STRATEGIC RELATIONSHIP

MAKALAH

DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS

Matakuliah Manajemen Pemasaran Strategik
yang dibina oleh Dr. Sopiah M.Pd.M.M

oleh:
M. Harun Din (150413601804)
M. Sarifudin (150413602696)

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
NOVEMBER 2017
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala Rahmat, sehingga
penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya
yang mungkin sangat sederhana.
Makalah ini berisikan tentang Strategic Relationship. Semoga makalah ini
dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman dan juga
berguna untuk menambah pengetahuan bagi para pembaca.
Makalah ini penulis akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang
penulis miliki sangat kurang. Oleh karena itu penulis harapkan kepada para
pembaca untuk memberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk
kesempurnaan makalah ini.

Malang, 02 November 2017

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................................... i

DAFTAR ISI....................................................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................................... iii
BAB I .................................................................................................................................. 1
PENDAHULUAN .............................................................................................................. 1
A. Latar Belakang ........................................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ................................................................................................... 1
BAB II................................................................................................................................. 2
PEMBAHASAN ................................................................................................................. 2
A. Dasar Pemikiran Hubungan Inter-Organisasi ......................................................... 2
B. Jenis Hubungan Organisasi ..................................................................................... 6
C. Mengembangkan Hubungan yang Efektif Antara Organisasi............................... 11
D. Hubungan Global Antar Organisasi ...................................................................... 14
STUDI KASUS :............................................................................................................... 16
BAB III ............................................................................................................................. 17
KESIMPULAN ................................................................................................................. 17
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 18

ii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Pendorong Interorganizational Relationship ...........................................2

Gambar 2 Jenis Hubungan Organisasi .....................................................................6

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Konsep keunggulan bersaing sangat penting bagi perusahaan dalam menghadapi
lingkungan yang tidak pasti dan persaingan yang semakin tajam. Setelah perusahaan
dapat menciptakan keunggulan bersaing, perusahaan harus dapat mempertahankan
keunggulan bersaing yang sudah dimiliki saat ini, karena lingkungan dan pesaing yang
dinamis akan merespon keunggulan bersaing yang dimiliki dengan membuat
keunggulan bersaing yang melebihi apa yang perusahaan miliki.
Salah satu cara untuk mempertahankan keunggulan daya saing yang berkelanjutan
(sustainable competitive advantage), adalah melalui strategic relationship (strategi
kemitraan). Strategic Relationship adalah membangun hubungan dengan mitra bisnis
untuk mencapai sebuah tujuan (goals). Strategi ini bukan merupakan inovasi baru
dalam dunia bisnis akan tetapi pentingnya strategi ini meningkat dalam rangka
menghadapi lingkungan yang kompleks dan risiko ekonomi global, serta terbatasnya
sumberdaya dan keahlian dari organisasi yang tunggal.
Memperoleh manfaat persaiangan yang terus meningkat menuntut hubungan secara
koperatif untuk mengakses teknologi; memperluas sumber daya, meningkatkan
produktivitas dan kualitas dan menembus pasar baru. Suatu strategi hubungan yang
jelas dan efektif adalah suatu karakteristik perusahaan pasar, dan hubungan antara
pembeli-penjual tradisional dan pesaing dapat terus meningkat digantikan dengan kerja
sama untuk memberikan nilai yang superior.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, berikut ini dipaparkan secara rinci beberapa hal yang
menjadi rumusan masalah sebagai berikut:
1. Apakah dasar pemikiran hubungan inter-organisasi?
2. Apa saja jenis dari hubungan organisasi?
3. Bagaimana cara mengembangkan hubungan yang efektif antara organisasi?
4. Bagaimana hubungan global diantara organisasi?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. DASAR PEMIKIRAN HUBUNGAN INTER-ORGANISASI

Di masa lalu perusahaan sering menetapkan suatu hubungan untuk mencapai

sasaran, seperti penjualan pada pasar luar negeri yang kecil. Sekarang ini hubungan
strategis antar organisasi mempertimbangkan kekuatan dari keseluruhan unsur-
unsur kompetitif: teknologi, biaya-biaya, dan pemasaran. Berbeda dengan
hubungan taktis, efektivitas persetujuan strategis antar perusahaan ini dapat
mempengaruhi kinerja jangka panjang mereka dan tetap bertahan.

