar saya merujuk pembaca untuk literatur. 2
Ide utama di balik pengukuran kinerja adalah sederhana: organisasi publik merumuskan
kinerja dibayangkan dan menunjukkan bagaimana kinerja ini dapat diukur dengan de fi
indikator kinerja ning. Setelah organisasi telah dilakukan upaya, dapat ditampilkan apakah
kinerja dibayangkan dicapai dan apa biaya itu.
Masalahnya di sini adalah, tentu saja, bahwa efek dari intervensi oleh otoritas sering sulit
untuk mengukur. Hal ini karena kinerja publik ganda dan dicapai dalam co-produksi. Lebih
jauh, periode antara intervensi dan efek akhirnya yang mungkin panjang. Hal ini tidak
mungkin dalam banyak kasus untuk mengukur efek fi nal dari intervensi oleh otoritas (yang
'hasil'), tidak sedikit ketika tujuan abstrak seperti liveability, keselamatan, integrasi atau
kualitas yang terlibat. Apa yang terukur adalah efek langsung dari intervensi oleh otoritas (
'output': lisensi yang dikeluarkan, fi xed pemberitahuan hukuman, artikel yang diterbitkan),
sementara, dalam beberapa kasus - suatu tempat antara efek langsung dan fi efek nal -
efek menengah mungkin diidentifikasi, yang juga terukur. Berbagai istilah yang digunakan
untuk berbagai efek yang mungkin terjadi dalam spektrum antara langsung terukur dan
tidak terukur: Output - hasil; Efek langsung -
Efek menengah - efek nal fi; Output - hasil Program - hasil kebijakan.
Perlu menunjukkan bahwa terminologi dalam literatur tidak selalu jelas. Beberapa
penulis memberikan konsep 'output' yang sangat sempit definisi (hanya efek langsung),
yang lain menggunakan salah satu yang sangat luas (termasuk hasil). 3 Dalam buku ini saya
akan con fi ne arti pengukuran kinerja terhadap efek tindakan pemerintah yang terukur.
Pilihan ini akan tampak sah bagi saya, karena cocok banyak bahasa sehari-hari yang
digunakan dalam organisasi: banyak organisasi menggunakan pengukuran kinerja
menghitung produk yang mereka hasilkan. 4 Konsep-konsep seperti 'output' atau
'pengukuran produk' dapat dianggap sebagai sinonim dengan pengukuran kinerja; Aku
akan, bagaimanapun, memperluas konsep pengukuran kinerja dalam bab 7 dengan
menarik perhatian pengukuran proses juga.
Setelah otoritas memiliki didefinisikan produknya, itu dapat merencanakan volume

produksi selama jangka waktu tertentu dan membangun pada akhir periode ini apa produksi
tercapai. Akibatnya, organisasi publik - seperti banyak organisasi di sektor swasta - dapat
melewati siklus perencanaan, di mana kinerja direncanakan, dicapai dan diukur. Hal ini
sering disertai dengan orientasi yang kuat pada tujuan. pengukuran kinerja memaksa
kemungkinan
sebuah menjadi
asi organiz- salah satu keuangan.
untuk merumuskan 8 Pengantar
target untuk berbagaiuntuk pengukuran kinerja
program untuk yang
bertanggung jawab dan menyatakan periode di mana mereka harus dicapai. Ini akan
menunjukkan ambisinya untuk masing-masing target tersebut di indikator Formance per-.
pengukuran kinerja kemudian dapat ful fi l sejumlah fungsi. 5

Yang disebutkan paling sering adalah sebagai berikut:
Transparansi. Pengukuran kinerja mengarah ke transparansi dan dengan demikian dapat

dengan sanksi
memainkan negatif,
peran dalamketika
proseskinerja adalah Sebuah
akuntabilitas. tidak memadai. Sanksi
asi organiz- tersebut
dapat membuat produk
yang jelas apa yang menyediakan dan - dengan cara analisis input-output - apa biaya yang
terlibat.
Belajar. Sebuah organisasi mengambil langkah lebih lanjut ketika menggunakan
pengukuran kinerja untuk belajar. Berkat transparansi dibuat, sebuah organisasi bisa
belajar apa yang dilakukannya dengan baik dan mana perbaikan yang mungkin.
Menilai. Sebuah penilaian berbasis kinerja sekarang dapat diberikan (oleh manajemen
organisasi, oleh pihak ketiga) tentang kinerja organisasi.
Sanksi. Akhirnya, penilaian dapat diikuti oleh sanksi positif ketika kinerja yang baik atau
Fungsi-fungsi ini memiliki tingkat meningkat paksaan. Masing-masing fungsi dapat berlaku
untuk organisasi, tetapi juga memungkinkan perbandingan - a 'patokan' - antara organisasi.
The bene fi efek resmi dari pengukuran kinerja
Dalam literatur, banyak penelitian yang tersedia tentang pengukuran Mance perfor-. Sebuah
kesan pertama - yang saya akan menguraikan dalam Bab 2 - adalah bahwa pengukuran
kinerja memiliki efek resmi manfaat.
3 Pengukuran kinerja mengarah ke transparansi dan dengan demikian merupakan
insentif untuk inovasi
Pertama, pengukuran kinerja mengarah ke transparansi (atas- disebutkan fungsi

pengukuran kinerja). transparansi ini adalah nilai dalam dirinya sendiri. Sebuah organisasi
publik telah membatasi insentif eksternal untuk efektivitas dan efisiensi dan karena itu juga
memiliki kecenderungan hampir alami untuk mengembangkan 'pita merah': cedures
disfungsional pro, konsultasi, struktur, dll ini telah dirumuskan indah Hukum Parkinson:
peningkatan karyawan menyebabkan peningkatan diperkuat hilangnya waktu karena
internal tugas non-produktif menjadi lebih produktif. 6
Hasil ini mungkin bahwa untuk banyak kegiatan dalam sebuah organisasi tidak jelas apa
yang mereka berkontribusi pada proses primer dan dengan demikian ke kanan organisasi
eksistensi. Untuk organisasi tersebut untuk merumuskan produk dan kemudian untuk
memenuhi target kinerjanya menciptakan transparansi, yang merupakan insentif untuk
inovasi dalam organisasi. Diskusi internal dapat dimulai, misalnya, tentang berapa banyak
berbagai kegiatan berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Ada juga standar yang jelas
untuk menilai prosedur baru atau struktur: berapa banyak yang mereka berkontribusi pada
ment improve- dari kinerja organisasi. 7
Argumen ini transparansi memainkan peran penting di Amerika Serikat karena terkait dengan
melibatkan masyarakat ( 'com- munities') di layanan yang diberikan oleh pihak berwenang. 8 Warga
diajak untuk mendefinisikan - konsultasi dengan pihak yang berwenang - layanan untuk
perawatan kesehatan, misalnya, untuk merumuskan tujuan, untuk mengembangkan indikator
kinerja dan untuk mengukur kinerja dan mempublikasikannya. Semua ini merupakan insentif
untuk kualitas pelayanan kesehatan. Transparansi di sini berarti bahwa tujuan yang disepakati
dibuat publik, yang memperkuat insentif. 9 Selanjutnya, konsultasi tersebut memberikan kontribusi
untuk otoritas dan warga merasa bersama-sama bertanggung jawab untuk pelayanan publik
yang diberikan.
kinerja
Hal ini penting, karena kinerja pelayanan kesehatan juga tergantung pada perilaku warga.
Apa yang diukur, akan dilakukan' 10 adalah ringkasan dari argumen jenis ini: ketika
sebuah organisasi dapat membuat kinerjanya terlihat, ia memiliki tujuan untuk
berkonsentrasi pada, dan visibilitas ini mungkin menjadi insentif otomatis untuk
meningkatkan kinerjanya.
4 Pengukuran kinerja penghargaan kinerja, mencegah

birokrasi
Sekelompok kedua argumen didasarkan pada penalaran sebaliknya: pengukuran kinerja

adalah bentuk output kemudi dan desir- mampu, karena masukan dan throughput kemudi
adalah 'disinsentif' untuk kinerja.
Masukan kemudi terutama penghargaan perencanaan dan merumuskan tujuan dan niat.
Hal ini sering insentif untuk merumuskan tujuan dan niat ambisius seperti mungkin, karena
satu organisasi disting- uishes diri dari yang lain dengan menjadi ambisius. Ada juga bentuk
yang cocok dari perilaku strategis: fi mencari tahu apa kepentingan dan preferensi direktur
berada dan merumuskan tujuan sedemikian rupa bahwa mereka sesuai dengan minat dan
preferensi ini. Semakin kompleks sebuah organisasi, semakin bermasalah masukan kemudi.
kinerja: tidak berarti
Kompleksitas niat baik maupun
bahwa upaya antara
hubungan yang tekun, tetapi
rencana dan10pelaksanaan
Pengantar untuk pengukuran
tidak masalah tentu
saja sama sekali; masukan kemudi memperlebar kesenjangan ini karena terutama
penghargaan ambisi (yang sesuai dengan keinginan sutradara) dan berkonsentrasi kurang
pada realisasinya.
'Throughput' kemudi berkonsentrasi pada proses dan kegiatan dalam suatu organisasi
dan bukan pada hasil mereka. Di sini juga, ini tidak ada masalah dalam sebuah organisasi
yang sederhana, karena akan sering hubungan langsung antara kegiatan internal
organisasi dan hasil-hasilnya. Dalam organisasi yang kompleks hubungan antara put
melalui-dan hasilnya kurang mudah untuk membangun.
kemudi throughput, argumen itu, adalah 'insentif' untuk kegiatan internal dan 'disinsentif'
untuk kinerja. The terkenal contoh adalah bahwa dari sebuah panti jompo di Illinois,
mengarahkan pada throughput (jumlah pasien terbaring di tempat tidur). Panti jompo
sehingga memiliki insentif yang kuat untuk menjaga pasien di tempat tidur daripada insentif
bagi kualitas pelayanan (termasuk mendapatkan pasien untuk berjalan lagi sesegera
mungkin). 11 Terbukti, throughput kemudi juga menimbulkan perilaku strategis sendiri: intensi
fi kasi dari jumlah tindakan internal yang tidak meningkatkan kinerja akhirnya.
Kinerja kemudi penghargaan produk dan dengan demikian merupakan insentif bagi
hasilnya dihargai. Penelitian yang dilakukan di pameran universitas saya sendiri, misalnya,
bahwa pengenalan model output untuk alokasi anggaran telah menyebabkan kenaikan
jumlah ilmiah publikasi: kenaikan sebesar 50 persen secara total selama periode tiga tahun,
terlepas dari jatuh persen 5 per di ilmiah staf fi c. 12 negosiasi organiz- publik lainnya, juga,
melaporkan hubungan antara pengenalan pengukuran kinerja dan peningkatan produksi,
misalnya dalam kota 13 dan dalam pendidikan tinggi. 14 Ketika profesional yang inovatif dan
giat ( 'I-profesional'), mungkin tidak ada kebutuhan untuk insentif tersebut. Namun, ada juga
profesional rutin ( 'R-profesional) 15; otonomi profesional mungkin berubah menjadi sikap
non-berkomitmen. pengukuran kinerja dapat membuat terlihat dan menjadi insentif untuk
kinerja. Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa menjadi output oriented akan memberikan asi
organiz- profesional banyak otonomi. Hal ini karena pertanyaan bagaimana sebuah produk
dibuat (throughput) kurang relevan dengan sutradara.
Cluster ini argumen membawa risiko bahwa setiap penalaran sebaliknya membawa:
masukan dan throughput kemudi adalah disinsentif untuk kinerja, dan ini adalah mengapa Output
kemudi harus dipilih. Saya akan diatur dalam Bab 2 bahwa output kemudi juga bisa menjadi
insentif dis untuk kinerja.
5 Pengukuran kinerja meningkatkan kualitas kebijakan dan

pengambilan keputusan
Sekelompok ketiga argumen menyangkut hubungan antara kebijakan dan implementasi.

pengukuran kinerja dalam melaksanakan negosiasi organiz- secara substansial dapat
meningkatkan kualitas kebijakan dan pengambilan keputusan.
Hubungan sesekali canggung antara kebijakan dan asi implement- sebagian hasil dari -
tentu - posisi otonom unit profesional. otonomi ini kemudian - sadar atau tidak sadar -
digunakan untuk membenarkan akuntabilitas terbatas atau tidak ada akuntabilitas sama
sekali. Hal ini menyebabkan ketat dipisahkan dunia pembuatan kebijakan dan implementasi
masing-masing.
Pengukuran kinerja adalah insentif yang kuat untuk akuntabilitas eksternal: sebuah
organisasi pelaksana harus membuat tujuan dan kinerja sendiri jelas. Akibatnya, bagian
pembuatan kebijakan dari sebuah organisasi akan, dalam waktu, memiliki banyak informasi
kuantitatif yang tersedia tentang kinerja. American Departemen Kesehatan dan Layanan
Kemanusiaan memiliki 300 program dengan total 750 'tujuan kinerja', dibuat terukur oleh
beberapa dari yang di indikator kinerja. Ini membawa banyak kerugian, tentu saja, -
lihat Bab 2 - tapi keuntungan adalah bahwa kelimpahan ini tujuan menghasilkan banyak informasi
tentang pelaksanaan. asi bisa memberi masukan ini dapat membantu pembuat kebijakan
berpengalaman untuk menilai kinerja atau untuk merancang kebijakan, terutama ketika dia bisa
bertindak dengan cadangan tertentu. Alasannya adalah bahwa informasi akan selalu
mengandung sejumlah kontradiksi dan akan selalu menjadi salah satu sisi dan dapat diandalkan
juga. Sehingga informasi yang tidak akan menyebabkan pernyataan beton, tetapi tidak
berkontribusi pada tujuan membuat kebijakan sebagai 'bukti berbasis' mungkin. 16
Pengukuran
perlindungan kinerja
hukum dengan demikian
tersangka). meningkatkan
12 Pengantar melilit antar
untuk pengukuran kinerjadiperlukan pembuatan
kebijakan dan pelaksanaan dan juga meningkatkan kualitas kebijakan dan pengambilan
keputusan oleh eselon manajerial.
Orientasi eksternal ini juga penting karena banyak organisasi publik bergantung satu
sama lain untuk produksi mereka sendiri. Dalam rantai acara pidana, misalnya, produksi
penuntutan pelayanan publik sangat bergantung pada produksi polisi. Sebuah organisasi
produksi otoritas (efektivitas dan efisiensi dari layanan penuntutan dibatasi oleh
polisi yang mampu memberikan kejelasan tentang output (baik tren jangka panjang dan
jangka pendek informasi 'real time') akan memungkinkan layanan penuntutan publik untuk
memprediksi masukan yang lebih baik dan dengan demikian mengatur proses produksi
yang lebih baik. Hal serupa berlaku untuk hubungan antara kejaksaan umum dan
pengadilan: output dari satu adalah masukan dari yang lain.
secara inheren tidak efektif dan tidak efisien. nilai-nilai konstitusi memberi batasan pada
6 Keberatan untuk pengukuran kinerja
Hal ini tidak

jawab untukbegitu sulit untukyang
sulit, masalah menaikkan sejumlah keberatan
tak terpecahkan; terhadap
berurusan dengangagasan
merekabahwa otoritas
oleh otoritas
menghasilkan produk yang terukur. Bagian ini akan membahas sejumlah keberatan sering
diangkat, direpresentasikan dalam Tabel 1.1. 17
Saya kemudian akan menunjukkan bagaimana keberatan ini dibahas dalam pemikiran tentang
pengukuran kinerja. Saya ingin menunjukkan, bagaimanapun, bahwa pencacahan ini tidak
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa pengukuran kinerja tidak mungkin, tetapi untuk
pengamanan liveability dan keamanan masyarakat. Dalam banyak kasus bertanggung
mempermasalahkan penggunaan terlalu sederhana pengukuran kinerja.
Kewajiban dan nilai-nilai, tidak ada produk
Otoritas tidak menyediakan produk, tetapi ful fi ls sejumlah kewajiban. Misalnya,

tabel 1.1 Kondisi di mana pengukuran kinerja adalah mungkin dan

bermasalah
pengukuran kinerja pengukuran kinerja

mungkin bermasalah
Sebuah organisasi memiliki produk Sebuah organisasi memiliki kewajiban dan

yang sangat berorientasi nilai
Produk sederhana Produk yang beberapa

Sebuah organisasi adalah produk- Sebuah organisasi adalah proses yang berorientasi
berorientasi
produksi otonom Co-produksi: produk yang dihasilkan

bersama-sama dengan orang lain
Produk yang terisolasi Produk yang terjalin

Causalities dikenal Causalities tidak diketahui
Kualitas de fi nable di Kualitas tidak de fi nable dalam kinerja
indikator kinerja indikator
produk seragam Berbagai produk
Lingkungan stabil Lingkungan adalah dinamis
Semua ini tidak konsisten dengan logika pengukuran kinerja. pengukuran kinerja
mengundang perbaikan terus-menerus dalam efektivitas dan efisiensi. Untuk beberapa
tugas publik, ini setara dengan penguatan legitimasi. Tidak ada keberatan untuk perfor-
pengukuran Mance kemudian. Mengenai tugas umum lainnya, sebuah konflik yang ada
antara efektivitas dan efisiensi di satu sisi dan legitimasi di sisi lain. pengukuran kinerja
tugas tersebut akan mengalami masalah.
Beberapa produk, tidak ada produk tunggal
Produk yang beberapa saat mereka harus melakukan keadilan untuk sejumlah nilai yang
berbeda, yang juga mungkin konflik. Saya telah menyebutkan contoh dari sekolah dan
pengadilan sebelumnya, di Bagian 1. pengukuran Perfor- Mance membawa risiko otoritas
mengabaikan beberapa nilai-nilai ini (hanya memenuhi jelas de fi nable dan quanti fi mampu
perfor- Mance gol) dan dengan demikian tidak menyajikan gambar yang tepat dari
kinerjanya.
Berorientasi proses, bukan produk-berorientasi
organisasi publik tertentu sangat berorientasi proses. Organisasi membuat kebijakan dalam
lingkungan yang terdiri dari banyak pihak harus berinvestasi dalam konsultasi dan negosiasi
dengan pihak tersebut. Hasil negosiasi tersebut mungkin sulit untuk memprediksi; proses
yang baik dapat menghasilkan produk yang mengecewakan. Hal serupa berlaku untuk
lembaga penelitian: produk penelitian yang inovatif adalah sulit untuk
meramalkan. Sebuah proses penelitian yang dirancang dan baik-dilakukan namun dapat
menghasilkan baik produk terbatas atau tidak ada produk sama sekali. Ketika proses
mendominasi, pengukuran kinerja adalah sia-sia.
Produk yang diproduksi bersama-sama dengan orang lain; kewenangan bukan produser
otonom
Kinerja banyak organisasi publik relasional: itu dicapai dalam co-produksi dengan pihak
gambaran yang memadai dari kinerja organisasi. 14 Pengantar untuk pengukuran kinerja
ketiga. Panjang kasus pidana sebelum pengadilan sebagian tergantung pada sikap yang
diambil oleh pengacara pertahanan; kinerja sekolah sebagian tergantung pada sikap orang
tua.
lainnya (misalnya: jumlah wawancara yang dilakukan), tetapi ini juga tidak memberikan
Akibatnya, kinerja yang dihasilkan dari co-produksi dapat hanya sebagian dianggap
berasal organisasi publik. pengukuran kinerja didasarkan pada gagasan otoritas menjadi
bersangkutan. Organisasi dapat menanggapi dengan memilih untuk merumuskan produk
produser otonom. Banyak sistem pengukuran kinerja salah menghubungkan kinerja yang
dicapai dan diukur untuk usaha organisasi, yang menghasilkan gambar yang tidak benar.
ukur yang tidak menghasilkan gambaran yang memadai tentang kinerja organisasi yang
Produk terjalin, hanya

ada residivisme) tidak terisolasi
sebagian hasil dari upaya yang dilakukan, yang berarti bahwa tolok
Produk dari organisasi publik dapat mengganggu. Kinerja departemen perencanaan tata
ruang suatu kota ini dapat mempengaruhi kinerja lingkungan kotamadya. Ketika
diperebutkan, mungkin ada
perencanaan direktorat tata salah
ruangsatu dari
diukur duafl konsekuensi.
chie y pada produkProduk
sendiri,(dalam contoh:
ia tidak tidak
memiliki
insentif untuk berinvestasi dalam koordinasi yang baik dengan Direktorat lingkungan.
Sebuah gol organisasi individu tinggi pada indikator sendiri karena itu dapat membahayakan
apakah atau
seluruh; tidak ia akan
pengukuran reoffend.
kinerja sehinggaDimana sebab-akibatkompartementalisasi
bisa memperkuat tersebut tidak diketahui
yangatau
ada
dalam sebuah organisasi.
tahanan, yang bertujuan untuk mencegah residivisme, hanya salah satu faktor menentukan
Causalities tidak diketahui atau 'diperebutkan', tidak objektif
Hubungan antara usaha dan hasil tidak selalu diketahui. Wawancara dengan seorang
pengukuran kualitas memerlukan gambar yang kaya, pengukuran kinerja

mengarah ke gambar yang miskin
Kualitas banyak kinerja publik sulit untuk membangun dengan bantuan indikator kinerja.
Jika pengukuran kinerja tetap digunakan, ada risiko yang memperhatikan kuantitas
membunuh memperhatikan kualitas. Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa dalam sistem
kinerja tertentu tidak diinginkan untuk kualitas yang akan diukur. pengukuran kinerja
Belanda pengadilan sengaja tidak mengukur kualitas karena ini akan mempengaruhi
independensi peradilan.
Bahkan jenis yang sama kinerja menunjukkan variasi, bukan keseragaman
Kinerja yang sama mungkin memiliki arti yang berbeda dalam konteks yang berbeda.
kinerja Sebuah fakultas mencakup internasional, ilmiah publikasi fi c nya. Dalam lapangan
difus seperti rekayasa sistem dan analisis kebijakan, dengan sebuah komunitas ilmiah
terfragmentasi, penerimaan publikasi berarti sesuatu yang berbeda dari penerimaan dalam
lapangan jelas digambarkan seperti teori fisika, dengan sebuah komunitas ilmiah erat dan
bahasa ambigu. Jika produk yang sama dapat memiliki arti yang sama sekali berbeda
dalam konteks yang berbeda, pengukuran kinerja akan menyajikan gambaran yang salah
tentang realitas. pengukuran kinerja maka akan mengundang perbandingan jenis kinerja
yang tak tertandingi pada prinsipnya.
lingkungan yang dinamis, tidak statis
Beberapa keberatan atas menjadi lebih serius ketika lingkungan organisasi yang dinamis.
Ketika perilaku co-produk dari otoritas terus berubah, ketika bentuk-bentuk lain dari
terjalinnya harus ditetapkan secara terus menerus atau sebab-akibat terus berubah karena
perilaku pihak ketiga, kemungkinan pengukuran kinerja yang baik akan menurun.
Kemungkinan untuk membandingkan kinerja selama waktu tertentu juga akan menurun.
pengukuran kinerja didasarkan pada asumsi diam-diam bahwa lingkungan organisasi publik
stabil.
7 Bagaimana sistem pengukuran kinerja memenuhi

keberatan ini?
Karakteristik di atas produk masyarakat tidak memimpin apriori pada kesimpulan bahwa
kinerja pengukuran oleh otoritas yang impos- sible atau tidak diinginkan. Literatur tentang
pengukuran kinerja
mengakui karakteristik ini dan juga menunjukkan arah di mana sistem pengukuran kinerja
harus mengembangkan, memungkinkan mereka untuk mengatasi sifat khusus dari produk
umum.
7.1 Fine-tuning dan keterbatasan jangkauan sistem
Arah pertama akan dicari dalam sistem pengukuran kinerja: 'fi ne-tuning' pengukuran kinerja
dan membatasi jangkauan sistem. 'Fine-tuning' dapat dicapai dengan berbagai cara.
Tentu saja, sejumlah produk harus selalu dibedakan untuk setiap organisasi publik.
Siapa pun yang berpikir untuk kedua tentang produk dari organisasi publik tertentu
akan hampir selalu tiba di set cukup besar indikator. Produk dari pengadilan, misalnya,
adalah penyelesaian kasus. Sistem Belanda pengukuran kinerja membedakan empat
puluh delapan jenis penyelesaian kasus. 18 Ini empat puluh delapan produk yang
dihasilkan oleh membedakan jenis kasus dan jenis permukiman.
Tidak ada satu indikator terbaik untuk setiap produk; suatu organisasi harus selalu
menggunakan berbagai indikator. 19 Ada indikator jangka pendek dan yang jangka
jangkauan yang
panjang, terbatas.
untuk Ada publik
produktivitas, 16 Pengantar
untuk efektivitasuntuk pengukuran
dan efisiensi. kinerjapenting bahwa
Adalah
harus selalu ada campuran indikator tersebut, yang selanjutnya dapat didefinisikan dari
berbagai sudut pandang (klien, politisi, profesional, dll). 20 Alasannya adalah bahwa
suatu organisasi dapat hanya con fi ne diri untuk satu atau hanya beberapa indikator
dengan mengorbankan indikator tidak termasuk dalam sistem pengukuran kinerja. 21
Selain indikator produk ada indikator proses. Kinerja oleh tertentu (bagian dari)
organisasi publik 'yang memungkinkan faktor' untuk produk akhirnya organisasi publik. 22
Untuk kegiatan tersebut, indikator proses ing lebih Menariknya dari indikator produk.
'Fine-tuning' juga berarti bahwa pengukuran kinerja memperhitungkan periode yang

dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk. Lebih sering daripada tidak, pengukuran
kinerja terkait dengan siklus anggaran satu tahun, meskipun mencapai kinerja
membutuhkan waktu yang lebih lama. 23 Pengukuran kinerja harus sesuai dengan
siklus alam untuk generasi produk. Perlu dicatat bahwa ini adalah argumen yang
mendukung decoupling pengukuran kinerja dan siklus anggaran sampai batas tertentu.
Fine-tuning hampir otomatis disertai dengan pengakuan bahwa pengukuran kinerja memiliki
produk yang tidak meminjamkan diri untuk dimasukkan dalam sistem pengukuran kinerja.
Akibatnya, hampir setiap sistem mengidentifikasikan sejumlah produk yang ditempatkan di
luar sistem. Dalam sistem tersebut di atas untuk peradilan, kasus-kasus mega telah secara
eksplisit telah dikeluarkan dari sistem. Meskipun penyelesaian kasus seperti itu adalah
sebuah produk, mereka begitu luar biasa yang tidak ada gunanya termasuk mereka dalam
sebuah sistem. Risiko lain dari fi ne-tuning, tentu saja, bahwa sistem akan menjadi terlalu
besar (ini kadang-kadang disebut 'menjamur': upaya untuk melakukan keadilan untuk
semua varietas mampu imagin- dalam suatu organisasi mengarah ke ledakan ators indic- ). 24
Akibatnya, ada batas untuk melakukan keadilan untuk berbagai organisasi, yang juga
mengarah pada kesimpulan bahwa jangkauan pengukuran kinerja selalu terbatas. Diukur
Mance perfor- selalu perkiraan realitas.
7.2 Keluaran selain hasil; kualitas di samping kuantitas
Kedua, ditekankan bahwa hasil pengukuran kinerja tidak akan menghasilkan pengetahuan
yang berguna sampai ditempatkan dalam konteks. Konteks ini dapat dibuat dengan
memperhatikan tidak hanya untuk output, tetapi juga untuk hasil, dan dengan melakukan
analisis kualitatif selain analisis kuantitatif.
pengukuran keluaran melibatkan produk terukur dari asi organiz-, misalnya jumlah
wawancara sebuah percobaan perwira melakukan dengan tahanan.
Output tidak memperoleh makna sampai hal itu berkaitan dengan hasil: efek akhirnya,
dipertimbangkan, tetapi lebih jauh (untuk residivisme: apakah mantan tahanan reoffends
sebagai hasil dari wawancara). Pengukuran hasilnya sering memerlukan penelitian lebih
lanjut (misalnya: 'fokus grup publik' dalam survei klien). Melengkapi keluaran angka-angka
dengan rincian tentang hasilnya menghasilkan gambar yang lebih kaya dari kinerja. Namun,
gambar yang lebih kaya mungkin gambaran yang kurang jelas; menentukan hubungan
antara output dan outcome akan sulit dalam banyak kasus.
Sebuah sistem pengukuran kinerja tidak bisa tanpa analisis kualitatif. Tentu, ini benar di
tempat pertama dari kinerja yang tidak dapat quanti fi ed. analisis kualitatif juga penting
untuk kinerja yang dapat dinyatakan dalam indikator. Hal ini karena makna harus melekat
pada kinerja ini, dan makna ini tidak secara otomatis hasil dari target produksi.
Hal ini diakui di hampir semua literatur tentang pengukuran kinerja. Banyak penulis
mendalilkan bahwa kinerja KASIH ukur yang dapat menjadi penting 'pemicu' untuk
mendapatkan jenis kualitatif
informasi. pengukuran kinerja tidak menghasilkan 'cepat' (skala dari yang kinerja dapat dibaca),
tetapi hanya 'timah pembuka', yang mengundang penelitian lebih lanjut. 25 Idenya adalah bahwa
siapa pun dengan pengukuran kinerja yang mereka miliki dapat menggunakannya untuk
membentuk gambaran awal tentang kinerja dan juga dapat memeriksa untuk apa kinerja informasi
lebih lanjut kualitatif yang diinginkan. pengukuran kinerja tidak memberikan jawaban, tapi
mengilhami kita untuk mengajukan pertanyaan yang tepat. 26 Alasan ini adalah salah satu simpatik,
tetapi
outputjuga membawa
yang beberapa
18 Pengantar untukrisiko utama, yang
pengukuran saya akan merujuk kemudian di Bab 6.
kinerja
Selanjutnya, meskipun pengukuran Mance perfor- mungkin dalam teori diberikan tempat terbatas
sebagai 'pembuka tin-', dalam prakteknya ada adalah godaan kuat untuk menggunakannya
sebagai 'memanggil' semua sama. Saya akan lihat ini, juga, pada Bab 3.
7.3 Pengukuran kinerja memfasilitasi pengambilan keputusan, tetapi tidak langsung

sesuatu
itu
dari masa lalu (hasil), tapi polisi perwira yang terlibat skor rendah dalam model
Di tempat ketiga, pengukuran kinerja tidak mengarahkan penilaian kinerja suatu organisasi,
tetapi memfasilitasi itu. Ini adalah salah satu sumber informasi yang dapat memainkan
peran dalam penilaian kinerja suatu organisasi dan dengan demikian dapat menghasilkan
gambar yang kaya tentang kinerja ini.
Sebuah organisasi dapat belajar tentang kinerja sendiri oleh dihadapkan dengan informasi
tentang
masalahoutput,
selama outcome dan informasi
bertahun-tahun. kualitatif.
Setelah satu kesimpulan tertentu
tahun, masalah harus diambil
ketertiban umum ketika
adalahtiga
sumber ini menyajikan gambar yang sama. kesimpulan yang sama sekali berbeda yang
diambil dari sumber-sumber ini akan memaksa organisasi untuk mencerminkan dan mendapati
alasannya. Ini juga, merupakan bentuk pembelajaran.
pengukuran kinerja memainkan peran yang lebih fasilitator di sini, tapi sangat diperlukan
dalam membentuk gambaran tentang kinerja. Alasannya adalah bahwa penilaian secara
eksklusif didasarkan pada pernyataan tentang kualitas dan hasil yang, oleh definisi, sangat
diwarnai
perumahanolehlingkungan
perspektif orang
banyakyang merumuskan
orang etnis mudapernyataan
dan di mana ini ada
(karena sebab-akibat
hukum dan
dan ketertiban
kualitas yang tidak terbuka untuk objecti fi kasi). Jika hal ini terjadi, perilaku strategis sering
mengintai di bawah permukaan: pernyataan yang dibuat tentang hasil dan kualitas yang
sesuai minat pembicara. Dalam kedua kasus, informasi fi kasi quanti tentang produk dapat
bertindak sebagai 'kekuatan countervailing', itu bisa digunakan untuk re kritis refleksi ketika
penilaian didasarkan hanya pada kuantitas dan hasil.
Anggaplah, misalnya, bahwa organisasi polisi berinvestasi banyak tenaga kerja di

digunakan: beberapa orang telah dilaporkan, beberapa penangkapan telah dilakukan,

beberapa kampanye informasi, dll Perbedaan ini menarik dan dapat mendorong setidaknya
dua pertanyaan: adalah kontribusi oleh polisi perwira yang terlibat masih diperlukan
(komunitas etnis mungkin telah diambil nya langkah-langkah sendiri) atau melakukan polisi
opsir mencapai kinerja yang output adalah sulit untuk mengukur (misalnya, apakah mereka
menginvestasikan banyak upaya dalam menjaga hubungan dengan warga di
bourhood-negeri tetangga). Ketika pertanyaan ini diminta, gambar akan membentuk yang
lebih menarik daripada dalam situasi di mana output hanya diperiksa (kesimpulan:
non-kinerja) atau hasil belaka diperiksa (kesimpulan: top kinerja).
Ini menggunakan pengukuran kinerja hanya akan terjadi ketika sebuah organisasi
mengatur mereka sangat baik, misalnya dengan meneliti konfrontasi antara berbagai
sumber informasi System atically dalam proses audit. Dalam desain proses tersebut,
pesanan akan sering bahwa sebuah organisasi diundang untuk memberikan penilaian
sendiri tentang kinerja sendiri didasarkan pada tiga sumber informasi (output, outcome dan
informasi kuantitatif), setelah top manajemen itu sendiri membentuk penilaian. Kedua
appraisal kemudian dibandingkan dan manajemen dapat membuat pernyataan tentang
kinerja. Semakin kompleks produk dari suatu organisasi (lihat dimensi yang tercantum
dalam Bagian 6), semakin terbatas manajemen kinerja peran kemungkinan untuk bermain.
20 Mengelola Kinerja di Sektor Publik
Efek sesat pengukuran kinerja 21
2 Efek sesat
pengukuran kinerja
1. Perkenalan
Efek positif dari pengukuran kinerja dibahas dalam Bab 1. Pengukuran kinerja merupakan
insentif untuk produksi, inovasi, akuntabilitas yang memadai dan memperkuat orientasi
eksternal organisasi. Ada gambar lain, bagaimanapun, terlepas dari ini manfaat efek resmi
dari pengukuran kinerja: pengukuran kinerja menciptakan sejumlah besar efek sesat. Saya
akan menguraikan efek ini dalam bab ini (Bagian 2-6) dan saya akan memberikan
penjelasan awal bagi mereka (Bagian 7-10). Saya kemudian harus menunjukkan pada Bab
3 bahwa efek sesat akan hampir selalu datang untuk mendominasi manfaat efek resmi
dalam jangka panjang. Hal ini pada akhirnya mendorong pertanyaan bagaimana
pengukuran kinerja dapat dirancang sehingga dapat menetralkan efek menyesatkan
sebanyak mungkin.
2 Pengukuran kinerja adalah stimulus untuk perilaku strategis
pengukuran kinerja dapat menjadi stimulus penting untuk produktivitas organisasi publik.
Hal ini karena duction pro organisasi setidaknya akan dibuat terlihat, dan mungkin juga
dikenakan sanksi untuk itu (tergantung pada fungsi ditugaskan untuk pengukuran kinerja).
Ada gambar lain, namun: pengukuran dan produk berharga mungkin menjadi insentif
penting bagi perilaku strategis. Sebuah organisasi publik meningkatkan produksi sesuai
dengan kriteria sistem, namun peningkatan ini produksi tidak memiliki signifikansi atau
memiliki fi signifikan negatif cance dari perspektif profesional. Bentuk perilaku strategis
kadang-kadang disebut sebagai 'game nomor'. 1 Berikut adalah beberapa contoh:
Sejauh ini, angka produksi fi dari Groningen Umum Kejaksaan menunjukkan bahwa
tetes kasus jauh lebih sedikit daripada di sebelumnya
tahun. Penurunan jumlah kasus menurun adalah salah satu dari Menteri tujuan
Kehakiman; layanan yang berhasil mengurangi jumlah kasus menurun akan menerima
bonus. Jadi ini adalah bentuk keberhasilan pengukuran kinerja. Sebenarnya karyawan
Umum Kejaksaan sudah menghapus sejumlah besar pelanggaran dari komputer di
kantor polisi, sehingga mengurangi jumlah kasus yang mencapai Kejaksaan, yang
sebagian account untuk angka positif yang disebutkan di atas. Nomor tersebut dengan
demikian mengurangi artifisial, kualifikasi Kejaksaan Umum untuk bonus keuangan
tingkat 22 Efek sesat pengukuran kinerja
diberikan oleh Departemen. Karyawan Kejaksaan disebut disebut 'lterers fi' di
Groningen; Fenomena ini juga terjadi di Amsterdam, di mana mereka disebut sebagai
'gerbong'. 2
rantai. Apa perilaku strategis dari sudut pandang sosial mungkin perilaku bijaksana pada
Salah satu indikator kinerja untuk FBI Amerika adalah jumlah penangkapan. Sebuah
peningkatan
statistik konstan dalam
dan menambahkan kinerja
makna yangmereka
kepada diperlukan
ataumengundang perilaku
bahkan sebagai strategis.
bentuk FBI
perawatan
membuktikan mampu mencapai produksi angka-angka yang lebih tinggi dan lebih tinggi
dalam hal penangkapan dengan menangkap desertir dari angkatan bersenjata. Mereka
lebih mudah untuk mendeteksi daripada pelanggar hukum lainnya. Penangkapan ini
hampir tidak melayani tujuan sosial dan hanya dibuat untuk memenuhi standar kinerja.
kegiatan yang sah. Perilaku 'fi lterers' juga bisa didefinisikan sebagai cara membersihkan
Akibatnya, persentase tahanan yang sebenarnya dituntut sangat rendah, karena kinerja
adalah sepele. 3
benar-benar
Sebuah sah.
departemen tertentu
Mendapatkan dalamanggaran
alokasi tentara Australia
sebagai bertanggung jawab
e fi sien mungkin untuk prajurit
merupakan
perumahan ditempatkan jauh dari rumah. Setelah wawancara pertama, unit membuat
reparasi yang bersangkutan tawaran sesegera mungkin. Ketika dia menolak tawaran
tersebut, unit register alasan dan membuat tawaran kedua. Prosedur ini diulang ketika
ia menurun
perspektif lagi. yang
organisasi Indikator kinerja untuk
bersangkutan, unit initentu
namun, didefinisikan
saja ataspada tahap
tindakan tertentu
mungkin
sebagai persentase dari prajurit menerima rumah setelah maksimal tiga penawaran.
Persentase ini ternyata menjadi 100 persen dalam waktu kurang dari waktu singkat.
Penjelasannya sederhana: unit memperkenalkan fenomena sebuah 'tawaran resmi'
dan
kinerja tidak
tidak membuat
memiliki tawaran
sosial resmi atau
signifikansi sampai yakin
hanya bahwa
salah satuituyang
akansangat
diterima. 4
terbatas. Dari
Ada perilaku strategis sini karena kinerja yang disebutkan di atas hanya ada di atas kertas.
organisasi individu. Ini adalah fakta penting, karena menghambat daya tarik moral untuk
organisasi yang bersangkutan untuk menahan diri dari perilaku tersebut.
3 Pengukuran kinerja blok inovasi dan ambisi
Sebuah organisasi dihadapkan dengan pengukuran kinerja akan melakukan upaya untuk
mengoptimalkan proses produksi, yang memungkinkan untuk mencapai kinerja sebagai fi ef sien
mungkin, terutama ketika pengukuran kinerja terkait dengan beberapa bentuk reward keuangan.
Ini mungkin insentif yang kuat untuk berpikir dalam 'sapi perah': produk apa yang relatif mudah
untuk membuat, memungkinkan uang sebanyak mungkin yang akan dihasilkan?
Berpikir dalam sapi kas berarti bahwa organisasi meminimalkan throughput, hampir selalu
dengan mengorbankan inovasi. Siapapun wish- ing untuk berinovasi akan mengeksplorasi
tidak diketahui dan menerima risiko bahwa hasil dapat berupa apa yang diharapkan atau
kurang dari yang diharapkan. penemuan baru oleh karena itu dapat membahayakan produksi
organisasi. Pengukuran kinerja penghargaan reproduksi konstan yang ada. 5
Salah satu contoh dari hal ini adalah kelompok penelitian tentang fi nance publik dalam
sebuah universitas. Para peneliti telah mengkhususkan diri dalam penelitian pungutan untuk
beberapa tahun. Mereka telah memperoleh keahlian dalam subjek dan dapat
mempublikasikan artikel tentang subjek yang relatif cepat dan sederhana, baik di jurnal
nasional dan internasional. Sistem pengukuran kinerja mereka imbalan kaya untuk itu.
Inovasi - mencari tema penelitian baru - akan menyebabkan penurunan jumlah publikasi
(dan karena itu pendapatan) setelah beberapa tahun karena penelitian baru akan memakan
waktu beberapa tahun untuk memulai fl ow stabil publikasi. 6
Fenomena bahwa organisasi meningkatkan kinerja mereka dengan mengoptimalkan

