Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Kinerja

Nama Kelompok:

Bagus Purbo Utomo (1780611041)

I Gd Putu Eka Putra Jayantara (1780611045)

Hana Yana Risakotta (1780611058)

Stevanus Budianto (1780611039)

Agus Fahmi Prasetya (1780611049)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2017

Page | 1
DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL................................................................................................ 1

DAFTAR ISI ................................................................................................... 2

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 3

1.1 Latar Belakang................................................................................... 3

1.2 Rumusan Permasalahan .................................................................... 4

1.3 Tujuan................................................................................................ 4

BAB II MATERI POKOK................................................................................... 5

2.1 Model Manajemen Kinerja............................................................... 5

2.1.1 Model Demin........................................................................... 5

2.1.2 Model Torrington dan Hall...................................................... 5

2.1.3 Model Costello........................................................................ 6

2.1.4 Model Amstrong dan Baron.............................................. ..... 7

2.2 Tujuan Manajemen Kinerja.............................................................. 9

2.3 Kriteria Ukuran Kinerja.................................................................... 10

2.4 Pendekatan Untuk Mengukur Kinerja.............................................. 11

2.5 Proses Penilaian Kinerja................................................................... 13

2.6. Kesalahan Penilai pada Penilaian Kinerja........................................ 16

2.7 Mengelola masalah pada kinerja karyawan...................................... 17

Bab III PENUTUP..................................................................... 20

3.1 Kesimpulan.............................................................................. 20

Page | 2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
telah diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja
mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun
demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur
yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan
perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran.

Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan
dan apakah ia bisa berkinerja-sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.

Menurut definisinya, Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai

dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak
lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut
haruslah dijalankan secara berkelanjutan.

Pengertian manajemen kinerja Menurut Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen

Kinerja sebagai proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan berdasarkan
kemitraan antara karyawan dan atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini
menjadi cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah
munculnya kinerja yang buruk.

Pengertian manajemen kinerja Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen

Kinerja adalah: Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan
pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan
memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Pengertian manajemen kinerja Menurut Udekusuma (2007) Manajemen kinerja

adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi
dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan
perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya

Page | 3
 yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang
membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

1.2 Rumusan Permasalahan

a. Apa saja model-model dalam manajemen kinerja ?
b. Apakah tujuan dari manajemen kinerja ?
c. Bagaimana kriteria ukuran kinerja ?
d. Pendekatan apa saja yang dapat dilakukan untuk mengukur kinerja ?
e. Bagaimana proses penilaian kinerja ?
f. Kesalahan apa saja yang mempengaruhi penilaian kinerja ?
g. Masalah-masalah apa yang timbul dalam kinerja karyawan ?

1.3 Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk memahami konsep manajemen kinerja dan mampu
merancang suatu sistem penilaian kinerja.

BAB II
MATERI POKOK

2. 1 Model Manajemen Kinerja

Model manajemen kinerja antara lain :

2.1.1 Model Demin

Manajemen kinerja deming adalah menggambarkan keseluruhan proses manajemen kinerja.
Jika terdapat ketidaksesuaian dalam kinerja, maka perlu dilakukan tindakan untuk
memperbaiki kinerja agar tujuan yang telah direncanakan dapat tercapai pada waktunya. Bila
hal itu tidak memungkinkan, langkah yang dapat diambil adalah dengan melakukan
penyesuaian kembali terhadap rencana dan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

Page | 4
 Demikian seterusnya proses kinerja akan berulang kembali melalui tahapan-tahapan tersebut
di atas. Model proses kinerja deming dinamakan Siklus.

2.1.2 Model Torrington Dan Hall

Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih
dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang diharapkan dari suatu kinerja. Kemudian,
ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai tujuan. Sementara
pelaksanaan kinerja berlangsung dilakukan peninjauan kembali (review) dan penilaian
kinerja. Langkah selanjutnya melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja. Strandar
kinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.

2.1.3 Model Costello

Siklus dimulai dengan melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana
dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja,

Page | 5
 diberikan coaching pada SDM dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan
kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan pekerjaan dan bila diperlukan dilakukan
perubahan rencana. Coaching dan review dilakukan secara berkala dan akhir tahun dilakukan
penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan.
Akhirnya, hasil penilaian tersebut digunakan untuk mempertimbangkan penggajian dan
menjadi umpan balik untuk rencana tahun berikutnya.