Beberapa faktor yang menciptakan suatu keinginan untuk menetapkan

hubungan kerjasama yang strategis dengan organisasi lain. Pengaruh tersebut
meliputi peluang untuk meningkatkan nilai ke pelanggan; diversity, kekacauan, dan
resiko lingkungan bisnis yang global; memperluas kompleksitas teknologi;
keberadaan dari kebutuhan sumber daya besar, kebutuhan untuk memperoleh
mengakses ke pasar global; dan ketersediaan dari suatu kesiapan teknologi
informasi yang baik untuk mengkoordinir operasi antar perusahaan.

Menurut Craven (2006) terdapat tiga faktor pendorong utama yang

menimbulkan munculnya hubungan antar organisasi (dinyatakan dalam Gambar)
sebagai berikut.

Gambar 1 Pendorong Interorganizational Relationship

2
1. Nilai - Meningkatkan Peluang

Kesempatan di dalam pasar hari ini adalah bahwa organisasi dapat

menggabung kemampuan mereka untuk menawarkan nilai superior pelanggan.
Bahkan ketika mitra tidaklah diperlukan, suatu hubungan yang strategis dapat
mengakibatkan suatu nilai penawaran yang jauh lebih nilai menarik.

Pengaturan di dalam produk dan proses desain penawaran adalah suatu

perjanjian dasar untuk mendalami kemampuan interorgational dalam menciptakan
nilai superior pelanggan. Hal tersebut terdiri atas "membangun suatu produk yang
kompleks atau proses dari subsistem lebih kecil yang dapat dirancang dengan
bebas, namun berfungsi bersama-sama secara keseluruhan. Suatu fitur kunci
modularitas adalah fleksibilitas yang diperoleh oleh para perancang, produsen dan
para pemakai produk. Perusahaan bisa bekerjasama dengan orang yang lain di
dalam disain dan produksi modul atau subsistem.

Perusahaan yang tidak bermitra (single organization) mungkin saja dapat

memberikan nilai yang superior bagi pelanggan (superior customer value) akan
tetapi ketika sebuah perusahaan bermitra dengan perusahaan lainnya tentunya akan
mempunyai sumber daya (resource) dan keahlian (skills) yang lebih powerfull.
Sehingga dengan bekal resource dan skill yang lebih powerfull tersebut maka
perusahaan-perusahaan yang bermitra tersebut dapat menciptakan nilai yang lebih
superior dan menarik bagi pelanggan (value - enhancing opportunities).

2. Perputaran Lingkungan dan Keanekaragaman

Keanekaragaman mengacu pada perbedaan antara unsur-unsur di dalam

lingkungan yang mencakup orang-orang, organisasi, dan kekuatan sosial yang
mempengaruhi sumber daya. Ditambah dengan adanya keterkaitan dengan pasar
global mengakibatkan tantangan yang signifikan bagi perusahaan.

Keragaman tersebut di atas mengurangi kemampuan perusahaan untuk

bereaksi dengan cepat terhadap kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) pelanggan
serta pembuatan produk baru (new product development). Sehingga membuat

3
perusahaan sulit untuk mempertemukan pembeli dengan barang dan jasa yang
memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka di pasar (marketplace).

Dalam rangka menanggulangi keragaman lingkungan dapat melibatkan

internal organisasi dan membangun kemitraan dengan organisasi lainnya (strategic
relationship). Strategi membangun hubungan dengan organisasi lainnya meliputi
kolaborasi dengan pemasok (supplier) dan produsen (producer), aliansi strategik
(strategic alliances) dengan pesaing (competitor), joint ventures dengan anggota
industri (industry members) dan membangun jaringan dengan organisasi -
organisasi lain.

Lingkungan bisnis menciptakan resiko bagi organisasi yang tidak mampu

untuk membuat perubahan dengan cepat. Suatu respon perputaran dan resiko adalah
untuk menetapkan hubungan dengan organisasi lain, dengan begitu menghindarkan
investasi kepemilikan di dalam sumber persediaan, produksi, dan distribusi.
Kepemilikan keseluruhan sistem nilai tambah mungkin menurunkan efektivitas dan
lebih penuh resiko di dalam suatu perputaran lingkungan.