masukan mereka terkenal, juga. Standar seleksi untuk input adalah bahwa hal itu menuntut
throughput serendah mungkin untuk mendapatkan output yang diinginkan. Penelitian empiris
juga mengungkapkan bentuk perilaku, yang dikenal sebagai 'creaming' atau 'cherry picking'.
Sekolah yang dihargai untuk kinerja (ditetapkan dalam piagam 'antara otoritas
pendanaan dan manajemen sekolah) atau berfungsi dalam 'sistem
voucher'(menghabiskan voucher sebagian tergantung pada kinerja sekolah) telah
ditemukan untuk memilih masukan mereka. Mereka berhasil mencegah murid
potensial dengan belajar atau masalah perilaku atau berhasil menggunakan 'konseling
keluar' strategi. 7 kinerja sekolah sehingga naik, menyebabkan perjanjian dalam piagam
untuk lebih mudah untuk memenuhi atau meningkatkan kemungkinan bahwa orang tua
akan memilih sekolah ini. Sebagai
Hasilnya, berbagai populasi murid di sekolah-sekolah akan jatuh di bawah tingkat
mendidik diinginkan. 8
Contoh terlalu baik untuk menghilangkan: yang bertempur melawan muskrats dapat
didasarkan pada sistem bonus. Orang menerima sejumlah uang tertentu untuk setiap
musang mati mereka menangkap dan tangan di. Kinerja ini termasuk dalam banyak
survei kinerja kota. Di sini juga, fenomena optimasi masukan terjadi: 'Mengapa Anda
harus menangkap dua tikus di musim dingin, apakah mungkin ada tiga puluh dari mereka
di musim semi, orang tua dan anak bersama-sama?' 9
Sebuah organisasi mengoptimalkan input melakukannya dengan mengorbankan nya

ambisi. Sebuah
rata-rata organisasi
dari perlu dimasukkan
artikel dalam ke dalam
jurnal) diterapkan sedikit
pada mikrousaha untuksesat
24 Efek mencapai outputkinerja
pengukuran yang
diinginkan jika memanipulasi kualitas atau kuantitas input.
4 Pengukuran kinerja cadar kinerja aktual
Pengukuran kinerja juga berfungsi untuk memungkinkan organisasi untuk

mempertanggungjawabkan kinerjanya dan merupakan alat penting untuk sedikit merealisasikan
skor rendah untuk artikel ini. Kesalahan di sini adalah bahwa a-gambar makro (skor
akun-nya (masyarakat). Hal ini memungkinkan tubuh mengendalikan (Dewan Manajemen,
regulator, tubuh yang dipilih) untuk menembus ke dalam kapiler dari sebuah organisasi.
Pengukuran kinerja juga dapat kerudung Mance perfor- organisasi, namun. Semakin
tinggi sejauh informasi yang dikumpulkan, yang terpencil itu dari proses primer, di mana ia
dihasilkan. Akibatnya, wawasan mungkin akan hilang ke dalam nections con- kausal yang
ada kali
padadalam
tingkat proses
empat primer
tahun. (dantersebut
Artikel memberikan makna
dikutip hanyaterhadap angka-angka).
enam kali. Direktur
Hal ini menghasilkan
hanya melihat data agregat dan menjalankan risiko menafsirkan sebab-akibat sendiri dari
mereka. 10 Dengan kata lain, pengukuran kinerja melemparkan kerudung.
Ini dapat ditambahkan bahwa produksi angka yang menghasilkan gambar pada tingkat
seluruh (makro), selalu rata-rata dan karena itu tidak bisa hanya diterapkan pada
dalam jurnal biologi internasional. Rata-rata, artikel dalam jurnal ini dikutip empat puluh
bagian-bagian individu (mikro) yang telah memberikan informasi untuk gambar gabungan
ini. Jika sebab-akibat yang tetap ditafsirkan atas dasar data agregat, atau jika
makro-gambar dijabarkan langsung ke tingkat mikro, risikonya adalah bahwa ketidakadilan
akan dilakukan untuk kinerja.
Seorang ilmuwan menerbitkan sebuah artikel tentang perilaku berenang lumba-lumba

tingkat (artikel konkret tentang lumba-lumba). Hal ini kemudian menemukan bahwa
hanya enam artikel tentang perilaku berenang lumba-lumba muncul dalam empat
tahun yang bersangkutan (di semua yang artikel di atas memang dikutip). 11 Semua ini
hanya akan berbeda jika tujuan pengukuran ini adalah untuk menemukan apakah
penelitian perilaku berenang lumba-lumba adalah subjek penelitian yang dimiliki inti
dari kegiatan ilmuwan.
Mekanisme ini sejalan dengan mekanisme lain: semakin besar jarak antara orang yang
memproduksi produksi angka-angka dan orang yang menggunakan gures produksi fi, lebih
dapat diandalkan angka-angka yang diambil untuk menjadi. Profesional menghasilkan
produksi angka dekat dengan proses primer dan tahu realitas di balik angka. Produksi
angka adalah salah satu sumber informasi yang memperoleh makna dalam kombinasi
dengan lainnya (dalam banyak kasus kualitatif) sumber-sumber informasi. Produksi angka
jauh lebih penting sebagai sumber informasi bagi seorang direktur yang jauh dari proses
primer ini, dan rincian kuantitatif dengan definisi mengundang yang dianggap sebagai yang
handal dan dipersoalkan. Jika angka-angka ini memang dianggap sebagai angka-angka
yang dapat diandalkan, direktur yang bersangkutan akan merasa dibenarkan dalam
melaksanakan intervensi berdasarkan pada mereka. Siapa pun yang meminta realitas di
balik angka-angka atau asumsi dan aturan agregasi digunakan akan segera memanggil
kecurigaan pada dirinya sendiri bahwa dia tidak ingin menghadapi fakta-fakta.
Penelitian oleh Bowerman dan Hawksworth dalam pengukuran kinerja antara

pemerintah daerah menunjukkan mekanisme ini. Mereka menyimpulkan bahwa
peninjau eksternal mengumpulkan informasi tentang kinerja pemerintah daerah dan
yang sering ditangani dengan cara yang kaku. Arahan berdasarkan perbandingan
antara otoritas dikeluarkan tentang kinerja atau sekitar tabungan yang dapat dicapai
dalam setiap pemerintah kota. Sikap kaku ini menyangkal bahwa 'apa yang benar
secara umum mungkin tidak benar secara universal dan tanpa menyebutkan statusnya
fi kasi karena keadaan mengubah kasus'. Setelah jelas bahwa pengukuran kinerja
digunakan dengan cara ini, hasilnya adalah diprediksi: pengukuran kinerja merupakan
bentuk gangguan bagi pemerintah daerah; mereka harus mencoba untuk
mencegahnya sebanyak mungkin. 12
Sebuah kinerja diukur dengan demikian dapat memiliki dua makna: arti yang diberikan
pada tingkat proses primer dan makna yang diberikan kepada kinerja di tingkat manajerial.
Fakta ini, pada gilirannya, mengundang berbagai bentuk perilaku strategis.
5 Pengukuran kinerja membunuh sikap profesional:
ada kualitas, tidak bertanggung jawab sistem, lebih birokrasi
produk dan pelayanan publik selalu trade-off antara sejumlah nilai, karena mereka di sektor
swasta. 13 Sebuah museum yang membangun koleksi bekerja dari berbagai kepentingan:
koleksi harus memiliki
pengukuran kinerja nilai budaya, harus melestarikan warisan, menyajikan tujuan
pendidikan, harus membuat (masa depan) penelitian ilmiah mungkin dan harus melayani
masyarakat. Inti dari profesi museum adalah konstan trade-off yang dibuat antara
kepentingan-kepentingan ini, yang mungkin con ik fl.
Indikator kinerja mengukur jumlah dan karena itu akan terutama diterapkan untuk de fi
yang bersangkutan). Ini harus muncul ringkasnya dari aplikasi yang 26 Efek sesat
nable kepentingan terukur dan jelas; untuk museum ini adalah jumlah pengunjung.
Mengenai kepentingan lainnya (penelitian ilmiah, misalnya), indikator kinerja selalu turunan
(jumlah dokumen berkonsultasi oleh para peneliti, misalnya). Hasilnya mudah ditebak:
ketika hanya jumlah pengunjung yang relevan, integritas koleksi akan menderita. 14
dipimpinkinerja
pengukuran oleh seorang prokurator
tidak hanya litis ( ke
mengarah seorang pengacara
gambar terdistorsiyang terdaftar
kinerja di pengadilan
profesional (Bagian
4), tetapi juga dapat membunuh sikap profesional karena museum berkonsentrasi terlalu
banyak pada sumur-de fi tugas ned. 15
Saya merujuk ke sini untuk sebuah studi yang luar biasa oleh Iaquinto, yang
merupakan
presiden ilustrasi meskipun
pengadilan. menyangkut
Sebuah aplikasi untuk sektor swasta. Iaquinto
order garnishee, meneliti
misalnya, haruspengaruh
FI yang
memenangkan hadiah Deming untuk 'total quality management' (TQM) oleh
perusahaan-perusahaan Jepang di Mance perfor- mereka. Ia menemukan bahwa pada
sebagian besar dari mereka yang memenangkan penghargaan ini diikuti oleh
penurunan kinerja. Untuk TQM, sejumlah besar indikator kinerja yang ada, yang selalu
derivatif, karena menyangkut konsep 'diperebutkan' kualitas. Perusahaan mengambil
tiga tahun untuk memaksimalkan kinerja mereka pada indikator ini. Akibatnya, mereka
waktu kompensasi
akan fokus normatif
kuat pada untuk
indikator inisetiap
untuk produk. Aplikasi
waktu yang lamauntuk lampiran
dan aspek lainditangani oleh
mengabaikan
operasi bisnis mereka. Hasilnya adalah bahwa kinerja mereka akan menurun. 16
Sistem operasi dalam peradilan mengidentifikasi produk es fi dan mengalokasikan

ada klaim dan yang dikhawatirkan bahwa debitur akan menyebabkan properti yang
jalan tersedia untuk hilang. Debitur tidak terdengar; dia tidak akan menyadari aplikasi
sampai lampiran sebenarnya dikenakan. Sebuah aplikasi untuk presiden memiliki
faktor bobot rendah: 15 menit untuk hakim dan 15 menit untuk staf.
Ada pengadilan yang menghabiskan banyak waktu dan usaha yang berhubungan dengan
aplikasi semacam ini; tidak hanya mereka menguji aplikasi itu sendiri, tetapi mereka cenderung
untuk mencari informasi lebih lanjut dari pemohon juga. Hal ini menyebabkan beberapa aplikasi
yang akan menolak, tetapi juga memiliki efek kemudi tertentu: di pengadilan ini aplikasi yang
tidak beralasan (dalam kegiatan penagihan utang sebenarnya melanggar hukum) jelas memiliki
kesempatan yang lebih rendah dari kesuksesan.
Ada juga lapangan yang hampir tidak memeriksa aplikasi sama sekali dan bahkan
aplikasi hibah untuk lampiran sebagai prosedur standar. Sebuah aplikasi untuk
mengangkat lampiran maka dapat fi dipimpin, yang akan ditangani dengan proses
sebagai sela. Jika aplikasi untuk lampiran sebenarnya telah digunakan sebagai koleksi
menyamar utang dan klaim dan / atau rasa takut bahwa properti yang jalan tersedia
dapat disebabkan akan hilang secara sah diperdebatkan, presiden akan mengangkat
lampiran. Ini tidak mengambil banyak waktu pengadilan dan menulis penghakiman
(jika tidak lulus secara oral) tidak akan mengambil banyak waktu baik. Seperti
penilaian dalam proses sela memiliki faktor bobot 190 menit untuk hakim dan 675
menit untuk staf.
Perintah lampiran serius mempengaruhi partai melawan yang urutan lampiran dibuat,
terutama jika itu adalah sebuah bisnis. Misalnya, tidak bisa lagi menggunakan rekening
bank-nya. Penghakiman debitur harus membawa seorang pengacara, yang harus
mengeluarkan surat perintah panggilan dalam proses sela. Ini membutuhkan waktu,
tetapi juga merupakan latihan mahal. Bahkan jika kasus ini menang, hanya sebagian
dari biaya akan dikembalikan. Sebuah lampiran penagihan utang jarang berhasil. Ketika
kasus yang jelas dan kepentingan utama yang dipertaruhkan, proses sela rute
kemungkinan akan dipilih.
Sebuah pengadilan itu, dari perspektif profesional, mengikuti prosedur yang benar
(mengambil kritis melihat lampiran asi applic-) akan, dalam sistem ini, lebih buruk
dalam analisis fi nal. Banyak waktu dihabiskan untuk tindakan dengan faktor bobot
rendah. Sistem pada kenyataannya penghargaan pengadilan yang tidak fi lter kasus:
aplikasi ditangani dalam waktu yang tersedia dan proses sela untuk mengangkat
lampiran juga mendapatkan pengadilan pro fi t. 17
Mekanisme memaksa-out ini juga dapat terjadi antara organisasi. Khususnya di sektor
publik, organisasi memiliki tanggung jawab sistem. Organisasi harus membuat wawasan
profesional mereka mengembangkan tersedia untuk organisasi lain di sektor publik.
Pengukuran kinerja dapat memaksa keluar sistem tanggung jawab ini.
sesat pengukuran kinerja

Penelitian oleh Fiske dan Ladd menunjukkan bahwa sekolah bersaing satu sama lain
dalam hal kinerja kurang siap untuk berbagi 'praktek terbaik' mereka (tentang metode
pendidikan, bagaimana menghadapi perbedaan antara murid, kesehatan, dll) dengan
satu sama lain. pengukuran kinerja memiliki negatif pengaruh pada hubungan bahwa
sekolah menjaga satu sama lain. 18
kinerja adalah bahwa hal itu bisa memperkuat orientasi eksternal organisasi (lihat 28 Efek
Mekanisme yang mendasari di sini adalah bahwa pengukuran kinerja memaksa

organisasi untuk mengoptimalkan kinerja sendiri. Hal ini membuat pengukuran kinerja
disinsentif untuk kerjasama. Mungkin akibatnya menyebabkan kompartementalisasi ( kompartemen
mengoptimalkan kinerja mereka sendiri dan bekerja sama insufisiensi fi sien) atau
memblokir berbagai bentuk rantai kerjasama.
masalah benar-benar memecahkan. 20 Salah satu manfaat efek resmi dari pengukuran
Penelitian juga menunjukkan bahwa organisasi mencetak baik dalam sistem

pengukuran kinerja telah banyak berinvestasi dalam fasilitas prosedural dan
organisasi, sehingga memungkinkan mereka untuk memenuhi persyaratan dari sistem
pengukuran kinerja. 19 Ada departemen terpisah, misalnya, yang mendaftarkan setiap
produk dari
Membuat asisuatu organisasi
bisa memberi dan melihat
masukan itu bahwa
'auditable' anggota
memiliki individu
prioritas lebihdari organisasi
tinggi daripada
memberikan dengan semua informasi.
Sekarang tidak ada keberatan ini sama sekali, meskipun penelitian disebutkan juga menunjukkan bahwa, di
atas kertas, organisasi-organisasi ini tidak melakukan lebih baik daripada organisasi yang memiliki fasilitas
seperti lebih sedikit, tetapi tidak melakukannya dalam kenyataan.
memijat realitas sedemikian rupa sehingga menjadi dapat diakses oleh controller.
Penjelasannya adalah mudah ditebak: departemen tugas utamanya adalah untuk mendaftar
dan akun untuk kinerja organisasi cenderung kompeten untuk melakukannya sehingga
memungkinkan organisasi sendiri untuk mencetak gol sebaik mungkin dalam sistem.
Penelitian oleh poin Tenaga arah itu. Organisasi di Inggris membuktikan menjadi mahir
Bab 1). Mungkin sekarang dapat menyatakan bahwa gambar juga mungkin sebaliknya:
pengukuran kinerja juga dapat memperkuat orientasi internal yang merupakan asi organiz- ini.
6 Pengukuran Kinerja mengarah ke hukuman kinerja
Pengukuran kinerja penghargaan produktivitas, tapi efeknya mungkin juga bahwa

produktivitas dihukum. Ada empat mekanisme yang menjelaskan efek ini.
Semua orang melakukan lebih baik dan karena itu menerima sanksi keuangan
Pertama, jika pengukuran kinerja terkait dengan hadiah keuangan, ada insentif bagi
organisasi yang bersangkutan untuk meningkatkan produktivitas. peningkatan produktivitas
ini tidak menyebabkan reward, namun, jika anggaran yang akan dibagi di antara
organisasi-organisasi ini tetap sama. Ini adalah masalah yang terkenal: ada yang tetap
harga sebelumnya fi per produk, dan organisasi yang bersangkutan meningkatkan total
produksi mereka ke tingkat sehingga anggaran yang dialokasikan untuk organisasi melebihi
total anggaran yang tersedia. hasilnya mungkin bahwa manajemen harus memotong harga
per produk kemudian, setelah produksi telah didirikan. Hal ini dapat menciptakan kesan
bahwa kinerja yang lebih baik tidak dihargai.
Sebuah organisasi yang transparan dan baik-performing rentan
Pengukuran kinerja mengarah ke transparansi dan mungkin menjadi insentif untuk produksi.
Hal ini dapat menyebabkan kenaikan produksi pada anggaran yang diberikan dan, alasan
akan pergi, kinerja yang sama mungkin dapat dicapai dengan anggaran yang lebih rendah.
Bordewijk dan Klaassen titik untuk fenomena bahwa organisasi yang berinvestasi di efisiensi
adalah mengambil risiko: manajemen dapat menerjemahkan ini ke dalam anggaran yang lebih
rendah untuk tahun berikutnya, kinerja yang tersisa sama. Sebuah organisasi liate fi af tidak
berinvestasi dalam efisiensi dihargai dengan budget yang tetap sama, kinerja yang tersisa
sama. 21
Mekanisme di sini adalah bahwa berkat transparansi dan kinerja yang baik, target yang
lebih tinggi dapat dikenakan, sedangkan asi organiz- yang tidak dapat menawarkan
transparansi ini (dalam kasus terburuk karena melakukan buruk) adalah 'dihargai' dengan
target dan sumber daya yang sama. Dalam waktu, ini menciptakan kesan bahwa kinerja
yang baik dihukum dan kinerja yang buruk dihargai. Jika kesan ini menjadi tertanam, itu
waran berbagai bentuk lain dari perilaku menyesatkan.
Sebuah organisasi melakukan lebih baik di lingkungan non-performing dan karena itu
menerima sanksi keuangan (1)
Ketika berbagai organisasi menunjukkan kira-kira kenaikan yang sama produktivitas, itu akan
menjadi tidak adil untuk anggaran tetap sama: pemotongan harga per produk. Semua orang
menderita ketidakadilan ini ke tingkat yang sama, namun.
Situasi yang berbeda muncul ketika organisasi tertentu menunjukkan kenaikan

produktivitas sementara organisasi lain serius tertinggal di belakang mereka. Hal ini
menyebabkan organisasi berkinerja baik untuk tumbuh dan yang non-performing tertinggal
(seluruhnya sejalan dengan tujuan pengukuran kinerja). Pada tahap tertentu, bagian
non-performing organisasi mendekati batas bawah kritis. Konsekuensi utama dari
pengukuran kinerja akan bahwa 'non pemain' menghilang, tetapi dalam banyak situasi yang
tidak mungkin.
Hal ini karena konsekuensi seperti mengandaikan bahwa superior memiliki gelar sien suf
fi kebebasan untuk mengambil tindakan demikian. Sering, ini tidak terjadi: intervensi drastis
tunduk pada segala macam kendala (hukum). Ini memiliki konsekuensi penting: biaya
non-kinerja menghukum cenderung lebih tinggi daripada diuntungkan dari kinerja
bermanfaat.
Ini dapat ditambahkan bahwa sebab dan akibat dari non-kinerja mungkin diperdebatkan.
Apa penjelasan untuk situasi di mana bagian non-performing organisasi telah berakhir? Dua
jalur berlawanan penalaran yang dibayangkan:
organisasi gagal untuk melakukan. Sistem pengukuran kinerja membuat ini terlihat dan
menarik kesimpulannya. Penyebab situasi di mana organisasi fi nds itu sendiri karena
itu adalah kinerja yang buruk dari bagian organisasi ini.
organisasi gagal untuk melakukan. Penyebab itu adalah sistem pengukuran kinerja.
Ketika kinerja di bawah standar, sistem menerapkan sanksi keuangan. Ini berarti
bahwa sumber daya dari bagian organisasi yang relevan akan berkurang,
menyebabkan kinerja jatuh lebih jauh, menyebabkan keuangan sanksi lain, dan
sebagainya. Pengukuran kinerja berarti bahwa orang kaya semakin kaya dan yang
miskin semakin miskin.
Manajemen suatu organisasi sehingga harus membuat trade-off, hasil yang diprediksi:
Biaya non-kinerja menghukum adalah lebih tinggi dari kinerja yang baik bermanfaat. 30 Efek
Ada garis penalaran yang tersedia yang menyimpulkan bahwa sistem pengukuran
kinerja adalah penyebab dari kinerja yang buruk.
Hasil penalaran ini adalah bahwa bagian organisasi non-performing menawarkan bantuan,
dalam beberapa kasus dengan mengorbankan yang melakukan bagian organisasi dengan
baik. Alasannya mungkin benar, tetapi juga dapat menjadi argumen sesekali. Jika yang
terakhir ini terjadi, ada paradoks kinerja: pihak berkinerja baik di lingkungan non-performing
akhirnya akan dihukum.
Sebuah organisasi melakukan lebih baik di lingkungan non-performing dan karena itu
menerima sanksi keuangan (2)
Sebuah varian dari mekanisme ini terjadi pada organisasi yang menyediakan produk dan
layanan disubstitusikan. Jika hal ini terjadi, ada insentif yang kuat untuk kinerja dalam
organisasi tersebut. Setelah semua, dalam hal non-kinerja direktur memiliki alternatif: ia
dapat menggantikan produk dan jasa organisasi bagian A bagi organisasi bagian B.
Bagian organisasi yang menyediakan produk dan layanan non-disubstitusikan memiliki

insentif yang lebih lemah untuk kinerja karena monopoli. Hal ini tidak menarik bagi
sutradara untuk menghukum Formance non-per- dari suatu bagian organisasi, karena ini
akan menimbulkan masalah: produk atau layanan tidak bisa lagi diberikan. Hal ini
menimbulkan struktur insentif seperti yang dirangkum dalam Tabel 2.1.
Dalam lingkungan campuran - produk dan layanan baik disubstitusikan dan

non-disubstitusikan - struktur insentif juga menunjukkan bahwa kinerja tidak dihargai. Salah
satu bagian organisasi memiliki insentif yang kuat untuk kinerja dan dihukum jika gagal
untuk melakukan; bagian organisasi lainnya akan menderita hampir tidak ada konsekuensi
kinerja non.
tabel 2.1 Pengukuran kinerja yang melibatkan disubstitusikan dan non-disubstitusikan

produk
pengukuran kinerja pengukuran kinerja

dari perspektif dari manajemen
bagian organisasi perspektif
Produk / layanan
disubstitusikan Insentif untuk melakukan Insentif untuk sanksi
Produk / layanan
tidak disubstitusikan Ada insentif untuk melakukan Tidak ada insentif untuk sanksi
kinerja
Dua mekanisme terakhir membuat jelas bahwa kinerja tolok ukur yang tidak bekerja
ketika perbedaan yang tajam ada di antara negosiasi organiz-. Ini adalah kesimpulan
paradoks: pengukuran kinerja merangsang kinerja, tetapi hanya jika tingkat kinerja oleh
organisasi tidak berbeda terlalu banyak. Dalam banyak kasus, ini menyebabkan
pengukuran kinerja harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak dapat menyebabkan
perbedaan berlebihan antara organisasi. Hal ini dapat diwujudkan dengan segala macam
mekanisme moderasi atau dengan indikator fi kinerja ning de sehingga dapat mengambil
perbedaan diharapkan kinerja ke akun terlebih dahulu.
7 Penjelasan
Apa penjelasan untuk gambar di atas? Mengapa sistem pengukuran kinerja menciptakan di
atas, efek yang sesat? Bahkan ketika pengukuran kinerja dirancang dalam cara yang
dijelaskan pada Bab 1?
Sistem pengukuran kinerja yang konsisten dengan tiga perkembangan yang dihadapi
sektor publik:
meningkatkan
seperti yang daripengembangan profesional
direktur museum dari jasa
yang beberapa: yang diberikan
mereka oleh sesat
harus 32 Efek otoritas;
pengukuran
meningkatkan terjalinnya organisasi publik dan organisasi lainnya;
meningkatkan berbagai dalam organisasi publik.
konflik yang ini menyebabkan pengukuran kinerja untuk memutarbalikkan bahkan dalam suatu organisasi yang
terdiri dari hanya profesional yang sangat jujur. Apa yang lebih, itu akan memutarbalikkan hanya dalam
organisasi tersebut.
7.1 Pengembangan profesional: pengukuran kinerja buruk
Karakteristik yang paling penting dari sebuah organisasi profesional adalah bahwa proses
utama adalah kompleks dan pengetahuan intensif. Ini memiliki sejumlah konsekuensi bagi
organisasi membentuk proses ini: 22
Proses primer membutuhkan khusus keahlian, yang sulit untuk membakukan. Hal ini
membuat sebuah organisasi selalu sangat tergantung pada keahlian dari anggota
organisasi. Banyak keahlian adalah 'pengetahuan tacit': itu adalah sulit untuk
menentukan dan untuk meresmikan.
Sebelumnya saya sebutkan kebutuhan untuk membuat trade-off. kegiatan profesional

melakukan keadilan untuk beberapa nilai atau kepentingan yang mungkin menipu fl ik. Seperti
trade-off harus selalu memenuhi standar 'lokalitas': harus sesuai dengan keadaan khusus dari
kasus konkret dan karena itu mungkin berbeda dari satu situasi ke yang lain. Inilah sebabnya
mengapa yang tetap standar untuk trade-off tidak tersedia dalam kebanyakan kasus.
Seorang profesional pelayanan publik menyediakan layanan oleh berinteraksi dengan

lingkungan (warga, perusahaan, otoritas lainnya, sesama profesional). Mengorganisir interaksi
ini dan menggunakannya untuk meningkatkan kualitas layanan yang diberikan merupakan
bagian dari profesionalisme ini.
Seorang profesional adalah adaptif dan akan belajar. perkembangan baru terkait dengan
keahliannya yang ada, yang menciptakan keahlian baru. Keahlian berkembang dalam proses
interaksi antara sional guru besar dan lingkungannya. 23 Hal ini membuat mengembangkan-
profesional ment yang sedang berlangsung proses.
Akhirnya, keahlian profesional dan keterampilan yang sulit untuk mentransfer. Dalam
banyak kasus, seorang profesional dirinya hanya akan belajar dengan antar- bertindak
dengan pihak ketiga (karena keahliannya adalah 'diam-diam' dan sering tidak menjadi
eksplisit sampai ia berinteraksi dengan pihak ketiga). Profesionalisme juga sulit untuk
mengajar, terisolasi karena dari kinerja beton dari kegiatan profesional. Setiap bentuk
formalisasi profesi (dalam buku panduan, manual, tetapi juga dalam sistem formal
akuntabilitas) gagal untuk melakukan suf fi keadilan memadai untuk kekayaan profesi.
Masing-masing karakteristik ini tidak konsisten dengan sistem pengukuran Mance perfor-.
Saya akan bekerja ini menggunakan contoh dari organisasi kepolisian. 24
Tiga serangan bersenjata terjadi di sebuah pusat perbelanjaan selama empat bulan. Ini telah
menyebabkan kerusuhan dan pertanyaannya adalah apa tindakan polisi harus mengambil di wilayah
yang bersangkutan. Jawabannya tergantung pada, misalnya:
komposisi geografis lingkungan;

pola belanja;
sejauh mana para pemilik toko diselenggarakan;
urgensi masalah lain yang dihadapi tim daerah;
desain arsitektur pusat perbelanjaan.
Sebuah polisi pendapat pertama Pejabat tentang strategi yang paling efektif akan didasarkan
pada ini dan banyak pertimbangan lain. Ini hasil sebagian dari objecti fi fakta mampu dan
keadaan, sebagian dari sional guru besar ini 'pengetahuan tacit': pengalamannya jenis ini
kejahatan di lingkungan ini. Ketika berbagai polisi pejabat, masing-masing dengan mereka
sendiri
'Pengetahuan tacit', bertukar pengalaman dan pengetahuan mereka, gambar kaya strategi
yang efektif muncul. Pilihan strategi akhirnya dibuat dengan berinteraksi dengan aktor
terlibat langsung (pengelolaan parkir pusat perbelanjaan ini, asosiasi pemilik toko, pusat
perbelanjaan ini keamanan fi rm, kota KASIH departemen-departemen). Hasil dari
konsultasi ini adalah sejumlah setuju- KASIH dengan aktor ini berarti membawa penurunan
jumlah serangan.
ditawarkan oleh 34 Efek sesat pengukuran kinerja
pengembangan strategi ini adalah proses pembelajaran: strategi disesuaikan atas dasar
pengalaman profesional lainnya dan pandangan dari para aktor yang bersangkutan. Proses
interaksi berlanjut ketika perjanjian diimplementasikan: para profesional dan pelaku yang
bersangkutan membentuk sebuah gambar dari efek dari perjanjian dan menyesuaikan
mereka di mana diperlukan.
Pengukuran
manajemen, Idemembenarkan
yang kinerja yang mendasari adalah
es profesional bahwa
dalam kinerja organisasi
memanfaatkan publik dapat
kemungkinan yang
dibakukan dalam satu set indikator kinerja. Ini tidak konsisten dengan karakter profesional
banyak organisasi publik. Dari perspektif profesional, aplikasi pengukuran kinerja dengan
proses profesional mengarah ke Informasi miskin.
Strategi polisi organisasi terdiri dari sejumlah besar tindakan. gambar yang kaya ini
cocokhanya
untuksebagian kembali
sampai pada tercermin
penilaian yangdalam pengukuran
berarti kinerja. Halkinerja, namun.
ini tetap Hal ini
digunakan dapat
oleh
menyebabkan keputusan bahwa tak ada keadilan dilakukan untuk keahlian profesional.
Sebuah sistem pengukuran Formance per- tidak akan pernah menghasilkan gambar
yang kaya kegiatan profesional.
Sebuah penilaian yang memadai dari strategi organisasi polisi juga harus
memperhitungkan 'throughput yang': upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk
sampai pada sebuah strategi yang efektif dengan pihak terkait. Output berpikir ini
hanya pengeluaran
penggunaan instrumentaluntuk sampai
itu. Idenya pada produk;
kemudian dalam
adalah pemikiran
bahwa profesional
pengukuran kinerja mereka
tidak
penting untuk penilaian dari pendekatan polisi.
Saat jasa diberikan dengan berinteraksi dengan aktor yang bersangkutan, kinerja
akhirnya juga tergantung pada upaya dari aktor-aktor lain. Sebagai aturan, sistem
pengukuran kinerja tidak mengakui ini.
Fakta bahwa sistem pengukuran kinerja dialami sebagai miskin membenarkan es

tabel 2.2 Hubungan antara kinerja dan akuntansi untuk itu
Baik Buruk
prestasi saya II
Akuntansi untuk itu AKU AKU AKU IV
sistem dengan cara yang oportunistik. Setelah seperti tindakan telah dikembangkan,
mungkin menjadi dilembagakan dalam perjalanan waktu: penggunaan oportunistik adalah
normal dan karena itu tidak lagi dianggap sebagai oportunisme.
Karakter miskin informasi bahwa kinerja ukur yang ment menghasilkan memiliki efek
paradoks, diwakili pada Tabel 2.2.
pengukuran kinerja dapat mengakibatkan dua kombinasi berikut, namun aneh pada
pandangan pertama.
Kinerja yang baik, akuntansi untuk itu buruk. Seorang profesional mencapai kinerja yang
baik kemudian diminta untuk menjelaskan dalam sebuah sistem yang buruk. Untuk
profesional berkinerja baik, ini membuat sistem pengukuran kinerja suatu disinsentif
penting untuk mempertanggungjawabkan perbuatannya.
Kinerja yang buruk, akuntansi untuk itu baik. Profesional berkinerja buruk dapat mengelola
untuk membuat tampilan penampilannya cukup terhormat dalam sistem yang buruk.
Mekanisme ini disebutkan dalam literatur: 'pusat kami terburuk adalah mereka yang
jumlah-driven - jika tujuannya adalah 250, Anda dapat yakin bahwa mereka akan
mendaftarkan 252 (...)'. 25
Pengukuran kinerja kadang-kadang menawarkan kemungkinan untuk melakukannya.
7.2 terjalinnya: pengukuran kinerja tidak adil
Penggunaan pengukuran kinerja mungkin didasarkan pada asumsi bahwa organisasi publik
dapat dijalankan sebagai sebuah proyek:
mengidentifikasi masalah;
merumuskan tujuan untuk memecahkan masalah ini;