2.1.4 Model Armstrong

dan Baron
Proses manajemen kinerja dilihat
sebagai suatu rangkaian
aktivitas yang dilakukan
secara berurutan agar dapat
mencapai hasil yang diharapkan.
Urutan manajemen kinerja oleh
Armstrong dan Baron digambarkan
sebagai berikut:

a. Misi Organisasi dan Tujuan

Strategis;
Merupakan titik awal proses manajemen kinerja. Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan
bagi tingkatan manajemen di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi
ditujukan untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan
tujuan tersebut dan diharapkan dapat memberikan kontribusi pada prestasi.

b. Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen;

Merupakan penjabaran dari misi organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu
rencana dan tujuan bisnis ditetapkan lebih dahualu, kemudian dijabarkan dan dibebankan
pada departemen yang mendukungnya. Sebaliknya, dapat juga terjadi bahwa kemampuan
departemen menjadi faktor pembatas dalam menentapkan rencana dan tujuan bisnis. Bila
hal ini terjadi, tujuan departemen ditentukan lebih dahulu.

Page | 6
 c. Kesepakatan Kinerja (Performance Contract/ Kontrak Kinerja) dan Pengembangan;
Merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajernya tentang sasaran
dan akuntabilitasnya, biasanya dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan kinerja
menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang progres
terhadap sasaran yang disetujui. Kontrak kinerja merupakan dasar untuk
mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki kinerja. Kontrak
kinerja juga menjadi dasar dalam melakukan penilaian terhadap kinerja bawahan.

d. Rencana Kinerja dan Pengembangan;

Merupakan eksplorasi bersama tentang apa yang perlu dilakukan dan diketahui individu
untuk memperbaiki kinerja dan mengembangkan ketrampilan dan kompetensinya dan
bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan bimbingan yang diperlukan.

e. Tindakan Kerja dan Pengembangan;

Manajemen kinerja membantu orang untuk siap bertindak sehingga mereka dapat
mencapai hasil seperti yang diharapkan.

f. Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan;

Konsep terpenting dan sering berulang adalah proses mengelola dan mengembangkan
standar kinerja. Dalama hal ini dibutuhkan sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif
dan terjadinya komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja sepanjang tahun.

g. Review Formal dan Umpan Balik;

Dalam melakukan review, pimpinan memberi kesempatan kepada bawahan untuk
memberi komentar tentang kepemimpinan. Review mencakup tentang: pencapaian
sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi terhadap nilai-nilai utama,
pencapaian pelaksanaan rencana, pengembangan pribadi, pertimbangan tentang masa
depan, perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap dukungan manajer.
Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak kinerja

h. Penilaian Kinerja Menyeluruh;

Penilaian dilakukan dengan melihat hasil atau prestasi kerja. Tingkatan penilaian dapat
bervariasi tergantung pada jenis organisasi dan pekerjaan yang dilakukan.

2. 2 Tujuan manajemen kinerja

Adapun tujuan dari manajemen kinerja menurut (Williams, 1998; Armstrong &
Baron, 2005; Wibisono, 2006) adalah :

Page | 7
1. Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir

2. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.

3. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi,

kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual.

4. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan

berkesinambungan.

5. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif
sehingga hasil kerja optimal.

2.3 Kriteria Sistem Pegukuran Kinerja

Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan beberapa ukurankinerja. Beberapa ukuran
kinerja yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan,
kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilankeputusan, perencanaan kerja dan daerah

Page | 8
 organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih disederhana terdapat tiga kreteria untuk
mengukur kinerja, pertama; kuantitas kerja, yaitu jumlah yang harus di kerjakan, kedua,
kualitas kerja, yaitu mutu yang dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya
dengan waktu yang telah ditetapkan.

Menurut Cascio (2003: 336-337), criteria system pengukuran kinerja adalah sebagai
berikut:
1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar
untuk pekerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas
antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan
dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.
2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan system penilaian kinerja
dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan
kata lain sekalipun instrument tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai
seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumenpenilaian yang di sepakati mudah
dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.

Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa criteria system
pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai berikut:

1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran kinerja

dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategi jika system pengukuran kinerjanya
menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika
organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka
pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh pegawai melakukan
pelayanan terhadap pelanggannya.
2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur dan
menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja yang
digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja adalah dengan
membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua
penilai tersebut relative sama, maka dapat dikatakan bahwa instrument tersebut reliabel.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi suatu

Page | 9
 perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan tetapi
cukup banyak menghabiskan waktu sipenilai, sehingga sipenilai tidak nyaman
menggunakannya.
5. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran kinerja
yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai memahami apa
yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai kinerja tersebut.
Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen
kinerja.

Dari pendapat Casio danNoe et al, ternyata suatu instrument penilaian kinerja harus didesain
sedemikianrupa. Instrumen penilaian kinerja, berdasarkan konsep Casio danNoe et al,
terutama harus berkaitan dengan apa yang dikerjakan oleh pegawai. Mengingat jenis dan
fungsi pegawai dalam suatu organisasi tidak sama, maka nampaknya, tidak ada instrumen
yang sama untuk menilai seluruh pegawai dengan berbagai pekerjaan yang berbeda.

2.4 Pendekatan dalamPenilaian Kerja Karyawan

Dalam sebuah perusahaan ataupun sebuah organisasi sering disebutkan mengenai

kinerja atau performance dari karyawan yang bekerja ditempat tersebut. Kinerja karyawan itu
sendiri adalahh hasil kerja seseorang dalam jangka waktu tertentu dilihat dari berbagai
standar yang sudah diterapkan dan sudah disepakati bersama.

Penilaian kinerja atau performance dari karyawan tersebut dilakukan secara berkala
sebagai salah satu bagian dari evaluasi karyawan secara keseluruhan . Penilaian kinerja
karyawan itu sendiri memiliki tujuan yang berbeda-beda yang bias dikelompokkan dalam
beberapa kelompok kecil mulai dari penilaian kinerja yang bertujuan untuk membandingkan
antara satu karyawan dengan yang lain, penilaian yang bertujuan untuk melihat perubahan
kinerja seseorang dari waktu kewaktu, system penilaian yang merupakan bagian dari
pemeliharaan system dan juga system penilaian yang berfungsi untuk mendokumentasikan
adanya perubahan atau keputusan dalam system sumberdaya manusia dalam perusahaan
tersebut secara keseluruhan. Semua pihak bias mendapatkan manfaat dari system penilaian
atau evaluasi ini sendiri mulai dari sang karyawan itu sendiri, atasan mereka dan juga pihak
perusahaan secara keseluruhan. Bila hendak dijabarkan lebih lanjut maka keuntungan yang
didapatkan oleh masing-masing pihak tersebut meliputi banyak hal.

Page | 10
 Bagi karyawan itu sendiri, hasil evaluasi bias merupakan cambuk bagi mereka untuk
meningkatkan motivasi, pengetahuan dan kemampuan mereka dalam melakukan pekerjaan
mereka. Bagi atasan mereka, manfaat yang bias didapatkan adalah kesempatan untuk melihat
secara umum kelebihan dan kekurangan dari karyawan mereka sehingga mereka bias
menyusun cara atau strategi untuk memanfaatkan kelebihan tersebut dan bagaimana cara
mengatasi atau mensiasati kekurangan yang ada.

Secara umum, manfaat yang dirasakan oleh proses evaluasi tersebut bagi perusahaan
itu sendiri adalah peningkatan kinerja dan juga efisiensi secara keseluruhan yang artinya
membawa perusahaan tersebut kearah yang lebih baik.

Secara teori ada 4 pendekatan yang digunakan dalam melakukan penilaian kinerja
dari karyawan disebuah perusahaan dan keempat metode tersebut adalah :

- Pendekatan perbandingan

Pendekatan ini lebih menyandarkan prinsip nyata dan membandingkan kinerja seseorang
dengan orang lainnya. Ada 4 methode yang digunakan dalam pendekatan ini dan mereka
adalah ranking langsung, rangking alternative, pendekatan berpasangan, dan yang terkahir
adalah metode distribusi paksaan.