3. Keterampilan Dan tingkat Sumber daya

Selama dua dekade terakhir pengeluaran untuk riset dan pengembangan

tumbuh tiga kali lebih cepat dari pengeluaran atas aset modal. Ketrampilan dan
sumberdaya daya dalam hal teknologi telah melebihi kemampuan organisasi
individu. Sehingga perusahaan-perusahaan individu tersebut dapat membangun
kemampuan tersebut bahkan lebih cepat melalui kemitraan. Akan tetapi sharing
teknologi dalam kemitraan mempunyai risiko yang tinggi. Oleh karena itu
kompleksitas teknologi menjadi driver munculnya strategi kemitraan. Selain itu
hambatan keuangan (financial constraint), jalan masuk ke pasar (acces to market),
ketersediaan sistem informasi (information system availability) mendorong
munculnya hubungan antara organisasi yang independent, dijelaskan secara singkat
sebagai berikut.

4
a. Kenaikan kompleksitas dari teknologi

Batasan teknologi mempengaruhi industri raksasa seperti halnya perusahaan

kecil. Perusahaan kecil dengan kekuatan kompetitif khusus bisa mencapai
posisi penawaran yang mengesankan dengan perusahaan lebih besar karena
tingkat tinggi mereka di dalam area teknologi khusus dan kemampuan mereka
pada hakekatnya memampatkan waktu pengembangan.

b. Keterbatasan finansial

Kebutuhan keuangan untuk bersaing di dalam pasar global adalah lebih

sering di luar kapasitas dari organisasi tunggal. Sebagai hasilnya, banyak
perusahaan harus mencari mitra dalam rangka memperoleh sumber daya untuk
bersaing di dalam banyak industri orang atau untuk menyebar resiko kerugian
keuangan dengan perusahaan lain.

c. Akses ke pasar

Hubungan organisasional adalah penting untuk memperoleh mengakses ke

pasar. Produk biasanya telah didistribusikan melalui para perantara seperti
pengecer perdagangan besar dalam rangka mengakses pemakai akhir menjual.
Saluran distribusi vertikal ini suatu hal penting di dalam menghubungkan
permintaan dan penawaran.

d. Teknologi informasi

Teknologi informasi menetapkan hubungan organisasidapat dikerjakan

dengan mudah, dalam hal waktu, biaya, dan efektivitas. Kemajuan dalam
teknologi informasi menyediakan suatu sumber daya penting untuk
meningkatkan efektivitas kedua-duanya aliansi internal dan
interorganisasional.

5
B. JENIS HUBUNGAN ORGANISASI

Jenis hubungan yang mungkin dibentuk oleh suatu perusahaan adalah penyalur
dan pembeli (vertikal), horizontal (lateral), dan hubungan internal. Suatu jalan yang
bermanfaat untuk menguji hubungan organisatoris adalah untuk
mempertimbangkan apakah ikatan antara perusahaan adalah horisontal atau vertikal
(Craven, 2006).

Gambar 2 Jenis Hubungan Organisasi

Pengembangan hubungan global antar organisasi diuji di (dalam) suatu bagian

sebagai berikut.

1. Vertical Relationship

Proses produksi yang melalui beberapa tahapan dalam proses pertambahan

nilai (value - added process) seringkali melibatkan hubungan supplier, pabrik,
distributor, serta konsumen akhir barang dan jasa dalam bentuk hubungan vertikal
(vertical channel).

a. Hubungan Customer-Supplier

Semakin kompleksnya proses penciptaan nilai (value creation), menuntut

spesialisasi dan efisiensi dalam proses pertambahan nilai (value-added

6
process). Sehingga munculnya kolaborasi antara supplier-pengusaha pabrik
semakin meluas dalam berbagai industri. Jenis hubungan ini banyak ditemukan
pada industri otomotif dan komputer.

