ESTUDIO DE LA MOTIVACIN, LA SATISFACCIN LABORAL,

EL LIDERAZGO, LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA

CALIDAD DEL SERVICIO EXISTENTE EN EL HOSPITAL
MARIO MUOZ MONROY.

MSc. Varna Hernndez Junco

Dr. Lzaro Quintana Tpanes
Dr. Ramiro Guedes Daz
Dr. Reynaldo Mederos Torres
Neife Sabln Cosso.

RESUMEN
El presente trabajo titulado: Estudio de la Motivacin, la Satisfaccin Laboral, el Liderazgo, la
Cultura Organizacional y la Calidad del Servicio realizado en el Hospital Mario Muos Monroy
de la provincia de Matanzas, constituye una investigacin de primer orden en el camino hacia la
excelencia hospitalaria, en el contexto del proceso de perfeccionamiento hospitalario que se
lleva a cabo en el pas.

En el trabajo se realiza un diagnstico del estado actual de las variables Motivacin,

Satisfaccin Laboral, Liderazgo, Cultura Organizacional y Calidad del Servicio; se identifican los
factores que inciden o condicionan el comportamiento de cada variable. Adems, se trazan
estrategias que permitirn una adecuada gestin del capital humano, la prestacin de un
servicio de calidad que responda a las demandas del entorno, entendindola desde el enfoque
del cliente interno y externo de la organizacin.

La investigacin se realiza, en la actividad clnico- quirrgica, en los procesos de Atencin a la

Urgencia y al Grave, Medicina General, Ciruga General, Ortopedia y Traumatologa, y la
Unidad Quirrgica del Hospital; la muestra compuesta por los clientes internos y externos. Se
utilizaron diferentes mtodos y tcnicas como: Anlisis de la documentacin, Observacin,
Trabajo en grupo, el trabajo con expertos, el Paquete Estadstico SPSS, cuestionarios de
Motivacin, Satisfaccin Laboral, Liderazgo, Cultura Organizacional, Calidad del Servicio,
RAMDI- Trabajo modificado, la Tormenta de ideas, Grupos Focales, Trabajo con expertos.

Los resultados de la investigacin muestran el comportamiento de cada variable estudiada, el

diseo del sistema interventor para su implementacin, y logros alcanzados que benefician a
los clientes.