- Pendekatan Berdasarkan Sifat

Pendekatan ini menggunakan beberapa factor sifat atau attribute yang dijadikan dasar
penilaian. Pendekatan ini menggunakan 2 metode yaitu metode skala rating graik dan skala
standard campuran

- Pendekatan Berdasarkan Hasil

Pendekatan ini menggunakan 3 cara yaitu manajemen berdasarkan sasaran, pendekatan

standard kinerja dan yang terakhir adalah pendekatan indeks langsung

- Pendekatan Berdasarkan Prilaku

Proses evaluasi kinerja karyawan menggunakan metode ini menggunakan 3 macam cara yaitu
berdasarkan kejadian kritis, skala rating mengenai perilaku yang sudah diberi nilai dan skala
pengamatan perilaku.

Page | 11
Tidak ada aturan yang baku mengenai system penilaian yang mana yang akan dipergunakan.
Masing-masing perusahaan biasanya sudah memiliki standard penilaian tersendiri yang sudah
mereka sepakati sebelumnya . Pada umumnya lembar penilaian kinerja ini sudah tercetak
dengan baik pada selembar kertas yang berisikan faktor-faktor penilaian, skala dan juga
definisi dari factor tersebut. Hal ini untuk memudahkan para evaluator atau mereka yang
bertanggungjawab dalam proses penilaian untuk melakukan pekerjaan mereka yang pada
akhirnya akan disusun dalam bentuk sebuah laporan dan diserahkan kepada para atasan untuk
menjadi bahan evaluasi dan pengembangan strategic masa depannya.

2.5 Proses Penilaian Kinerja

Terdapat beberapa motede penilaian kerja yang biasa digunakan, diantaranya adalah sebagai
berikut:
A. The 360 Degree Feedback Evaluation
Metode umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi yang menggabungkan umpan
balik dari pegawai itu sendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya,
rantai pemasoknya dan pelanggan. Hasil yang diperoleh dari survei yang bersifat
rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dan dibagikan oleh seorang manajer kepada
pegawai yang dinilai.
Elemen dari metode umpan balik 360 derajat adalah sebagai berikut:
1. Diri sendiri / self, yaitu masing-masing karyawan menilai dirinya sendiri.
2. Rekan sekerja / peers, yaitu rekan kerja baik dalam satu divisi maupun di luar
divisi yang memiliki hubungan kerja dengan pihak yang dinilai.
3. Atasan langsung / Penyelia / supervisor / superior, yaitu atasan langsung yang
mengawasi kinerja dan mengkoordinir pekerjaan pihak yang dinilai.
4. Bawahan / sub-ordinates, yaitu karyawan yang berada di bawah kendali pihak
yang dinilai.
5. Pelanggan / customers (jika diperlukan), yaitu pelanggan yang berhubungan
langsung dalam proses bisnis dengan pihak yang dinilai.
6. Pemasok / suppliers (jika diperlukan), yaitu pemasok yang berhubungan langsung
dalamproses bisnis dengan pihak yang dinilai.

B. Rating Scales
Metode skala penilaian adalah metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan
berdasarkan faktor yang telah ditetapkan. Faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya
ada dua macam: (1) yang berhubungan dengan pekerjaan (job-related) dan (2)

Page | 12
 karakteristik pribadi. Faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas
dan kuantitas kerja, sementara karakteristik pribadi meliputi prilaku seperti
keterampilan antara pribadi dan sifat seperti adaptabilitas.
Skala penilaian biasanya menggunakan skala likert dari 1-5 dengan 1
mengindikasikan buruk dan 5 sempurna.

C. Critical Incidents
Metode insiden kritis (critical incident) adalah metode penilaian kinerja yang
membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan
karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.
Seorang assessor / manajer akan menuliskan daftar prilaku dan tindakan karyawan
yang dibagi menjadi dua bagian, yakni prilaku dan tindakan positif dan negatif.
Dimana daftar tersebut akan digunakan sebagai acuan dalam penilaian performa kerja.

D. Essay
Metode esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja di mana penilai menulis
narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan, baik kelemahan dan kekuatan
dari karyawan tersebut. Metode ini biasanya digunakan bersamaan dengan metode
skala. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan
karyawan dan bukan kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada
kemampuan menulis dari assessor / manajer.