Salah satu ciri dari hubungan ini adalah adanya outsourcing dari aktivitas
proses penciptaan rantai nilai (value-chain process ), seperti : transportasi, jasa
perbaikan dan pemeliharaan, sistem informasi, sumber daya manusia. Hal
tersebut di atas memungkinkan perusahaan untuk memperluas penjualan tanpa
investasi modal di semua tahapan rantai nilai (value chain). Namun, hubungan
ini juga mempunyai risiko yaitu adanya ketakutan akan kebocoran rahasia
perusahaan, tujuan buruh dan hilangnya kontrol.

Perusahaan sepatu NIKE tidak mempunyai pabrik, NIKE melakukan

outsource proses pembuatan sepatunya, dimana NIKE tidak punya pabrik
khusus akan tetapi membangun pabrik di negara-negara yang potensial salah
satunya Indonesia. NIKE berfokus pada kegiatan marketing dan membangun
Brand.

b. Hubungan Saluran Distribusi

Hubungan vertikal juga terjadi antara produsen dan para perantara (tengkulak
dan pengecer). Hubungan ini menyediakan akses yang menghubungkan
produsen kepada pengguna akhir (end users). Kolaborasi yang kuat terjadi pada
Vertical Marketing System (VMS). Contoh yang terkenal adalah sistem
franchise. Sistem ini diatur oleh salah satu dari anggota saluran, seperti suatu
pedagang eceran, distributor, atau produsen. VMS mungkin dimiliki oleh suatu
saluran perusahaan, dihubungkan bersama-sama dengan cara kontrak
perjanjian (suatu sistem monopoli), atau dipegang bersama oleh perusahaan
yang kuat dan berpengaruh yang mengatur hubungan saluran tersebut.

c. Hubungan Pelanggan End-User

Strategi ini berkaitan dengan bagaimana membangun hubungan jangka

panjang dengan pelanggan.

Reicheld dan Sasser (dalam Craven, 2000) mengatakan bahwa profit

meningkat secara tajam ketika perusahaan secara sukses menurunkan tingkat
pelanggan yang berkhianat, karena biaya untuk memelihara pelanggan yang

7
 sudah ada secara berkala lebih murah dibandingkan biaya untuk mendapatkan
pelanggan baru. Oleh karena itu perusahaan harus berfokus kepada pelanggan.

Hal terpenting adalah perusahaan harus melakukan assesing customer value,

yaitu melakukan penilaian pelanggan yang akan memberikan keuntungan bagi
perusahaan, dengan kata lain perusahaan harus melakukan pembinaan
hubungan jangka panjang terhadap pelanggan yang menguntungkan
(pemasaran relasional). Sehingga munculah konsep CRM (Customer
Relationship Management).

2. Horizontal Relationship (Lateral)

Bentuk hubungan horizontal adalah hubungan antara dua perusahaan yang

mempunyai tingkatan yang sama dalam proses pembuatan rantai nilai. Bentuk
hubungan ini terbagi menjadi dua yaitu:

a. Strategi Aliansi

Suatu strategi aliansi antara dua organisasi adalah suatu persetujuan untuk
bekerja sama untuk mencapai satu atau lebih sasaran hasil strategis umum.
Adapun aliansi yang dimaksudkan disini adalah aliansi antara perusahaan yang
bersaing dalam ranah industri tertentu.

Menurut Morgan & Hunt (dalam Craven, 2000), hubungan ini bersifat
paradoks, agar dapat menjadi pesaing yang efektif, maka perusahaan harus
belajar dan mengimplementasikan strategi kooperatif. Aliansi bukan
merupakan merger diantara dua perusahaan yang bebas. Walaupun kata-kata
aliansi sering ditafsirkan sebagai akuisisi satu pihak terhadap pihak lainnya.
Akan tetapi aliansi lebih menekankan pada komitmen untuk berpartisipasi
secara aktif pada proyek atau program bersama yang mempunyai lingkup
stratejik.

Masing-Masing organisasi berkontribusi kepada aliansi dimaksudkan untuk

melengkapi kontribusi partner tersebut. Aliansi memerlukan setiap peserta
untuk menghasilkan sebagian dari kebebasannya: "Aliansi berarti berbagi
pengendalian. Aliansi bukanlah suatu penggabungan antara dua organisasi

8
mandiri, walaupun termin dari suatu aliansi dapat secepatnya mendorong
kearah suatu pengadaan satu partner oleh mitra lain. Hal tersebut berbeda dari
suatu usaha patungan yang diluncurkan oleh dua perusahaan atau suatu
hubungan yang sesuai kontrak formal antara organisasi.