indikator kinerja fi ne de bagi organisasi pelaksana;
melaksanakan tujuan;
mengukur apakah kinerja yang disepakati telah dicapai;
mengevaluasi dan menilai.
cara berpikir cenderung memiliki nada hirarkis: manajemen merumuskan masalah, tujuan
dan indikator, profesional menerapkan, langkah-langkah manajemen, mengevaluasi dan
menilai.
pengukuran kinerja tidak mengakui fakta bahwa kinerja dicapai dalam jaringan
dependensi. Organisasi yang harus mencapai kinerja yang tidak otonom dalam
melakukannya. Ini adalah masalah co-produksi dengan pihak ketiga. Inilah sebabnya
mengapa itu tidak adil untuk mengukur suatu organisasi dalam hal kinerja.
Sebuah sistem dialami sebagai 'tidak adil' mengundang perilaku menyesatkan. Di satu
sisi, sistem tidak mengenali ketergantungan organisasi dan di sisi lain digunakan untuk
menilai organisasi
dan wajib tahu apaini. Begitu sistem
kesimpulan menawarkan
ini berarti kemungkinan
untuk desain untuk memengaruhi
sistem pengukuran kinerja. 36 Efek
penilaian dari bagian organisasi dalam arti positif, kemungkinan adalah bahwa para
profesional akan memanfaatkannya.
organisasi untuk menunjukkan perilaku menyimpang. Aku akan kembali ke ini dalam Bab 5
pengukuran kinerja memiliki sejumlah fungsi, yang memiliki gelar meningkatnya
paksaan: transparansi - belajar - menilai - sanksi. Pengukuran kinerja yang lebih digunakan
secara kompulsif,
mengarahkan makabantuan
dengan akan semakin dialami
pengukuran sebagai
kinerja, tidak adil
semakin kuatdan lebih bagi
insentif akananggota
menyebabkan menyesatkan perilaku (lihat Gambar 2.1).
Ini lagi menciptakan gambaran paradoks: semakin banyak manajemen yang ingin
Gambar 2.1 Konsekuensi dari peningkatan paksaan dalam penggunaan kinerja

pengukuran untuk efektivitas pengukuran kinerja.
7.3 Dinamis: pengukuran kinerja tidak hidup
Sebuah pembenaran ketiga untuk digunakan oportunistik adalah bahwa sistem pengukuran
kinerja cenderung statis. Ini menganggap pada saat tertentu dalam waktu produk yang
disediakan pada saat itu. Ini tidak insufisiensi fi keadilan memadai untuk dinamika kegiatan
profesional.
kinerja baru tidak selalu cocok dengan sistem yang ada pengukuran kinerja. Baru produk
dapat mengembangkan, tidak terlihat dalam pengukuran kinerja, dengan produksi
yang ada jatuh tajam. Ini mungkin menunjukkan bahwa kinerja fessional pro
bersangkutan menurun. Tapi kesimpulannya adalah bahwa pengukuran kinerja tidak
hidup.
Hal ini sama pentingnya bahwa banyak dinamis tidak melibatkan produk organisasi,
tetapi proses generasi yang mendahuluinya. Sebuah universitas menghasilkan output
tertentu: gelar master, misalnya. Produksi ini adalah hasil dari suatu proses, di mana
segala macam hal terjadi karena perkembangan dalam lingkungan universitas (misalnya,
jenis baru dari mahasiswa masuk, berbeda dari jenis sebelumnya, ada perkembangan
teknologi baru). profesional aktif dalam proses ini dan berhubungan dengan
pertanyaan-pertanyaan yang hanya sebagian tercermin dalam target produksi. pelajaran
apa universitas menawarkan? Bagaimana intens adalah bimbingan yang diberikan
kepada siswa? Apa kegiatan tambahan yang diselenggarakan untuk dan dengan siswa?
Telah universitas mendapat program pertukaran internasional? Apakah pendidikan
melibatkan penggunaan teknologi informasi dan komunikasi? Bagaimana universitas
menghadapi perubahan dalam gaya belajar dari generasi baru dari siswa?
Pertanyaan-pertanyaan ini menyangkut esensi profesi dan menyebabkan dinamis yang
cukup besar dalam organisasi profesional. sistem pengukuran kinerja yang gagal untuk
menjawab pertanyaan tersebut tidak hidup bagi seorang profesional. Semakin kompleks
suatu produk (misalnya, dihasilkan di jaringan dependensi, melainkan beberapa, lihat
Tabel 1.1), semakin besar dinamis karena lebih pelaku yang terlibat dan karena lebih
banyak nilai-nilai harus ditimbang. Masalahnya di sini adalah bahwa banyak sistem
pengukuran kinerja yang harus statis karena fungsi yang mereka digunakan. Ketika
anggaran dialokasikan atau 'patokan' dibuat dengan bantuan pengukuran kinerja, sistem
membutuhkan stabilitas tertentu. Hanya kemudian adalah perbandingan selama waktu
tertentu mungkin dan bisa sistem ful fi l fungsinya. Selain itu, solusi sederhana untuk
dinamis - mengidentifikasi produk baru dan mempertahankan produk yang ada -
mungkin tidak konsisten dengan fungsi
38 Efek sesat pengukuran kinerja
dengan informasi yang hanya berfungsi untuk muncul posisi profesional untuk yang terbaik
Gambar 2.2 Konflik antara stabilitas dan keaktifan / otoritas sistem
pengukuran kinerja.
pengukuran kinerja. Solusi ini mudah mengarah ke apa yang disebut 'menjamur' di Bab 1:
ledakan pertumbuhan jumlah produk dan indikator kinerja, menyebabkan sistem
pengukuran kinerja kehilangan fungsinya.
Dari perspektif profesional, dinamis kinerja tolok ukur yang Oleh karena itu diinginkan,
tidakperspektif
dari adil dan tidak hidup. membenarkan
manajemen es menyesatkan
dan kontrol aksen perilaku
pada stabilitas. konflikini:
inisistem
diwakilidiberi
dalammakan
Gambar 2.2.
The angka menunjukkan hasilnya: pengukuran kinerja yang lebih digunakan sebagai
alat manajemen, kurang berwibawa itu adalah untuk profesional.
8 Pertanyaan: bagaimana menghargai gambar ambigu kinerja

pengukuran?
Kritik dari pengukuran kinerja dalam bab ini adalah bahwa untuk profesional giat itu miskin,
Keuntungan (perilaku strategis, menggunakan efek berjilbab dari angka-angka, fasilitas

prosedural dan organisasi, optimalisasi input, minimalisasi throughput, menerima tanggung
jawab sistem, pengorbanan fi kualitas cing).
Sistem ini akibatnya kehilangan efektivitasnya. Namun, ketika sistem pengukuran kinerja
efektif - itu memengaruhi perilaku profesional - juga menciptakan efek yang sesat karena
karakternya yang buruk, tidak adil dan statis (tidak ada inovasi, tidak ada ambisi, dll).
Gambar ambigu dari pengukuran kinerja sekarang telah dicat: mungkin bene fi cial, tetapi
juga menyebabkan efek sesat. Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana gambar
ini berhubungan satu sama lain.
Saya akan memberikan jawaban pertama dalam Bab 3: risiko penting adalah bahwa efek
buruk dari pengukuran kinerja pada akhirnya dapat memaksa keluar efek resmi manfaat. Dalam
bab-bab berikut ini saya akan membahas pertanyaan tentang bagaimana konflik antara manfaat
resmi dan efek sesat dapat diaktifkan dengan baik.
Hambatan dari pengukuran kinerja sesat 41
3 Hambatan dari sesat

pengukuran kinerja
1. Perkenalan
Gambar pengukuran kinerja dicat sejauh ini adalah salah satu yang ambigu. pengukuran
kinerja mungkin memiliki manfaat efek resmi di sektor publik, tetapi juga dapat
menghasilkan efek yang sesat. Sebelum masuk lebih jauh ke dalam fi signifikansi dari
kesimpulan ini mengenai desain pengukuran kinerja, asi observ- lain adalah penting, terdiri
dari dua elemen:
Setelah sistem pengukuran kinerja telah dirancang dan diperkenalkan, efek sesat
akan, dalam jangka panjang, memaksa keluar efek resmi manfaat. 1
Sistem menyimpang dari pengukuran kinerja yang dikembangkan dengan cara ini
tetap tahan.
Pada bagian berikut (2, 3 dan 4) Saya akan memberikan tiga penjelasan untuk fenomena
ini. Bagian 4 berisi intermezzo singkat tentang pengukuran produksi dalam budaya
perusahaan Amerika.
2 sistem pengukuran kinerja cenderung membeku
Penjelasan pertama adalah bahwa sistem pengukuran kinerja, sekali diperkenalkan,

cenderung membeku. Produk definition telah terpilih, pengukuran kinerja memainkan
perannya dalam irama besi dari siklus perencanaan dan pengendalian atau ketentuan
organisasi telah dibuat untuk mengumpulkan dan agregat informasi yang diperlukan setiap
tahun. Mengubah sistem ini membuktikan sulit untuk sejumlah alasan.
Sebagai aturan, merancang sistem pengukuran kinerja adalah upaya besar untuk
sebuah organisasi. Dari profesional perspektif, merancang sebuah sistem membutuhkan
sebuah organisasi untuk de produk fi ne,
mengembangkan prosedur untuk menghitung, agregat dan melaporkan produk dan
mengembangkan prosedur untuk tiba pada output penilaian. The belaka mendefinisikan
produk, terutama ketika sebuah organisasi yang tidak kenal dengan berpikir dalam hal produk,
cenderung menjadi aktivitas yang kompleks. Misalnya, pengembangan anggaran produk untuk
pengukuran
kota kinerja
mungkin harussesat
memenuhi persyaratan sebagai berikut: 2
Anggaran produk mendefinisikan semua kegiatan kota dalam hal produk (output) atau
efek yang diinginkan (outcome).
telahAnggaran produk menggabungkan
menginvestasikan banyak waktu dan danuang
konsentratnya semua
dalam sebuah informasi
sistem, yang dari
42 Hambatan
diperlukan tentang produk individu.
Anggaran produk menyediakan standar yang terukur bagi keuangan dan indikator
kinerja non keuangan.
Anggaran produk sepenuhnya konsisten dengan kebijakan dan manajemen alat-alat
lain.
Formance per- membutuhkan waktu tiga sampai empat tahun. 3 Ketika sebuah organisasi
Meskipun sikap yang lebih moderat adalah mungkin dan ada di banyak kasus, itu akan
menjadi jelas bahwa pengukuran kinerja menuntut upaya yang cukup pada bagian dari
sebuah organisasi. Setelah seperti edi kantor telah didirikan dan telah tertanam sendiri
dalam sebuah organisasi, mengubah sistem tidak mudah.
Osborne dan Plastrik mendalilkan bahwa pengenalan penuh dari sistem pengukuran
Desain sistem juga memiliki politik dimensi. Tidak ada sistem berkembang 'dari awal' tetapi
dikembangkan dalam organisasi yang ada dengan saldo yang ada kekuasaan. Akibatnya, sistem
cenderung mencerminkan keseimbangan kekuasaan ini, karena sistem hanya akan bekerja jika
pemain yang paling penting dalam suatu organisasi suf fi sien mengidentifikasi diri mereka
dengan itu.ke
yang ada Inisistem
berarti,baru
misalnya, bahwa
mungkin Definisi
dengan produk
mudah de dan harga
mengambil per produk
anggaran yang dipilih
beberapa tahun.
sehingga memberikan pemain ini setidaknya kesempatan yang adil untuk mencapai kinerja yang
baik atau mendapatkan anggaran yang akan mencukupi untuk mereka.
Jika sistem hasil dari negosiasi, itu cenderung menjadi agak rumit satu: sistem berisi
dan memperoleh dukungan untuk itu akan memakan waktu, sedangkan transisi dari sistem
pengecualian, inkonsistensi atau ketentuan kompensasi dan transisi. Sistem ini sehingga
mewakili kepentingan dalam organisasi. Setiap pelanggaran sistem dapat menjamin
amandemen berikut dan mempengaruhi dukungan untuk itu. Akibatnya, amandemen tidak
diinginkan; sistem membeku.
Pengenalan pengukuran kinerja juga memiliki penting sementara dimensi. Merancang

mengubah sistem tidak mudah. Jika ada banyak oposisi selama pengembangan sistem,
mekanisme ini mungkin lebih kuat. Keputusan diambil setelah banyak perlawanan dan tidak
diragukan cenderung sulit untuk mencabut karena tak seorang pun ingin pergi melalui
proses menyakitkan pengambilan keputusan lagi. 4 organisasi telah pergi ke investasi yang
besar untuk merancang sistem; ini adalah mengapa layak perlindungan dan, akibatnya,
membeku.
Sebelumnya (pada Bab 2) Saya dirujuk ke penting instrumental

Argumen yang dapat menyebabkan pengukuran kinerja untuk membekukan. Jika sistem
adalah untuk ful fi l fungsinya (transparansi, pembelajaran, menilai, sanksi dan
membandingkan), itu harus stabil. Hal ini karena perbandingan dari waktu tertentu atau
antara organisasi terhambat ketika unsur-unsur baru terus ditambahkan ke sistem. Hal ini
akan menyebabkan 'menjamur': produk baru terus ditambahkan ke sistem. Hasilnya adalah
bahwa sistem akan menjadi terlalu besar, tions contradic- dan produk tumpang tindih
definition mengembangkan, sistem aksesibilitas menurun dan kemungkinan peningkatan
perilaku strategis. Kesimpulannya adalah bahwa sistem harus dijaga stabil.
Akhirnya, setelah sistem telah diperkenalkan, jaringan pemegang stake- akan

membentuk putaran sistem ini: sutradara, yang dapat menunjukkan hasil kepada orang luar,
profesional tertentu yang melihat banyak tunities oppor- dalam bentuk pengukuran kinerja
dipilih, dan departemen staf yang pengukuran kinerja merupakan kegiatan utama. Diakui, ini
berlaku untuk alat apapun, tapi untuk kinerja Ukur ment sebuah 'industri manajemen kinerja'
lengkap telah dikembangkan. PNS, akuntan, ilmuwan, media dan konsultan telah
dilemparkan diri menjadi subjek dan terus-menerus makan perdebatan dengan
pertanyaan-pertanyaan baru atau persyaratan di satu sisi dan jawaban baru di sisi lain. Hal
ini terlihat dalam bentuk yang jauh lebih besar di Amerika Serikat, yang memiliki Kinerja
Pemerintah dan Hasil Act (GPRA). Broere discerns industri GPRA di Washington: 5 Tidak
ada keberatan untuk industri seperti, selama itu adalah suf fi sien kritis pengukuran kinerja.
Jika tidak, itu akan mempromosikan pembekuan: sejumlah pemain dalam organisasi
memiliki kepentingan dalam menjaga pengukuran kinerja; mereka didukung oleh industri,
yang juga memiliki minat dalam mempertahankan sistem pengukuran kinerja dan terus
menghasilkan janji-janji baru, 'tantangan' dan alat-alat.
Sistem yang membekukan menghasilkan efek yang sesat dari Bab 2. Sebuah sistem beku di
satu sisi menimbulkan kurang dan kurang tantangan untuk
bagian organisasi, sementara di sisi lain mereka dapat belajar lebih baik dan lebih baik
bagaimana untuk menghindari efek kemudi sistem. bagian organisasi belajar apa perilaku
strategis berdiri kesempatan terbaik, bagaimana mereka dapat mengoptimalkan input dan
throughput, apa 'cash sapi' atau apa ketentuan administratif yang paling menguntungkan
untuk ini bagian dari organisasi. Hal ini menciptakan sistem yang menghasilkan efek yang
sesat dan tetap tahan. Dilihat dari sudut rasionalitas suatu sistem stabilitas sistem, sekali
diperkenalkan, cukup dipertahankan setelah semua.
3 Pengukuran kinerja mengundang komando dan kontrol
Meskipun peringatan terhadap penggunaan hirarkis pengukuran kinerja berlimpah, 6 penulis juga
menyimpulkan bahwa sangat menggoda dan mengundang untuk menggunakannya sebagai alat
untuk kemudi hirarkis. 7
Pengukuran kinerja tampaknya akan menawarkan direktur alat untuk mengelola proses
yang kompleks. Kompleksitas proses ini menyiratkan bahwa kemudi throughput sulit untuk
direktur, karena ia kemudian harus menyibukkan diri dengan isi proses ini, yang ia akan
sering kekurangan 'mendalam' keahlian. Pengukuran kinerja berarti bahwa kurang
gangguan proses diperlukan dan menunjukkan bahwa sutradara dapat tetap memberikan
kemudi kuat.
hirarkis kuat, hasil yang lebih sedikit, karena 44 Hambatan dari pengukuran kinerja sesat
kemudi ini tampaknya efektif: direktur fi XES target, mengukur output dan kemudian
menilai bawahan. buku pegangan tertentu tentang manajemen kinerja memelihara ide
ini: 'Kinerja manajemen mengirimkan karyawan sinyal jelas tentang apa hasil peduli,
dan penghargaan mereka ketika mereka menghasilkan hasil tersebut'. 8
prioritas politik dapat diterjemahkan ke dalam target baru, misalnya; setelah jangka waktu
tertentu dapat dianggap apakah mereka sedang dicapai; penyesuaian selama periode ini
adalah mungkin, jika diperlukan.
kemudi ini tampaknya yang efisien: pengukuran kinerja dapat menyebabkan seorang
direktur dan seorang profesional untuk menjadi jauh lebih sedikit antar terkait. Direktur
hanya tertarik pada output, setelah semua, tidak dalam bagaimana tercapai, interaksi
begitu kuat antara bagian atas dan profesional tidak diperlukan. pengukuran kinerja
sehingga menghasilkan biaya interaksi jauh lebih rendah dari input atau throughput yang
kemudi.
Penggunaan hirarkis berbahaya
kemudi seperti tampaknya efektif, tetapi benar-benar menghasilkan efek yang sesat. 9
Ini adalah paradoks pertama dari penggunaan hirarkis kinerja tolok ukur yang: kemudi
insentif untuk menyebabkan sistem untuk memutarbalikkan menunjukkan peningkatan yang ditandai (lihat juga Bab 2).
kemudi seperti tampaknya yang efisien, tetapi kenyataan bahwa direktur dan profesional
kurang saling terkait sangat bermasalah. Ini menggunakan pengukuran kinerja hanya
memperlebar kesenjangan alami antara manajemen dan profesional. Direktur kehilangan
sentuhan dengan apa yang sebenarnya terjadi di eselon profesional. Ini adalah paradoks
kedua: kemudi hirarkis menghalangi manajemen wawasan mereka ke eselon profesional,
sehingga memudahkan eselon ini menyebabkan pengukuran kinerja untuk
memutarbalikkan. kemudi hirarkis sehingga membawa ketidakefektifan sendiri.
Mengapa sistem tetap digunakan untuk keperluan hierarki?
Penjelasannya adalah bahwa direktur dalam lingkungan profesional selalu fi nds dirinya
dalam perpecahan yang dijelaskan dalam Bab 1. otonomi yang diperlukan untuk profesional
menghambat kemudi dan juga menghambat memperoleh informasi mendalam tentang
kegiatan profesional. Pada saat yang sama ada panggilan untuk Account kemampuan
untuk forum pengawasan (parlemen, menteri, dewan pengawas, dll).
Dari perspektif pengawasan ini, sutradara tertarik pertama dan terpenting dalam
informasi jawab: informasi yang dapat membantu dia dalam tugas akuntansi nya. Ini
mungkin:
informasi yang telah objecti fi ed dan quanti fi ed dan yang karenanya memungkinkan
perbandingan dari waktu tertentu, misalnya;
informasi yang jelas dan tidak memungkinkan terlalu banyak (bersaing) interpretasi;
informasi yang sangat menular dan tidak mengandung terlalu banyak ambiguitas;
informasi yang dapat disediakan pada waktu yang sama setiap tahun.
Sistem pengukuran kinerja muncul untuk memberikan jenis informasi ini. pengukuran
kinerja sehingga menawarkan sutradara proposisi menarik:
ia memiliki informasi yang tersedia tentang proses profesional (yang selalu sulit dalam
lingkungan profesional);
dia bisa mendapatkannya dengan cara yang e fi sien untuk dia (karena tidak melibatkan biaya
interaksi yang tinggi); dan
ia juga memiliki informasi yang sangat ampuh dan fungsional dalam hubungan direktur
regulator.
Hasilnya adalah bahwa organisasi memiliki insentif yang kuat untuk mempertahankan
sistem ini, meskipun account digunakan hirarkis ini untuk efek sesat pengukuran kinerja.
Akibatnya, sangat menggoda untuk melihat pengukuran kinerja sebagai bentuk compre-
hensive kemudi. Siapapun yang membentuk gambar sebuah organisasi atas dasar
pengukuran kinerja - berpikir berjalan - memiliki gambaran yang komprehensif dan karena
itu memadai.
Diferensiasi
Sekarang dapat dikatakan bahwa setiap orang akan mengakui bahwa pengukuran kinerja
menghasilkan gambar yang terbatas realitas. Memang ada perbedaan antara dua jenis
dari pengukuran
kelengkapan. Tipe kinerja sesathensiveness berarti bahwa seorang direktur merasa bahwa
1 compre-
kinerja ukur yang ment menawarkan dia kaya informasi tentang realitas. Seorang direktur
dapat membuat keputusan dengan bantuan informasi ini. Ini tipe 1 comprehen- siveness
tidak akan ditemukan sangat sering; bahkan direktur akan mengakui bahwa pengukuran
kinerja menghasilkan gambar parsial dari realitas.
Ada juga tipe 2 kelengkapan. Direktur mengakui bahwa pengukuran kinerja menyajikan
gambaran terbatas realitas, tetapi merasa bahwa biaya tambahan informasi pengumpulan
melebihi manfaat. pengukuran kinerja tidak menggambarkan seluruh kenyataan, tetapi
memberikan gambaran yang suf fi sien terpenuhi es sutradara. Meskipun ini tipe 2
kelengkapan didasarkan pada niat lebih halus daripada tipe 1, hasilnya adalah sama. Ada
tiga penjelasan untuk tipe 2 kelengkapan:
pengolahan terbatas. Ini akan segera mengatakan ada informasi yang berlebihan. 46 Hambatan
Kita tahu dari literatur tentang manajemen informasi bahwa berbagai jenis informasi
bersaing untuk mendapatkan perhatian seorang aktor. 10
Pertanyaan untuk informasi apa yang seorang aktor akhirnya akan digunakan
tergantung pada pertimbangan seperti aksesibilitas dan sifat ambigu dari informasi (yang
lebih mudah diakses dan tidak ambigu informasi, semakin cepat sutradara akan
menggunakannya).
Setelah seorang aktor memiliki informasi, ia akan selalu meminta dirinya selama informasi lebih
lanjut mengumpulkan apa penggunaan marjinal itu. Dia tidak mencari informasi yang lengkap,
tetapi suf fi sien informasi yang memuaskan. Setelah dia ini, dia akan berhenti mengumpulkan asi
bisa memberi masukan baru.
Mekanisme terakhir diperkuat oleh fakta bahwa puncak organisasi memiliki kapasitas
informasi kuantitatif dan kualitatif cenderung bersaing untuk perhatian sutradara. Informasi
kuantitatif mudah diakses dan akan mencapai direktur pada tahap tertentu. perangkap
mudah ditebak: jika pengukuran kinerja memberikan dia dengan sejumlah gambar pabrik
memuaskan, kemungkinan bahwa ia akan tidak lagi mencari informasi tambahan. Ada
gambar yang memuaskan, sehingga informasi tambahan pengumpulan tidak akan ada
gunanya marginal. Perilaku ini mudah dibenarkan: direktur menyediakan garis besar kemudi
dan tidak tertarik pada rincian.
Mekanisme ini pada gilirannya menyebabkan bentuk perilaku strategis oleh profesional,
yang pada gilirannya menghasilkan gambar paradoks dari penggunaan hirarkis pengukuran
kinerja. Semakin kuat kemudi hirarkis, semakin profesional akan membuat upaya untuk
menyehatkan sistem dengan informasi yang menyajikan suf fi sien gambar memuaskan dari
kinerja mereka sendiri dan akibatnya menghasilkan kemudi kurang efektif.
Untuk meringkas, pengukuran kinerja mengundang aplikasi hirarkis, yang persis

mengapa menghasilkan efek sesat. kemudi hirarkis adalah insentif untuk perilaku
menyimpang dan menghilangkan direktur wawasan apa yang sebenarnya terjadi dalam
proses primer. Sistem pengukuran kinerja yang theless pernah- dipertahankan karena
mereka memberikan informasi akuntabel, yang sangat fungsional untuk direktur. Informasi
ini mungkin disfungsional di sutradara karena menghasilkan gambar yang terbatas atau
bahkan mungkin tidak benar dari proses primer.
4 Intermezzo: pengukuran kinerja di Amerika

budaya perusahaan
Bagaimana tidak bijaksana ini menggunakan pengukuran kinerja adalah menjadi jelas
ketika saya ngelantur sebuah studi oleh Philippe d'Iribarne dari penggunaan pengukuran
kinerja dalam budaya perusahaan Amerika. 11 Pengukuran kinerja berakar di sana, yang
mendorong pertanyaan mengapa pengukuran kinerja jelas bertahan dan tidak menderita
efek sesat dari Bab 2.
Irbaine menunjukkan bahwa siapa pun yang mengambil melihat lebih dekat pada
penggunaan Amerika pengukuran kinerja dapat menyimpulkan bahwa itu tertanam dalam
pola nilai-nilai yang ditandai dengan fitur seperti berikut:
Para aktor yang terlibat menyadari bahwa tujuan dan kriteria penilaian yang hanya pendekatan
kinerja benar-benar tercapai. kinerja aktual selalu lebih kompleks daripada yang bisa
ditetapkan dalam
tujuan dan indikator kinerja formal. Akibatnya, untuk sebagian besar tujuan dicapai
tidak ada hubungan antara kinerja formal dan reward seorang karyawan menerima.
berpikir kinerja tertanam dalam nilai 'keadilan'. Aktor yang terlibat memperlakukan satu
sama lain dengan adil. Ini berarti, misalnya, bahwa fakta bahwa kinerja yang dicapai
hanya sebuah pendekatan realitas mungkin menjadi subjek diskusi. Ini adalah insentif
dis kuat untuk perilaku strategis.
nilai kontrak lain adalah keadilan. Nilai ini berarti, antara lain, bahwa aktor siap untuk
mengubah tujuan dan indikator kinerja jika masuk akal untuk melakukannya. Setelah
semua,
organiz- dalam hubungan
ini. Selanjutnya, kontraktual
sutradara ini selalu 48
dan profesional mungkin setelah
Hambatan negosiasi. Dalam
dari pengukuran kinerja sesat
hubungan archical hier- ini bukan hal yang biasa, karena merusak fungsi pengukuran
kinerja.
misalnya,
Dalam literatur
adalah tentang pengukuran
re-negosiasi kinerja, terjadi
ketika perubahan referensi dibuat
dalam untuk risiko
lingkungan bahwa
sebuah asi
pengukuran kinerja terutama menarik bagi perasaan takut: siapa saja yang gagal untuk
mencapai kinerja tertentu akan dihukum. 12 d'Iribarne menunjukkan bahwa kontrak
kinerja dalam budaya Amerika juga mengikat sutradara. Direktur juga memiliki
besarkewajiban dan harusmereka:
dalam keterkaitan menemui mereka.
masalah selalu bersama masalah. tujuan yang disepakati,
berpikir kinerja disertai dengan sanksi yang dapat dikenakan bila kinerja yang
disepakati tidak tercapai. Tapi ada prosedur untuk pengenaan sanksi untuk Mance
non-perfor-
lain dari yang
pemikiran harusinimelindungi
kontrak bawahan
adalah bahwa daridan
superior kesewenang-wenangan
bawahan melakukan dalam hal ini.
investasi
Akhirnya, itu adalah luar biasa bahwa pihak juga menyadari bahwa perjanjian Mance
perfor- memiliki dua fungsi: fungsi 'manajerial' 13
keadilan dan kewajaran. Nilai-nilai ini memblokir fenomena yang sesat dari Bab 2. Bagian
dan fungsi politik. Yang terakhir ini berarti bahwa pihak menerima bahwa itu harus
dibuat jelas untuk orang luar apa kinerja mencapai sebuah organisasi. Itulah alasan
mengapa direktur mentolerir perjanjian yang tidak selalu dipatuhi, dan bawahan
mentolerir
Atasan kinerjamenyimpulkan
dan bawahan yang di atas kertas bisa menjadi
perjanjian, gambaran
dikelilingi menyimpang,
oleh nilai-nilai merugikan,
seperti kejujuran,
tentang kinerja aktual.
Esensi dari atas adalah bahwa pengukuran kinerja tertanam dalam nilai-nilai kontrak.
menyadari fungsi politik pengukuran kinerja dan akibatnya mampu menempatkan sistem ini
ke dalam perspektif. Semua ini tidak konsisten dengan penggunaan hirarkis pengukuran
kinerja.
5 Pengukuran kinerja merosot menjadi ritual, tapi

mempertahankan itu adalah kepentingan semua orang
Ketika profesional belajar bagaimana melindungi diri dari intervensi hirarkis, dua realitas yang
dibentuk dalam sebuah organisasi. Pertama ada adalah realitas dari proses utama:
profesional melakukan kegiatan mereka sendiri, sesuai dengan standar profesional mereka
sendiri. Mereka dengan demikian membentuk proses primer seperti yang mereka lihat fi t,
telah belajar untuk menyehatkan sistem pengukuran kinerja sedemikian rupa bahwa eselon
manajerial melihat ada alasan untuk campur tangan. Terlepas dari mereka ada eselon
manajemen, yang memiliki realitas sendiri: siklus perencanaan, laporan tahunan,
perencanaan dan pengendalian angka-angka, memorandum strategis, dll kenyataan ini hanya
memiliki terbatas link dengan apa yang terjadi dalam proses primer.
Situasi ini menunjukkan bahwa pengukuran kinerja menjadi

ritual dalam suatu organisasi. Pertama, pengukuran kinerja dirampas efek kemudi. Efek sesat
memaksa keluar efek resmi manfaat. Sebuah eselon manajerial yang sangat bergantung pada
pengukuran Mance perfor- akan menjadi korban itu. Ini bentuk gambar kinerja yang dicapai dan
diinginkan yang memiliki baik sedikit hubungannya dengan realitas atau tidak sama sekali.
Ketika kemudian mendasarkan keputusan atau pilihan-pilihan strategis pada foto-foto ini,
mereka akan, sebagai suatu peraturan, kekurangan otoritas dan memiliki sedikit kesempatan
untuk sukses.
Ritualisasi berarti bahwa eselon profesional tidak bertempur realitas manajerial tapi
mempertahankan mereka dan dalam beberapa kasus bahkan memelihara mereka. Selama
kedua realitas hidup berdampingan dan profesional telah SUF kemungkinan fi sien untuk
mencegah tions intervensi hirarkis, pengukuran kinerja tidak mengancam. Ini adalah ritual
yang menjamin hidup berdampingan secara damai antara manajemen dan profesional. Untuk
para profesional, situasi ini nyaman: profesional telah SUF derajat fi sien kebebasan untuk
membentuk proses primer karena ia berpikir fi t. Ritual ini juga nyaman untuk manajemen:
memiliki Angka-angka yang diperlukan, yang dalam banyak kasus menunjukkan tren yang
diinginkan. Sistem ini sehingga memelihara gagasan bahwa segala sesuatu berada di bawah
kendali. Selanjutnya, sistem memungkinkan interaksi terbatas dengan profesional.
Hal ini mungkin tampak seperti gambar sinis pengukuran kinerja, tetapi keluhan bahwa
pengukuran kinerja adalah ritual yang sering terdengar. 14 Penelitian menunjukkan bahwa sistem
yang sama dari pengukuran kinerja menciptakan kepercayaan besar di antara direksi dan
ketidakpercayaan yang besar
kalangan profesional. 15 Organisasi berinvestasi banyak dalam sistem pengukuran kinerja, tetapi
kemudian memanfaatkan sangat terbatas dari mereka. 16 Mempertahankan ritual ini adalah
bentuk perilaku, yang sebagian mengembangkan sengaja dan secara alami: sistem
disfungsional dari perspektif profesional, sehingga profesional secara bertahap belajar
bagaimana untuk menghadapinya, sementara eselon manajerial menyimpulkan bahwa sistem
yang digunakan dan menghasilkan informasi yang diperlukan . Eselon manajerial juga mungkin
memiliki kepentingan dalam tidak menggunakan kinerja ukur yang ment, misalnya ketika
pertimbangan politik mendominasi pengambilan keputusan. 17
pengukuran kinerja sesat
Gambar ini pengukuran kinerja sebagai ritual dapat dinilai sebagai positif. Profesional di
sektor publik menciptakan produk atau layanan yang selalu trade-off antara sejumlah besar
nilai-nilai.
pada bagian Sebuah sistem langkah-langkah
dari manajemen. pengukuran
Ketika pengukuran kinerja
kinerja hanya
menjadi satu
ritual, ituatau hanya dari
50 Hambatan
beberapa dari nilai-nilai ini. Lebih lanjut sistem tersebut menembus ke profesi (misalnya,
dalam contoh direktur museum disebutkan sebelumnya, yang akan fokus semakin pada
indikator kinerja yang mengukur jumlah pengunjung), semakin kemudi efek itu akan memiliki
(jumlah pengunjung meningkat) , tapi pada saat yang sama lebih serius akan mengganggu
salah, tetapi tidak pernah ragu-ragu'. 18 profesional juga manfaat ts oleh wawasan yang jelas
perdagangan- profesional off.
Darioleh
buruk perspektif tersebut,
manajemen. apresiasi
Ritualisasi ritualisasi
terus positif:
con fi rms bahwaefeksutradara
buruk dariyang
pengukuran kinerja
tepat: 'Seringkali
berfungsi untuk melindungi profesi. pengukuran kinerja mungkin memiliki beberapa efek
kemudi, tetapi ada juga ketentuan prosedural untuk membuat kinerja akuntabel, profesional
sedikit memanipulasi input dan throughput dan ada bentuk-bentuk tertentu dari perilaku
strategis. Berkat permainan ini, suf fi sien gambar yang memuaskan berkembang di tingkat
toleransi direksi
manajerial, kompleksitas
dan pada dan merupakan
tingkat profesional tempat
ada suf berkembang
lingkup biak
fi sien untuk bagi intervensi
membentuk profesi.
Sebuah sistem ritual sehingga menciptakan keseimbangan antara manajemen dan
profesional. Efek sesat tidak cukup untuk membahayakan fungsi akuntabilitas yang kuat
dan cukup kuat untuk melindungi profesi dari efek berlebihan pengukuran perfor- Mance.
menghalangi pengelolaan wawasan kemajuan aktual dari proses primer. Ini mengurangi
Di sisi lain, ada gambar negatif ritualisasi. pengukuran kinerja sebagai ritual
kehilangan efek resmi manfaat nya. Insentif bagi kinerja hilang, yang dapat menyebabkan
eselon profesional untuk menjadi introvert melakukan fi insufisiensi sien dan akun fi sien
insufisiensi untuk kinerjanya.
6 Kesimpulannya adalah bahwa pengukuran kinerja adalah

lapisan batuan di organisasi publik
Pengukuran kinerja ditujukan untuk membuat organisasi publik melakukan dan

memperhitungkan hasil mereka. Hasilnya mungkin bahwa sistem pengukuran kinerja
membentuk lapisan batuan di organisasi antara manajemen dan profesional. Ini
menghalangi direktur wawasan kegiatan yang dilakukan di tingkat bawah organisasi. Apa
yang berbahaya, bagaimanapun, adalah bahwa sistem menunjukkan bahwa mereka
memiliki wawasan yang rinci ke mereka. Kualitas intervensi manajerial menderita dari itu.
pengukuran kinerja terutama mengundang profesional untuk mengoptimalkan posisi

mereka sendiri. Ini menawarkan ruang lingkup, yang profesional giat dapat membuat baik
penggunaan, tetapi yang juga dapat berubah menjadi lisensi untuk non-kinerja.
Bab Judul 53
Bagian II
Bab Judul 55
4 Prinsip-prinsip desain untuk

pengukuran kinerja
1. Perkenalan
Terlepas dari manfaat efek resmi, pengukuran kinerja juga memiliki efek menyimpang.
Kemungkinan bahwa efek sesat akan memaksa keluar manfaat efek resmi dalam jangka
panjang. Jika penyimpang pengukuran kinerja dalam jangka panjang, pertanyaan yang tak
terelakkan adalah apakah dan bagaimana pengukuran kinerja dapat dirancang tanpa efek
sesat terjadi untuk gelar yang berlebihan. Dalam bab ini saya akan terlebih dahulu menjawab
pertanyaan ini. Aku harus menunjukkan kriteria apa sistem pengukuran kinerja harus, dalam
pandangan saya, memuaskan. Kriteria ini dijelaskan dalam Bagian 2 dan dapat membantu
dalam merancang suatu sistem pengukuran kinerja; ini adalah mengapa saya akan merujuk
kepada mereka sebagai 'prinsip-prinsip desain' dalam sisa buku ini. Dalam Bagian 3, saya akan
masuk lebih jauh ke dalam perbedaan antara produk dan proses, yang sangat penting untuk
pengukuran kinerja hidup. Dalam Bagian 4, saya akan menunjukkan bahwa proses
pengukuran, seperti pengukuran produk, dapat menghasilkan efek yang sesat. Saya akan
menyimpulkan dalam Bagian 5 dengan penyimpangan linguistik tentang ideogram.
2 Tiga prinsip desain untuk pengukuran kinerja
Tabel 4.1 di bawah ini merupakan tiga prinsip desain untuk pengukuran kinerja. Mereka
mencocokkan tiga penjelasan untuk efek sesat pengukuran kinerja (Bab 2):
pengukuran kinerja tidak adil;

pengukuran kinerja buruk;
pengukuran kinerja tidak hidup.
Dalam bab-bab berikut saya akan membahas tiga prinsip-prinsip desain ini secara lebih rinci.
Tujuannya adalah untuk tidak menawarkan rinci 'toolbox' untuk
Nilai Pencocokan prinsip desain
Kepercayaan, keadilan Interaksi

kadar Ragam dan redundansi
Keaktifan Dinamis: baik pengukuran produk dan proses
pengukuran kinerja (itu akan berbeda dari satu organisasi ke yang lain), tapi untuk
menawarkan sejumlah aturan desain yang mungkin dapat membantu dalam merancang
pengukuran
kinerja kinerja. Saya juga tidak akan peduli diri dalam bab-bab berikut dengan
pertanyaan tentang bagaimana produk mungkin de fi ned, apa produk de Definisi valid atau
bagaimana produksi selanjutnya dihitung. Saya merujuk pada literatur untuk
pertanyaan-pertanyaan ini dan yang sejenis terkait mtier dan akan mengasumsikan dalam
sesat. 56 Prinsip-prinsip desain untuk pengukuran kinerja Tabel 4.1 Tiga prinsip desain untuk pengukuran
bab-bab berikut bahwa organisasi memiliki sistem pengukuran kinerja.
tidak memoderasi perilaku hirarkis nya, pengukuran kinerja akan menghasilkan efek yang
2.1 Desain Prinsip 1: Interaksi
Nilai penting dalam pengukuran kinerja adalah kepercayaan. Begitu ada ketidakpercayaan antara
manajemen dan profesional, insentif yang kuat akan timbul menyebabkan sistem untuk
daripada hubungan hirarkis (membandingkan studi oleh Philippe Irbaine). Jika sutradara
memutarbalikkan. Kepercayaan tersebut tidak masalah tentu saja.
kinerja merupakan
Karena kinerjabagian dari hubungan
yang dicapai kontraktual sistem
dalam co-produksi, antara sutradara
pengukurandan profesional
kinerja dapat
menyebabkan penilaian 'tidak adil', dan merusak kepercayaan dalam sistem.
pengukuran
sutradara kinerja dapat
dan profesional menggoda
juga saling manajemen
tergantung. Yanguntuk mengadopsi
terakhir 'komando
ini berarti bahwa dan
pengukuran
kontrol' sikap tipe, yang selanjutnya merusak rasa saling percaya antara manajemen
dan profesional.
Pengukuran kinerja dapat menggoda para profesional untuk menyebabkan sistem untuk
jaringan dependensi: profesional dan co-produser mereka saling bergantung, sementara
memutarbalikkan, misalnya dengan berbagai bentuk perilaku strategis; ini, juga, hampir tidak
meningkatkan saling percaya.
Kepercayaan dibuat hanya jika keadilan dilakukan dengan fakta bahwa kinerja dicapai dalam
Prinsip-prinsip desain untuk pengukuran kinerja 57
Ketika kinerja dicapai dalam jaringan dependensi, itu akan selalu harus didasarkan pada
interaksi antara manajemen dan profesional. Desain sebuah sistem pengukuran kinerja
hasil dari interaksi, sedangkan penggunaan juga memiliki banyak sekali saat-saat interaksi.
interaksi tersebut sehingga menyangkut keputusan seperti:
Bagaimana produk didefinisikan?