E. Work Standards
Metode standar kerja (work standards method) adalah penilaian kinerja yang sangat
membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau
tingkat output yang diharapkan. Ada beberapa metode tersedia untuk menentukan
standar kerja, antaranya studi waktu (time study) dan pengambilan sampel-sampel
pekerjaan (work sampling). Manfaat nyata penggunaan standar sebagai kriteria
penilaian adalah objektifitas. Namun, agar para karyawan mempersepsikan bahwa
standar-standar tersebut objektif, mereka harus memahami dengan jelas cara standar-
standar tersebut ditetapkan. Manajemen juga harus menjelaskan alasan dari setiap
perubahan pada standar-standar.

F. Ranking
Metode peringkat (ranking method) adalah metode penilaian kinerja di mana penilai
menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja
keseluruhan. Dimana mereka akan diperingkatkan berdasarkan kualitas kinerja.

Page | 13
 Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari metode peringkat
di mana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya dalam
kelompok.

G. Forced Distribution
Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode penilaian
kinerja yang mengharuskan penilaian untuk membagi karyawan dalam sebuah
kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi
normal dimana biasanya dibagi menjadi tiga peringkat: (1) Top Ranked, (2) Middle
Ranked) dan (3) Bottom Ranked.

H. Behaviorally Anchored Rating Scales

Metode Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan (Behaviorally Anchored Rating
Scales / BARS) adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur-unsur
skala penilaian dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan
sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja
spesifik seorang karyawan. Skala rating dibagi menjadi lima, yakni:
1. Never = Tidak Pernah
2. Seldom = Jarang
3. Sometimes = Kadangkala
4. Generally = Biasanya
5. Always = Selalu
Skala tersebut kemudian digunakan untuk mengenali kinerja mana yang diharapkan
atau tak diharapkan seperti keterlambatan, melakukan sesuai standar, dsb.

I. Results-Based System
Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode
penilaian berikutnya dalam sebuah sistem berbasis-hasil (results-based system), yang
di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berlandaskan tujuan (management
by objectivities). Secara periodik, seorang assessor / manajer akan menilai kinerja
bawahannya berdasarkan mampu atau tidak mencapai sasaran kerja. Serta akan
diberikan reward apabila berhasil mencapai sasaran yang disepakati dan punishment
apabila tidak berhasil.

2.6 Berbagai Kesalahan Penilai Pada Penilaian Kinerja

Ada 5 faktor indikasi terjadinya berbagai kesalahan penilaian pada kinerja, antara lain yaitu :

(a) Indikator pengukuran kerja yang subyektif

Page | 14
Beberapa perusahaan memiliki faktor pengukuran kinerja yang sangat subyektif, misalnya
penilaian terhadap prilaku dan personality dari karyawan yang mungkin tidak sesuai dengan
atasannya. Hal ini apabila tidak dapat dijalankan dengan teknik implementasi yang positif
dapat mengakibatkan kemunculan konflik dan justru malah menurunkan motivasi kerja dari
karyawan yang bersangkutan.

(b) Ketidakjelasan dari ruang lingkup pekerjaan

Dalam suatu kelompok kerja yang belum dapat diperjelas ruang lingkup pekerjaannya,
penetapan suatu program evaluasi adalah hal yang sulit untuk dijalankan. Pembagian dan
penetapan proporsi pekerjaan secara tepat tidak tepat terinformasikan dapat mengakibatkan
proses pembobotan terhadap kinerja menjadi berat sebelah dan berakibat munculnya
ketidakberkembangnya dari suatu mekanisme kerja dalam organisasi.

(c) Periode pengukuran kinerja

Periode pengukuran yang terlalu panjang dapat menyebabkan adanya kesulitan untuk
melakukan pengukuran yang obyektif, misalnya lupa dalam mengingat bagaimana performa
kerja tersebut dijalankan, tahapan pengembangan operasional kinerja yang dijalankan tidak
tepat sesuai dengan aspek yang dipertimbangkan dan dikelola serta pencatatan yang mungkin
sudah terasa tidak sesuai dengan konteks yang ada. Hal ini dapat mengakibatkan seorang
pekerja akan fokus untuk bekerja dengan baik justru pada saat dimana waktu yang ada
mendekati batasan waktu pengukuran kinerja yang ada.