Kesuksesan sebuah aliansi dapat dirasakan pada persaingan yang nyata

dalam bertahan dan keberhasilan dalam kompleksitas dan cepat nya perubahan
lingkungan bisnis mendorong perusahaan untuk membentuk aliansi strategis di
dalam banyaknya perbedaan industri.

Macam-macam aliansi melibatkan suatu pemasaran, riset dan

pengembangan, operasi dan/atau hubungan keuangan diantara partner-partner
tersebut. Kemampuan mungkin bisa ditukar atau dibagi. Sebagai tambahan
terhadap fungsi yang dilakukan oleh aspek alainsi meliputi pemenuhan pasar
dan secara efektif menemukan ciri khas dari partner. Aliansi membantu
masing-masing partner memperoleh bisnis dan kecakapan teknis dan hak itu
tidak terdapat di internal perusahaan.

Kesuksesan suatu aliansi bisa sangat tergantung pada efektivitas

mempertemukan kemampuan mengambil bagian organisasi dan menuju
keberhasilan komitmen yang penuh dari tiap-tiap partner di dalam aliansi. Satu
yang penting dalam hubungan aliansi adalah bahwa partner bisa memperoleh
akses ke teknologi rahasia dan informasi lain kepemilikan.

Vulnerabilitas dari aliansi adalah penting untuk mengenali aliansi tersebut

mungkin mudah pecah dan sukar untuk mendukung secara efektif, terutama
sekali jika ada suatu ketidakpercayaan antar partner. Lebih dari itu, analis
seksama diperlukan mengenai dampak suatu aliansi yang gagalpada atas suatu
kemampuan perusahaan untuk bersaing dan bertahan setelah itu.

b. Joint Ventures

Join Venture adalah persetujuan antara dua atau lebih perusahaan untuk
menetapkan suatu kesatuan terpisah. Hubungan ini sering digunakan untuk
mengembangkan suatu peluang pasar baru; mengakses suatu biaya-biaya

9
 penguasaan pasar internasional dan risiko keuangan, mendapatkan keuntungan
suatu laba pabrik lokal, atau memperoleh pengetahuan atau teknologi inti
bisnis.

Suatu studi mengenai joint venture persaingan di Jepang menghasilkan

beberapa penemuan menarik mengenai kekuatan dan ketergantungan di dalam
hubungan organisasi:

Riset kerjasama adalah nampaknya akan sukses untuk proyek yang

menyertakan Penerapannya dibanding riset dasar.
Biaya riset dan pengembangan dikurangi dan kesempatan sukses proyek
ditingkatkan ketika partner menyediakan sumber daya dan ketrampilan
komplementer.
Perusahaan besar mempunyai suatu perangsang lebih besar untuk bekerja
sama, walaupun mereka menyukai partner kecil.
Perusahaan kecil jika mereka menguasai sumber daya dan ketrampilan yang
perlu, menyukai untuk melakukan Research & Development sendiri.

3. Internal Patrnership

Internal partnership terjadi antara unit bisnis, departemen fungsional dan

karyawan secara individu. Tujuannya adalah untuk mendorong dan memudahkan
cross-functional, yaitu menghilangkan arogansi terhadap departemen masing -
masing akibat adanya spesialisasi. Beberapa petunjuk untuk mengembangkan
hubungan internal yang efektif meliputi:

a. Penunjukkan manajemen pendukung.

b. Dimulai dengan team pilot
c. Membuat regu kecil dan selalu bersama-sama
d. Menghubungkan regu tersebut pada strategi
e. Mencari ketrampilan komplementer untuk team, dan mencari yang potensial.
f. Pendidikan dan pelatihan
g. Menunjuk sebuah isu dari kepemimpinan regu.
h. Motivasi dan memberi penghargaan prestasi regu, tidak hanya kinerja individu.

10
 Bentuk hubungan ini pada akhirnya diharapkan dapat menciptakan internal
structure yang kuat sehingga mewujudkan budaya pegawai yang fokus pada
pelanggan.