Apa saja indikator kinerja untuk produk ini?
Bagaimana kinerja diukur dan dinilai?
Interaksi memiliki konsekuensi untuk sistem pengukuran kinerja. Ia berdiri kesempatan yang
lebih besar dari yang didukung oleh sutradara dan para profesional. Dukungan mengarah
ke lebih berarti
pengukuran kinerja. Direktur dan profesional masing-masing mewakili nilai-nilai yang sah
(tanggung jawab, profesionalisme). Interaksi dapat menimbulkan suatu bentuk pengukuran
kinerja yang tidak adil maksimal kepada nilai-nilai ini. Selain itu, sistem yang diciptakan dalam
interaksi memiliki lebih pemilik dan peluang sehingga lebih baik dari aplikasi yang bermakna,
bukan berfungsi mekanisme hanya sebagai pemegang buku untuk menyelesaikan
perhitungan, misalnya.
Interaksi juga meningkatkan manajemen dan kepercayaan profesional dalam hubungan

timbal balik mereka. Seorang profesional yang tahu bahwa ia dapat memengaruhi kinerja
cara diukur dan cara kinerja diukur ditangani dengan, akan memiliki lebih percaya pada
direktur dari seorang profesional yang merasa mengalami pengukuran kinerja sebagai
intervensi hirarkis. Karena langkah-langkah penting dalam hasil pengukuran kinerja dari
interaksi, pengukuran kinerja lebih diprediksi untuk direktur serta untuk para profesional,
karena keduanya dapat memengaruhi langkah-langkah; keduanya dapat bergantung pada
kenyataan bahwa tindakan sepihak tidak sedang dipertimbangkan.
2.2 Desain Prinsip 2: variasi dan redundansi
Rendering pelayanan publik merupakan kegiatan beberapa: beberapa, kriteria saling bertentangan
sebagian con berada di masalah, terus-menerus menuntut trade-off lainnya. Multiplisitas
menyiratkan bahwa produk organisasi mungkin didefinisikan dalam berbagai cara dan dapat
diukur dan dinilai dalam berbagai cara.
Jika demikian, konsekuensi yang tak terelakkan adalah bahwa penilaian dari produksi
profesional harus selalu berdasarkan berbagai kriteria tertentu. Varietas ini berkepentingan
definisi fi produk de, indikator kinerja, cara pengukuran dan cara penilaian. Jika sebuah
produk
definisi atau kinerja indikator membeku, kemungkinan bahwa itu akan kekurangan otoritas atau
akan hampir selalu mengakibatkan pertumbuhan bengkok dalam produksi, jika suatu organisasi
menyesuaikan perilakunya.
Ini dapat ditambahkan bahwa banyak organisasi harus membuat beberapa akuntabilitas.
Misalkan kota harus memperhitungkan Mance yang perfor- ke otoritas pusat, dewan kota
dan warganya dan klien. kotamadya mungkin harus memenuhi KASIH require- berbeda
masing-masing, yang mengarah ke berbagai definisi fi produk de, indikator kinerja dan cara
pengukuran dan penilaian. Beberapa akuntabilitas sehingga dapat menuntut toleransi untuk
akuntabilitas, untuk 58 Prinsip-prinsip desain untuk pengukuran kinerja
berbagai. Misalnya, definisi produk de fi yang berbeda digunakan dalam hubungan
kemampuan Account yang berbeda.
sisi Satu
lain. langkah lebihada
Di sini, juga, lanjut yang diambil ketika
kecenderungan ada redundansi.
untuk pergi ke ekstrem.DiDari
sini,perspektif
berbagai definisi fi
produk de, indikator kinerja dan sistem pengukuran dan penilaian digunakan yang tumpang
tindih dan sebagian mungkin konflik. Redundansi memiliki konotasi positif di sini, seperti
yang telah di banyak sistem teknis. Sebuah pesawat akan fi diisi dengan kontrol ganda.
redundansi ini meningkatkan keselamatan ight fl. Mereka banyak contoh lain di mana
keseimbangan
redundansi antara
tidak konsistensipeningkatan
mengakibatkan dan stabilitas di satu
kinerja sisi dan
sistem. berbagai dan redundansi di
1 Berbagai definisi fi produk de,
indikator kinerja dan sistem pengukuran dan penilaian meningkatkan kualitas pengukuran:
toleransi yang tinggi variasi dan redundansi. Tujuannya adalah untuk mencapai
Jika salah satu, produk diperdebatkan definisi yang dipilih - dalam hal produk yang sulit
untuk mendefinisikan - hasilnya mungkin bahwa pengukuran kinerja tidak memiliki otoritas
atau akan mengakibatkan pertumbuhan bengkok.
stabilitas tertentu. Perbandingan, penilaian dan penghargaan dapat terhambat jika ada
Jika ditemukan bahwa, meskipun definisi fi produk de berbeda, pengukuran kinerja
selalu menyajikan gambar yang sama, gambar ini akibatnya akan lebih berwibawa.
Jika gambar terbukti berbeda untuk setiap produk definisi, jelas tidak ada gambar
karena sistem pengukuran kinerja hanya dapat ful fi l fungsinya ketika ada konsistensi dan
ambigu Mance perfor- organisasi adalah mungkin dan manajemen organisasi harus
menerima ini fakta.
Ini harus menunjukkan, bagaimanapun, bahwa ada batas-batas variasi dan redundansi
stabilitas dan konsistensi; dari perspektif profesionalisme, untuk berbagai ekstrim.
2.3 Desain Prinsip 3: dinamis
Ini adalah khas dari dua prinsip desain sebelumnya bahwa mereka tetap dalam paradigma
pengukuran kinerja pada tingkat produk: otoritas menyediakan produk dan jasa dan harus
dievaluasi oleh outputnya. Pengukuran kinerja juga dapat fokus pada Proses profesional
mencapai penampilan.
Hal ini penting untuk pengukuran kinerja menjadi hidup: itu harus mampu menangani
dan melakukan keadilan untuk terjadi dinamika dalam generasi produk dan jasa. Dinamika
ini dapat terjadi pada tingkat produk: organisasi mengembangkan produk baru atau tiba pada
suatu komposisi yang berbeda dari paket produk mereka. Dinamis juga akan terjadi pada
tingkat proses menghasilkan suatu produk. Upaya apa sebuah organisasi membuat,
bagaimana inovatif itu, bagaimana cara menangani lingkungan yang terus berubah,
kegiatan apa itu memprioritaskan, bagaimana cara menjaga hubungan dengan pihak ketiga
yang dapat memengaruhi kinerjanya?
pengukuran kinerja hanya berfokus pada produk buta untuk dinamis dalam proses ini
dan dapat berubah menjadi aktivitas mati. Sementara banyak yang dinamis terjadi dalam
organisasi, fokus terus berada di produksi, yang - seperti yang saya katakan sebelumnya -
selalu menyajikan gambaran terbatas kinerja. produk Mere tolok ukur yang tidak ada
keadilan untuk sebuah organisasi yang mempertahankan tingkat produksi di bawah dif
keadaan fi kultus, berkat segala macam inovasi dalam proses generasi produk.
Ini merupakan prinsip desain ketiga: kinerja ukur yang ment harus hidup dan harus untuk
alasan yang membuat terlihat dinamis dalam (1) pengembangan produk dan (2) proses
generat- ing produk ini. Dalam Bab 7, saya akan menunjukkan bahwa pengukuran kinerja
juga menjadi meriah dengan menggunakan ketegangan antara pengukuran produk dan
proses pengukuran. Untuk menjelaskan prinsip desain ini lebih lanjut, saya akan terlebih
dahulu membahas perbedaan antara produk dan proses secara lebih rinci.
3 Produk dan proses
Tabel 4.2 di bawah ini merupakan perbedaan antara pengukuran kinerja yang berfokus
pada produk dan pengukuran kinerja berfokus pada proses. 2 Bila kinerja pendidikan
universitas ini harus dinilai, produk memainkan peran (jumlah master
Kinerja produk yang berorientasi kinerja proses-berorientasi
pengukuran pengukuran
Hasil Throughput
toleransi rendah dari lebih dari satu toleransi yang tinggi dari penggunaan
standar standar yang lebih

Penilaian oleh seorang ahli Dialog antara profesional
metode 'jarak jauh' metode 'lokal'
resensi eksternal resensi internal
cek ex post Gambar 'Real time'
Semua fungsi, termasuk sanksi
pengukuran kinerja Tabel 4.2 Pengukuran kinerja produk danaksen kuat pada fungsi pembelajaran
proses
kata benda Kata Kerja
'Demysti fi kasi' Mengherankan
Saling percaya rendah Saling percaya yang tinggi
derajat, misalnya), tetapi proses juga. Pertanyaan tentang kualitas bahan pembelajaran,
penggunaan informasi dan teknologi munication com- dalam program ini dan hubungan
antara teori dan materi praktek hampir tidak dianggap dari perspektif produk, meskipun
mereka yang paling penting untuk proses pendidikan.
masuk ke dalam dialog tentang hal itu dengan masing-masing 60 Prinsip-prinsip desain untuk
Selain itu, lebih standar yang mungkin untuk kinerja yang sama. Misalkan resensi
menyimpulkan bahwa materi pembelajaran terlihat terorganisir: siswa harus belajar banyak
dari pembaca yang berisi artikel yang menunjukkan sedikit koherensi. Penilaian dari itu
mungkin negatif: pembaca yang sulit untuk belajar, siswa memilih untuk belajar mandiri
(tanpa bimbingan guru) akan mengalami kesulitan asimilasi materi pelajaran, tidak ada
survei komprehensif dari disiplin disajikan, dll standar lainnya adalah mungkin, namun .
Gaya belajar dari generasi sekarang siswa berbeda dari sebelumnya negosiasi Star
Excursion Balance Test. Hal ini telah menjadi jauh lebih terfragmentasi di bawah pengaruh
dari internet, antara lain; mahasiswa hari ini adalah 'zappiens homo'. 3 Pembaca fi ts gaya
pentingini
belajar bahwa aktor yangsiswa
dan mengajak bersangkutan mengakui
untuk fi nd bahwa lebih
keluar hubungan standar
antara yang
artikel mungkin
sendiri, dan
untuk
menemukan leitmotiv sebuah diri mereka sendiri dan menggunakan sumber informasi lain
untuk tujuan ini, termasuk Internet khususnya, tentu saja. Kedua standar yang sah. Dalam
pengukuran produk yang lebih standar dapat diterapkan (lihat prinsip desain berbagai), tapi
toleransi itu lebih terbatas daripada dalam pengukuran proses, mengingat fungsi
pengukuran produk (yang membutuhkan stabilitas).
proses pengukuran tidak bertujuan untuk mendapati standar mutlak. Hal ini jauh lebih
lain. Dalam sebuah permainan tanya-jawab antara profesional, gambar gabungan dari
kinerja organisasi diciptakan. Konsensus tentang foto-foto ini mungkin berkembang di
antara para aktor yang bersangkutan. Ketika foto-foto ini menjadi bersarang di organisasi,
itu akan sub- sequently mencapai kinerja yang lebih baik. Jika konsensus tersebut tidak
muncul dan ada pertikaian, ini adalah fakta yang harus dihormati. Terbukti, kedua appraisal
profesional dari realitas yang sama yang mungkin. Dialog akan terus, yang setidaknya
berarti bahwa para pendukung kedua gambar terus akan harus memberikan akun. Direktur
juga memiliki peran untuk bermain. Sebagai fasilitator, ia menyelenggarakan dialog antara
profesional, mendengar hasil itu, menilai dan mengambil keputusan.
Siapa pun yang melihat proses profesional sedemikian rupa cenderung menggunakan 'Lokal'
mekanisme penilaian. Dia tidak membutuhkan sistem penilaian yang berlaku secara umum, tetapi
cenderung menggunakan metode yang fi t tertentu keadaan fi c dari organisasi yang bersangkutan,
profesi dan jasa yang menawarkan. Sebuah sistem penilaian generik dengan target produksi agregat
tidak akan melakukan keadilan untuk itu dalam banyak kasus. Diberikan di atas, resensi internal yang
akan, sebagai suatu peraturan, menjadi yang terbaik mampu membentuk gambaran yang kaya tentang
proses.
Sikap kejutan tertentu akan sering fi proses t ukur yang ment. Siapapun yang
menembus profesi dapat menjadi terkesan dengan kompleksitas dan kekayaan. Dialog
dengan para profesional cenderung untuk mengungkapkan 'pengetahuan tacit' mereka,
yang kemudian menghasilkan dialog yang lebih kaya dan gambar yang lebih kaya. proses
pengukuran menggunakan kata kerja. resensi ini tidak begitu banyak tertarik pada gelar
master, laporan polisi Pejabat dan penilaian, tetapi dalam mengajar, mempromosikan
keselamatan dan Trading off kepentingan. Pendekatan produk didasarkan lebih pada sikap
demysti fi kasi. Ada proses utama yang kompleks dan sulit dipahami, yang dapat dijelaskan
dan dipahami berkat pengukuran produk.
proses pengukuran dengan demikian merupakan 'berkelanjutan' proses hidup dan.

Dengan berinteraksi, manajemen dan profesional sering membentuk gambar dari kinerja
yang dicapai. Resensi internal yang dekat dengan proses fessional pro dan karena itu
mampu membentuk jauh lebih 'berkelanjutan' dan ' real time' gambar, dan komentar, pada
kinerja daripada resensi eksternal, yang menilai kinerja ex post.
Bentuk pengukuran kinerja mungkin memiliki efek kemudi karena resensi, direktur dan
profesional belajar tentang kinerja, tentang standar untuk kinerja dan tentang kemungkinan
perbaikan. Karena itu, pengetahuan adalah tujuan dari proses pengukuran. Begitu
berkembang menjadi alat untuk sanksi fessionals pro, mekanisme dari Tabel 2.1 akan
berlaku: yang
kuat kemudi, pengukuran kinerja kurang efektif. Selanjutnya, ketika lebih standar untuk
produksi yang mungkin, sanksi adalah sulit. Jika aksen pada belajar daripada
penempatannya sanc, kepercayaan mungkin timbul antara resensi dan profesional;
kepercayaan adalah sine qua non untuk berfungsinya proses Ukur ment.
sia-sia. 62 Prinsip-prinsip desain untuk pengukuran kinerja
4 Efek sesat dari proses pengukuran

membenarkan
Sekarang non-kinerja.
akan muncul Dikombinasikan
bahwa pendekatan dengan
produk tidak prinsip non-intervensi,
bisa com- pare denganitupendekatan
akan
proses, tapi saya harus menunjukkan pada Bab 7 bahwa itu adalah tetap bermakna.
Mereka yang secara eksklusif memilih pendekatan produk dalam jangka panjang akan
membuat efek yangdialog
menggunakan sesatuntuk
dari Bab 2. Pendekatan
menghasilkan proses
sejumlah tidakkesalahan-kesalahan
besar menggantikan, tapi untuk
suplemen pendekatan produk dan membuatnya hidup. Jika pengukuran Mance perfor-
proses eksklusif yang bersangkutan, hal itu juga akan menghasilkan efek yang sesat.
pengukuran (versus penilaian oleh seorang ahli, lihat Tabel 4.2). Profesional juga dapat
proses pengukuran didasarkan pada gagasan bahwa interaksi antara profesional

menghasilkan gambar yang kaya atau lebih kaya tentang kinerja. Foto-foto ini menjadi
tertanam di kalangan
perilaku profesional
mereka sendiri, dan
tetapi karenalain.
di orang itu akan menyebabkan
Dialog perubahan
antara profesional dalam
khas dari proses
perilaku mereka. Namun, asumsi yang mendasari proses pengukuran - yang profesional
mampu untuk sampai pada gambar tentang kinerja dengan berinteraksi - adalah contestable
karena beberapa alasan: 4
sendiri. Masalah mudah externalized: mereka tidak mencari penyebab masalah dalam
hubungan profesional cenderung ditandai dengan saling ketergantungan dan non-intervensi:

seorang orang
dengan profesional memiliki akan
lain, mereka sedikitberusaha
untuk melakukan dengan
keras untuk pekerjaan profesional
mempertahankan lainnya
kinerja mereka
dan dalam pertukaran untuk itu dia bisa berharap para profesional lainnya untuk tidak ikut
campur dengan pekerjaannya. Mereka dengan demikian mampu hidup berdampingan secara
damai. Ketika, misalnya, resensi internal yang menilai kegiatan profesional atas dasar 'metode
menganjurkan atau bahkan membela masalah. Ini berarti bahwa, dengan berinteraksi
lokal, kemungkinan adalah bahwa prinsip non-intervensi akan berlaku.
Dalam proses interaksi, profesional akan menunjukkan kecenderungan yang kuat untuk
Profesional mungkin memiliki sedikit mata untuk kemungkinan inovasi. Salah satu contoh di
sini adalah Mintzberg terkenal 'Pigeonholing': profesional memiliki kecenderungan yang kuat
untuk menetapkan perkembangan baru untuk kategori yang ada. 5
proses pengukuran sehingga dapat memutarbalikkan. Setelah beberapa waktu hanya

menciptakan kesalahan-kesalahan dan argumen sesekali. Resensi internal 'metode lokal' nya
mungkin begitu dekat dengan organisasi yang akan dinilai bahwa penilaian yang memadai
tidak mungkin. Fitur dari proses pengukuran - dialog, belajar, 'kepercayaan yang tinggi' -
menjadi fi kasi membenarkan meninggalkan penilaian. Dalam perjalanan waktu, dependensi
akan beroperasi dan akan ada insentif yang kuat untuk resensi internal untuk meninggalkan
sikap kritis terhadap sesama guru besar sional. Dia mungkin perlu orang ini profesional di
masa depan; ketergantungan tersebut tidak memperoleh manfaat dari penilaian kritis. Jadi di
sini, juga, gambar yang ambigu. Hal ini menyebabkan jenis yang sama pertanyaan seperti
yang mengemuka dalam diskusi pengukuran produk: bagaimana menangani ambiguitas ini?
Lihat Bab 7 untuk pembahasan lebih lanjut masalah ini.
5 Pengukuran Kinerja sebagai ideogram
Untuk menyimpulkan bab ini, saya ingin ngelantur ke lapangan bahasa. Literatur tentang
pengukuran kinerja mengandung banyak permintaan untuk pengukuran kinerja, yang terdiri
dari blok bangunan seperti:
perlu untuk mengembangkan konsisten Definisi produk de;

pengukuran kinerja merupakan bentuk luas kemudi, semua produk dari suatu
organisasi harus dimasukkan dalam sistem;
indikator kinerja harus lengkap.
Konsep-konsep seperti 'komprehensif', 'konsisten' dan 'lengkap' selalu terdengar baik dalam
manajerial dan konsultasi jargon. Dalam retorika, konsep tersebut disebut ideogram. 6 Sebuah
tulisan gambar memiliki tiga karakteristik:
Sebuah ideogram merupakan kolektif, kewajiban normatif. tubuh setiap- adalah

mendukung kelengkapan, konsistensi dan pendekatan lengkap.
Ideogram cenderung membenarkan fenomena diperdebatkan atau berbahaya. Sebuah kebijakan

tertentu mungkin tidak efektif atau tidak efisien, tetapi mereka membenarkan ed dengan
meningkatkan pertahanan sifat komprehensif, konsisten dan lengkap dari kebijakan ini.
Sebuah ideogram selalu sedikit ambigu dan tidak memiliki terfiksasi makna. Arti dari
konsep dapat bervariasi. konsep seperti itu karena itu akan bertahan.
Dalam hal inikinerja.
pengukuran dan bab-bab sebelumnya
64 Prinsip-prinsip sayauntuk
desain telahpengukuran
menunjukkan bahwa prehensiveness
kinerja
sebagai ideogram, sehingga membuat ruang untuk penggunaan yang lebih cerdas
com- dan konsistensi yang bermasalah dalam pengukuran kinerja.
mengapa ideogram sangat berbahaya. Hal ini diperlukan untuk mengungkap pengukuran kinerja yang
konsep
organisasi oleh
komprehensif dan memblokir
adalah jalan
insentif yang menuju
kuat untukperbaikan
menyesatkanpengukuran
perilaku.kinerja. Inilahtidak
Konsistensi sebabnya
ada
kemudian dapat bekerja lagi. Dengan kata lain, ideogram menghambat pembelajaran
konsep yang
keadilan untukkuat, tetapibeberapa
karakter mereka juga multi-diinterpretasi.
produk umum; berbagai Mereka
toleransiakan
jauhdiubah sedikit dan
lebih menarik.
definisi produk de fi. Ideogram seperti kelengkapan, konsistensi dan kelengkapan adalah
Dalam
mudahBab 6 saya permohonan
membawa akan membahas untukide kelengkapan.
kinerja Rekomendasi
parsial tolok ukur yang,akan ada bukan
berdasarkan untuk
konsisten
konsistensi
mencari dan kelengkapan yang akhirnya ditemukan disfungsional, ini akan tetap tidak
kelengkapan.
negatif. Konsep-konsep ini bertahan karena mereka sedikit ambigu. Ketika kelengkapan,
terus muncul kembali akibat gaya retorika mereka dan menghasilkan segala macam efek
realitas kompleks untuk sesuatu yang mudah surveyable dan, bisa dimengerti. Mereka
Konsep-konsep ini memiliki kekuatan retoris yang besar, namun; mereka mengurangi
Bab Judul 65
5 Kepercayaan dan interaksi
1. Perkenalan
Pengukuran kinerja dapat memperlebar kesenjangan antara manajemen dan profesional,

seperti yang ditunjukkan dalam Bab 3; itu mengundang 'komando dan kontrol' dan
minimalisasi saling interaksi. Ini adalah alasan mengapa interaksi harus dipastikan antara
manajemen dan profesional di sejumlah momen kunci dalam proses pengukuran kinerja.
Interaksi meningkatkan rasa percaya diri yang mereka miliki dalam satu sama lain dan
dalam sistem pengukuran kinerja.
Tentu saja, interaksi memainkan peran dalam desain sistem pengukuran kinerja.
Profesional dapat diundang untuk menunjukkan apa yang baik produk definition berada dan
dengan apa definition mereka ingin dinilai. Ketika manajemen dan profesional kemudian
tiba di definisi fi produk de dan indikator kinerja dalam konsultasi bersama, ada kesempatan
berkembang bahwa ini akan fi dukungan nd dan karena itu bisa ful fi l fungsi mereka.
Setelah sistem itu ada, interaksi juga akan memainkan peran penting dalam menggunakan itu.
Pengambilan keputusan tentang pelajaran berikut memerlukan beberapa bentuk interaksi.
Apa fungsi pengukuran kinerja dan untuk apa forum ini adalah hasil pengukuran
kinerja dimaksudkan? Prinsip desain interaksi di sini berarti bahwa baik manajemen
maupun profesional mungkin secara sepihak mengubah tions func- atau forum
pengukuran kinerja. Setelah pengukuran kinerja memiliki fungsi dan forum, baik
manajemen dan profesional harus dapat percaya bahwa menyimpang dari itu
memerlukan beberapa bentuk konsultasi. akumulasi sepihak fungsi dan / atau forum
juga dapat membahayakan kepercayaan dalam sistem (Bagian 2).
Apa hubungan antara produksi profesional pada satu sisi dan penilaian yang oleh
sutradara di sisi lain? Bagian 3 menunjukkan bahwa penilaian harus selalu terjadi di
interaksi antara manajemen dan profesional. Jika tidak
- direktur menilai tanpa konsultasi - pengukuran kinerja akan memutarbalikkan
drastis.
Kedua efek dari prinsip interaksi terutama akan meningkatkan profesional kepercayaan diri
dalam pengukuran kinerja. Selain itu, ada dua efek yang meningkatkan direksi percaya diri
dalam pengukuran kinerja:
unit profesional cenderung memiliki bentuk sendiri dari pengukuran kinerja, terutama
dalam organisasi berlapis. Dari perspektif direktur, risikonya adalah bahwa pengukuran
kinerja desentralisasi ini tidak konsisten dengan pengukuran kinerja pusat. Prinsip
desain
tumbuh interaksi
di antara berarti tentang
para profesional bahwacara
manajemen dandan
66 Kepercayaan profesional
interaksi unit harus membuat
kesepakatan tentang ruang lingkup untuk pengukuran kinerja desentralisasi (Bagian
4). Hal ini menyebabkan intermezzo tentang 'pas batas', aktor yang beroperasi di
perbatasan antara manajerial dan profesional sistem (Bagian 5).
Akhirnya, kinerja dinyatakan oleh unit profesional. Sebuah pertanyaan semut-impor

adalah apakah kinerja yang dilaporkan konsisten dengan realitas. Dari perspektif
manajemen, pemeriksaan tertentu yang diinginkan. Yang paling efektif adalah 'lembut'
cek, dilakukan secara interaktif (Bagian 6).
2 Kejelasan tentang fungsi dan forum; tidak ada unilateral

memutarbalikkan. Ini akan melakukannya di tempat pertama karena ketidakpercayaan yang mendalam dapat
transformasi fungsi dan / atau forum
Kebutuhan perjanjian tentang fungsi dan forum
Seperti yang saya katakan sebelumnya, akuntabilitas dalam banyak kasus menyangkut beberapa
kegiatan. Selain itu, banyak organisasi bertanggung jawab kepada beberapa forum. Salah satu fi
prasyarat kunci pertama untuk hubungan yang penuh kepercayaan adalah pengakuan bahwa
indikator kinerja selalu informasi parsial hadir. gambar akan selalu bergantung sebagian pada fungsi
bahwa pengukuran kinerja ful fi ls (transparansi, pembelajaran,
penilaian, sanksi atau membandingkan) dan di forum yang pengukuran kinerja

dimaksudkan.
Oleh karena itu perlu untuk manajemen dan profesional untuk membuat kesepakatan
tentang fungsi dari angka-angka dan tentang forum
yang mereka dimaksudkan. 1 Jika mereka gagal untuk melakukannya, ada kesempatan baik bahwa sistem akan
Kepercayaan dan interaksi 67
pengukuran kinerja akan digunakan, yang hampir akan selalu menjadi insentif untuk menyebabkan
sistem untuk memutarbalikkan.
Selama beberapa tahun sekarang di Belanda, gures kinerja fi sekolah: inspeksi torate ini
sekolah menengah telah pub-likasikan oleh pers. 2 Hal ini menunjukkan bahwa
sekolah-sekolah ini saling sebanding (catatan penting yang menyatakan bahwa ini tidak
begitu biasanya menyertai publikasi tersebut). Misalkan sebuah organisasi pemasaran
disalin tradisi ini dan menggunakan angka-angka untuk menetapkan 'patokan',
memungkinkan orang tua untuk membuat pilihan yang lebih baik mendirikan sekolah.
Sebuah fungsi (benchmark) dan forum (orang tua) kemudian akan ditambahkan ke fungsi
semula (pembelajaran, penilaian) dan forum asli (inspektorat). Ada setiap kesempatan
bahwa ini akan menghasilkan dua konsekuensi negatif. Pertama, hal itu akan menyebabkan
berbagai bentuk perilaku menyimpang oleh sekolah karena pilihan yang dibuat oleh orang
tua sangat penting untuk kelangsungan hidup sekolah (lihat 'konseling keluar' strategi dalam
sistem pendidikan Amerika, Bab 2, atau sekolah akan berkorban iklim pendidikan yang baik
). Kedua, fungsi patokan menjadi begitu dominan bahwa angka-angka tidak bisa lagi ful fi l
pembelajaran dan penilaian fungsi dalam hubungan antara inspektorat dan masing-masing
sekolah. Akibatnya, salah satu kesepakatan tambahan adalah bahwa baik manajemen
maupun profesional secara sepihak dapat memutuskan untuk mengubah baik fungsi atau
forum. Hal ini menciptakan prediktabilitas dan dengan demikian meningkatkan kepercayaan
dalam sistem dan saling percaya antara manajemen dan profesional.
Bila tidak ada kesepakatan yang jelas tentang fungsi dan forum, ada godaan kuat untuk
menggunakan pengukuran kinerja untuk banyak fungsi dan forum. Seperti akumulasi tions
func- akan memicu mekanisme sebagai berikut:
setiap fungsi dan setiap forum menciptakan manfaat efek resmi sendiri;
setiap fungsi dan setiap forum menciptakan efek sesat sendiri;
Efek sesat akhirnya memaksa keluar efek resmi manfaat;
dalam waktu, akumulasi fungsi dan / atau forum karena itu akan menyebabkan
akumulasi perilaku menyimpang.
Sebuah sistem yang harus ful fi l sejumlah besar fungsi secara bersamaan cenderung
runtuh di bawah kompleksitas sendiri. The Definisi produk sendiri akan sangat bermasalah,
mengingat karakter beberapa kinerja publik. Sebagai contoh, akan hampir mustahil untuk
mendefinisikan sebuah 'ilmiah artikel' sehingga dapat digunakan dalam model alokasi
universitas (hasil: the definisi harus fi t berbagai disiplin ilmu di universitas), sebagai patokan
internasional' '(hasil: the definisi harus sesuai dengan standar dalam spesifisitas c
disiplin) dan sebagai 'hands-on' alat manajemen (hasil: itu harus fi t tertentu keadaan fi c
dari unit profesional).
Jadi jelas definisi de fi akan dengan mudah menyebabkan masalah ketika ada akumulasi
fungsi atau forum. Mereka hanya tidak cocok dengan berbagai fungsi atau forum dan
menyebabkan de fi latihan nitional tak berujung. Jika, sebaliknya, berbagai definisi produk de
fi ditoleransi, akumulasi fungsi dan forum akan menyebabkan akumulasi definisi produk de fi,
yang sebagian tumpang
68 Kepercayaan tindih atau bahkan mungkin saling saling bertentangan. Hal ini dapat
dan interaksi
menyebabkan masalah juga. Banyak Definisi de dengan tumpang tindih akan pada tahap
tertentu membahayakan sistem. Lihat Bab 6 tentang perlunya, dan kendala yang ditimbulkan
oleh, berbagai.
Perjanjian ini akan tampak jelas, mengingat contoh-contoh, tetapi godaan untuk
menumpuk fungsi dan forum mungkin menjadi besar. Penjelasannya sederhana. Lebih
lanjut sutradara dihapus dari proses primer, semakin wawasan ke proses primer ini
menurun dan, diri
kepercayaan akibatnya, begitu juga toleransi
bahwa angka-angka nya kompleksitas
telah membatasi dan yang
signifikansi, keragaman proses
tidak adil ini.
kepada
Kebutuhan untuk angka-angka ambigu muncul dan, akibatnya, ada apresiasi kurang dari
fakta bahwa salah satu kinerja dapat quanti fi ed dalam beberapa cara.
Ketidakjelasan tentang fungsi dan forum menghasilkan efek yang sesat
Sebuah fenomena
fungsi terbatas yangsejumlah
untuk forum.ketidakjelasan
terkait adalah tentang fungsi
Bagi para profesional, angka-angka.con-
ini menciptakan
ketidakjelasan seperti kembali mengundang perilaku menyesatkan. Sebagai contoh, selama
periode tertentu ada kepentingan politik yang cukup besar dalam peradilan. pengadilan diminta
pada tahun tertentu untuk menyatakan jumlah kontak pers per tahun. Tidak jelas mengapa hal
ini diinginkan dan apa artinya kementerian mungkin melampirkan untuk itu. Tidak adanya
kejelasan tentang fungsi adalah salah satu alasan untuk mengambil kritis melihat 'produk'
kontak pers. Apakah ada kontak pers ketika seorang reporter ponsel untuk menanyakan
tentang waktu sidang? Atau ketika siaran pers telah diterbitkan? Atau hanya ketika reporter
diperbolehkan wawancara
yang cocok untuk semua tentang sifatforum).
fungsi dan kegiatan pengadilan?
sebaliknya Ketidakjelasan
adalah sikap yangtentang fungsi dari
lebih moderat:
angka dan tentang produk definisi menimbulkan risiko dari perspektif pengadilan yang
bersangkutan (setidaknya, banyak kerumitan yang disebabkan oleh kementerian). Risiko ini
mudah untuk membatasi dengan membuat kesepakatan dengan pengadilan di distrik tetangga
tentang angka yang akan diberikan. 'Jangan menghitung tetapi panggilan' (pengadilan
tetangga), seperti kata pepatah.
Ini lagi menunjukkan kesia-siaan pencarian untuk sistem yang komprehensif (dalam arti
kompleksitas proses utamanya. Hal ini kemudian akan meningkatkan kepercayaan antara
manajemen dan profesional sehingga memiliki efek moderat pada menyesatkan perilaku.
3 linkage langsung dari produksi, penilaian dan penghargaan
Ketika produksi profesional dikenal, link langsung atau tidak langsung dapat dibuat antara
produksi, penilaian dan pahala (positif atau negatif) berdasarkan itu. Sebuah link langsung
berarti bahwa dalam hal produksi diberikan, penilaian dan / atau hadiah adalah
'self-mengeksekusi'.
Indikator kinerja Seorang polisi adalah jumlah dari fi laporan polisi resmi dibuat. Setiap
divisi harus menghasilkan sejumlah ditambang predeter- dari laporan Pejabat per
perwira per tahun. Produksi akan dihitung pada akhir tahun. perintah Angkatan
menunjukkan bahwa komandan divisi gagal untuk memenuhi pra-diatur standar akan
menghadapi masalah; komandan dengan skor terendah akan kehilangan jabatannya.
Indikator kinerja Sebuah universitas adalah jumlah ilmiah artikel fi c diterbitkan. Sejumlah
uang yang dibayarkan untuk setiap artikel yang diterbitkan. anggaran penelitian Sebuah
fakultas dalam satu tahun anggaran tergantung pada jumlah artikel yang dipublikasikan pada
tahun sebelumnya dikalikan dengan harga per artikel.
Dalam kedua situasi, produksi tertentu secara otomatis mengarah pada penilaian tertentu:
hilangnya atau retainment pos atau jumlah anggaran tertentu.
Keuntungan dari hubungan langsung adalah bahwa hal itu mungkin menjadi insentif kuat untuk
melakukan. Sebuah link langsung mungkin sangat berguna ketika asi organiz- telah kehilangan semua
orientasi terhadap output dan sepenuhnya berorientasi internal (throughput yang berorientasi). Ini dapat
merangsang organisasi untuk menjadi berorientasi hasil lagi.
Namun, link langsung juga dapat menjadi insentif yang kuat untuk efek yang sesat dari
Bab 2. Pertama, karena link langsung akan dialami sebagai 'tidak adil' dalam acara
co-produksi, ketika tidak ada hubungan kausal antara usaha dan kinerja atau ketika kualitas
kinerja yang sulit untuk mendefinisikan. Kedua, ketika penilaian yang menyangkut nilai-nilai
inti dari seorang individu atau organisasi. Mempertahankan pos atau ketersediaan dana
yang mencukupi untuk melakukan tugas-tugas inti penting bagi mereka yang bersangkutan
dan membenarkan perilaku menyesatkan.
Sebuah link langsung juga mungkin memiliki konsekuensi negatif bagi sutradara. Setelah ada
link langsung, direktur terkait dengan itu. Dia akan diwajibkan
untuk menghapus komandan di pertanyaan dari kantor dan ia akan diwajibkan untuk
mengalokasikan dana yang dijanjikan untuk fakultas. Hal ini dapat membuat direktur tawanan
sistem sendiri. Salah satu komandan yang lebih baik dapat berubah mencetak buruk atau
fakultas semut strategis-impor menerbitkan begitu sedikit yang harus meninggalkan bagian dari
penelitiannya. Ini harus menunjukkan, bagaimanapun, bahwa mereka mungkin akan
menentang hubungan langsung karena komandan divisi berkinerja buruk atau nilai-nilai inti
fakultas yang terpengaruh. Jika mereka berhasil, link langsung akan menyebabkan hilangnya
direktur wajah. Sebuah link langsung mungkin tampaknya menjadi bentuk manajemen yang
kuat, tetapi sering mengarah ke upaya untuk membatalkan konsekuensi.
Kebutuhan link tidak langsung
Ketika ada link langsung antara produksi, penilaian dan penghargaan, penilaian dan
penghargaan yang produksi tertentu akan menyebabkan juga ditunjukkan di muka.
Hubungan antara ketiga tidak 'diri mengeksekusi', namun. Mendirikan produksi, penilaian
dan penempatannya sanc adalah kegiatan yang terpisah; selalu ada ruang untuk manuver
antara ketiga kegiatan tersebut. Penilaian tidak diberikan sampai ment mengelola- dan
profesional telah bertukar pandangan tentang kinerja. Jika output yang rendah, dapat
hadiah tertentu per produk telah disepakati sebelumnya, tetapi direktur 70 Kepercayaan dan interaksi
ditanyakan apa yang menyebabkannya. Apakah itu karena manajemen ceroboh, hati-hati
dianggap pilihan profesional prioritas lain atau keadaan eksternal? Mengingat gambar yang
direktur memiliki, ia kemudian akan memberikan penilaian. Bagi para profesional, ini berarti
bahwa ia masih memiliki beberapa ruang untuk manuver. Kapak tidak jatuh secepat
produksi telah ditetapkan. profesional mungkin masih menunjukkan penyebab praktis untuk
tertinggal produksi.
link tidak langsung diperlukan karena mereka sedang perilaku menyimpang, karena ada cakupan
untuk profesional dalam penilaian memengaruhi setelah kinerja. Hal ini menambah
kepercayaan dalam sistem dan di sutradara. produksi Misalkan secara substansial lebih
rendah dari yang direncanakan karena perilaku co-produser profesional, atau bahwa hadiah
yang rendah akan mempengaruhi nilai-nilai inti organisasi profesional. linkage tidak langsung
selalu menyisakan ruang untuk membahas item ini dengan manajemen, yang dapat
menyebabkan moderasi dari penilaian.
Risiko linkage tidak langsung
link tidak langsung yang diperlukan, tetapi juga membawa risiko utama:
Mereka mungkin menggoda seorang sutradara untuk mengambil tindakan sewenang-wenang. Sebuah
dapat menarik diri dari setelah itu berkat link tidak langsung. Bagi para profesional, ini
berarti bahwa konsekuensi dari penampilannya menjadi tak terduga.
Mereka mungkin menjadi alasan bagi seorang profesional untuk menghindari efek kemudi
pengukuran kinerja. linkage tidak langsung selalu menawarkan berkinerja buruk dan
oportunis profesional kemungkinan untuk menghindari konsekuensi.
Bagaimana risiko ini dapat dicegah? Jawabannya adalah: dengan menyetujui sejumlah
jelas aturan permainan tentang proses dari membangun Formance per- untuk penilaian.
Anggaplah, misalnya, bahwa dalam proses ini aturan sederhana dari permainan berlaku:
'Manajemen harus berkonsultasi dengan profesional tentang kinerja dan kemudian menilai
kinerja; jika penilaian manajerial berbeda dengan penilaian oleh para profesional, argumen
harus disajikan'.
aturan tersebut dari 'kekuatan' permainan sutradara untuk mendengarkan fessional pro
ketika memberikan penilaian nya. Dia memiliki kebebasan, namun, untuk menyimpang dari
gambar profesional kinerja, tetapi wajib mengajukan argumen dalam kasus itu. Idenya
adalah bahwa aturan ini dari permainan, terutama kewajiban untuk mengajukan argumen, di
satu sisi mengurangi risiko kesewenang-wenangan manajerial. Aturan dari permainan di sisi
lain menuntut penilaian eksplisit, mengurangi risiko oportunisme profesional.
Hal ini menciptakan pengaturan dengan karakteristik sebagai berikut:
Tidak ada link langsung akan dibuat.