PALABRAS CLAVES: motivacin, satisfaccin laboral, cultura organizacional

37
Introduccin
La constante elevacin del nivel de salud
del pueblo constituye una permanente tarea
priorizada de la revolucin socialista cubana.
La gigantesca obra desplegada en el campo
de la salud aparece entre las primeras y
ms importantes conquistas de unnime
reconocimiento mundial.
El pas se encuentra inmerso en una
revolucin en el campo de la salud, donde
la formacin del personal, las inversiones, el
desarrollo de la tecnologa asociado a
diferentes programas de salud conforman el
escenario en que se desarrolla la promocin,
la prevencin, la curacin, la enseanza y la
investigacin de la actividad sanitaria.
En esta importante labor del sistema
sanitario, el hospital juega un papel
fundamental como empresa del
conocimiento y de las relaciones humanas,
que acta sobre los sentimientos humanos
en momentos de mxima ansiedad y cuya
gestin debe realizarse por medio de la
persuasin en base a la objetivizacin de
las decisiones a travs de las cifras y
hechos.
Los retos a los que se enfrenta la gestin
hospitalaria se resumen en: el logro de la
eficacia, eficiencia, calidad y la equidad; la
integracin entre la asistencia primaria y
hospitalaria; la Batalla de ideas, y los 27
programas de la salud; el proceso de
excelencia hospitalaria; la mejora continua
de la calidad, el cambio tecnolgico, gestin
por procesos y el control de gestin; anlisis
de los costos hospitalarios por procesos
patolgicos; la gestin del conocimiento y
por competencias; asistencia centrada en el
paciente (patient focused care);
inestabilidad del abastecimiento mdico y
de recursos materiales (reactivos,
instrumental); insuficiente desarrollo de
entidades de salud pblica en el territorio,
en especial la atencin primaria; insuficiente
resolutividad de medios diagnsticos.
Estos factores obligan a los hospitales a
ser competitivos mediante el uso y
desarrollo de la tecnologa, la optimizacin
38
de sus procesos y la creacin de sistemas
administrativos que capten las necesidades
del cliente y brinden servicios de calidad;
resaltando la importancia del desarrollo una
cultura de calidad en la que existan
individuos con empuje e iniciativa, que
estn dispuestos y sepan como trabajar en
grupo, para que mediante la toma conjunta
de decisiones sean responsables de la
calidad de su proceso y de la satisfaccin
del cliente interno y externo.
Para el logro de dicha competitividad es
esencial que los directivos sean capaces de
atraer y motivar al personal ms adecuado,
recompensarlo, retenerlo, formarlo, educarla,
servirlo y satisfacerlo, puesto que un
trabajador motivado y satisfecho debe
brindar un servicio de calidad que satisfaga
al cliente externo.
Existen insatisfacciones del personal que
pueden estar influyendo en el nivel de
desempeo individual y organizacional, lo
que afecta la calida del servicio que se
brinda.
Atendiendo a lo antes expuesto y a la
importancia de la salud de la poblacin en el
desarrollo social y econmico se desarrolla
esta investigacin, que persigue como
objetivo general:
Determinar los factores que inciden en el
estado motivacional, de satisfaccin laboral,
de liderazgo, de cultura organizacional y la
calidad del servicio existente en la
organizacin, que permitan la definicin de
estrategias de desarrollo que contribuyan a
la elevacin de los niveles de cada variable
estudiada.
Como objetivos especficos:
1. Diagnosticar la motivacin, la
satisfaccin laboral, el liderazgo y la calidad
del servicio.
2. Determinar la relacin entre
variables y los factores que inciden en los
niveles de motivacin, satisfaccin laboral,
liderazgo y la calidad del servicio.
3. Diagnosticar la cultura
organizacional existente.
4. Trazar estrategias de desarrollo que
permitan la elevacin de los niveles de
motivacin, satisfaccin laboral, liderazgo y
la calidad del servicio.
Novedad cientfica:
Diseo y aplicacin de una metodologa con
mtodos y herramientas analticas
conjugadas armnicamente, que permiten
evaluar y analizar el estado de cada
variable, precisar las causales de tal
comportamiento y determinar la relacin
(influencia) entre cada variable. As mismo,
disear y aplicar un sistema interventor para
la mejora de las variables estudiadas,
abordando el complejo y difcil proceso de
implementacin de la mejora donde se
especifica qu hacer y cmo hacerlo,
VARIABLES
Motivaci
Liderazgo
Calidad percibida
Cultura Organizacional
Materiales y Mtodos
La metodologa empleada consta de tres
etapas:
1. Introduccin con dos fases: Preparacin
del personal y Planificacin estratgica.
2. Implementacin con la fase de
Diagnstico del estado actual.
39
poniendo en el centro al hombre y la
dimensin sociopsicolgica de su modo de
actuacin.
El valor social radica en la contribucin a
una mejor gestin y efectividad de las
entidades de servicio que les permita una
mayor satisfaccin de los clientes,
enfatizando en la calidad de vida en el
trabajo, el desarrollo del capital humano
guiado por un adecuado liderazgo y una
mayor calidad del servicio prestado. El valor
prctico radica en la generalizacin de la
metodologa a diferentes sectores de la
economa.
Satisfaccin Laboral
3. Salida con dos fases: Determinacin de
estrategias para mantener y elevar los
niveles alcanzados en cada variable y
Retroalimentacin de los resultados
En la etapa de implementacin se
desarrollaron los siguientes pasos:
1. Seleccin de expertos. Tcnica: Actividad Clnica: Servicios de Medicina,
Metodologa para la seleccin de expertos. Atencin a la Urgencia, Terapias
Muestra: Hospital Mario Muoz y Actividad Quirrgica: Unidad quirrgica,
acadmicos que investigan y asesoran en Servicios de Ciruga General, Ortopedia y
estos sectores. Traumatologa.
2. Determinacin de los procesos a El tipo de muestreo utilizado es el
investigar. Tcnica: Cuestionario y probabilstica estratificado por afijacin
dinmica de grupo. proporcional
Muestra: Consejo de direccin Estratos: Clientes internos (personal de
3. Determinacin de las dimensiones e contacto, mandos intermedios, pice
indicadores a medir en cada variable. estratgico) y clientes externos (pacientes y
Tcnicas: Anlisis documental, bsqueda familiares).
bibliogrfica, entrevistas, cuestionarios, Para el estudio de cada variable se
grupos focales, observacin. Muestra: determinaron las siguientes dimensiones:
Expertos seleccionados y clientes externos Motivacin: Necesidad Social, de Logro,
y clientes internos (pice estratgico, Existencia, de Afiliacin, de Estima y
mandos intermedios, personal de contacto) Autoestima, de Poder y de Vocacin
4. Elaboracin de los instrumentos a Profesional
emplear. Satisfaccin Laboral: Relacin jefe-
5. Realizacin de la prueba piloto. subordinado y grupo, Competencia,
6. Diagnstico de la motivacin, Comunicacin, Control, Estimulacin,
satisfaccin laboral, liderazgo, calidad Organizacin, Condiciones de trabajo,
del servicio y la cultura organizacional Beneficios, Bienestar subjetivo
existente. Tcnicas: cuestionarios, Liderazgo: Competencia personal y social,
observacin, dinmica de grupo, entrevistas, Organizacin, Control y disciplina,
anlisis documental, SPSS (moda, anlisis Comunicacin
factorial, coeficiente Sperman). Muestra: Cultura Organizacional: Smbolos y signos,
clientes internos Valores, Nivel de compromiso con el
- determinacin de los tipos de centro, Nivel de exigencia, Grupos y
necesidades en los sujetos relaciones internas, Tecnologa,
investigados. Tcnicas: RAMDI-T, MIM Organizacin del tiempo de trabajo del
(modificacin). Muestra: clientes internos directivo, Presunciones
Calidad del servicio: Tangibilidad,
Anlisis de los resultados Fiabilidad, Empata, Seguridad,
Los procesos seleccionados para realizar Capacidad de respuesta.
la investigacin en el Hospital son: Diagnstico de la Motivacin
Servicios clnicos y quirrgicos:
Estima- Vocacin
Necesidades Existencia Afiliacin Poder Logro Social
Autoestima Profesional
Servicios
3 2 2 1 1 2 2
clnicos
Servicio
2 2 2 1 1 2 1
quirrgico