C. MENGEMBANGKAN HUBUNGAN YANG EFEKTIF ANTARA

ORGANISASI

Telah dijelaskan sebelumnya bahwa dalam membentuk dan mengatur

hubungan kemitraan antar organisasi independent merupakan hal yang kompleks.
Oleh karena itu, pada bagian ini akan dibahas bagaimana proses pembentukan
kemitraan yang efektif. Pertama adalah melihat tujuan yang akan dicapai oleh
kemitraan yang akan dibentuk kemudian mendiskusikan beberapa petunjuk
manajemen dalam pembentukan kemitraan tersebut.

Terdapat beberapa tujuan yang dapat dicapai melalui kemitraan antara lain:

1. Identifikasi dan pencapaian kompetensi dan teknologi baru

Sasarannya ini adalah suatu yang berkelanjutan untuk banyak perusahaan

karena meningkatkan kompleksitas teknologi dan waktu putaran yang singkat
antara mengidentifikasi dan memperdagangkan teknologi baru.

Ada beberapa jalan untuk menempatkan dan memanfaatkan sumber riset dan
pengembangan eksternal:

a. Kerja sama/kolaborasi dengan departemen universitas dan institusi riset

lain.
b. Precompetitive kolaborasi R&D untuk menyebar sumber daya riset lebih
luas.
c. Perusahaan membuat investasi sistematis di dalam perusahaan untuk
memperoleh suatu petunjuk pada teknologi dan aplikasi pasar masa depan.
d. Perusahaan patungan dan bentuk lain persekutuan strategis yang
memungkinkan perusahaan memperoleh daya saing baru dengan
meminjam dari perusahaan yang berada pada posisi pemimpin.

11
2. Membangun New Market dan posisi pasar

Strategi ini memerlukan mitra potensial yang memiliki kemampuan

pemasaran, dan/atau posisi pasar yang kuat. Kerjasama ini dilakukan untuk
memasuki pasarproduk baru atau untuk mengekspansi posisi pasar yang sudah
tersedia.

3. Strategi pemilihan pasar

Bersaing di dalam pasar sering melibatkan baik dominasi pasar maupun

kepandaian strategi memilih pasar. Ciri cirri persaingan dalam pasar ini adalah
perusahaan inti yang kecil dan beberapa pesaing yang lebih kecil
mengkonsentrasikan segala usaha ke dalam segmen pasar. Perusahaan dengan
posisi pasar yang kecil perlu mengadopsi strategistrategi yang memungkinkan
untuk bersaing dalam segmen pasar, dimana mereka memiliki keunikan dan/ atau
memasuki segmen yang tidak menarik pesaing besar.

4. Restrukturisasi dan penghematan biaya (cost reduction)

Bersaing di dalam pasar internasional sering memerlukan perusahaan untuk

mengatur kembali dan/atau mengurangi biaya produk. Restrukturisasi akan
membentuk hubungan kerjasama antar bagian organisasi dan penghematan biaya
mendorong perusahaan untuk mencari sumber daya yang murah.

Seiring dengan bertambahnya kebutuhan akan kemitraan antar organisasi,

ketersediaan konsep dan metode untuk mengatur kemitraan tersebut masih terbatas.
Sehingga untuk mengisi gap tersebut, Collins dan Doorley (dalam Setiawan, 2012),
melakukan penelitian mengenai strategic relationship. Penelitian tersebut
mengidentifikasi 8 kunci petunjuk untuk manajemen strategic relationships sebagai
berikut.

1. Planning (Perencanaan)

Perencanaan yang komprehensif adalah sangat penting pada saat

mengkombinasikan ketrampilan dan sumber daya dari dua organisasi independent
untuk mencapai satu atau lebih tujuan strategis. Sasaran hasil harus ditetapkan,

12
mengevaluasi strategi alternatif untuk menuju keberhasilan sasaran, dan keputusan
mengenai bagaimana hubungan diatur dan disusun.

2. Trust (Kepercayaan)

Kerjasama yang berhasil melibatkan kepercayaan dan saling menghargai di

antara para peserta dan kesediaan untuk membagi berbagai minat pribadi dengan
lainnya. Konfrontasi Hubungan tidaklah akan sukses. Pengalaman informal
mungkin bermanfaat menunjukkan apakah peserta dapat bekerja sama secara lebih
baik pada proyek yang disusun secara strategis.