Sebaliknya, linkage akan langsung, sehingga kedua direktur dan ruang profesional
untuk manuver dalam memberikan penilaian dan fi xing pahala. Ruangan ini diperlukan
karena pengukuran kinerja tidak akan pernah melakukan keadilan penuh untuk
kegiatan profesional.
Risiko linkage tidak langsung adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan kesewenang-wenangan
manajerial dan oportunisme profesional.
Sebuah prosedur yang jelas karena itu disepakati, dari pembentukan produksi, melalui
penilaian, untuk fi xing pahala. Ini pro moderat cedure risiko soft link.
Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa tujuan dari semua ini adalah moderasi tertentu
pengukuran kinerja. Hal ini juga dapat dicapai dengan cara yang berbeda, misalnya dengan
juga menoleransi sistem lain dari penilaian selain pengukuran kinerja. Misalnya, jika hanya
sebagian dari anggaran dibuat tergantung pada kinerja tolok ukur yang, ada bentuk
moderasi dan link langsung akan menyebabkan masalah yang lebih sedikit. Lihat Bab 6
tentang hal ini.
pengaturan proses
Ide pengaturan proses akan kembali ketika prinsip-prinsip desain dibahas secara lebih
detail, itulah sebabnya saya akan masuk ke masalah ini di sini secara singkat. Cara berpikir
berakar dalam literatur tentang manajemen proses. 3 Ide dasarnya adalah bahwa, ketika ada
suatu masalah tertentu, sering tidak mungkin atau tidak diinginkan untuk sutradara:
untuk mengambil keputusan terkait konten,

keputusan
ex ante, yang konsisten akan diambil tentang penampilannya. 72 Kepercayaan dan interaksi
dan selanjutnya untuk menegakkan kepatuhan dengan itu.
Jika hal ini terjadi, sebuah alternatif untuk penegakan sejauh konten yang bersangkutan adalah bahwa
manajemen berinvestasi dalam proses untuk mencapai keputusan dan kemudian menerapkannya.
Jadi tidak ada konten, namun proses; tidak ada komando dan kontrol, tetapi proses.
tahu bahwa ia memiliki kesempatan yang adil dalam proses ini, tetapi juga tahu bahwa
Menerapkan ini untuk hubungan antara kinerja, penilaian dan penghargaan, adalah tidak bijaksana
untuk menunjukkan ex ante, dalam hal yang tepat, bagaimana link ini akan dibuat dan juga
memaksakan link ini dimaksudkan sebagai mengikat (kecuali profesional diberikan ruang lingkup dalam
beberapa cara lain) . Alternatifnya adalah keterkaitan langsung dan fi ed tertentu proses dari linkage. Ini
profesionalproses
dan pengaturan yang tahuyangbagaimana keputusan
sama membawa tentangsebagai
keuntungan penilaian dan penghargaan yang dibuat,
berikut.
Mereka adalah bentuk paksaan 'ringan'. Perjanjian proses menuntut kehati-hatian

maksimum penilaian, pada saat yang sama memungkinkan ruang lingkup untuk kedua
sutradaratetapi
langsung, dan profesional.
aturan permainan tetap menawarkan prediktabilitas tertentu. Seorang
Mereka adalah adil: profesional memiliki kesempatan yang adil dari di fl uencing penilaian
direktur; Direktur dipaksa untuk berdebat keputusannya.
Mereka menawarkan kesempatan untuk belajar; dengan berinteraksi, baik direktur dan
profesional dapat saling belajar tentang sifat kinerja.
langsung adalah bahwa pengambilan keputusan mudah ditebak. Ini tidak begitu jika link tidak
Mereka menambah otoritas keputusan akhirnya; ketaatan kepada aturan direktur
pasukan permainan dan profesional secara eksplisit menjelaskan argumen mereka
satu sama lain. Jika hubungan antara sutradara dan profesional yang normal, ini akan
menambah kewenangan keputusan akhirnya.
Mereka berkontribusi prediktabilitas pengambilan keputusan. Keuntungan dari hubungan

Perjanjian proses sehingga harus memoderasi kerugian dari hubungan tidak langsung sebanyak
mungkin: tidak ada kesewenang-wenangan atau oportunisme, tetapi perilaku bijaksana. Hal ini
juga mencegah pendulum konstan antara hubungan langsung dan tidak langsung.
4 pengaturan Proses tentang tingkat dari mana insentif

dibasahi dan tentang toleransi dari struktur insentif desentralisasi
Sebuah pertanyaan penting dalam desain pengukuran kinerja adalah ke tingkat apa insentif
yang diberikan oleh pengukuran kinerja harus jelas. Misalkan produk didefinisikan oleh
eselon manajerial sentral, menunjukkan bahwa hadiah akan mengikuti jika produksi tertentu
diwujudkan. insentif finansial ini mungkin kemudian diteruskan ke eselon desentralisasi,
yang pada gilirannya melewati pada insentif untuk eselon yang lebih rendah. Dapat insentif
ini kemudian diteruskan kepada profesional individu? individu ini kemudian akan tahu persis
apa produk menghasilkan apa keuangan reward: jika produksi tertentu dari Pejabat laporan
polisi, penilaian, keputusan, publikasi dan sejenisnya dicapai, ia mungkin dapat menghitung
berapa banyak uang yang menghasilkan bagi organisasi.
Toleransi meredam insentif dan struktur insentif yang terdesentralisasi:

dilema
Jawaban atas pertanyaan ini juga memerlukan diferensiasi. Di satu sisi, sastra sering
memperingatkan terhadap menerjemahkan insentif keuangan untuk tingkat individu
karyawan. 4
Pertama, pengukuran kinerja dapat menghasilkan efek yang sesat dan efek ini akan
besar bila insentif ditempatkan pada tingkat individu. Ketika target produksi dikenakan pada
tingkat terendah dalam organisasi - individu profesional - ini berarti bahwa semua unit dalam
organisasi dikenakan efek menyesatkan. Oleh karena itu mereka akan menampakkan diri
sangat kuat.
Kedua, banyak literatur menunjukkan bahwa kinerja ators indic- yang jelas pada tingkat
individu cenderung mengancam untuk profesional individu. Hal ini memberikan pengukuran
kinerja konotasi negatif, yang meningkatkan godaan untuk memutarbalikkan sistem.
Ini menyajikan salah satu gambar pertama fi: pengukuran kinerja, diterjemahkan ke
tingkat individu, akan menyebabkan sistem untuk memutarbalikkan ke tingkat ekstrim.
Kesimpulannya adalah bahwa insentif harus dibasahi suatu tempat antara eselon
manajerial pusat dan profesional individu.
Di sisi lain, insentif dapat dibasahi begitu parah bahwa diuntungkan dari pengukuran
kinerja akan tersesat. Ini adalah fenomena yang sering dalam organisasi dan menyajikan
gambar kedua:
sistem pengukuran kinerja diperkenalkan,

maka harus diterjemahkan melalui sejumlah tingkatan,
insentif dibasahi pada satu atau lebih dari tingkat ini,
menyebabkan ia tidak lagi jelas pada tingkat di mana Mance perfor- harus dicapai.
interaksi
Terkait erat dengan masalah ini adalah fenomena bahwa (decen- juga
didesentralisasikan) unit profesional dapat mengembangkan struktur insentif sendiri, yang
mungkin berbeda dari struktur insentif termasuk dalam sistem (tengah) pengukuran kinerja.
Di satu sisi, ini mungkin tidak diinginkan: dua saling bertentangan struktur insentif yang
digunakan. Efek kemudi pengukuran kinerja mungkin sehingga tersesat. Di sisi lain, unit
profesional mungkin memiliki argumen yang kuat untuk meredam insentif pusat tertentu,
karena ini mungkin memiliki atas- yang disebutkan menyesatkan efek: mereka memaksa
keluar perhatian
di mana untuk kualitas,
menyimpang inovasi
dari model danmenyatakan
pusat, sistem tanggung jawab, 74
argumennya. misalnya. Hal ini
Kepercayaan danjuga
dapat dirumuskan secara positif: mengembangkan struktur insentif yang terdesentralisasi
dapat melakukan keadilan untuk keadaan khusus tertentu ke unit desentralisasi.
pengaturan proses
profesional
Di sini, menunjukkan
juga, adalah manajemen
penting bahwa bagaimana
organisasi harusdan di mana pengaturan
menyusun ia mengimbangi insentif dan
proses,
berdasarkan pertimbangan sebagai berikut:
Ada dua dilema: memungkinkan insentif untuk membuat diri mereka merasa di
mana-mana dibandingkan peredam insentif, dan melarang struktur insentif yang
terdesentralisasi dibandingkan menoleransi struktur insentif desentralisasi.
Hal ini sulit dan tidak bijaksana untuk manajemen untuk memberikan ex ante dan
mengikat indikasi bentuk struktur insentif desentralisasi.
Sebaliknya, pengaturan proses dibuat: aturan permainan kemudian adalah bahwa unit
Manajemen kemudian dapat memberikan penilaian berpendapat.

pengaturan proses juga dapat dibuat tentang 'beban pembuktian'. Perjanjian tersebut
mungkin, misalnya, manajemen yang akan pada prinsipnya menerima garis unit
profesional penalaran, kecuali fi nds itu jelas tidak benar atau tidak masuk akal.
Sebuah tes dari ableness alasan-argumen kemudian dilakukan dan beban pembuktian
menyimpang dari itu terletak dengan manajemen. Perjanjian tersebut dapat, tentu saja,
juga bahwa unit profesional membawa beban pembuktian untuk menyajikan argumen
untuk menyimpang dari pandangan manajemen.
Sekarang saya akan mengilustrasikan ini dengan memperhatikan peran 'spanner batas'.
5 Intermezzo: pentingnya kunci pas batas antara

manajemen dan profesi
pengukuran kinerja harus dilakukan di daerah ketegangan yang dibentuk oleh kompleksitas
profesi dan kebutuhan untuk kemampuan Account. Tugas penting yang dihadapi seorang
direktur adalah bahwa pengukuran kinerja harus bermakna (hidup, konten-based) untuk
fessionals pro. sebaliknya adalah benar juga. Tugas penting yang dihadapi profesional
adalah untuk menjawab untuk penampilannya dalam cara yang berarti bagi sutradara. Isi
dari account yang diberikan harus sesuai dengan rasionalitas dari proses manajerial.
Sebagai contoh, itu harus mungkin untuk membangun hubungan yang jelas antara account
yang diberikan dan strategi organisasi, atau account yang diberikan harus membuat jelas
perkembangan penting dalam profesi.
Dalam banyak kasus, pengukuran kinerja diprakarsai oleh erial eselon manag tidak
memiliki makna. Namun, gambar yang berlawanan sering berlaku juga: profesional
menjawab untuk kinerja mereka dalam bahasa dan dalam gambar yang cocok dengan
rasionalitas profesi daripada rasionalitas sutradara. seperti account maka akan kekurangan
mean ing untuk direktur.
Hal ini tidak mengherankan, namun: kondensasi informasi tentang profesi di sejumlah
gambar yang dominan, yang berarti untuk eselon manajerial, adalah keterampilan tidak
selalu dikuasai oleh eselon profesional, karena memerlukan pengetahuan tentang proses
yang berperan pada manajerial tingkat.
Ketika akuntabilitas dari sistem profesional membutuhkan wawasan ke dalam sistem

manajerial, dan intervensi oleh manajemen memerlukan wawasan ke dalam sistem
profesional, pertanyaan yang telah SUF pengetahuan fi sien dari kedua sistem menjadi
salah satu yang menarik.
sistem manajerial:
akuntabilitas
kontrol
spanner
batas
Sistem Profesional:
profesi
otonomi
Gambar 5.1 Kepercayaan dan interaksi: peran kunci pas batas
Solusinya adalah bahwa dalam setiap organisasi, di suatu tempat antara eselon
profesional. Insentif dalam organisasi kepolisian yang 76 Kepercayaan dan interaksi
manajerial dan profesional individu, hampir selalu ada pemain yang berpartisipasi dalam
permainan manajerial serta memiliki pengetahuan yang mendalam tentang profesi. Pemain
ini disebut sebagai 'kunci pas batas'. Hal ini sangat penting untuk efek pengukuran kinerja
untuk mengidentifikasi ini 'batas spanner' (Gambar
5.1). Dia adalah suf fi sien dekat dengan proses profesional untuk pengaruh itu dan suf fi sien
dekat dengan eselon manajerial untuk memahami kepentingan eselon ini dan melakukan
keadilan untuk mereka.
Dalam banyak kasus, ini 'batas spanner' demikian terbaik mampu membuat trade-off
antara kepentingan manajerial dan profesional. Dia bisa menerjemahkan intervensi
manajerial untuk eselon profesional dan menerjemahkan pengalaman profesional dan
kinerja untuk eselon manajerial. Batas spanner harus diperbolehkan lingkup mencukupi
untuk melakukannya, baik oleh manajemen dan profesional.
Dia perlu suf lingkup fi sien untuk membuat 'trade-off' di tingkat profesional antara
produksi di satu sisi dan nilai-nilai seperti penemuan baru dan tanggung jawab sistem di
sisi lain. Ini mungkin berarti bahwa individu-individu tertentu yang dibawa untuk mencapai
tion produc- unit, sementara yang lain diberi kesempatan untuk mengembangkan inovasi
atau membawa tanggung jawab sistem.
Dia perlu ruang lingkup untuk membuat insentif pusat bermakna dan sig- ni fi kan untuk para
manfaat fi laporan polisi resmi memiliki sedikit makna. Jika diterjemahkan ke

profesional individu, kemungkinan bahwa banyak laporan polisi sepele akan ditulis.
The 'batas spanner' dapat membuat insentif ini bermakna dengan menerjemahkannya
menjadi gol cocok dengan spesifik keadaan fi c unit profesional yang relevan. Tentu
saja, ini hanya mungkin jika ia diperbolehkan ruang untuk itu.
Dia perlu ruang lingkup untuk berkontribusi ke rekening yang diberikan oleh ment
mengelola-. Para profesional harus menawarkan dia lingkup ini, misalnya, dalam bentuk
kesediaan untuk mencapai kinerja dengan prioritas tinggi manajerial (dan, mungkin,
prioritas profesional rendah).
Pertama dan terpenting, itu adalah kunci pas batas yang bisa menjawab pertanyaan apa
struktur insentif desentralisasi diinginkan adalah. Hal ini karena jawabannya harus di satu
sisi memperhitungkan kepentingan manajerial yang pengukuran kinerja harus memiliki efek
merangsang, sementara pada keadilan sisi lain harus dilakukan untuk spesifik karakteristik
fi c unit profesional.
Jika kunci pas batas telah SUF lingkup fi sien, ia dapat mengkonversi struktur insentif
sentral dalam struktur yang fi ts karakteristik desentralisasi, organisasi profesi. Hal serupa
berlaku untuk pertanyaan bagaimana rendah tingkat dalam organisasi insentif harus jelas;
pertanyaan ini terbaik dapat dijawab oleh spanner batas. Hal ini juga memerlukan ruang
untuk kunci pas batas. Jika dia harus berurusan dengan karyawan yang kinerjanya buruk, ia
dapat membuat insentif merasa di tingkat yang lebih rendah daripada jika ia harus
berurusan dengan karyawan yang sudah sangat didorong oleh kepentingan mereka sendiri.
Batas spanner membuat pilihan dan mungkin menyerahkannya ke manajemen, yang
kemudian akan memutuskan.
6 pengaturan Proses tentang pemeriksaan
Ketika organisasi profesi dihargai atas dasar Formance per-, ini berarti bahwa produk
mereka bernilai uang. Ini mungkin kesempatan segala macam perilaku strategis oleh bagian
profesional organisasi. Dalam banyak kasus, sistem kinerja tolok ukur yang menawarkan
ruang lingkup untuk itu. The Definisi produk de mungkin insufisiensi fi sien ulang
didefinisikan atau lebih re fi nement dari definisi produk de fi cukup mustahil.
Universitas dan sekolah pendidikan profesional memberikan 'unreli- mampu' angka-angka

tentang jumlah mereka lulusan. angka-angka ini, yang dikenal sebagai tingkat
keberhasilan, dihitung dengan berbagai cara. (...) Beberapa kursus tidak termasuk siswa
yang meninggalkan studi mereka
selama tahun pertama di tingkat keberhasilan mereka; orang lain lakukan. Salah satu
fakultas termasuk dalam perhitungan pendatang yang memegang fi sertifikat yang
Pendidikan Tinggi Profesional, yang diperbolehkan untuk melewati tahun pertama di
universitas. Hal ini menimbulkan tingkat keberhasilan mereka pertama-tahun di atas
bahwa dari program lain. Beberapa kursus hanya melaporkan rata-rata lama studi lulusan
mereka, sehingga mengabaikan drop-out. (...). Asosiasi Universitas di Belanda (VSNU)
memiliki pedoman untuk perhitungan tingkat keberhasilan (...). VSNU mengatakan
menghargai bahwa 'fakultas fi nd itu sulit untuk mengikuti pedoman yang (...). Mereka
harus berurusan dengan siswa yang terdaftar untuk dua kursus tetapi hanya membayar
biaya kuliah untuk satu, atau dengan siswa yang tidak muncul atau tidak muncul sama
sekali dan jadi drop out'(yang dikenal sebagai pendaftar hantu, menyebabkan tingkat
keberhasilan untuk menjadi menurunkan, 5
interaksi
Mungkin ada insentif yang kuat untuk melaporkan produksi tertinggi, terutama ketika
kinerja bernilai uang. Setiap sistem menawarkan beberapa ruang untuk ini: pertanyaan
apakah suatu produk datang dalam definisi fi produk de sistem tidak pernah bisa dijawab
sepenuhnya ex ante.
Bagaimana seharusnya masalah ini ditangani? Pertama dan terpenting, bentuk-bentuk

tertentu dari pemeriksaan sepihak oleh manajemen dapat bene- Pejabat. Di universitas saya
sendiri, hard copy dari setiap publikasi masuk harus dikirim ke Dewan Eksekutif. Hal ini
memungkinkan Dewan untuk memeriksa apakah publikasi benar-benar telah diproduksi dan
fi benar klasifikasi ed oleh fakultas yang relevan. Pemeriksaan sehingga dimungkinkan tidak
tanpa hasil, sebagai evaluasi menunjukkan. Misalnya, laporan eksternal hanya dihargai jika
mereka memilikimasing-masing
Profesional, panjang minimum.
denganCek mencegah
bentuk panjang
yang berbeda danminimum
panjang. yang dicapai hanya
78 Kepercayaan dan
dengan tata letak tertentu dari laporan. 6 Seperti cek dapat digunakan untuk fi lter keluar
acies inaccur- terlihat dari produksi dilaporkan.
Sebagian besar pemeriksaan akan interaktif, namun. Hal ini diperlukan karena salah satu
definisi dari suatu produk dapat menutupi realitas yang sama sekali berbeda. Pada contoh pertama:
Siswa tidak yakin tentang pilihan studi mereka, mereka mendaftar untuk sejumlah studi sekaligus,
tetapi hanya mengikuti satu atau, paling banyak, dua. Beberapa kursus rentan terhadap ini
pendaftaran ganda (mereka memiliki banyak 'hantu pendaftar'), yang lain hampir tidak melihat
mereka atau tidak melihat mereka sama sekali.
Perguruan inventif. Mereka merancang segala macam trek cepat bagi siswa Pendidikan Tinggi
Hal ini tidak mudah untuk berurusan dengan kompleksitas yang mendasari ini. Jika lebih re fi
nement tidak mungkin, pemeriksaan ketat pada produksi dicapai agak sia-sia. Selama produk
de Definisi yang sama dapat menutupi realitas yang berbeda, pemeriksaan hanya terbatas yang
mungkin, karena kepatuhan yang ketat untuk tertentu definisi produk de fi akan menyebabkan
ketidakadilan jelas. kepatuhan yang ketat seperti serius akan merugikan legitimasi sistem, dan
dengan demikian - mengingat kemungkinan untuk memutarbalikkan sistem - juga
membahayakan efektivitasnya. Ini lagi mengarah ke salah satu dari banyak paradoks
pengukuran kinerja: kepatuhan yang ketat untuk produk resmi definition merugikan legitimasi
sistem. Bagaimana kemudian kita harus menghadapi kenyataan bahwa ulang fi nement dan
pemeriksaan menemukan batas-batas alam, sementara pada saat yang sama skala besar
pelebaran definisi produk de fi harus dicegah?
Jawaban atas pertanyaan ini adalah bahwa sebagian besar dari cek juga merupakan proses
interaktif. Ini berarti bahwa manajemen dan profesional bersama-sama membentuk gambar dari
berbagai produk yang dicakup oleh yang sama produk definisi. Mereka kemudian dapat membentuk
gambar bersama sejauh mana mereka akan mentolerir atau tidak mentolerir ini.
Tujuan utama dari pemeriksaan tersebut adalah untuk belajar tentang berbagai produk.
Sebuah manajemen selanjutnya dapat memutuskan tentang sejauh mana varietas ini akan
ditoleransi dan apakah produk definition mungkin perlu ditinjau. aturan baru dari game dapat
disepakati untuk membentuk gambar bersama ini dan pengambilan keputusan berikutnya. Inti
dari itu akan selalu menjadi:
oleh interaksi, manajemen dan profesional membentuk gambar dari produk disarankan
untuk penilaian dan tentang bagaimana ini berhubungan dengan definisi fi produk de
formal;
mereka kemudian membentuk gambaran tentang produk mana cukup datang dalam
produk definisi dan mana yang tidak;
mereka membuat kesepakatan tentang bagaimana mereka akan menangani di masa
depan dengan produk-produk yang tidak datang dalam produk definisi. Proses pengaturan
seperti ini merupakan insentif untuk mencapai kesepakatan bersama (mereka mengurangi
risiko pengambilan keputusan manajerial unilateral); perjanjian bersama meningkatkan
legitimasi sistem pengukuran kinerja. Jika tidak ada cek tersebut, berbagai ditutupi oleh
produk definisi dapat meningkatkan tanpa pihak yang berkeberatan menyadarinya. Jika
varietas ini menjadi terlihat kemudian - lihat kutipan di atas tentang tingkat keberhasilan dari
universitas - kesan urus akan mudah dibuat. Tentu saja, para pihak harus selektif dalam
merancang pemeriksaan ini: pemeriksaan harus biaya yang efektif.
Bab Judul 81
6 Konten dan berbagai
1. Perkenalan
pengukuran kinerja mungkin dengan mudah menjadi miskin dan tidak menjadi bermakna
sampai kinerja dilihat dari beberapa perspektif, karena ini adalah bagaimana keadilan
ditegakkan dengan banyaknya kinerja. Salah satu efek pertama fi prinsip desain ini
disebutkan dalam Bab 1: kinerja publik harus selalu identifikasi ed oleh beberapa indikator.
Jika kita mengasumsikan kinerja yang dipetakan oleh lebih dari satu indikator, akan ada tiga
efek tambahan dari prinsip desain berbagai:
Setelah kinerja telah dipetakan, maka pertanyaannya adalah siapa yang diizinkan
untuk melampirkan arti angka-angka: yang memiliki 'meaning- pembuatan hak'?
Ragam berarti bahwa tidak ada monopoli makna memberi (Bagian 2).
Penggunaan definisi fi produk de berbeda diperlukan, tetapi untuk sebuah organisasi

untuk mentolerir bersaing definisi produk de fi merupakan langkah lain. Ini berarti bahwa
kinerja yang sama dapat dibuat terlihat dalam yang berbeda, cara bersaing. Ini akan
menjadi subjek dari Bagian 3.
Akhirnya, berbagai juga menentang kelengkapan. hensiveness Compre- berarti bahwa
setiap kinerja oleh organisasi diukur dan karena itu termasuk dalam sistem yang
komprehensif pengukuran kinerja. Prinsip berbagai berarti bahwa pembedaan dibuat
antara berbagai jenis kinerja dan organisasi mentolerir masing-masing jenis berbeda
untuk memainkan peran (atau tidak berperan, dalam beberapa kasus) dalam sistem
pengukuran kinerja (Bagian 4).
2 Arti memberikan: tidak ada monopoli pada 'makna pengambilan hak'
Sebuah pertanyaan penting dalam pengukuran kinerja adalah apa arti harus ditugaskan ke
angka-angka dan, akibatnya, yang memiliki
'Makna pengambilan hak': 1 yang memberi makna pada angka-angka? Untuk menggambarkan
pentingnya pertanyaan ini, berikut adalah sejumlah angka-angka dari perencanaan dan
pengendalian siklus Departemen Kehakiman (Tabel 6.1). 2 makna apa yang harus diberikan
kepada angka-angka ini?
kesimpulan ini benar.
Angka-angka 82 Kontenberapa
menunjukkan banyak tindak kekerasan yang dilakukan terhadap staf
dan berbagai
di pusat-pusat penahanan (RC) dan apa sanksi pengelolaan pusat penahanan membebankan
pada narapidana. sanksi ini memiliki tingkat meningkat paksaan: soliter con fi nement,
sanc relatif segera
penempatan di sel akan
isolasimemiliki tindakan lebih
atau penempatan sedikit
dalam kekerasan.
nasional soliter Pertanyaannya
con fi nement tetap apakah
departemen-departemen ment.
pertanyaan yang RC melakukan lebih baik, kecuali kesimpulan bahwa RC yang berlaku tions
kekerasan Misalkan di penjara adalah masalah keprihatinan kepada Menteri Kehakiman
dan bahwa item ini juga tinggi pada agenda Majelis Rendah Parlemen. Menteri tersebut
kemudian dihadapkan dengan angka-angka ini dan harus membentuk suatu penilaian
yang hanya memiliki angka-angka ini tersedia. Mereka tidak mengarah ke kesimpulan tentang
tentang kinerja 'dari pusat-pusat penahanan tersebut. Yang RC baik-baik sehubungan
dengan penertiban kekerasan dan yang RC menunjukkan kinerja yang buruk? Interpretasi
berikut angka-angka di atas adalah mungkin (masing-masing ings mean mungkin ditafsirkan.
kurang kekerasan karena itu berlaku lebih sanksi. Makna ini dapat ditafsirkan oleh seseorang
Apakah mereka benar tidak masalah di sini).
kurang kekerasan dan, akibatnya, penggunaan yang lebih rendah dari sanksi. C memiliki
Arti 1
'A' memiliki banyak kekerasan dan karena itu sering menggunakan tions sanc; B memiliki
tabel 6.1 Tindak kekerasan terhadap staf dan sanksi dalam tiga pusat penahanan
pusat penahanan A
B C
Tindakan kekerasan terhadap staf 28 2 8

- per 100 sel diduduki 11 3.7 2.8
nements fi Solitary con 68 15 461

- per 100 sel diduduki 26,6 27,5 161,1
Penempatan di sel isolasi 35 12 257

- per 100 sel diduduki 13,7 22.0 89,8
Penempatan di soliter nasional

con departemen nement fi 5.0 1.0 0
- per 100 sel diduduki 2.0 1.8 0
Konten dan berbagai 83
berarti 2
RCS 'B' dan 'C' telah ditunjuk sebagai RC dengan rezim yang keras. Ini berarti bahwa
banyak tahanan disimpan dalam sel-sel dan akibatnya ada sedikit tindakan kekerasan. RC
'A' memiliki rezim standar dan karena itu lebih tindak kekerasan.
Makna ini dapat ditafsirkan oleh orang yang memiliki angka-angka di atas tersedia dan
memiliki informasi tentang rezim di lembaga-lembaga. Informasi ini mudah diperoleh.
Kesimpulannya adalah bahwa hanya 'B' dan 'C' sebanding. Tidak ada banyak perbedaan
antara kedua institusi dalam hal tindak kekerasan; RC 'C' memang memiliki jauh lebih
banyak sanksi. 'B' karena menunjukkan kinerja yang lebih baik.
Arti 3
RC 'A' memiliki banyak tindak kekerasan dan memaksakan banyak sanksi. Namun,
narapidana yang mengajukan banyak keluhan tertulis terhadap sanksi. Jauh lebih sedikit
keluhan tertulis bersarang di RC 'B' dan 'C'. Kesimpulannya adalah bahwa pengelolaan RC
'A' adalah mudah cenderung merasa bahwa perilaku tertentu dengan narapidana
merupakan suatu tindakan kekerasan. Ada lebih toleransi di RC 'B' dan 'C'.
Makna ini dapat ditafsirkan oleh orang yang memiliki angka-angka di atas tersedia dan
juga memiliki informasi tambahan tentang jumlah pengaduan tertulis. Informasi ini juga
masih cukup mudah untuk mendapatkan. Kesimpulan tersebut sudah menjadi lebih difus:
angka-angka mengatakan sesuatu tentang bagaimana manajemen mendefinisikan perilaku
tertentu oleh narapidana dan tidak hanya tentang perilaku ini sendiri.
berarti 4
Kebijakan di RC 'A' dan 'B' adalah bahwa penempatan tidak diterapkan Seringkali, tetapi mereka yang
panjang. Idenya adalah bahwa ini memiliki efek yang paling menghalangi. RC 'C' tidak punya filosofi
ini. Hasilnya adalah bahwa angka-angka tidak hanya menunjukkan jumlah tindak kekerasan, tetapi
juga mencerminkan kebijakan RC bersangkutan. Hal yang sama angka dengan demikian memiliki dua
makna, yang membuatnya sulit untuk menarik kesimpulan.
Arti 5
RCS 'A' dan 'B' lebih terdesentralisasi daripada C. Ini berarti bahwa kepala unit dapat
menempatkan seorang narapidana di soliter con fi nement tanpa memerlukan izin direktur
(disediakan narapidana setuju). Statistik, bagaimanapun, hanya mencerminkan con nements
fi soliter diperintahkan oleh sutradara. Jika hal ini terjadi, angka-angka hanya dapat memiliki
arti untuk
seseorang yang sangat akrab dengan sektor ini dan tahu apa institusi-institusi memiliki
desentralisasi tersebut. Angka-angka yang berarti tanpa pengetahuan ini.
Arti 6
Dalam RCS 'A' dan 'B', narapidana kadang-kadang ditempatkan di soliter con fi nement
kurang dari 24 jam dalam konteks kebijakan pendinginan-off: hukuman jalur cepat. Periode
cooling-off tidak termasuk dalam statistik. RC 'C' tidak memiliki masa cooling-off. Di sini juga,
angka-angka hanya memiliki makna bagi seseorang sangat akrab dengan sektor ini dan
tidak memiliki arti tanpa pengetahuan ini.
Arti 7
Ada perbedaan besar antara kebijakan pusat penahanan pada obat lunak dan keras.
Kepemilikan atau penggunaan narkoba dihukum di RC 'A' dan 'C' dengan penempatan di soliter
con fi nement. Hal ini menyebabkan relatif banyak penempatan. penempatan ini sehingga tidak
hanya terkait dengan tindak kekerasan, tetapi juga untuk kebijakan obat. Jadi angka-angka
memiliki makna yang sangat terbatas dalam membentuk penilaian tentang tindak kekerasan
pengukuran kinerja mungkin hampir tertentu 84 Konten dan berbagai
dan sanksi yang dikenakan bagi mereka.
Arti 8
Ada komisi penempatan nasional, yang terus-menerus dihadapkan dengan penolakan oleh RC
'B' dan 'C' untuk mengakui narapidana. Selanjutnya, segera setelah narapidana melakukan
kekerasan apapun, 'B' dan 'C' akan mengusulkan pemindahan mereka ke RC lain. RC 'A' lebih
memiliki sikap memecahkan masalah sendiri (dan tidak mengusulkan narapidana untuk
transfer) dan menerima narapidana itu dikirim. Konsekuensi logis dari sikap ini adalah
rendahnya jumlah tindak kekerasan dan sanksi di 'B' dan 'C'.
Makna ini dapat menyebabkan kesimpulan bahwa 'B' dan 'C' mencapai kinerja yang
buruk, meskipun berkinerja baik pada pandangan pertama. Makna ini hanya dapat
ditafsirkan oleh seseorang dengan banyak pengetahuan 'lunak' dari sektor ini.
Arti 1 miskin dan kekuatan diri pada orang yang hanya memiliki angka-angka di atas tersedia.
Makna 2 dan 3 masih bisa ditafsirkan oleh seseorang yang memiliki angka-angka ini, tapi bisa
memadukannya dengan lainnya, rincian yang tersedia untuk umum. Makna 4 sampai 8 adalah yang
paling berharga dan hanya dapat ditafsirkan oleh seseorang yang memiliki pengetahuan tentang
sektor ini.
Siapapun yang construes arti hanya didasarkan pada angka-angka yang dihasilkan dari
bahwa makna ini akan menjadi miskin atau bahkan tidak benar. Kebanyakan makna yang dihasilkan
dari kombinasi Sejauh ini, angka produksi fi dengan rincian yang tersedia untuk publik (makna 2 dan 3)
juga akan menderita nasib ini.
Hal ini membuat angka-angka tanpa makna apapun; paling, mereka mungkin 'pemicu' untuk
mendapatkan gambaran yang lebih akurat dari tindakan lence pelanggaran- pelanggaran. Karena
beberapa, sebagian bersaing, interpretasi yang mungkin, adalah penting bahwa berarti pemberian
tidak dimonopoli. Monopoliz- asi berarti (1) bahwa salah satu aktor memutuskan (2) apa
angka-angka yang bermakna dan (3) yang artinya harus dilampirkan angka-angka ini.
Kurangnya ruang untuk menciptakan berbagai makna tidak hanya akan menyebabkan pemberian makna
miskin, tetapi mengungkapkan dua mekanisme yang luar biasa lainnya.
Yang pertama arti melembagakan. Berarti pemberian memiliki komponen sementara