(d) Tidak terbarunya target kerja

Program evaluasi yang dijalankan harus menggunakan target yang dinamis untuk memastikan
status dari proses pencapaian kinerja dan target selaras dengan pertumbuhan perusahaan.
Untuk menciptakan suatu mekanisme yang tepat dalam peningkatan aspek optimalisasi
kinerja maka ada baiknya apabila target kinerja dapat menjadi suatu bentuk target yang
dinamis sehingga mekanisme dari kehidupan organisasi dalam perusahaan tercapai.

(e) Komunikasi yang tidak tepat

Page | 15
Sangat penting setelah melakukan program evaluasi program kerja tersebut, untuk dapat
memastikan bagaimana komunikasi yang dijalankan dalam proses evaluasi kinerja tersebut
dapat menstimulasi kinerja yang tepat bukan menciptakan demotivasi. Pola komunikasi yang
tepat dan dibarengi dengan informasi yang interaktif antara pemegang jabatan dan karyawan
yang bersangkutan akan sangat membantu pengembangan pola komunikasi yang tepat dalam
perusahaan.

2.7 Mengelolah masalah-masalah kinerja karyawan

Saat karyawan mulai tidak fokus dalam bekerja akan berpengaruh pada kinerja
perusahaan. Karena karyawan merupakan aset bagi perusahan. Manajer bisnis mengakui
bahwa perilaku karyawan bukanlah tanggung jawab dari individu, melainkan juga suatu
tanggungjawab dari pihak perusahaan, mereka harus saling bekerjasama.

Berikut cara efektif mengelola karyawan kinerja:

1. Mendengarkan Karyawan

Komunikasi adalah jalan dua arah dan seorang pemimpin harus siap untuk mendengarkan
sudut pandang dari karyawan. Apakah karyawan sedang memiliki masalah sehingga
kinerjanya menurun? atau ada kesulitan dengan tugas yang diberikan? Menggali penyebab
masalah adalah kunci utama untuk menyelesaikan masalah.

2. Cari Tahu Apa Yang Membuat Kinerja Karyawan Rendah

Mengarahkan sesorang tanpa mengetahui apa yang membuat mereka memiliki kinerja rendah
merupan hal-hal yang sia-sia. Luangkan waktu untuk mengenal karyawan, dan coba tanyakan
apa tujuan jangka panjang mereka dan bagaimana cara mereka menuju tujuan tersebut.

3. Buat Target Kerja Bersama-sama

Sangatlah penting untuk menyertakan karyawan dalam proses menetapkan target kerja.
Bertanyalah pada karyawan bagaimana mereka ingin meningkatkan kinerja mereka agar
target kerja terpenuhi dan tanyakan apa yang mereka ingin capai, serta keterampilan baru

Page | 16
yang mereka ingin pelajari. Melibatkan karyawan akan memotivasi karyawan untuk bekerja
keras dan berusaha untuk selalu menjadi yang terbaik.

4. Memantau Progres Kerja

Seorang pemimpin yang baik akan selalu memantau kemajuan pekerjaan karyawan. Jika
seorang karyawan telah diminta untuk menyelesaikan tugas pada tanggal tertentu, pastikan
bahwa sudah menyelesaikan dengan tepat waktu.

5. Menghargai Kerja Karyawan

Salah satu cara jitu untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan menghargai
kemajuan pekerjaanya. Pastikan untuk memperhatikan prestasi karyawan dan ucapkan
selamat kepada mereka atas prestasi yang diraihnya. Meskipun hanya sekedar ucapan terima
kasih tetapi itu sangat berharga dan memberikan dampak yang besar bagi kinerja mereka.

Page | 17
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Hasil kerja suatu organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang

dijalankan. Aktivitas tersebut dapat berupa pengelolaan sumberdaya organisasi maupun
proses pelaksanaan kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan
demikian, hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Manajemen kinerja bukannya memberi manfaat kepada organisasi saja tetapi juga
kepada manajer dan individu. Bagi organisasi, manfaat manajemen kinerja adalah
menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja ,
memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki
proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar ketrampilan, mengusahakan
perbaikan dan pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan karier,
membantu menahan pekerja terampil agar tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total
dan pelayanan pelanggan, mendukung program perubahan budaya.

Page | 18