3. Conflicts (Konflik)

Perusahaan yang sudah berhasil dalam hubungan kerjasamanya pun tidak dapat
mengelak dari perselisihan, maka perusahaan harus mengembangkan suatu
mekanisme penengah untuk dapat secara cepat menanggapi dan mengatasi
perbedaan tersebut dengan cara pelatihan karyawan yang terlibat dalam hubungan
kerjasama, membentuk suatu dewan atau komite antar organisasional, dan
menunjuk wakil yang dapat diterima semua pihak untuk menyelesaikan masalah

4. Leadership Structure (Struktur Kepemimpinan)

Strategi kepemimpinan dapat dicapai dengan mengembangkan struktur

kepemimpinan independen dan memberikan tanggung jawab kepada salah seorang
peserta. Kegagalan dalam menciptakan suatu struktur kepemimpinan yang efektif
dapat berakibat fatal; membuat koordinasi yang sulit dan mahal, melambatkan
pengembangan, dan dapat dengan serius mengikis proses pengambilan keputusan.

5. Flexibility (Fleksibilitas)

Saling memahami ketergantungan antar mitra adalah hal penting untuk

membangun keberhasilan hubungan itu terjalin. Masing-masing organisasi
mempunyai prioritas dan sasaran hasil berbeda.

13
6. Culture Differences (Perbedaan Budaya)

Hubungan strategis antara perusahaan dari berbagai negara berbeda

dipengaruhi oleh perbedaan budaya. Kedua partner harus menerima kenyataan ini.
Jika mitra gagal untuk bereaksi terhadap variasi budaya, hubungan mungkin
berjalan dengan kurang baik. Perbedaan ini berhubungan dengan tahap
pengembangan industry, system politik, agama, isu ekonomi, dan budaya
perusahaan.

7. Technology Transfer (Transfer Teknologi)

Ketika partnership melibatkan keduanya dalam mengembangkan teknologi dan

mentransfer teknologi ke aplikasi komersil, perhatian khusus harus diberikan
kepada implementasi. Isu penting yang harus diperhatikan meliputi masalah
organisasional, identifikasi sponsor komersial, menunjuk sebuah tim untuk
melakukan transfer, dan membentuk mekanisme transfer menuju perencanaan.

8. Learning from partners strength (Proses belajar dari kekuatan mitra)

Sesuai dengan tujuan organisasi bahwa perusahaan harus mempelajari

ketrampilan dari perusahaan yang bekerjasama, juga menyelesaikan proyek atau
program khusus dengan memaksimalkan ketrampilan dan pengalaman pesertanya.

D. HUBUNGAN GLOBAL ANTAR ORGANISASI

Perusahaan yang bersaing di pasar global tentunya akan mempunyai hubungan

dengan organisasi lain. Salah satu contohnya adalah Multi National Company
(MNC). Hubungan ini dilakukan dalam rangka mendapatkan akses untuk
memasuki pasar global dan meningkatkan kemampuan perusahaan.

Kebutuhan untuk membangun bentuk organisasi yang fleksibel untuk bersaing

di pasar global yang sangat cepat berubah tercermin pada dua jenis organisasi yaitu
sebagai berikut.

14
1. The Network Corporation

Jenis organisasi ini terdiri dari perusahaan inti yang mengkoordinasikan

kegiatan dan fungsi antara sumber pemasok dan pengguna akhir produk. Jaringan
tersebut mempunyai angkatan kerja yang relative kecil.

2. Trading Companies

Sejak trading companies dibagi menjadi beberapa karakteristik dari jaringan

organisasi, bentuk organisasi yang ada bertambah diamping hubungan
interorganisasional.

Peranan Pemerintah

Pemerintah memainkan peranan yang penting dalam mengatur dan

memfasilitasi iklim usaha yang bebas dan memainkan peranan yang aktif dalam
organisasi bisnis. Contohnya: Pemerintah Jepang mendorong pengembangan sogo
shosha. Terdapat 3 jenis hubungan antara pemerintah dan industri swasta sebagai
berikut.