semut-impor. Lakoff menunjukkan bahwa pertama fi makna yang terbentuk cenderung
mendapatkan bersarang untuk jangka waktu lama. Hal ini menjadi 'akal sehat';
mengubah atau penggantian makna ini jauh dari mudah. 3 Hal ini mungkin sangat
berbahaya. Hal ini berlaku untuk profesional saat arti menyampaikan dirinya di antara
direksi yang tidak ada keadilan untuk keragaman kinerja dan theless pernah-
membimbing untuk pengembangan kebijakan. Ini berlaku untuk direksi ketika makna
akan diajukan bahwa cadar profesional Mance non-perfor-. Larangan monopoli tidak
adil kepada kompleksitas profesi, tapi karena itu juga menarik untuk direksi.
Fokus pada 'outlier'. Risiko ini berarti bahwa perhatian yang diberikan hanya untuk
kinerja yang berbeda dari norma, dari tren historis atau dari kinerja organisasi lain. 4 Mance
Perfor- yang tidak berbeda tidak memicu berarti pemberian. Hal ini dapat membawa
risiko, karena kinerja yang sama dapat menutupi realitas yang berbeda. Sebuah gambar
yang lebih kaya terbentuk ketika aktor yang berbeda dalam sebuah organisasi
memutuskan apa menyebutkan statusnya kinerja fi es untuk apa artinya pemberian.
Larangan monopoli berarti pemberian berarti bahwa direksi harus memungkinkan para
profesional untuk memberikan makna untuk angka-angka. Dalam contoh di atas, larangan
monopoli atas makna pemberian juga berarti bahwa berbagai profesional (gubernur pusat
penahanan) diperbolehkan untuk memberikan arti mereka untuk angka-angka. Tentu saja,
direktur sendiri juga dapat memberikan interpretasi dari angka-angka, yang dapat
menimbulkan berbagai makna.
Kebalikan dari monopoli, oleh karena itu, berbagai: memungkinkan lebih banyak makna akan
memungkinkan arti yang berbeda untuk bersaing dan dapat mencegah satu (pertama) yang
berarti dari pelembagaan atau perhatian yang
dibayar untuk 'outlier' saja. 5 Berbagai diperlukan ini dapat dijamin dengan membuat
perjanjian tentang aktor apa yang akan terlibat dalam pemberian makna gures apa fi
(kebetulan, pilihan angka-angka yang memenuhi syarat untuk arti pemberian akan sering
diperlukan, karena alasan efisiensi, misalnya. Di sini juga , tidak ada kelengkapan).
Larangan monopoli tidak berarti bahwa tidak ada makna uous unambig- dapat
berkembang, tetapi itu akan hasil dari sebuah proses di mana makna yang berbeda
bersaing. Larangan monopoli menciptakan variasi, dari mana seleksi kemudian dibuat.
Dengan demikian menawarkan sejumlah keuntungan:
kinerja
artinya
hanyaakan lebih
salah satukaya ketika ada
mekanisme monopoli
kemudi dalamyang berarti86pemberian.
organiz- Konten danJika satu makna
berbagai
adalah hasil fi nal, maka secara alami akan lebih berwibawa.
Ini aktor gagal untuk sampai pada satu makna, dan jika makna ini saling konflik, maka
itu juga merupakan fakta penting. Ini dapat menyebabkan cadangan dalam perumusan
kebijakan yang konflik dengan salah satu makna dan yang mungkin memiliki
konsekuensi ireversibel.
macam efek negatif dari kelengkapan. Pandangan yang berbeda adalah bahwa pengukuran
Kesempatan untuk kedua direksi dan profesional untuk memberikan arti mereka untuk
angka-angka menawarkan mereka lingkup (sejak mendirikan gures produk fi dan makna
pemberian dua kegiatan yang berbeda), yang mungkin menjadi disinsentif bagi menyesatkan
perilaku.
drastis bahwa efek sesat diproduksi, tetapi mereka kuat, sehingga membenarkan semua
3 Toleransi dari berbagai definisi fi produk de dan kinerja
indikator; tidak ada pengukuran kinerja yang komprehensif
literatur membuat rekomendasi sering didasarkan pada gagasan bahwa pengukuran kinerja
harus menjadi sistem yang komprehensif.
'The nes produk anggaran de fi semua [ miring oleh HDB] kegiatan kota dalam hal
pengukuran kinerja (lihat Bab 4): mereka mengurangi realitas yang kompleks sehingga
produk (output) atau efek (hasil) (...). Anggaran produk sepenuhnya konsisten dengan
kebijakan dan manajemen alat-alat lain.' 6
'Tujuan [dari anggaran produk, HDB] harus dirumuskan dengan jelas, jelas dan
terukur.' 7
Konsep-konsep seperti 'komprehensif', 'konsisten', 'jelas' dan 'ambigu' adalah ideogram

asi. Ide dasarnya adalah sederhana: ketika kinerja adalah beberapa, pengukuran kinerja ini
juga harus beberapa. Quence quently, sebuah organisasi harus selalu memiliki berbagai
tertentu mekanisme kemudi.
Berbagai sistem: sistem lain dari penilaian selain penilaian

didasarkan pada produksi
Pertama, dengan menggunakan sistem lain dari penilaian sebagai tambahannya sistem pengukuran
output.
Jika pengukuran kinerja digunakan untuk mengalokasikan uang, berbagai berarti

bahwa persentase tertentu dari dana dialokasikan dengan cara pengukuran kinerja,
sementara ada juga bentuk-bentuk lain dari alokasi (lump sum, masukan, dll), yang
mekanisme penilaian lainnya berlaku .
Jika pengukuran kinerja digunakan untuk menetapkan patokan, output tetapi juga
throughput yang bisa dibandingkan: apa cesses kerja pro dalam sebuah organisasi?
Untuk profesional, seperti berbagai berarti bahwa kinerja mereka tidak pernah dinilai dengan
cara pengukuran kinerja saja. Untuk sutradara, ini berarti bahwa dalam pembuatan kebijakan,
ia tidak pernah sepenuhnya tergantung pada hasil pengukuran kinerja. berbagai seperti
mencegah penilaian lateral yang uni-, memungkinkan ruang lingkup untuk kedua sutradara
dan profesional (yang moderat penyimpangan) dan juga tidak adil kepada kompleksitas dan
keragaman produk umum.
Mentolerir variasi dalam sistem pengukuran kinerja
Kedua, dengan menoleransi berbagai definisi fi produk de dan indikator Mance perfor-
dalam sistem. Ketika produk-produk dari organisasi profesional beberapa, produk yang
sama dapat didefinisikan dan diukur dalam beberapa cara. Sebuah sistem pengukuran
kinerja yang menawarkan tidak ada ruang untuk berdiri kesempatan yang adil dari
menyesatkan.
Saya sebutkan contoh dari definisi de dari ilmiah pub-lication sebelumnya. Dalam dunia
universitas adalah kebiasaan untuk membedakan antara ilmiah publikasi (dimaksudkan
untuk dan ditinjau oleh rekan) dan publikasi spesialis (dimaksudkan untuk khalayak yang
lebih luas). Batas-batas antara kedua jenis publikasi mungkin kabur, sementara berbagai
mungkin ada dalam dua kategori. Hal ini dapat mendorong pertanyaan kapan sebuah artikel
layak predikat 'ilmiah'.
Seorang ilmuwan akan hampir selalu harus mempertanggungjawabkan kinerjanya kepada
forum yang berbeda: di lingkungan universitas sendiri, dalam tinjauan eksternal Belanda dan
melawan patokan internasional. Jika sama definisi yang digunakan dalam forum yang berbeda,
mengingat berbagai kemungkinan produk de definisi fi, konsekuensi mudah untuk
memprediksi. kritik substansial dilontarkan terhadap pengukuran kinerja karena dianggap tidak
adil dan karena itu menciptakan efek yang sesat (karena tidak ada ruang sama sekali). Hal ini
dapat mempengaruhi kewenangan pengukuran kinerja kalangan profesional, yang dapat
menyebabkan itu menjadi buku-mekanisme menjaga belaka atau ritual.
Ruangan dibuat jika forum yang berbeda mentolerir definisi fi de berbeda. Seorang
ilmuwan yang, misalnya, tidak menerima hadiah di forum X untuk publikasi berbahasa
Belanda Ulasan, mungkin akan menemukan apresiasi untuk itu di forum Y. Ini memberinya
ruang lingkup, yang tidak adil kepada fakta bahwa jelas definisi dari produk adalah mustahil .
Hal ini juga menambah kewajaran dari total penilaian.
Jika produk yang berbeda de definisi fi kemudian ditemukan menyebabkan penilaian

yang berbeda dari produksi ilmiah (misalnya: 'moderat' di X dan 'baik' di Y), manajemen
mungkin menganggap ini sebagai alasan untuk membedakan appraisal, misalnya dengan
membuat kesepakatan
konsistensi: tentangpada
kemudi berfokus hubungan
semuaantara bahasa
88 Konten dan Belanda
berbagai dan bahasa Inggris
negosiasi-publik di masa depan. Jika berbeda definisi produk de fi menerima penilaian yang
sama ( 'moderat' di kedua X dan Y), maka akan lebih berwibawa: apapun definisi fi de
dipilih, kinerja yang di bawah standar. Hal ini juga membuat berbagai produk definition
menarik bagi direksi. appraisal tangguh lebih otoritatif, sementara mereka juga
menunjukkan di mana menyebutkan statusnya fi kasi diperlukan. Keuntungan tambahan
untuk direksi adalah bahwa hal itu memungkinkan mereka untuk bermain game yang
memungkinkan lingkup di satu sisi dan mengelola di sisi lain sedikit lebih baik. Dalam X
(dalam contoh: pengukuran kinerja intra-universitas) ia dapat memilih untuk un- ambigu
definisi fi produk de dan indikator kinerja ambisius, sedangkan di Y (misalnya: benchmark
internasional) ada ruang jauh lebih banyak untuk definisi fi produk de dan indikator kinerja
yang dipilih oleh profesional sendiri dan untuk perkembangan baru dalam disiplin.
Dalam pemikiran kelengkapan itu mudah diasumsikan bahwa produk de Definisi yang sama
harus digunakan dalam berbagai forum. Mereka yang menerima, bagaimanapun, bahwa
kegiatan profesional yang selalu ganda, akan mencapai kesimpulan yang berbeda. Jika ada
beberapa produk, yang berbeda produk de Definisi harus digunakan.
Untuk meletakkannya sangat, ada dua model yang berlawanan. Model kelengkapan dan
produk dari suatu organisasi, semua organisasi melakukan yang didefinisikan sebagai
produk dan produk definition yang ambigu.
Ada juga model berbagai atau bahkan redundansi: ada sistem yang berbeda untuk mengukur
kinerja, produk yang berbeda de fi tions ni- digunakan dalam sistem yang berbeda dan tak satu pun
dari sistem ini mengklaim untuk memberikan gambaran lengkap tentang realitas; berbeda produk
definition bahkan mungkin tumpang tindih.
Ragam dan redundansi memiliki sejumlah keunggulan.
Mereka sedang insentif untuk menyesatkan perilaku, karena sionals guru besar selalu
memiliki ruang: definisi produk de fi tidak fi xed atau output tidak menentukan seluruh
anggaran.
Kamar yang ditawarkan oleh sistem ini juga menarik untuk sutradara: dia kurang dari
tahanan ke sistem dan memiliki ruang untuk menetapkan prioritas sendiri, misalnya.
Toleransi variasi juga bisa menjadi yang efisien. Ini mengurangi organisasi dari beban
mengintegrasikan semua definisi fi produk de yang berbeda dan membiasakan mereka satu
sama lain.
Sebuah sistem berlebihan menghasilkan hasil otoritatif, karena salah satu sistem
pengukuran, tanpa toleransi variasi, berarti bahwa gambar sederhana diberikan dari
realitas ganda. Jika suatu sistem pengukuran berlebihan terus menyajikan gambar
yang sama (misalnya: kinerja sebagai salam X dan Y adalah standar), itu akan lebih
sulit untuk profesional untuk mengabaikan. saluran yang berbeda terus mengirim
sinyal yang sama, namun melakukan keadilan untuk multiplisitas produk profesional.
Sebuah sistem berlebihan sehingga akan lebih kuat daripada sistem yang terintegrasi.
Jika saluran yang berbeda menghasilkan gambar yang berbeda, ini juga diberi.
Terbukti, positif atau penilaian negatif dapat diberikan tentang produksi sional guru
besar, yang sangat tergantung pada produk definisi yang dipilih.
Ragam menawarkan kemungkinan berurusan dengan gambar ambigu pengukuran

kinerja. Dalam sistem X, produk tunggal de fi tions ni- dan indikator kinerja yang
ambisius dapat dipilih. Efek mungkin sesat yang mungkin timbul dari itu dapat dikelola
dengan menawarkan ruang untuk inovasi dalam sistem lain, misalnya, atau dengan
menoleransi definisi fi produk de lainnya.
Batas untuk berbagai
Gambar 6.1 di bawah ini menunjukkan bahwa ada batas untuk ini berbagai definisi fi produk
de dan indikator kinerja. Toleransi berbagai
Gambar 6.1 Hubungan antara efek kemudi dibayangkan dan toleransi variasi.
produk di mana sebuah organisasi akan fokus kemudian harus dipilih. 90 Konten dan berbagai
menurun dalam proporsi sebagai efek kemudi dibayangkan dari perfor- Mance pengukuran
meningkat. Ketika tujuan dari suatu sistem adalah untuk belajar, mungkin berguna untuk
mendefinisikan produk yang sama di sejumlah cara.
Jika sistem dimaksudkan untuk mengalokasikan uang, namun, toleransi berbagai akan
jauh lebih rendah. Penggunaan yang berbeda definisi fi produk de atau indikator kinerja
serius akan mengganggu proses alokasi. Dalam situasi seperti itu, berbagai dapat dicapai
dengan memungkinkan alternatif definisi fi produk de dalam sistem lain dari penilaian.
Berbagai atau dalam sistem sehingga menciptakan berkomunikasi kapal:
konsisten,
konsekuensi
Jika toleransi yang jelas
dari berbagai adalah
definisi bahwadeproduk
produk organisasi
fi dalam harus dibedakan
sistem pengukuran kinerjadan
rendah, alternatif produk de Definisi atau indikator kinerja dalam sistem lain dari
penilaian dapat dimasukkan.
Jika toleransi varietas ini dalam sistem kinerja tolok ukur yang tinggi, lebih sedikit
sistem alternatif kinerja ukur yang ment akan diperlukan.
4 Jenis produk: diferensiasi dan fokus
Jika pengukuran kinerja tidak pernah bisa menjadi sistem yang komprehensif dan
Diferensiasi ini mungkin didasarkan pada dua kriteria: relevansi produk dan sifat produk.
Mengenai hubungan suatu produk, adalah kebiasaan untuk membedakan antara

'kelangsungan' dan produk penting dalam asi organiz-. Produk sangat penting ketika
mereka kepentingan strategis bagi suatu organisasi atau ketika mereka melibatkan resiko
bagi suatu organisasi. 'Pergi perhatian' melibatkan produk yang lebih operasional dan,
sebagai suatu peraturan, dibuat tanpa terlalu banyak masalah.
Mengenai alam produk perbedaan dapat dibuat dari perspektif pengukuran kinerja
antara:
nilai tunggal produk: produk yang mudah untuk mendefinisikan, sedangkan produk definisi
akan berubah sedikit sebagai aturan;
produk multi nilai: produk yang definisi fi de adalah sebuah pendekatan, yang
akibatnya akan sering berubah.
Gambar 6.2 menempatkan dua jenis produk bersama-sama.

organisasi profesional terutama menghasilkan produk multi nilai, tetapi selalu memiliki
ambigu, produk nilai tunggal juga. Sebuah perusahaan konsultan organisasi sebagian besar
profesional. saran organisasinya adalah produk multi-nilai. konsultasi juga memiliki sejumlah
produk keras dan mudah diukur: lamanya waktu antara permintaan saran untuk saran yang
sebenarnya, misalnya. Pendidikan adalah kegiatan profesional, tapi waktu yang dibutuhkan
untuk menandai ujian mudah untuk mengukur dan dengan demikian produk nilai tunggal.
Salah satu pelajaran dari pengukuran kinerja adalah bahwa pencarian untuk
kelengkapan (semua kinerja termasuk dalam sistem) tidak biaya yang efektif dan
menciptakan kelebihan beban informasi, yang sub- sequently tetap tidak terpakai. 8 Ketika
sebuah organisasi mengakui perbedaan antara produk-produknya, sejumlah strategi yang
mungkin yang akan membuatnya fokus pada sejumlah produk.
Sungguh luar biasa bahwa hal ini tidak terjadi sangat sering. Penelitian oleh Bordewijk
dan Klaassen di sembilan kota besar Belanda menunjukkan bahwa hanya dua dari kota ini
mampu menahan keinginan untuk
going concern
produk nilai tunggal
Kritis
produk
going concern
produk bernilai multi
Kritis
Gambar 6.2 Diferensiasi dalam pengukuran kinerja.

memperluas dan menyempurnakan sistem pengukuran kinerja. Kedua kota membedakan
antara jenis tugas dan mengatakan bahwa pengukuran kinerja hanya dapat diterapkan
dengan mudah de fi nable tugas. 9
Fokus pada produk kritis
Ketika 'going concern' berjalan lancar, semacam 80/20 mengatakan bahwa manajemen dan
dan berbagai
profesional dapat memfokuskan sebagian besar perhatian mereka pada produk kritis.
Bahkan, pertanyaan seperti apa produk penting yang dapat dijawab secara interaktif lagi.
ment mengelola- dapat mengundang para profesional untuk menunjukkan apa yang mereka
rasakan adalah produk penting, dan apa kinerja yang diinginkan atau mungkin di sini.
pertanyaan dan dunia siswa, sebuah 'kata-kata saya adalah ikatan saya' budaya, 92 Konten
Fokus pada produk tunggal
Untuk profesional, banyak produk ambigu membentuk esting bagian kurang antar kerja dan
tersebut maka mungkin memiliki efek pada beberapa produk: perhatian jelas untuk
dengan demikian dapat menjadi korban dalam organisasi. Ini mungkin salah satu alasan
pertama mengapa fi pengukuran kinerja mungkin fokus pada jenis produk. Mengenai
beberapa produk, etos profesional masih menjamin kualitas, tidak seperti produk tunggal.
Pengukuran kinerja dengan fokus pada produk tunggal sehingga memiliki tiga keunggulan:
menghormati
berfokus padaotonomi
titik-titikprofesional dalam hal
ini membebankan produk
disiplin kritis,
dalam berfokus
generasi pada produk-produk
produk ambigu. disiplin
yang menerima perhatian profesional sedikit dan juga meminjamkan diri untuk perfor-
pengukuran Mance. Hal ini untuk mencegah air-down dari pengukuran kinerja, yang sesuai
untuk beberapa produk, juga yang mengena produk ambigu.
dari materi kursus setidaknya jumlah 'x' minggu sebelum dimulainya kursus, dll Steering
Fokus pada produk tunggal; kemudi tidak langsung dari beberapa produk
diukur, misalnya jumlah ujian ditandai dalam periode yang disepakati, pembuatan tersedia
Hal ini sama pentingnya bahwa fokus pada produk tunggal organisasi mungkin memiliki
efek samping positif pada beberapa produknya. Idenya kemudian adalah bahwa generasi
yang tepat dan disiplin dari produk tunggal membebankan disiplin pada generasi beberapa
produk.
Pada sebuah institusi pendidikan, kinerja layanan yang diberikan kepada siswa dapat
dan seterusnya. Efek kemudi pengukuran kinerja pada beberapa produk karena itu diberi
bentuk tidak langsung, melalui produk ambigu.
Fokus pada going concern
Akhirnya, sebuah organisasi dapat memilih untuk menggunakan kinerja Ukur ment terutama
untuk kelangsungan. Argumennya adalah bahwa produk kritis adalah sangat berharga bagi
organisasi, bahwa mereka adalah subyek diskusi antara manajemen dan profesional - di
luar lingkup pengukuran kinerja - dan juga dikenai disiplin pengukuran kinerja dengan
tingkat yang lebih rendah.
Jika manajemen dan profesional ingin membentuk gambar yang kaya produk kritis, jika
mereka ingin mencegah efek sesat atau hanya tidak ingin membuat kesepakatan tentang
produksi belum, mungkin menarik untuk mengecualikan mereka dari pengukuran kinerja. Ini
hanya akan berubah ketika gambar mengkristal produk keluar ini dan, dalam arti, mereka
mulai membentuk bagian dari 'going concern'.
Bab Judul 95
7 Dinamis
Menuju pengukuran kinerja hidup
1. Perkenalan
Mereka yang mentolerir berbagai kinerja memberikan pengukuran lebih banyak konten,
karena kinerja yang sama dapat dilihat dari berbagai perspektif dan memiliki lebih dari satu
makna. Namun demikian, pengukuran Formance per- sehingga masih tetap dalam
paradigma pengukuran produk. pengukuran kinerja tidak menjadi benar-benar hidup sampai
produk dan proses generasi produk ini terkait (lihat Tabel 4.2). Ini akan dibahas dalam bab
ini sebagai berikut.
Perhatian akan dibayarkan pertama kebutuhan untuk mempertimbangkan baik produk

dan proses dalam menilai kinerja otoritas dan menghubungkan mereka cerdas (Bagian
2). Jika sebuah organisasi berhasil dalam melakukannya, ini akan meningkatkan
keaktifan dan dinamis pengukuran kinerja.
Pertanyaannya kemudian akan hadir sendiri bagaimana permainan pengukuran Mance

perfor- bisa dimainkan, ketika kedua produk dan proses yang dinilai (Bagian 3).
Dalam Bagian 4, saya akan membahas pertanyaan bagaimana sebuah organisasi harus
berurusan dengan produk-produk baru dan Definisi produk de yang berkembang sebagai
hasil dari dinamis dalam dan di luar organisasi (Bagian 4).
pengukuran kinerja sejauh ini telah didefinisikan sebagai pengukuran produk. Dalam bab
ini, saya akan menambah dimensi di Bagian 2 dan 3: pengukuran kinerja adalah
pengukuran produk, tetapi juga proses.
2 Kebutuhan sistem hybrid: produk dan proses hanya

memiliki makna dalam hubungan satu sama lain
pengukuran kinerja menjadi hidup bila berfokus tidak hanya pada produk, tetapi juga pada
proses. Dari perspektif profesional,
aksen yang kuat kemungkinan akan ditempatkan pada proses. Dari perspektif manajemen
dan akuntabilitas, aksen dan bukan akan di produk. Kedua perspektif yang sah (Bab 1).
Ini berarti bahwa intinya adalah bukan pilihan baik proses atau produk, atau bahwa salah
satu dari dua pendekatan harus unggul. Intinya adalah bahwa kedua pendekatan harus
digunakan secara bersamaan dan bahwa konflik yang ada antara dua pendekatan harus
dimanfaatkan.
perubahan apa Robert
yang Quinn
harus pernah disebut
96 Dinamis: ini sebagai
menuju 'pengelolaan
pengukuran nilai-nilai bersaing'. 1 Saya
kinerja hidup
akan terlebih dahulu memberikan contoh dari ini dan kemudian mendiskusikan ide ini secara
lebih rinci.
Contoh: Polmas
Gagasan bahwa sejumlah polisi perwira yang bersama-sama bertanggung jawab atas
informal tur lingkungan:
keselamatan manajer
dan liveability dapat menunjukkan
dari lingkungan di mana nyatanah
adalah mendapatkan fi xeddikontak
banyakyang,
pasukan
polisi. Fenomena ini dikenal di Amerika Serikat sebagai 'Polmas', di Belanda ini disebut
manajemen bourhood sebagai negeri tetangga. 2 Seorang komandan polisi harus pada
tahap tertentu membentuk gambaran kinerja manajer lingkungan. Ini adalah sulit bagi
sebuah organisasi yang bersandar berat pada pengukuran produk. Hal ini karena kegiatan
manajer lingkungan cenderung sangat relasional dan juga pencegahan berorientasi.
Manajer lingkungan membuat perjanjian khusus dengan warga dan perusahaan. Dia
mempertahankan jaringan di lingkungan. Dia menyimpulkan bahwa bintik-bintik tertentu
tersebut dapat dilakukan dalam berbagai cara. Bentuk paling sederhana dan paling
yang tidak aman dan mencoba untuk meningkatkan keselamatan mereka dalam konsultasi
dengan pemerintah kota. Dia mengatur kampanye informasi, membuat perjanjian dengan
sekolah-sekolah tentang jadwal, dengan asosiasi pemilik toko tentang pemeriksaan
bersama, dll Manajer lingkungan juga harus melakukan tugas-tugas polisi klasik.
manajer lingkungan menunjukkan kegiatan apa yang ia melakukan. proses pengukuran

kegiatan lingkungan manajer tidak meminjamkan diri untuk pengukuran produk.
Alasannya adalah bahwa hubungan antara upaya dan hasil mereka tidak dapat dibangun
jelas dan Mance perfor- nya sangat tergantung pada upaya yang dilakukan oleh pihak
ketiga (warga, pemilik toko). pengukuran produk memiliki arti yang terbatas sebagai
kegiatan berkaitan semacam ini dan cenderung menciptakan efek sesat jika mereka tetap
digunakan.
Sebaliknya, suatu bentuk proses pengukuran akan lebih yang sepatutnya priate:
Dinamis: menuju pengukuran kinerja hidup 97
telah dibuat untuk bangunan atau di lalu lintas fi c, bagaimana lingkungan tertentu telah
dibuat lebih aman dan apa pemilik toko nya fi xed kontak. Jika anak-anak menyebabkan
lingkungan banyak gangguan, manajer lingkungan dapat menunjukkan bahwa ia
menghabiskan banyak waktu dan upaya pada hubungan baik dengan orang tua dari
anak-anak ini. pengukuran proses ini sehingga memberikan makna pada target produksi.
Jika ada banyak gangguan, namun beberapa laporan Pejabat yang dibuat, produksi angka
ini diberikan makna dengan informasi manajer bahwa ia mempertahankan banyak hubungan
dengan orang tua.
proses pengukuran tersebut kemudian dapat diformalkan, misalnya dengan

menambahkan daftar periksa. Ini dapat disesuaikan atas dasar pengalaman belajar ( 'daftar
periksa hidup'). Selama penilai adalah resensi internal yang (katakanlah, seorang komandan)
yang dekat dengan proses profesional, ia akan sering dapat membentuk gambar yang baik
dari kinerja lingkungan manajer. Hal ini karena dia adalah rekan-profesional, yang biasanya
telah SUF fi keahlian memadai untuk membedakan pekerjaan polisi baik dari policework
buruk.
Semua ini tidak berarti, bagaimanapun, bahwa tidak ada lagi tempat untuk pengukuran
produk dalam penilaian tersebut. Kedua output dan outcome angka-angka mungkin memiliki
fungsi penting dalam penilaian dari manajer lingkungan:
Keluaran. Salah satu indikator output jumlah dari fi laporan polisi resmi tentang
berbagai jenis pelanggaran. Mengingat lingkungan pro fi le, komandan dapat
membentuk gambar dari jumlah laporan Pejabat yang dapat dibuat di lingkungan untuk
pelanggaran tertentu. Sebuah produksi yang masih jauh di bawah tingkat yang
diharapkan dapat menjadi alasan untuk meminta manajer lingkungan beberapa
pertanyaan kritis tentang proses nya.
Hasil. Jumlah pencurian yang dilaporkan di pusat perbelanjaan menunjukkan

peningkatan yang stabil, jumlah penangkapan tetap sama. Hal ini sepertinya tidak
konsisten dengan upaya yang disajikan oleh manajer lingkungan.
target produksi ini sehingga menimbulkan diskusi baru dengan manajer lingkungan. Dalam
beberapa kasus, angka-angka akan con fi rm gambar yang disajikan oleh proses
pengukuran. Dalam kasus lain, angka-angka akan membuka kedok gambar dicat: kejahatan
adalah pada peningkatan di pusat toko-ping dan hampir tidak ada laporan polisi disusun.
Terbukti, polisi gagal di hadapan terlihat. Dalam beberapa kasus, gures produk fi ini akan
memenuhi syarat appraisal: a proses yang kurang terorganisir namun dapat menghasilkan produk
yang baik (sebaliknya mungkin benar juga).
Inti dari contoh: gerakan antara produk dan proses
Apa esensi dari pengukuran kinerja sebagai bekerja dalam contoh ini? Jawabannya
sederhana: dalam pengukuran kinerja, komandan terus bergerak ke sana kemari antara
proses dan pengukuran produk. Dia menggunakan pengukuran produk untuk mendapatkan
gambaran yang lebih jelas dari proses; proses pengukuran juga memberikan arti untuk
gures produksi fi. Seperti tindakan memiliki sejumlah keunggulan.
pengukuran kinerja hidup
pengukuran produk: melampaui perdebatan output hasil
Di fi tempat pertama, komandan tidak secara eksklusif bergantung pada pengukuran

produk, dengan semua bias yang melekat untuk itu. Ketika sebuah organisasi eksklusif
bergantung pada sistem pengukuran produk dan efek sesat itu menjadi nyata dalam
perjalanan waktu, semua itu dapat dilakukan adalah mencari solusi dalam sistem ini.
Akibatnya, sistem pengukuran produk akan terus tumbuh ( 'menjamur') dan masalah dalam
sistem yang diselesaikan dengan perbaikan sistem (Definisi produk tambahan de dan
indikator kinerja). perbaikan ini, bagaimanapun, pada gilirannya akan menciptakan efek
tempat. Hubungan bermasalah antara output dan outcome harus ada 98 Dinamis: menuju
sesat mereka. Hasilnya adalah bahwa sistem akan keluar dari kontrol: menjadi begitu rumit,
sehingga mungkin kehilangan efek steering (lihat Gambar 7.1).
Sejumlah masalah tidak dapat diselesaikan dalam sistem, bagaimana- pernah. Contoh
paling terkenal adalah masalah hubungan antara output (misalnya: jumlah dari fi laporan
polisi resmi) dan hasil (jalan-jalan yang aman). Hasilnya tidak hanya tergantung pada
kinerja organisasi publik yang relevan, tetapi juga pada bahwa aktor-aktor lain. Siapa pun
yang mencoba untuk memasukkan hasil dalam sistem pengukuran kinerja terikat untuk
terjebak.
sistem pengukuran produk. Ini benar-benar berbeda ketika proses pengukuran juga diberi
Hampir setiap hubungan antara output dan outcome adalah disput- mampu. Jika seorang
profesional yang tetap bertanggung jawab atas hasil, dia bertanggung jawab untuk sesuatu
yang dia bisa memengaruhi hanya sebagian. Ini akan dianggap sebagai sangat tidak adil.
Jika output dan outcome yang dipisahkan, namun, ada risiko yang profesional hanya
akan menghasilkan, tanpa membayar perhatian pada makna produksi ini untuk
hasilnya.
Sebuah solusi untuk masalah ini akan selalu memuaskan asalkan dicari hanya dalam
Gambar 7.1 Konsekuensi dari produk satu-sisi atau pendekatan proses.
alasan untuk memperpanjang pengukuran produk, tapi untuk menggunakan proses pengukuran.
Angka tentang output dan outcome tidak digunakan untuk mencoba untuk menghubungkan dua,
tetapi untuk mengajukan pertanyaan kritis profesional tentang proses nya. Hal ini menyebabkan
tiga kesimpulan. Output dan outcome fi gures terutama memicu pembentukan gambaran tentang
kinerja. angka-angka ini tidak memiliki arti apapun sampai mereka terkait dengan proses
pengukuran. Berkaitan produk untuk proses mencegah kebutuhan untuk perbaikan terus-menerus
dan kembali nements fi dalam pengukuran produk.
proses pengukuran: melampaui dialog defensif
Kedua, proses pengukuran menciptakan efek sesat sendiri. Seorang profesional membela
kinerja sendiri dengan membangun sebuah garis pertahanan penalaran. Gambar 7.1
menunjukkan bahwa ini juga dapat menyebabkan sistem pengukuran kinerja keluar dari
kontrol. Direktur akan mencoba membuka topeng kesalahan-kesalahan ini, tapi akan, jika ia
berhasil melakukannya sama sekali, menelepon ke bawah penalaran defensif baru bagi dirinya sendiri.
Hal ini dapat menyebabkan perdebatan tanpa akhir, tanpa hasil berwibawa.
Ketika pengukuran produk digunakan selain untuk memproses pengukuran, gambar

yang berbeda akan hadir sendiri. argumen defensif oleh para profesional, yang mungkin
kekeliruan semata, mungkin dihadapkan dengan produksi yang dicapai oleh para
profesional.
Dalam Bab 4, saya sebutkan contoh universitas yang menawarkan bahan studi sangat
terfragmentasi. Sebuah penilaian pertama dari kemungkinan menjadi negatif: pembaca
berantakan, mengandung banyak tumpang tindih dalam teks, tidak kondusif untuk
proses
jelas. pembelajaran
guru dan
lainnya telah hasil belajar mahasiswa.
mengembangkan proses
100 Dinamis: pengukuran
menuju dapat
memberikan gambaran yang sama sekali berbeda. Bahan belajar yang 'berantakan'
bukan masalah, tetapi solusi untuk gaya belajar baru generasi baru dari siswa: yang
'homo zappiens'. pengukuran produk tidak pernah bisa menampilkan gambar ini.
pengukuran produk bisa, bagaimanapun, membantu untuk memberikan ing mean
untuk gambar ini. pengukuran produk Misalkan menunjukkan bahwa siswa membuat
sangat sedikit kemajuan dalam studi mereka dan bahwa tingkat lulus sangat rendah.
pendidikan
Ini mungkininimenjadi
untuk membenarkan perilaku ceroboh.
alasan untuk mengajukan TenagaPenilaian dari kedua
Ahli pertanyaan jenis
kritis guru
tentang
pandangan mereka tentang gaya belajar.
pendidikan tulus dan skor hasil yang baik; guru lainnya menggunakan filsafat
Kesimpulan pertama adalah: berantakan dan terfragmentasi materi studi. Gambar ini
berbalik 180 derajat dalam diskusi dengan guru (proses pengukuran): mahasiswa hari
ini adalah 'zappiens homo'; materi studi terfragmentasi pertandingan itu. Hal ini dengan
hati-hati disusun materi studi, didasarkan pada filosofi pendidikan yang
dipertimbangkan.
menyajikan gambaran dibedakan: guru tertentu telah mengembangkan osophy phil-

Lalu ada pengukuran produk: tingkat low pass, mahasiswa tinggal di universitas terlalu
lama; ada beberapa jam guru tersedia untuk pendidikan.
gambar lagi ternyata 180 derajat: tidak suatu filsafat pendidikan dianggap baik, tapi
'homo zappiens' sebagai alasan untuk pendidikan ceroboh dan ceroboh.
Ini dinamis antara dua sistem pengukuran kinerja maka dapat terus dan akhirnya dapat
materi studi mereka tulus, tetapi gagal mencetak gol hasil yang baik. Mungkin lebih
baik tidak untuk menilai guru tersebut, dan manajemen dan profesional harus
memeriksa bagaimana mereka dapat belajar lebih banyak tentang ajaran dan kinerja
studi siswa homo zappiens '.
Hal ini juga menyebabkan tiga kesimpulan. proses pengukuran dapat menyebabkan
produksi kekeliruan, yang mungkin sebagian akan terbongkar dengan bantuan hasil
pengukuran produk. proses pengukuran diberikan makna dengan menghubungkan ke
pengukuran produk. Berkaitan produk untuk proses mencegah proses pengukuran merosot
menjadi perdebatan tanpa akhir antara direksi dan profesional.
Kamar untuk permainan
Penggunaan dua pendekatan memungkinkan komandan untuk bermain kinerja pengukuran

game. Manajer lingkungan menyajikan gambaran dari proses, tentang yang komandan
dapat mengajukan pertanyaan kritis menggunakan pengukuran produk. Manajer lingkungan
juga mampu memainkan permainan yang lebih baik. Ketika pengukuran produk mengarah
ke penilaian yang buruk, ia bisa menunjukkan dengan cara pengukuran proses bahwa
upaya maksimal telah dilakukan untuk mencegah angka-angka ini. Penggunaan dua
pendekatan memberikan keduanya kamar
untuk bermain game dan sehingga mereka tidak tergantung pada satu pendekatan.
Sekali lagi: batas kunci pas
Sebuah organisasi yang ingin menggunakan dua pendekatan dan menghadapi mereka
kritis satu sama kebutuhan lain untuk mengidentifikasi para pemain yang mampu
melakukannya. Seperti dalam Bab 6, pertanyaan di masalah di sini adalah di mana dalam
organisasi adalah 'batas spanner' antara sistem manajerial (di mana pendekatan produk
cenderung mendominasi) dan sistem profesional (di mana pendekatan proses cenderung
mendominasi). Fungsi dari sistem pengukuran kinerja akan sangat bergantung pada kunci
pas batas ini. Tanpa kunci pas batas ini, ada risiko bahwa orientasi produk akan memaksa
keluar orientasi proses atau sebaliknya (Gambar 7.2).
Batas spanner harus di satu sisi menjadi suf fi sien dekat dengan proses primer untuk
dapat menggunakan proses pengukuran. Di sisi lain, kunci pas batas juga harus suf fi sien
dihapus dari proses primer untuk mengambil kritis melihat hal itu dan tidak jatuh korban,
misalnya, prinsip non-intervensi. Di satu sisi, batas nds spanner fi dirinya dalam manajerial
sistem manajerial: dominasi
produk
spanner
batas
profesor yang 102 Dinamis: menuju pengukuran kinerja hidup
Sistem Profesional: dominasi

proses pengukuran. Ini akan mendarat
proses sutradara dalam situasi fi kultus dif. Seorang
buruk
Gambar ada insentif
7.2 Produk yang
dan proses: kuat
peran untuk
kunci tidak berpartisipasi dalam permainan ini produk dan
pas batas
sistem untuk membantu akun untuk kinerja organisasi. Di sisi lain, ia suf fi sien dihapus dari
sistem manajerial, sehingga dia untuk menempatkan makna pengukuran produk ke dalam
ini tidak selalu begitu. Untuk seorang profesional yang ingin menutupi kinerja yang
perspektif.
3 Sebuah bermain lapangan antara produk dan proses indikator
proses pengukuran dan siap untuk berpartisipasi dalam permainan ini. Tentu saja, hal
Sebuah manajemen yang menggunakan kedua pengukuran produk dan proses pengukuran
tidak adil kepada kompleksitas kegiatan profesional. Hal ini memungkinkan pengukuran
kinerja menjadi aktivitas hidup.
sama
Asumsi saat pengukuran
pengukuran kinerja adalah hidup. Dia ditantang oleh permainan produk dan
kinerja
Argumen di bagian sebelumnya didasarkan pada dua asumsi penting.
profesional adalah koperasi. Asumsi pertama adalah bahwa profesional akan bekerja
menerbitkan sedikit (produk) dapat meningkatkan pertahanan yang ia con ducting

berinovasi dan penelitian mendasar dan karena itu tidak bisa, atau bisa belum, fi nd
waktu untuk menerbitkan (proses). Pengadilan yang melewati beberapa penilaian
(produk) dapat mempertahankan diri dengan mengatakan bahwa itu menghabiskan
banyak waktu di hati trade-off dari kepentingan dan tidak akan membiarkan dirinya
harus dilarikan oleh angka-angka tentang output yang diinginkan (proses). Kedua
mungkin benar, tetapi dalam kedua kasus kekeliruan dapat digunakan untuk
menyembunyikan kinerja yang buruk. Permainan produk dan proses pengukuran dapat
mengungkapkan gambar ini, tetapi jika tidak ada insentif bagi para profesional untuk
berpartisipasi dalam permainan ini, satu-satunya hasil akan kebuntuan. Kebetulan,
gambar berlawanan juga dapat hadir sendiri: profesor dan pengadilan yang mencapai
produksi yang tinggi, yang mengambil tidak tertarik dalam pengukuran proses,
Pengukuran kinerja independen dari game pengambilan keputusan dalam sebuah

organisasi. Asumsi kedua dalam argumen dalam Bagian 2 adalah bahwa pengukuran
kinerja merupakan kegiatan otonom, benar-benar terlepas dari mata pelajaran lain
pada masalah antara sutradara dan profesional. Asumsi ini juga tidak secara otomatis
benar. Banyak organisasi profesi memiliki karakteristik organisasi jaringan. 3 Interdependensi
ada antara berbagai pemain dalam organisasi (mengelola- ment, berbagai
profesional), menyebabkan sebagian besar keputusan dalam organisasi tersebut untuk
mencapai melalui konsultasi dan negosiasi. Pengambilan keputusan adalah proses
konstan menghubungkan masalah dari satu pihak ke solusi dari pihak lain. Seorang
profesional yang tidak siap untuk memberikan akuntabilitas dapat menggunakan
hubungan saling tergantung dengan sutradara: penilaian yang lunak dari
penampilannya oleh sutradara tersebut kemudian ditukar dukungan profesional untuk
tujuan sutradara dalam hal topik lain. linkage seperti antara pengukuran kinerja dan
mata pelajaran lain mungkin akan canggih. Permainan produk dan proses pengukuran
dimainkan, tetapi tidak ditujukan untuk membentuk gambar yang kaya. Ini merosot
menjadi permainan memberi dan menerima.
risiko
Dari perspektif sutradara, asumsi ini menimbulkan dua risiko. Risiko pertama adalah bahwa
konflik akan meletus antara profesional dan direktur tentang kinerja yang dicapai, di mana
satu pihak bergantung pada pengukuran produk dan pihak lain bergantung pada proses
pengukuran. Literatur tentang organisasi jaringan selalu
memperingatkan terhadap TIK con fl jenis ini. Sebuah konflik yang antara pihak-pihak yang saling
tergantung, yang con fi ned satu spektrum (dalam hal ini: produk vs proses), tidak pernah
menghasilkan pemenang apapun. Bahkan jika salah satu pihak bulldozes pandangan sendiri
melalui, ini dapat membahayakan hubungan masa depan dengan kalah sedemikian rupa untuk
mengubah pemenang menjadi pecundang juga. Hal ini mendorong pertanyaan seperti bagaimana
mencegah pertandingan antara sutradara dan makhluk profesional satu-dimensi. 4
Gambar 7.3 menunjukkan bahwa ini menciptakan bermain lapangan. 104 Dinamis: menuju
Risiko kedua adalah bahwa direktur panik mencoba untuk membuat pengukuran kinerja
suatu kegiatan otonom dan dengan demikian tunggal keluar dari lembaga penting dalam
organisasi jaringan: pengambilan keputusan adalah memberi dan menerima. Literatur jaringan
juga memperingatkan terhadap ini. penalaran kondisional akan lebih masuk akal daripada untuk
menggunakan
melawan dimensi
lembaga: produk-proses,
pengambilan tetapi adalah
keputusan juga ante ex postmemberi
masalah / sanksi-ex
dan/ belajar dimensi.
menerima;
akibatnya, begitu juga pengukuran kinerja. Seorang direktur tidak harus mencegah hal ini, tetapi
memanfaatkannya: bagaimana permainan bisa memberi dan menerima digunakan untuk
mencapai tujuan pengukuran kinerja? 5
multidimensi bermain lapangan. Hal ini dimungkinkan, misalnya, dengan tidak hanya
Kebutuhan untuk multidimensi bermain lapangan
Yang pertama menanggapi pertanyaan ini adalah bahwa hal itu penting untuk menciptakan
ex ante
Produk Proses
ex post
Gambar 7.3 Sebuah bermain lapangan untuk pengukuran kinerja.

Seperti bermain lapangan menciptakan ruang untuk kedua direktur dan profesional
untuk manuver dan mencegah kebuntuan. Risiko kebuntuan meningkat ketika gerakan
hanya mungkin dalam dimensi proses produk-.
kebuntuan seperti itu akan - misalnya - terjadi ketika seorang direktur cludes con-
bahwa produksi oleh unit profesional rendah, sementara unit yang bersangkutan
bergantung pada proses-jenis argumen (banyak inovasi, sehingga tidak ada produksi;
kejelian datang sebelum produksi; melihat contoh profesor dan pengadilan).
Kedua direktur dan profesional dapat memperpanjang garis mereka penalaran tanpa
pandangan umum yang dibuat. Direktur menyimpulkan bahwa unit profesional lainnya
juga berinovasi, tanpa produksi mereka jatuh di belakang. Benda-benda profesional
yang proses nya berbeda dari unit lain di sejumlah titik, yang melarang perbandingan.
argumen baru akan digunakan pada putaran berikutnya, tanpa mengarah ke diskusi
yang bermanfaat.
Diskusi ini akan berfokus terutama pada masa lalu, yang hanya akan memperburuk
kebuntuan. Hal ini karena masa lalu adalah yang tetap: tion produc- telah dicapai,
proses telah dirancang.
Pada tahap tertentu, seorang direktur yang merasa bagian dari argumen ini adalah
kesalahan-kesalahan hanya akan bijaksana untuk meninggalkan diskusi tentang masa
lalu untuk apa itu dan mengundang profesional untuk membuat perjanjian tentang
masa depan. Sebuah diskusi reaktif tentang kinerja masa lalu kemudian dapat berubah
menjadi diskusi proaktif tentang kinerja masa depan. Profesor dengan penelitian
inovatif dapat diundang untuk menunjukkan ketika produksi akan datang. Jika tidak
bisa diharapkan, laporan interim mungkin mustahil, yang, misalnya, mungkin akan
dibahas dengan sesama profesional. Karena diskusi bergerak di ex sumbu pasca
ante-ex, gerakan ini juga mungkin pada sumbu produk-proses. Sutradara yang con-
cludes yang profesional lainnya juga berinovasi, tanpa produksi mereka tertinggal,
Hal ini dapat menyebabkan komitmen profesional untuk peningkatan produksi atau, jika
perbaikan tersebut sebenarnya tidak mungkin, penilaian yang lebih baik dari proses.
Komitmen ini akan memudahkan penilaian di babak berikutnya. Perlu dicatat,
bagaimanapun, bahwa seorang direktur yang ingin mendesak profesional untuk
mengadopsi sikap yang lebih proaktif, mungkin, sebelum ini, harus membahas masa lalu.
Hal ini karena perjanjian tentang masa depan memiliki nilai lebih ketika jelas kepada pihak
bahwa mereka sebagian muncul dari ketidaksenangan dengan
kinerja masa lalu. Ini akan, tentu saja, akan sangat membantu untuk posisi negosiasi
dari seorang profesional berkinerja buruk ke pusat diskusi pada langsung masa depan.
Keuntungan dari bermain lapangan adalah bahwa ia menawarkan ruang untuk para pemain
(manajemen dan profesional) dan perdebatan mungkin didasarkan pada pengukuran produk,
tetapi juga pada proses pengukuran. Penilaian dari masa lalu adalah mungkin, tapi begitu juga
perjanjian tentang masa depan. Ruangan berarti bahwa pihak bisa bermanuver dalam permainan
pengukuran kinerja.
pengukuran kinerja sebagai permainan memberi dan menerima
Di atas tidak berarti bahwa profesional otomatis akan merasa berkomitmen untuk kinerja
yang akan dicapai di masa depan. Ini membawaku ke jawaban kedua pertanyaan tentang
bagaimana struktur jaringan organisasi profesional dapat ditangani.
Pengambilan keputusan dalam organisasi jaringan adalah permainan memberi dan menerima.
Berbagai pemain di jaringan organisasi terus memainkan permainan di mana masalah-masalah
satu pemain terkait dengan solusi dari pemain lain. Tidak mungkin bagi seorang sutradara untuk
pernah benar-benar mengendalikan permainan ini. Permainan ini dimainkan di 106 Dinamis: menuju
menghindari hal ini, namun ada kemungkinan untuk memanfaatkannya.
Direktur dapat menghubungkan perjanjian tentang kinerja masa depan bahwa ia

membuat dengan profesional untuk mata pelajaran lainnya. Hal ini dapat membuat bentuk
hadiah bagi profesional jika dia sesuai dengan perjanjian. Kinerja dapat menghasilkan
alokasi yang lebih tinggi dari dana, fasilitas tambahan atau peran yang lebih penting bagi
profesional di Kerja membentuk Establishing strategi organisasi. Tentu saja, sanksi negatif
juga mungkin dalam hal non-kinerja, atau kinerja dapat mencegah sanksi negatif tertentu
(tidak ada pemotongan anggaran jika kinerja yang dicapai, tidak ada pemotongan fasilitas,
tidak ada pengecualian dari pembuatan strategi).
Untuk menghubungkan kesepakatan tentang kinerja untuk mata pelajaran lain mungkin menjadi insentif
tambahan untuk profesional untuk benar-benar hidup sampai perjanjian. Setelah semua, kesepakatan
tentang masa depan juga dapat digunakan untuk mencegah penilaian dari masa lalu.
Intinya di sini adalah bahwa bermain lapangan harus dibuat yang terdiri lebih dari satu
dimensi dan di mana lebih banyak masalah yang dipertaruhkan dari pengukuran kinerja
belaka. Hal ini menciptakan ruang. Direktur selanjutnya dapat sanksi memenuhi kinerja yang
dijanjikan oleh menghubungkan ke mata pelajaran lain.
Sebuah peringatan harus diberikan di sini, bagaimanapun, bahwa direktur dapat, tentu saja, tidak
interaksi dengan profesional, yang juga akan mencoba untuk menggunakan nya pengaruh
dalam penilaian dari masa lalu dan dalam membuat perjanjian tentang masa depan. Selain
itu, game ini hanya dapat efektif jika profesional yang mampu perbaikan. Jika seorang
profesional melakukan buruk dan jika ia telah mencapai langit-langit kemungkinan nya,
pengukuran kinerja hanya dapat memiliki arti dalam membuat ini transparan.
4 Dinamika pengukuran kinerja
Setiap sistem definisi produk de fi menyajikan gambaran sementara dari produk organisasi.
Produk dari organisasi berkembang sebagai hasil dari kedua intern dan luar dinamis. Jika
pengukuran kinerja adalah untuk menjadi hidup, maka sistem pengukuran kinerja harus
menyesuaikan diri dengan dinamika ini.
dinamis internal dan eksternal
Setiap sistem pengukuran kinerja memiliki kehidupan yang terbatas: pengukuran kinerja
akan berhenti menjadi efektif setelah beberapa waktu. 6
Penjelasannya mungkin negatif satu: diberikan sistem pengukuran Mance perfor-, belajar
profesional bagaimana mengoptimalkan perilakunya, yang akan menyebabkan sistem untuk
memutarbalikkan (lihat Bab 2 dan
3). Prinsip-prinsip desain yang dibahas di Bagian Dua buku ini dapat membuat pengukuran
kinerja yang lebih amanah, bermakna dan hidup, tapi pada tahap tertentu sistem
pengukuran kinerja akan kehilangan efeknya. Penjelasannya mungkin juga positif: kinerja
ukur yang ment telah memiliki fi sien manfaat efek resmi suf pada tahap tertentu dan tidak
lagi berguna.
Misalkan pengelolaan lembaga pendidikan adalah dis puas dengan waktu yang lama
waktu yang dibutuhkan siswa untuk menyelesaikan studi mereka. Rata-rata, dibutuhkan
mahasiswa selama enam tahun untuk menyelesaikan program studi empat tahun. Mereka
menderita menunda terutama selama fase tion gradua- mereka karena mereka tidak diberi
konseling yang tepat. Dalam reaksi ini, manajemen memutuskan untuk mengikat dana masa
depan untuk jumlah gelar master diberikan. derajat setiap master menghasilkan sejumlah
uang, aturan adalah bahwa jumlah ini menurun dalam proporsi sebagai studi bertahan lebih
lama. Indikator kinerja ini akan kehilangan efeknya setelah beberapa tahun. Jumlah gelar
master akan pertama-tama bangkit dan kemudian menstabilkan (jelas ada perbaikan lebih
lanjut mungkin). Indikator kinerja adalah insentif bagi kinerja tetapi ates degener- menjadi
mekanisme pembukuan untuk menyelesaikan perhitungan. Itulah kehidupan setiap indikator
kinerja; itu panggilan untuk indikator lainnya.
Ini adalah dinamis internal pengukuran kinerja. Ada juga yang dinamis eksternal:
lingkungan dimana organisasi bekerja akan berubah dan menuntut pengukuran kinerja yang
baru atau berbeda.
Sebagai contoh, sebuah pelayanan memiliki organisasi pelaksana yang menarik
perhatian perusahaan untuk kemungkinan penerapan subsidi di medan teknologi tertentu.
Penasihat dipekerjakan oleh ini menerapkan perusahaan kunjungan organisasi untuk tujuan
ini. Organisasi pelaksana setiap tahunnya menyediakan sejumlah produc- gures tion fi
kementerian, termasuk angka yang menunjukkan jumlah aplikasi untuk subsidi dalam
kaitannya dengan jumlah kunjungan perusahaan. Selama bertahun-tahun, angka ini
kinerja hidup
menunjukkan perkembangan ke arah yang salah: ada peningkatan pesat dalam jumlah
kunjungan perusahaan yang dibutuhkan untuk satu aplikasi. Penjelasannya adalah bahwa
lingkungan organisasi pelaksana telah berubah; sekarang ada otoritas lain yang juga
menawarkan subsidi di bidang teknologi yang bersangkutan. Para penasihat telah
beradaptasi strategi mereka untuk ini: dalam perusahaan, mereka sekarang
mengidentifikasi proyek-proyek yang memenuhi syarat untuk subsidi dan kemudian
memeriksa apa yang bisa meminta pemerintah untuk mensubsidi proyek-proyek ini.
Pedoman mereka mengikuti adalah untuk melihat pertama fi apa dana Eropa tersedia,
maka dana yang kementerian lain membuat tersedia dan akhirnya dana yang berwenang
rendah telah tersedia. Hanya ketika tidak ada otoritas ini memiliki skema subsidi yang tepat
Di sisi
yang lain, sistem
mereka harus subsidi
memeriksa cukup stabil jika ingin ful
apa pelayanan fi l 108-nya
mereka Dinamis: menuju pengukuran
sendiri dapat menawarkan.
Pengenalan strategi ini telah meningkatkan jumlah aplikasi untuk subsidi per perusahaan
dikunjungi, tetapi menyebabkan penurunan jumlah aplikasi subsidi untuk pelayanan
bersangkutan per perusahaan dikunjungi. lingkungan telah berubah, profesional giat telah
bereaksi secara memadai,
satu sisi, sistem harus adaptif: harus mampu menyesuaikan diri dengan keadaan berubah.
Dinamis dan kebutuhan untuk stabilitas
Dalam ini dan yang sejenis situasi, pengukuran kinerja memiliki efek koagulasi: tidak
bergerak dengan dinamis pengembangan produk. Salah satu konsekuensi mungkin bahwa
pengukuran kinerja memperlambat inovasi atau itu, jika inovasi tidak mengambil tempat,
profesional merasa bahwa ia telah dijual singkat. Ia berinovasi, tapi tidak bisa membuatnya
terlihat dalam angka-angka dan tidak dievaluasi oleh itu. Saya membedakan tiga jenis
inovasi sini, diringkas dalam Tabel 7.1.
Inovasi selalu menimbulkan sebuah konflik yang yang telah dibahas dalam Bab 4. Di
tabel 7.1 Pertama, kedua dan ketiga-order perubahan dan aturan pencocokan permainan
Aturan permainan dari Aturan permainan dari

Jenis perubahan perspektif perubahan perspektif stabilitas
urutan pertama: baru Profesional dan direktur Tak dapat diterapkan
kinerja dalam tiba di arti pemberian

sistem yang ada dengan berinteraksi
produk Kedua order:
baru Profesional atau direktur produk baru termasuk dalam

produk dapat mengidentifikasi produk-produk baru sistem jika terbukti fungsional
urutan ketiga: baru Profesional atau direktur sistem baru selalu fungsi
sistem mungkin menunjukkan disfungsi selain yang ada
prestasi dalam sistem yang ada sistem, arti relatif
pengukuran dan mengusulkan alternatif sistem perubahan.
fungsi. Fungsi seperti membandingkan, menilai dan pemberian sanksi yang lebih sulit untuk
Ful fi l ketika sistem terus berubah. Tabel 7.1 con- tains aturan main untuk setiap jenis
perubahan dari perspektif dinamis dan dari perspektif stabilitas.
urutan pertama: kinerja baru
Setelah produk de definisi fi telah diberikan, perubahan dalam produksi dapat terjadi;
misalnya, lebih diproduksi dari satu produk dan kurang dari yang lain. Dalam jargon
manajemen perusahaan: pergeseran terjadi pada portofolio.
Hal ini sangat penting di sini untuk mencegah pergeseran tersebut dari yang diberikan
interpretasi sepihak. Aturan pencocokan permainan karena menyangkut 'arti membuat hak':
ketika pergeseran terjadi, baik profesional dan direktur harus diizinkan untuk memberi
makna untuk itu. Mereka kemudian dapat, dalam proses interaksi, mencoba untuk
mencapai kesepakatan tentang makna ini atau gambaran yang jelas tentang perbedaan
mereka pendapat tentang hal itu. Lihat Bab 6, Bagian 2, tentang pentingnya makna
pemberian. Perubahan orde pertama terjadi dalam sistem pengukuran kinerja. The konflik
antara perubahan dan stabilitas karena itu tidak terjadi di sini.
Kedua order: produk baru
Perubahan kedua-order berarti bahwa produk baru dikembangkan atau bahwa suatu organisasi
(manajemen atau profesional) merasa perlu untuk membuat produk yang ada terlihat dengan
bantuan definisi fi de baru.
Aturan pencocokan dari permainan ini adalah bahwa manajemen dan profesional harus
diizinkan untuk mendefinisikan produk baru dan membuat mereka terlihat. Ini mungkin
untuk kepentingan salah satu dari mereka. Bahwa dari direktur, misalnya, karena
lingkungannya menuntut berbagai jenis akuntabilitas; bahwa dari profesional, karena
inovasi dalam proses primer telah melahirkan produk baru.
Kebutuhan
profesi: untuk
jenis baru stabilitas dapat
benchmark, dilayanimenuju
110 Dinamis: oleh aturan permainan
pengukuran kinerja mengatakan
hidup bahwa
produk-produk baru hanya akan mengakui sistem pengukuran kinerja setelah mereka telah
terbukti menjadi fungsional. Direktur atau profesional yang ingin memperkenalkan produk
baru diperbolehkan ruang luar sistem yang ada pengukuran kinerja:
pendanaan untuk masukan pendanaan. alat-alat lain juga dapat berperan dalam revitalisasi
untuk mendefinisikan produk baru;
untuk menunjukkan apa yang mereka maksud untuk definisi fi produk de yang ada;
masuk akalde
untuk untuk membuat
fi indikator ruang
kinerja neuntuk rencana ambisius lagi, berubah dari dari output
bagi mereka;
untuk memberikan target produksi untuk produk baru organisasi;
untuk menunjukkan apa pengaruh target produksi ini akan memiliki produksi yang ada.
mempengaruhi daya inovatif organisasi dan vitalitas. Inilah sebabnya mengapa itu mungkin
Setelah produk baru ini telah membuktikan arti mereka, mereka dapat menyebabkan
perubahan dalam portofolio dan diberikan tempat dalam sistem pengukuran kinerja.
profesional mungkin akan menemukan bahwa beberapa tahun pengukuran kinerja telah
aturan seperti permainan mencegah terlalu mudah kritik dari sistem ing yang ada secara.
Hal ini memaksa manajemen dan profesional untuk memberikan deskripsi akurat tentang
produk-produk baru. Setelah fungsionalitas dari produk baru definisi telah terbukti, hal itu dapat
dimasukkan dalam sistem yang ada pengukuran kinerja. Ini melindungi integritas sistem: tidak
karena sistem pengukuran kinerja itu sendiri menyebabkan koagulasi. Manajemen atau
terbebani dengan Definisi produk de yang masih harus membuktikan hak mereka dari
keberadaan atau yang tidak jelas bagaimana mereka berhubungan dengan produk yang sudah
ada.
bukan karena pergeseran dalam produksi atau karena produk baru telah berevolusi, tetapi
urutan ketiga: sistem pengukuran kinerja disesuaikan
Akhirnya, kesimpulan mungkin juga bahwa pengukuran kinerja memiliki efek koagulasi,
bentuk persaingan antara unit profesional, audit baru atau bahkan 'tujuan-bebas
penganggaran' (profesional dialokasikan dana tanpa prasyarat dan menyumbang mereka
nanti).
Di sini juga, itu masuk akal untuk secara teratur membahas pertanyaan eksistensial ini
dalam dialog antara manajemen dan profesional. Aturan dari permainan dari perspektif
penyesuaian adalah bahwa keduanya dapat memasang disfungsi pengukuran kinerja untuk
diskusi dan mengajukan proposal untuk alternatif. Mengingat kecenderungan pengukuran
Mance perfor- untuk berkembang menjadi sistem tahan (Bab 3), aturan permainan bahwa
sistem itu sendiri mungkin menjadi subyek perdebatan dalam dialog antara manajemen dan
profesional sangat penting.
Apa aturan permainan dari perspektif stabilitas? Dalam Bab 6, prinsip desain 'berbagai'
dibahas. Salah satu efek dari prinsip ini adalah bahwa pengukuran kinerja selalu ada di
samping sistem lain dari penilaian; kinerja tolok ukur yang merupakan parsial dan tidak
mekanisme kemudi yang komprehensif. Pengukuran kinerja yang lebih komprehensif (yang
berarti: kurang ruang untuk mekanisme kemudi lainnya), semakin kuat efek buruk.
Jika ada mekanisme lain selain pengukuran kinerja, perubahan sistem akan kurang
radikal dari yang diharapkan: posisi relatif perubahan pengukuran kinerja dalam mendukung
sistem lain dari penilaian.
Misalkan suatu organisasi memiliki tiga sistem penilaian: bagian dari anggaran dibagi
melalui pengukuran kinerja, bagian dari itu atas dasar rencana yang diajukan (input) dan
bagian dibagi atas dasar kegiatan yang dilakukan (throughput). Misalkan itu kemudian
menemukan bahwa pengukuran kinerja menghasilkan apa-apa selain efek sesat sekarang
dan itu sendiri untuk diskusi. Penghapusan pengukuran kinerja memiliki dua kelemahan
utama: masukan dan throughput kemudi juga akan memiliki efek yang sesat mereka setelah
beberapa waktu (lihat Bab 1), sementara penghapusan mungkin merupakan bentuk
kehancuran modal ational organiz- (sebagai aturan, sebuah organisasi membuat cukup
KASIH invest- dalam sistem pengukuran kinerja, Bab 3). Perubahan sistem juga dapat
berarti bahwa makna pengukuran kinerja berkurang bila dana yang dialokasikan (lihat Tabel
7.2).
tabel 7.2 Relatif makna dari perubahan sistem t 0
prestasi Memasukkan Throughput
t1 prestasi Memasukkan Throughput

memiliki setidaknya tiga keuntungan: (1) ketika efek sesat input dan throughput kemudi
itu. 112 Dinamis: menuju pengukuran kinerja hidup
menjadi nyata,
posisi tive pengukuran
eratnya kinerja
dari sistem dapat diaktifkan
pengukuran kembali; (2)dari
kinerja (sementara) perusakan modal dicegah:
untuk menghapuskan
berlaku
asi untuk
organiz- kebutuhan
tetap untuk mengubah
akrab dengan pengukuran sistem: akan
kinerja; lebih bijaksana
(3) insentif untuk mengubah
bagi penyimpangan kurang
pengukuran kinerja. Jika tidak, efek sesat akan mendominasi. Akibatnya, moderasi juga
kuat karena pengukuran kinerja memiliki posisi yang terbatas.
Tema penting dalam buku ini adalah bahwa penggunaan moderat harus terbuat dari
diberikan posisi perifer untuk saat ini, tapi selalu dapat kembali ke posisi yang lebih sentral.
efektif, sistem ini tidak ditinggalkan, tetapi perubahan posisi relatif. Sebagai contoh,
manajemen dan profesional menyimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja tidak lagi
Dari perspektif dinamis, aturan dari permainan ini adalah sedikit paradoks. Ketika
Bab Judul 113
bagian III
Bab Judul 115
8 paradoks
pengukuran kinerja
Bab-bab pertama buku ini telah disajikan gambar ambigu pengukuran kinerja. Di satu sisi, ia
memiliki efek resmi manfaat nya; di sisi lain, hal itu mengundang perilaku menyimpang. Apa
yang harus fi nal penilaian pengukuran kinerja menjadi? Saya akan memberikan penilaian
saya dalam bentuk tujuh paradoks dalam pengukuran kinerja.
Saya akan menunjukkan pertama bahwa jawaban untuk pertanyaan di atas selalu
konteks terkait, tentu saja. Sebuah organisasi dengan orientasi internal yang kuat dapat
meraih keuntungan besar dari kinerja tolok ukur yang; ini mungkin sama sekali berbeda
untuk sebuah organisasi yang telah lama sangat berorientasi pada output. Selanjutnya,
pengukuran kinerja bergerak melalui semacam siklus. Ketika sistem pengukuran kinerja
diperkenalkan, efek resmi manfaat yang awalnya akan menjadi jelas, tetapi efek sesat
akhirnya akan mendominasi.
Paradox 1: pretensi kemudi lebih, kurang efektif
Pengukuran kinerja digunakan sebagai alat untuk kemudi hirarkis akan membahayakan
efektivitas sendiri. Semakin banyak fungsi sutradara ingin menciptakan dengan bantuan
pengukuran kinerja (transparansi, belajar, menilai, sanksi, membandingkan), semakin ness
efektif- akan menurun. Semakin hirarki dan lebih fungsi, semakin kuat insentif untuk
memutarbalikkan sebuah sistem. Selain itu, risiko penggunaan hirarkis adalah bahwa
pengukuran kinerja akan ritualize. Meskipun indikator kinerja dan gures produksi fi
disediakan, mereka memiliki sedikit hubungannya dengan program yang sebenarnya dari
bisnis dalam sebuah organisasi. Jika mereka melakukannya, sistem pengukuran kinerja
dapat membentuk lapisan batu antara manajemen dan profesional. Ini menghalangi
manajemen wawasan ke dalam proses profesional. Ini adalah paradoks pertama:
kinerja
Paradoks 2: kinerja yang baik dihukum
Pengukuran kinerja yang lebih berkembang sebagai alat manajemen, miskin isinya; itu merosot menjadi bentuk
pembukuan. Ada setiap risiko bahwa sistem pengukuran kinerja akan memutarbalikkan. Selanjutnya, ketika sistem
pengukuran kinerja buruk, itu adalah menarik untuk profesional berkinerja buruk. Ini akan selalu menawarkan
kemungkinan untuk entah bagaimana membuat kinerja yang buruk tampak terhormat. Erat terkait dengan ini adalah
mekanisme lain: pengukuran kinerja penghargaan kinerja yang baik, tetapi hanya bekerja ketika perbedaan antara
organisasi yang bersangkutan tidak terlalu besar. Jika mereka, insentif yang kuat mungkin timbul memaksakan target
ekstra pada organisasi yang berkinerja baik dan untuk cadangan organisasi berkinerja buruk. Hal ini karena reaksi ini
cenderung menyebabkan kurang konflik daripada sanksi kinerja yang buruk. Selanjutnya, tiga jenis argumen yang tersedia
untuk reaksi seperti: (1) pengukuran kinerja tidak mendaftar kinerja yang buruk, tapi menjelaskan hal itu (pengukuran
kinerja membuat orang kaya lebih kaya dan miskin miskin); (2) banyak produk masyarakat sangat diperlukan dan non-sub
stitutable, sehingga reaksi moderat untuk kinerja yang buruk diperlukan; (3) sanksi terhadap kinerja yang buruk jarang
insentif untuk kinerja yang lebih baik. Hal ini dapat menimbulkan situasi di mana asi organiz- terhindar jika berkinerja buruk
dan tidak dihargai atau bahkan dihukum jika melakukan dengan baik. Ini adalah paradoks kedua: kinerja yang baik dapat
dihukum dengan sistem pengukuran kinerja (Bab 2, Bab 6). tapi menjelaskan itu (pengukuran kinerja membuat orang kaya
lebih kaya dan miskin miskin); (2) banyak produk masyarakat sangat diperlukan dan non-sub stitutable, sehingga reaksi
moderat untuk kinerja yang buruk diperlukan; (3) sanksi terhadap kinerja yang buruk jarang insentif untuk kinerja yang
lebih baik. Hal ini dapat menimbulkan situasi di mana asi organiz- terhindar jika berkinerja buruk dan tidak dihargai atau
bahkan dihukum jika melakukan dengan baik. Ini adalah paradoks kedua: kinerja yang baik dapat dihukum dengan sistem
pengukuran kinerja (Bab 2, Bab 6). tapi menjelaskan

dengan menghubungkannya itu (pengukuran
dengan 'nilai bersaing'kinerja
dari membuat orang Paradoks
proses 116 kaya lebih kaya dan miskin
pengukuran
miskin); (2) banyak produk masyarakat sangat diperlukan dan non-sub stitutable, sehingga reaksi moderat untuk kinerja
yang buruk diperlukan; (3) sanksi terhadap kinerja yang buruk jarang insentif untuk kinerja yang lebih baik. Hal ini dapat
menimbulkan situasi di mana asi organiz- terhindar jika berkinerja buruk dan tidak dihargai atau bahkan dihukum jika
melakukan dengan baik. Ini adalah paradoks kedua: kinerja yang baik dapat dihukum dengan sistem pengukuran kinerja
(Bab 2, Bab 6). Hal ini dapat menimbulkan situasi di mana asi organiz- terhindar jika berkinerja buruk dan tidak dihargai atau bahkan dihukum j
Paradox 3: orientasi terhadap produk dan output hanya akan memiliki arti
jika orientasi terhadap proses dan throughput dikembangkan serta
kegiatan imbalan kemudi throughput yang (jumlah tempat tidur diduduki di rumah sakit) dan
merupakan disinsentif bagi hasil. sebaliknya adalah kemudi bahwa hasil imbalan keluaran
(produk).
pengukuran kinerja akan memutarbalikkan jika berfokus pada produk saja (output).
Orientasi satu sisi terhadap proses (throughput) juga menciptakan efek sesat. pengukuran
kinerja akan karena itu selalu harus fokus pada produk serta proses. pengukuran produk
tidak memiliki arti sampai hal itu berkaitan dengan proses pengukuran. Hal yang sama
berlaku untuk proses pengukuran: gambar yang berarti hanya dapat berkembang dalam
kombinasi dengan pengukuran produk.
Ini adalah paradoks ketiga: pengukuran produk (output) hanya menjadi bermakna
Paradoks pengukuran kinerja 117
pengukuran (throughput). Output kemudi sering disajikan sebagai alternatif untuk

throughput kemudi, tetapi sebenarnya salah satu tidak bisa ada tanpa yang lain.
Ini memiliki konsekuensi untuk kemungkinan menilai kinerja organisasi atas dasar
pengukuran kinerja. Hasil pengukuran kinerja mungkin kurang jelas dan multi-interpretatif,
yang harus mengarah pada cadangan dalam penilaian. Namun, jika pengukuran produk
dan proses pengukuran menyajikan gambar yang sama, ini dapat menghasilkan penilaian
yang lebih otoritatif dari satu secara eksklusif berbasis pada produk atau proses
pengukuran (Bab 1, Bab 7).
Paradoks 4: sistem pengukuran kinerja hanya bekerja jika sistem ini

menawarkan ruang moderat konsekuensi sistem
pengukuran kinerja hanya akan efektif jika ia menawarkan direktur dan profesional kamar.
Ruangan kekhawatiran ini, antara lain, pertanyaan bagaimana produk yang de fi ned,
bagaimana produksi dinilai dan bagaimana sistem pengukuran kinerja pusat dan
desentralisasi berhubungan satu sama lain. Ruangan selalu berarti bahwa jawaban
pertanyaan-pertanyaan ini dan yang sejenis hasil dari interaksi antara manajemen dan
profesional. Pengukuran kinerja cenderung diperkenalkan pada keyakinan bahwa itu
menetapkan standar yang jelas dan tidak ambigu untuk penilaian dari pihak berwenang.
'Kinerja manajemen mengirimkan karyawan sinyal unmistakeble tentang yang
menghasilkan materi, dan penghargaan mereka ketika mereka menghasilkan hasil tersebut, 1
mengatakan guru pengukuran kinerja. Sebenarnya, sistem pengukuran kinerja hanya
bekerja jika ada ruang untuk manajemen dan profesional untuk memoderasi konsekuensi
dari pengukuran kinerja, yang membutuhkan segala macam konsultasi. Ruangan
membatasi insentif untuk menyesatkan perilaku dan tidak adil kepada fakta bahwa
pengukuran kinerja adalah mekanisme sederhana untuk menilai beberapa kinerja (Bab 2,
Bab 5 dan 6).
Paradox 5: orientasi terhadap produk mengurangi biaya interaksi direktur,

tetapi membawa biaya interaksi untuk 'pas batas' pada tingkat menengah
organisasi
Ada konflik yang tajam antara rasionalitas manajerial dan rasionalitas pro fessional.
rasionalitas manajerial membangkitkan minat pada informasi yang memungkinkan untuk
memperhitungkan kinerja dan dapat memainkan peran dalam proses manajerial.
pengukuran kinerja akan dievaluasi oleh standar ini. rasionalitas profesional
membangkitkan
kepentingan dalam informasi yang menyajikan gambaran yang kaya keragaman profesi.
Pengukuran kinerja tertanam dalam dua rasionalitas ini, yang menimbulkan risiko: satu
rasionalitas mungkin mulai mendominasi yang lain. Akibatnya, berfungsinya pengukuran
kinerja terutama tergantung pada kunci pas batas antara manajerial dan sistem profesional.
Ini adalah aktor yang sering ditemukan di suatu tempat di tingkat menengah dari suatu
organisasi dan fungsi yang baik dalam manajerial dan dalam sistem profesional. Hal ini
penting untuk mengidentifikasi ini kunci pas batas, dan kedua ment mengelola- dan
profesional harus memungkinkan mereka ruang untuk membentuk pengukuran perfor-
Mance
direksi sehingga akan bermakna
dan profesional untuk
118 Paradoks direktur serta
pengukuran untuk para profesional.
kinerja
Ada paradoks di sini, juga. Satu keuntungan dari pengukuran kinerja - teori mengajarkan
kita - adalah bahwa hal itu meminimalkan biaya interaksi antara sutradara dan profesional.
beberapa realitas dan kinerja dapat antar preted dalam beberapa cara. Hubungan antara
Direktur hanya tertarik pada output, tidak dalam cara produk yang dihasilkan. Risikonya
adalah bahwa kesenjangan dapat mengembangkan antara sutradara dan para profesional.
Ini berarti peran penting untuk spanner batas, yang biaya interaksi yang tentu tinggi (Bab 6
dan 7).
dalam beberapa cara, produk de definisi fi bisa berubah, sama definisi dapat mencakup
Paradox 6: pengukuran kinerja hanya akan efektif jika memiliki makna

terbatas untuk direksi dan profesional
Sebuah makna yang terbatas menyiratkan bahwa pengukuran kinerja memiliki sejumlah
fungsi
terdiri dan
dari digunakan untukdesejumlah
produk ambigu definisi fiforum. Ini tidak pernah
akan kekurangan bisaProduk
makna. menjadidapat
sistem penilaian
didefinisikan
yang komprehensif: selalu berfungsi bersama dengan sistem lain dari penilaian. Jika aturan
ini diabaikan, direktur dan profesional akan menjadi tahanan dari sistem dan insentif yang
sangat kuat untuk menyesatkan perilaku akan berkembang. Selain itu, jika ada sistem yang
komprehensif, semua masalah dalam sistem ini harus diselesaikan. Hal ini akan
meningkatkan kompleksitas sistem begitu banyak sehingga akan kehilangan fungsinya. Jika
tumpang tindih. Mengingat karakter beberapa kinerja otoritas, sebuah sistem yang hanya
sebuah sistem yang komprehensif, maka organisasi juga kehilangan manuver dan
perubahan-over untuk sistem lain dari penilaian akan sangat mahal.
Juga, pengukuran kinerja hanya akan berfungsi ketika ada toleransi tertentu variasi dan
Paradoks pengukuran kinerja 119
harus menawarkan ruang lingkup untuk seperti berbagai definisi fi produk de dan
interpretasi kinerja (Bab 5, 6 dan 7).
Paradox 7: Pengukuran kinerja, juga, adalah permainan konsultasi

dan negosiasi
Sistem pengukuran kinerja selalu tertanam dalam hubungan saling tergantung antara
sutradara dan profesional. Sebagian besar kontak antara mereka akan terdiri negosiasi;
sehingga sistem akan selalu harus menawarkan ruang untuk permainan konsultasi dan
negosiasi. pengukuran kinerja sehingga selalu membutuhkan bermain lapangan yang
menawarkan ruang untuk direktur dan profesional dan memungkinkan kedua untuk
mencapai nilai-nilai mereka sendiri: akuntabilitas dan menghormati profesi. Di sini, juga,
paradoks muncul: pengukuran kinerja didasarkan pada gagasan bahwa hal itu
memungkinkan sanksi atas dasar kinerja. Dalam lingkungan profesional, bagaimanapun,
sanksi merupakan hasil negosiasi (Bab 7).
Semua ini mengarah ke gambar nal fi bahwa pengukuran kinerja dapat bene fi cial,
tetapi hanya jika penggunaan yang sangat moderat terbuat dari itu. Setelah sebuah
organisasi telah menerapkan sistem pengukuran kinerja, itu akan harus berlatih moderasi
ini secara sistematis, dengan memungkinkan ruang untuk interaksi, variasi dan dinamis. Hal
ini tidak mudah, karena pengukuran kinerja tampak menjanjikan dan ada setiap godaan
untuk menggunakannya sebagai alat kemudi yang kuat.
Bab Judul 121
Catatan
1 Pengantar pengukuran kinerja
1 Misalnya P. van der Knaap, 'Resultaatgerichte verantwoordelijkheid', di