1. Kerjasama tunggal-negara
Pemerintah sebuah Negara dapat membentuk kerjasama dengan satu atau
sekelompok perusahaan untuk mengembangkan industry atau mencapai tujuan
nasional lain.

2. Kerjasama antar-negara
Kerja sama regional antar negara-negara bisa mendorong perusahaan untuk
membentuk hubungan konsorsium (pembiayaan ditanggung bersama atas suatu
proyek) di dalam industri yang dipilih.

3. Korporasi pemerintah.
Negara-negara mengoperasikan perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah
sendiri.

15
 STUDI KASUS

Penerapan Aliansi Strategi yang telah dilakukan Bank Muamalat:

Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis dengan

seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk
Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai ke tingkat
kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam
meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.

Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan
oleh mitra aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga
keuangan lainnya. Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank
konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus
membuka unit syariah, melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank
Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas, karena
bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-
E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.

Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat

juga berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan
memberikan kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat
mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di
Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat
mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal
dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.

Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu
mengeluarkan investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak
dan mengadakan mesin-mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau
masyarakat sampai tingkat kelurahan.

16
 BAB III

KESIMPULAN

1. Strategic Relationship adalah membangun hubungan dengan mitra bisnis untuk

mencapai sebuah tujuan (goals). Menurut Craven (2006) terdapat tiga faktor
pendorong utama yang menimbulkan munculnya hubungan antar organisasi,
yaitu: (1) Nilai-meningkatkan peluang, (2) perputaran lingkungan dan
keanekaragaman, dan (3) Keterampilan dan tingkat sumber daya.
2. Jenis hubungan yang terbentuk oleh suatu perusahaan adalah penyalur dan
pembeli (vertikal), horizontal (lateral), dan hubungan internal. Bentuk hubungan
vertikal ada pada proses produksi yang melalui beberapa tahapan dalam dalam
proses pertambahan nilai (value - added process) yaitu seringkali melibatkan
hubungan customer-supplier, saluran distribusi, serta konsumen akhir barang
dan jasa. Bentuk hubungan horizontal adalah hubungan antara dua perusahaan
yang mempunyai tingkatan yang sama dalam proses pembuatan rantai nilai.
Bentuk hubungan ini terbagi menjadi dua yaitu strategi aliansi dan joint ventures.
Hubungan internal terjadi antara unit bisnis, departemen fungsional dan
karyawan secara individu dengan tujuan untuk mendorong dan memudahkan
cross-functional, yaitu menghilangkan arogansi terhadap departemen masing-
masing akibat adanya spesialisasi.
3. Dalam mengembangkan hubungan yang efektif antara organisasi terdapat 8
kunci petunjuk manajemen strategic relationships yaitu: (1) Perencanaan yang
komprehensif, (2) Kepercayaan dan saling menghargai, (3) dapat mengatasi
konflik yang terjadi, (4) struktur kepemimpinan yang tepat, (5) Fleksibel dalam
menjalin hubungan, (6) menerima perbedaan budaya, (7) implementasi terhadap
transfer teknologi, dan (8) proses belajar dari kekuatan mitra.
4. Hubungna global antar organisasi dilakukan dalam rangka mendapatkan akses
untuk memasuki pasar global dan meningkatkan kemampuan perusahaan.
Pemerintah memainkan peranan yang penting dalam mengatur dan memfasilitasi
iklim usaha yang bebas dan memainkan peranan yang aktif dalam organisasi
bisnis. Terdapat 3 jenis hubungan antara pemerintah dan industri swasta yaitu:
(1) Kerjasama tunggal-negara, (2) Kerjasama antar-negara, dan (3) Korporasi
pemerintah.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Craven, David W & Nigel F Piercy. 2006. Strategic Marketing, International

Edition. McGraw Hill.

Craven, David W. 2000. Pemasaran Strategis. Edisi ke 5. Jakarta: Erlangga.

Setiawan, Raymon B. 2012. Kemitraan Strategis (Strategic Relationship). Jakarta:

Pusat Pengembangan Bahan Ajar UMB. (Online), (https://www.scribd.
com), diakses 01 November 2017.

18