Bestuurskunde, Elsevier, The Hague, 2000, tidak ada. 5, pp. 237-47. 2 David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing
Government, Penguin, Reading,
Massachusetts, 1992; David Osborne dan Peter Plastrik, The Reinventor ini Fieldbook. Alat untuk
Transformasi Pemerintah Anda, Jossey Bass, San Francisco, 2000; Geert Bouckaert dan Tom Auwers, Prestaties
meten di de overheid, Die Keure, Bruges, 1999; Saya juga merujuk pada tiga ilmiah jurnal fi c dengan banyak
artikel besar tentang pengukuran kinerja: Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal; Manajerial Auditing
Journal; Produktivitas publik dan Tinjauan Manajemen.
perbandingan internasional: melihat PUMA (Public Management) kegiatan OECD

(http://www.oecd.org/puma/) dan Geert Boeckaert, Dieter Hoes dan Wim Ulens, Prestatiemeetsystemen di de
overheid: een internationale vergelijking, Die Keure, Bruges, 2000; Uit de hoek van akuntansi: H. den Boer
dan LC van Zutphen, Kontrol Bisnis dan Audit, Schoonhoven; JGW Broen, AC de Jong dan AA Kooijmans Besturing
en beheersing, Kluwer, Deventer, 2002; H. Thomas Johnson, Relevansi Hilang. The Rise and Fall of
Managament Akuntansi, Harvard Business School Press, Boston, 1991.
3 Khususnya di banyak buku panduan manajemen umum, misalnya di David

Boddy dan Robert Paton, Pengelolaan. Sebuah perkenalan, Prentice Hall, London,
1998, hal. 65.
4 Robert D. Behn dan Peter A. Kant, 'Strategi untuk menghindari perangkap
kontrak kinerja', Produktivitas publik dan Tinjauan Manajemen ( 1999), vol. 22, tidak ada. 4, pp. 470-89, p.
477.
5 Lihat misalnya G. Frerks, 'Pengukuran kinerja dalam kebijakan foriegn: keamanan
kebijakan, tata kelola yang baik, pencegahan konflik dan hak asasi manusia, di Menuju akuntabilitas
berorientasi pada hasil, Kementerian Luar Negeri, The Hague, 2000, hlm. 17-24 (dalam bahasa Belanda). 6 CN
Parkinson, Parkinson Hukum, Penguin, New York, 1964. 7 David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing
Massachusetts, 1992 pp. 147-50. 8 Jane S. Durch et al., Meningkatkan Kesehatan di Masyarakat, Akademi
nasional
Press, Washington DC, 1997. 9 Lihat juga Ted Gaebler et al., Hasil positif. Meningkatkan Bar pada
Pemerintah
reinvention, Chatelaine Press, Burke, Virginia, 1999, hal. 201. 10 David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing
Massachusetts, 1992, hal. 146. 11 David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing Government, Penguin,
Reading,
Massachusetts, 1992, hlm. 138-9.
12 Delft University of Technology, Evaluasi Penggunaan Universitas
Alokasi Model 1996-1999, Delft University of Technology (DUT), Delft, 2000 (dalam bahasa Belanda).
13 David Osborne dan Peter Plastrik, Mengusir Birokrasi, Perseus Press, Reading,
1997, p. 145.
14 RJ di 't Veld, Hubungan Antara Negara dan Pendidikan Tinggi, Hukum Kluwer
Internasional, Den Haag, 1996, hlm. 79-80.
15 Untuk perbedaan antara yang disebut R-profesional dan I-profesional (rutin
dan inovatif masing-masing), lihat M. Weggeman, Leidinggeven profesional aan,
Samsom, Deventer, 1994, hal. 29. 16 Hans Broere, Simbol Kota, Belanda School of Public Administration
(NSOB), Den Haag, 2001, hal. 28.

17 G. Frerks, 'Pengukuran kinerja dalam kebijakan luar negeri: kebijakan keamanan, tepat
pemerintahan, pencegahan konflik dan hak asasi manusia, di Menuju Akuntabilitas Hasil-oriented, Kementerian
Luar Negeri, The Hague 2000, hlm 21 (dalam bahasa Belanda).; juga AG Dijkstra, 'Pengukuran kinerja dalam
bantuan asing, di Beleidsanalyse
(2000), 13-19 pp. (Dalam bahasa Belanda).
18 P. van der Knaap dan R. van den Broek, 'Sebuah model pemerintahan yang berorientasi pada hasil untuk
peradilan', di Bestuurskunde ( 2000), 313-25 pp. (Dalam bahasa Belanda).
19 Lihat misalnya Ted Gaebler et al., Hasil positif. Budidaya The Bar On
Pemerintah Reinvention, Chatelaine Press, Burke, Virginia tahun 1999, p. 198. 20 Bahkan, ini berlaku untuk
semua literatur tentang pengukuran kinerja, sehingga tidak hanya
literatur yang berkaitan dengan sektor publik. Ambil contoh terkenal Balanced Score Card. Tidak peduli
bagaimana hal itu bisa dipertimbangkan, apa yang baik tentang itu adalah bahwa hal itu memaksa pengguna
untuk melihat kinerja perusahaan dari berbagai perspektif. Lihat misalnya Harvard Business Review pada
Mengukur Kinerja Perusahaan,
Boston, 1998.
21 David Osborne dan Peter Plastrik, The Reinventor ini Fieldbook. alat untuk
Transformasi Pemerintah Anda, Jossey Bass, San Francisco, 2000, hal. 225. 22 Geert Boeckaert dan Ton
Auwers, Mengukur Kinerja di Pemerintah, Mati
Keure, Bruges, 1999, hal. 38. 23 Geert Boeckaert dan Ton Auwers, Mengukur Kinerja di Pemerintah, Mati
Keure, Bruges, 1999, hal. 80. 24 Geert Boeckaert dan Ton Auwers, Mengukur Kinerja di Pemerintah, Mati
Keure, Bruges, 1999, hal. 38.

25 R. Klein dan N. Carter, 'Pengukuran Kinerja: review konsep dan
masalah, di D. Beeton (ed.) Pengukuran Kinerja. Mendapatkan Konsep Kanan,
Yayasan Keuangan Publik, London, 1988.
26 Lihat misalnya KA Van Peursem, MJ Pratt dan SR Lawrence, 'Kesehatan
kinerja manajemen. Sebuah tinjauan langkah-langkah dan indikator, di Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas
Journal ( 1995), tidak ada. 5, pp. 34-70, p. 60.
2 Efek sesat pengukuran kinerja
1 Lihat David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing Government, Pinguin,

Membaca, Massachusetts, 1992, Lampiran B; David Osborne dan Peter Plastrik,
The Reinventor ini Fieldbook. Alat untuk Transformasi Pemerintah Anda, Jossey Bass, San Francisco, 2000.
2 Allard Hoogland, 'Het OM di de beklaagdenbank', Hollands Maandblad ( 1998) tidak ada. 2. 122 Catatan
Catatan 123
3 James Q. Wilson, Birokrasi: Apa Instansi Pemerintah Lakukan dan Mengapa Mereka Apakah
Saya t, Basic Books, New York, 2000.
4 JA Winston, di www.city.grande-prairie.ab.ca/perfm_a.htm#Top 5 Robert D. Behn dan Peter A. Kant, 'Strategi
untuk menghindari perangkap
kontrak kinerja', di Produktivitas publik dan Tinjauan Manajemen ( 1999), vol. 22, tidak ada. 4, pp. 470-89, p.
474; Smith, P. (1993), 'indikator kinerja terkait Hasil dan kontrol organisasi di sektor publik', British Journal of
Management, vol. 4, pp. 135-51, pp. 146-8.
6 Ini adalah keberatan sering terdengar pengukuran kinerja dalam universitas,

lihat misalnya perdebatan di Academische Boekengids ( 2000) dan (2001), nos 23-6.
7 Nancy Zollers dan AK Ramanathan, 'Untuk-pro sekolah piagam fi t dan siswa

cacat: sisi mesum dari bisnis sekolah', Phi Delta Kappa
(Desember 1998), vol. 81, hlm 297ff.; Thomas A. Baik dan Jennifer S. Braden,
The Great Sekolah Debat: Choice, Voucher, dan Charters, Laurence Erlbaum Association Inc, New Jersey,
1999. 8 John F. Witte, Pasar Pendekatan Pendidikan: Sebuah Analisis Amerika Pertama
Voucher Program, Princeton University Press, Princeton 2000. 9 Jeroen Trommelen, 'Negentig procent moet
Dood', di de Volkskrant, 8 Feb
2001, p. 13.
10 HG Sol, 'Data Agregasi untuk mendukung keputusan', di Sistem Pendukung Keputusan
(1985), vol. 1, tidak ada. 2, pp. 111-21.
11 Contoh ditemukan di sebuah artikel pendek oleh John J. Videler, 'De Domme willekeur van het
beoordelingssysteem', di Academische Boekengids ( 2001), p. 16.
12 Mary Bowerman dan Shirley Hawksworth, 'auditor internal pemerintah daerah'
persepsi Komisi Audit', Manajerial Auditing Journal ( 1999), vol.
14, tidak ada. 8, pp. 396-407.
13 Hal ini tidak berbeda di sektor swasta tentu saja. Sebagai produk, stoples kacang tanah
mentega adalah trade-off antara, untuk pertimbangan misalnya, ekonomi, ekologi dan keselamatan.
14 Garry D. Carnegie dan Peter W. Wolnizer, 'Mengaktifkan akuntabilitas dalam museum',

Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal ( 1996), tidak ada. 5, pp. 84-99.
15 Untuk mekanisme ini lihat misalnya Coen Teulings, Privatisering in het
tijdsgewricht van recollectivisering, OCFEB, Rotterdam 2000; Smith ini panggilan 'visi Tunnel': konsentrasi
pada aspek termasuk dalam sistem manajemen kinerja, dengan mengesampingkan bidang-bidang penting
lainnya. P. Smith (1993), 'indikator kinerja terkait Hasil dan kontrol organisasi di sektor publik', British Journal
of Management, vol. 4, pp. 135-51, pp. 141-2. Lihat juga M. Goddard, R. Mannion dan P. Smith (2000),
'Meningkatkan kinerja dalam pelayanan kesehatan: a perpspective teoritis pada lembaga dan peran
informasi',
Ekonomi Sistem Pelayanan Kesehatan, vol. Edisi 9 2, pp. 95-107. 16 Anthony L. Iaquito, 'Bisa pemenang
menjadi pecundang? Kasus hadiah Deming untuk
kualitas dan kinerja di antara rms manufaktur fi besar Jepang, Manajerial Auditing Journal, 1999, vol. 14, tidak
ada. 1/2, pp. 28-35.
17 Informasi Hans Buddendijk; Pengadilan Manager, Pengadilan Negeri Maastricht,
Belanda.
18 Edward B. Fiske dan Helen F. Ladd, Ketika Sekolah Bersaing. A Tale,
The Brookings Institution, Washington, 2000.
19 Dari FL Leeuw, 'Performance audit, manajemen publik baru dan perfor-
perbaikan Mance: pertanyaan dan jawaban, Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal ( 1996) vol. 9, tidak
ada. 2, pp 92-102.; FL Leeuw, 'Onbedoelde
124 Catatan
neveneffecten van outputsturing, controle en toezicht?', Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, Aansprekend
burgerschap, RMO, The Hague 2000, hlm. 149-71. 20 Dari FL Leeuw, 'Performance audit, manajemen publik
baru dan kinerja
perbaikan: pertanyaan dan jawaban, Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal ( 1996) vol. 9, tidak ada. 2,
pp 92-102.; FL Leeuw, 'Onbedoelde neveneffecten van outputsturing, controle en toezicht?', Raad voor
Maatschappelijke Ontwikkeling, Aansprekend burgerschap, RMO, The Hague 2000, hlm. 149-71. 21 P.
Bordewijk dan HL Klaasen, Jangan Pikirkan Anda Bisa Mengukur Kami, VNG uitgevers,
Den Haag, 2000, hlm. 97-8. 22 Lihat misalnya John A. Scott, Melihat Like A Negara, Skema Cara tertentu
untuk
Meningkatkan Kondisi Manusia Apakah Gagal, Yale University Press, New Haven,
1998, pp. 313-29.
23 John A. Scott, Melihat Seperti Negara A, Bagaimana Skema tertentu untuk Meningkatkan Manusia
Kondisi Apakah Gagal, Yale University Press, New Haven, 1998, hlm. 313-29. 24 suling dari Paul Martens, Amerika-Amsterdam
vv, Belanda School of
Administrasi Publik (NSOB), Den Haag, 2001. 25 Lihat David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing
Massachusetts, 1992; David Osborne dan Peter Plastrik, The Reinventor ini Fieldbook. Alat untuk
Transformasi Pemerintah Anda, Penguin, San Francisco, 2000,
p. 355.
3 Hambatan dari pengukuran kinerja sesat
1 RJ di 't Veld telah menunjukkan hal ini pada khususnya. indikator kinerja memiliki
hidup yang terbatas, tunduk pada Hukum Penurunan Efektivitas, sebagai akibat dari mana efek sesat
akhirnya akan menjadi dominan. RJ di 't Veld, Hubungan antara Negara dan Pendidikan Tinggi, Kluwer Law
International, The Hague, 1996, hal. 36 dan p. 79; RJ di 't Veld, Dinamika Pendidikan Indikator Kinerja,
Departemen Pendidikan, Kebudayaan dan Ilmu Pengetahuan (OC & W), Den Haag, 1987. 2 M. Hoogwout,
'Comptabiliteitsvoorschriften op de schop', Overheidsmanage-
ment ( 2000), tidak ada. 4, pp. 94-7, dikutip dari P. Bordewijk dan HL Klaassen, Wij laten ons niet kennen, VNG
uitgevers, The Hague, 2000, hlm. 45-6. 3 David Osborne dan Peter Plastrik, Mengusir Birokrasi, Penguin,
Reading,
Massachusetts, 1997, hal. 145.
4 Diadaptasi dari Henry Kissinger; JA de Bruijn, Processen van Verandering,
Lemma, Utrecht, 2000. 5 Hans Broere, Simbol Kota, Belanda School of Public Administration
(NSOB), Den Haag, 2001.

6 Misalnya di David Osborne dan Peter Plastrik, The Reinventor ini Fieldbook.
Alat untuk Transformasi Pemerintah Anda, Jossey Bass, San Francisco, 2000, hlm. 223ff. 7 David Osborne
dan Peter Plastrik, Mengusir Birokrasi, Penguin, Reading,
Massachusetts, 1997.
8 David Osborne dan Peter Plastrik, Mengusir Birokrasi, Penguin, Reading,
Massachusetts, 1997, hal. 145. 9 Lihat misalnya Michael Quinn Patton, Pemanfaatan-Terfokus Evaluasi: The
New
Century Teks, Sage Publications, Thousand Oaks 1996. Dia menyajikan rumus: 'Permintaan untuk
menghasilkan hasil kurang kontrol tentang hasil plus taruhan tinggi korupsi indikator. 10 Lihat misalnya D.
Coyle, The Weightless Dunia, Capstone Publishing Ltd,
Cambridge 1999, p. 23; R. Wigand, A., Picot dan R. Reichwald, Informasi

Catatan 125
Organisasi dan Manajemen: Memperluas Pasar dan Perusahaan Batas,

Wiley, Chichester, 1997. 11 Philippe D'Iribarne, La logique de l'honneur - Gestion d'perusahaan et tradisi
Nationales, Edisi du Seuil, Paris, 1989. 12 David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing Government, Penguin,
Reading,
Massachusetts, 1992.
13 terjemahan Belanda The agak disayangkan digunakan adalah 'Technische functie'. 14 RJ di 't Veld, Hubungan
antara Negara dan Pendidikan Tinggi, Hukum Kluwer
Internasional, Den Haag 1996.
15 Andrea M. Serban dan Joseph C. Burke, 'Rapat tantangan kinerja. Sebuah
sembilan negara analisis komparatif, Produktivitas publik dan Tinjauan Manajemen
(1998), tidak ada. 2, pp. 157-77.
16 Aimee Franklin, 'Mengelola untuk hasil di Arizona, seperlima tahun rapor',
Produktivitas publik dan Tinjauan Manajemen ( 1999), hlm. 194-209, p. 205.
17 Aimee Franklin, 'Mengelola untuk hasil di Arizona, seperlima tahun rapor',
Produktivitas publik dan Tinjauan Manajemen ( 1999), hlm. 194-209, p. 205.
18 Dikutip dari John F. Murray, Perawatan Intensif: Seorang Dokter Journal, Universitas
California Press, Los Angeles 2000. Murray menggambarkan hubungan hirarkis dan jalannya proses
pengambilan keputusan di Departemen Perawatan Intensif. Banyak ahli bedah di bagian atas hirarki ini
kurang kompeten dibandingkan bawahan mereka, tetapi berhasil mempertahankan sistem hirarkis. Posisi
materi-ofcourse ini mengarah pada pengembangan ego yang sangat kuat dan sikap diwakili dalam kutipan.
4 Prinsip-prinsip desain untuk pengukuran kinerja
1 Bobbi rendah, Elinor Ostrom, Carl Simon dan James Wilson, 'redundansi dan
keragaman dalam mengatur dan mengelola common-pool sumber daya, makalah yang disajikan pada
konferensi IASCP, Bloomington, Indiana, 2000.
2 Diadaptasi dari Michael Power, 'The Audit Ledakan', di G. Mulgan (ed.), Kehidupan
setelah Politik, Fontana Press, London, 1997, hlm. 286-93. kategorisasi yang sama dapat ditemukan di antara
artikel lainnya, Malcolm Smith et al., 'Struktur dibandingkan penilaian dalam proses audit: tes Kinney ini
klasifikasi', Manajerial Auditing Journal ( 2001), vol. 16, tidak ada. . 1, pp 40-9 (Smith membahas perbedaan
antara struktur dan penghakiman); juga: Lai Hong Chung et al., 'The di memengaruhi anak perusahaan konteks
dan kepala kantor gaya manajemen strategis pada kontrol dari perusahaan multinasional: pengalaman di
Australia, Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas Journal ( 2000), vol. 13, tidak ada. 5, pp. 647-68 (Chung
membahas perbedaan antara output dan kontrol perilaku). 3 Lihat misalnya Wim Veen, Flexibel Onderwijs
generaties voor Nieuwe studerenden,
Delft University of Technology, (DUT), Delft, 2001. 4 Hans de Bruijn dan Claire de Nere tot Babberich, Berlawanan
Menarik, Bersaing
Nilai dalam Manajemen Pengetahuan, Lemma, Utrecht, 2000. 5 Henry Mintzberg; Struktur di Fives:
Merancang Organisasi Efektif, Pembantu tukang
Hall, New Jersey, 1983. 6 Berasal dari Rein de Wilde, De voorspellers. Een Kritiek op de toekomstindustrie,
De Balie, Amsterdam, 2000, hal. 128.
5 Kepercayaan dan interaksi
1 Haselbekke, AGJ, HL Klaassen, AP Ros dan RJ di 't Veld,' Menghitung

kinerja. Indikator sebagai alat untuk (lebih) manajemen yang efisien dari governements desentralisasi (dalam
bahasa Belanda), VNG, Den Haag, 1990. 2 Lihat www.trouw.nl
3 JA de Bruijn, EF sepuluh Heuvelhof dan RJ di 't Veld, Manajemen proses. Mengapa

Manajemen Proyek Gagal di Kompleks Proses Pengambilan Keputusan, Kluwer Publishers Akademik,
Dordrecht, 2002. 4 David Osborne dan Ted Gaebler, Reinventing Government, Penguin, Reading,
Massachusetts, 1992, Lampiran B. 5 NRC Handelsblad, 25 September 1996. 6 Delft University of Technology,
Evaluasi Penggunaan Universitas
Alokasi Model 1996-1999, Delft, 2000, hal. 11 (dalam bahasa Belanda).
6 Konten dan berbagai
1 Lakoff, Robin T., Bahasa Perang, University of California Press, Berkeley,

2000.
2 Disalin dari perencanaan dan pengendalian rincian DJI, Departemen Kehakiman. 3 Lakoff, Robin T., Bahasa
Perang, University of California Press, Berkeley 2000. 4 Geert Boeckaert dan Ton Auwers, Prestaties meten di de
overheid, Die Keure,
Bruges, 1999.
5 Boje Larsen, 'Satu pengukuran lebih baik dari 1.000 pendapat: itu?', manajerial
Auditing Journal ( 2001), tidak ada. 2, pp. 63-8.
6 Setelah P. Bordewijk dan HL Klaasen, Jangan Pikirkan Anda Bisa Mengukur Kami, VNG
uitgevers, The Hague 2000, hal. 45. 7 P. Bordewijk dan HL Klaasen, Jangan Pikirkan Anda Bisa Mengukur
Kami, VNG
uitgevers, The Hague 2000 p. 93. 8 P. Bordewijk dan HL Klaasen, Jangan Pikirkan Anda Bisa Mengukur
Kami, VNG
uitgevers, Den Haag 2000. 9 P. Bordewijk dan HL Klaasen, Jangan Pikirkan Anda Bisa Mengukur Kami, VNG
uitgevers, The Hague 2000.
7 Dinamis: menuju pengukuran kinerja hidup
1 Robert Quinn, Di luar Manajemen Rasional, Wiley, San Francisco, 1998. 2 William M. Rohe, Richard E. Adams,
dan Thomas A. Arcury, 'Komunitas
kepolisian dan perencanaan', Journal of American Perencanaan Assocation ( 2001), vol.
67, tidak ada. 1.
3 JA de Bruijn dan EF sepuluh Heuvelhof, Jaringan dan Pengambilan Keputusan, Kata pengantar singkat
Penerbit, Utrecht 2000.
Penerbit, Utrecht 2000.
Penerbit, Utrecht 2000. 6 RJ di 't Veld, Hubungan antara Negara dan Pendidikan Tinggi, Hukum Kluwer
Internasional, Den Haag 1996.
8 paradoks pengukuran kinerja
1 David Osborne dan Peter Plastrik, Mengusir Birokrasi, Penguin, Reading,

Massachusetts, 1997, hal. 145. 126 Catatan
Bab Judul 127
Indeks
akuntabilitas 3-5, 11, 119 ambisi countervailing kekuatan 18

kinerja 24-5 sebenarnya, memblokir creaming 23 produk kritis 92
23
budaya perusahaan Amerika 47-9 appraisal
8, 36, 88, 111 peredam insentif, toleransi
lokal 61 73-4
Agar lampiran 27 tentara penagihan utang lampiran pengambilan
Australia 22 keputusan 27
otonomi, profesional 4, 5, 11, 45 fasilitasi 18-19 kualitas
11-12
benchmark 9, 67, 110 definisi pengukuran kinerja
manfaat efek resmi dari kinerja 7-9 prinsip desain
pengukuran 5, 10 praktik 55-64
terbaik 28 dinamis 59 interaksi 56-7 variasi dan
Dewan Manajemen 24 batas kunci pas 66, redundansi 57-9 langsung linkage 69-71
75-7, 101-2, direktur, pengikatan 48 disinsentif 10
117-18 dinamis 95-112
anggaran
Alokasi 22 gol
bebas 111
birokrasi, pencegahan 10-11 desain 59 lingkungan
15 eksternal 107-8
sapi perah 23, 44 causalities, internal yang 107-8
diketahui 14 rantai kerjasama 28
pengukuran kinerja 107-12 kegiatan profesional
cek, pengaturan proses 77-9 cherry picking 23 37-8
Polmas 96-7 kompartementalisasi kemudi efektif 44 yang efisien kemudi 44

28 kelengkapan 46, 88 penalaran faktor yang memungkinkan 16
kondisional 104 konsistensi 88 lingkungan, dinamis 15 kinerja
lingkungan 14 dinamis eksternal 107-8
orientasi eksternal 12, 28
nilai-nilai konstitusi 12-13 konsultasi
119
isi pengukuran kinerja
56, 58, 81-93 keadilan 48, 56 FBI
kerjasama 102-3 22 'fi lterers' 22
co-produksi 14
konseling strategi 23 keuangan sanksi 29, 30, 31-2
128 Indeks
fi ne-tuning 16-17 forum beberapa produk 92-3 menjamur

66-9 17, 38, 43
pembekuan pengukuran kinerja
sistem 41-4, 50 sanksi negatif 106 negosiasi 119 organisasi
fungsi pengukuran kinerja jaringan 103-4 baru kinerja 109 produk baru
7-9, 66-9 109-10 non-performing lingkungan 30-2
non-disubstitusikan produk 31
game nomor 21 gol bebas
penganggaran 111 going
concern 91, 92, 93
Kinerja Pemerintah dan Hasil
Act (GPRA) (USA) 43 Kejaksaan Groningen keberatan untuk pengukuran kinerja
12-15
21-2 kewajiban 1213
ketidakjelasan 68-9
penggunaan hirarkis kinerja orientasi
'Gerbong' pengukuran eksternal 12, 28 internal
44-5 22 yang 29
terhadap produk dan output 116-17 pengukuran
ideogram 63-4, 86 linkage keluaran 17 keluaran kemudi 11 tumpang tindih 118
langsung 69-71
butuhkan untuk 70
risiko 70-1
informasi, akuntabel 45 inovasi Hukum 9 gol kinerja Parkinson 11-12 indikator
kinerja 7, 15, 22, 26 kinerja industri manajemen 43
memblokir 23 insentif kinerja kemudi 10-11 efek sesat
untuk 9-10
input, standar seleksi untuk 23 masukan
kemudi 10 pelembagaan 85 integrasi 7
interaksi 56-7 dari pengukuran kinerja 5,
21-39
pengukuran proses 62-3 pengukuran kinerja
kepercayaan dan 65-79 sesat
dinamis 107-8 orientasi internal 41-51
yang internal yang 29 terjalinnya bermain lapangan, multidimensi pembuatan 104-6
35-6 I-profesional 11 kebijakan, kualitas 11-12 dimensi politik 42 proses
penyusunan 72-3, 73-5
belajar 8, 36, 61 tentang pemeriksaan 77-9

Keterbatasan dari sistem jangkauan 16-17 indikator proses 16 proses
liveability 7 keaktifan 56 pengukuran 6
Efek sesat 62-3 organisasi yang berorientasi
pengukuran kinerja hidup 6, proses 13-14 proses, produk dan 50-62, 95-102
95-112 hidup indikator produk pengukuran produk 16 59
checklist 97
mekanisme penilaian lokal 61 wilayah 33
asumsi 102-3 di luar dialog defensif 99-101
luar perdebatan output hasil
makro-gambar 24
rasionalitas manajerial 117-18 makna 98-9 risiko angka-angka 103-4
pengambilan hak 81-6 mikro-gambar 24 produksi 25 target produksi, mencapai 4
monopoli 85-6
Indeks 129
organisasi berorientasi produk 13-14 produk standar seleksi untuk input 23 produk
tunggal 92 spasial perencanaan 14
co-produksi 14 kritis 92 stabilitas, perlu untuk 108-9, 110 kemudi
diferensiasi 90-3 fokus

90-3 terjalin 14 beberapa efektif 44 yang efisien 44 tidak langsung 92-3
13 sifat 91 keluaran 11 kinerja 10-11 pretensi 115
throughput yang 10 perilaku strategis, stimulus
untuk 21-3 strategi pengembangan 34 produk
non-disubstitusikan 31 proses dan disubstitusikan 31 sistem tanggung jawab 28
50-62, 95-102 relevansi 91 jenis
90-3
sikap profesional 26-9 otonomi profesional 4,

5, 11, 45 pengembangan profesional 32-3
rasionalitas profesional 117-18
profesionalisme 33
pengetahuan tacit 32, 33-4, 61
hukuman kinerja 29-32, 116 dimensi temporal 42-3 throughput
yang kemudi 10 toleransi
kualitatif analisis 17 informasi
kualitatif 47 kualitas 7, 17-18 dari peredam insentif 73-4 dari definisi
produk de fi dan
pembuatan kebijakan dan keputusan indikator kinerja 86-90 dari berbagai
membuat 11-12 pengukuran 87-9, 90 manajemen kualitas total (TQM)
15 informasi kuantitatif 47
26 transparansi 8, 9,
36 kepercayaan 56, 65-79
residivisme 14, 17
redundansi 57-9, 89 reward
10-11 sistem yang tidak adil 36
pengukuran kinerja yang kaya 6 risiko 103-4

nilai 26
ritualisasi 49-51 konstitusional 12-13 berbagai 15, 57-9,
ruang untuk pengukuran kinerja 101 R-profesional 11 81-93, 111, 117
batas 89-90 dari
sistem 87 sistem
keselamatan 7 voucher 23 kerentanan
sanksi 8, 36 29

Buku Translate

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Translate

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Recto MENJALANKAN KEPALA

Mengelola Kinerja di Sektor

sebagai Prestatiemeting di sektor publieke de

oleh Lema Penerbit

versi bahasa Inggris diterbitkan tahun 2002 oleh Routledge, jejak

29 West 35th Street, New York, NY 10001

Routledge adalah jejak dari Taylor & Francis Grup

Edisi ini diterbitkan dalam Taylor & Francis e-Library, 2004.

2002 Hans de Bruijn

British Katalog Perpustakaan dalam Data Publikasi

Perpustakaan Nasional: Katalog dalam Data Publikasi

ISBN 0-203-22287-3 Guru e-book ISBN

ISBN 0-203-27720-1 (Adobe eReader Format)

Daftar ilustrasi vii

1 Pengantar pengukuran kinerja:

2 Efek sesat pengukuran kinerja 21

3 Hambatan dari pengukuran kinerja sesat 41

4 Prinsip-prinsip desain untuk pengukuran kinerja 55

5 Kepercayaan dan interaksi 65

6 Konten dan berbagai 81

7 Dinamis: menuju pengukuran kinerja hidup 95

BAGIAN III 113

8 paradoks pengukuran kinerja 115

2.1 Konsekuensi dari peningkatan paksaan dalam penggunaan pengukuran

5.1 Kepercayaan dan interaksi: peran kunci pas batas 76

6.2 Diferensiasi dalam pengukuran kinerja 91

7.1 Konsekuensi dari satu sisi produk atau proses pendekatan 99

7.2 Produk dan proses: peran kunci pas batas 102

7.3 Sebuah bermain lapangan untuk pengukuran kinerja 104

1.1 Kondisi di mana pengukuran kinerja adalah mungkin dan bermasalah

2.1 Pengukuran kinerja yang melibatkan produk disubstitusikan dan

2.2 Hubungan antara kinerja dan akuntansi untuk itu 35

4.1 Tiga prinsip desain untuk pengukuran kinerja 56

Pengukuran 4.2 Kinerja produk dan proses 60

7.1 Pertama-, kedua dan ketiga-order perubahan dan aturan pencocokan

7.2 relatif makna dari perubahan sistem 111

1 Pendahuluan dan garis besar argumen dalam buku ini

1.1 Sebuah perdebatan yang sia-sia: profesi publik versus akuntabilitas

Akuntabilitas adalah bentuk komunikasi dan membutuhkan informasi yang organisasi

1.2 Garis besar argumen dalam buku ini

1.3 Fokus dan terminologi

Untuk memudahkan pembacaan, saya akan konsisten menggunakan istilah

Pengukuran 2 Kinerja: apa itu dan fungsinya

Setelah otoritas memiliki didefinisikan produknya, itu dapat merencanakan volume

pengukuran kinerja kemudian dapat ful fi l sejumlah fungsi. 5

Transparansi. Pengukuran kinerja mengarah ke transparansi dan dengan demikian dapat

The bene fi efek resmi dari pengukuran kinerja

3 Pengukuran kinerja mengarah ke transparansi dan dengan demikian merupakan

insentif untuk inovasi

Pertama, pengukuran kinerja mengarah ke transparansi (atas- disebutkan fungsi

4 Pengukuran kinerja penghargaan kinerja, mencegah

Sekelompok kedua argumen didasarkan pada penalaran sebaliknya: pengukuran kinerja

5 Pengukuran kinerja meningkatkan kualitas kebijakan dan

Sekelompok ketiga argumen menyangkut hubungan antara kebijakan dan implementasi.

6 Keberatan untuk pengukuran kinerja

Hal ini tidak

Kewajiban dan nilai-nilai, tidak ada produk

Otoritas tidak menyediakan produk, tetapi ful fi ls sejumlah kewajiban. Misalnya,

tabel 1.1 Kondisi di mana pengukuran kinerja adalah mungkin dan

pengukuran kinerja pengukuran kinerja

Sebuah organisasi memiliki produk Sebuah organisasi memiliki kewajiban dan

Produk sederhana Produk yang beberapa

produksi otonom Co-produksi: produk yang dihasilkan

Produk yang terisolasi Produk yang terjalin