En el servicio clnico se manifiestan las necesidades social y de logro como las ms

motivadoras en estos procesos (medicina, atencin a la urgencia, terapias), a su vez los
servicios de intensiva y cuerpo de guardia sealan con la mxima puntuacin la vocacin
profesional. Tambin todos perciben la necesidad de existencia como la menos motivadora,
sin embargo de manera general el servicio est altamente motivado teniendo en cuenta los
valores de la moda obtenidos.

40
Es importante sealar que el mando intermedio de la terapia intensiva manifiesta con valor 1 la
necesidad de poder y el personal de contacto del servicio de medicina y cuerpo de guardia
apuntan la necesidad de afiliacin con valor 3, lo que seala la atencin que se debe dar a las
relaciones interpersonales en estas reas.

Rela
Condi Bie
cin Com Comu
Con Estimu Organi ciones Bene nes
J- peten nica
Trol lacin zacin de ficios tar
sub- cia cin
trabajo Subj
grup
A.
Servi
cio 2 1 3 2 3 2 4 3 2
Quirr
gico
Anal.
Serv. 3 1 3 2 4 2 4 3 2
Clnic
En los servicios quirrgicos la necesidad social es la ms motivadora en los 3 procesos
(unidad quirrgica, ciruga y ortopedia), la necesidad menos motivadora para el proceso de
unidad quirrgica es la de afiliacin y en ortopedia la de existencia, ciruga no destaca ninguna
necesidad como menos motivadora. Se aprecia en general un buen comportamiento en este
servicio.
La jerarquizacin de las necesidades de manera general corresponde en primer lugar, con una
frecuencia de 7 a la necesidad social, seguida con valor 2 de la moda por las necesidades logro,
existencia y vocacin profesional.

Diagnostico de la Satisfaccin Laboral

Servicios clnicos y quirrgicos:
En los servicios clnicos puede apreciarse que los trabajadores estn de forma general
satisfechos, se muestra con una mayor satisfaccin el servicio de medicina con respecto al
resto y lo que ms se destaca son las dimensiones de competencia, control, organizacin y
bienestar subjetivo. Todos los servicios se encuentran menos satisfechos con la
Estimulacin y las Condiciones de trabajo y en segundo lugar con la relacin jefe-
subordinado, la comunicacin y los beneficios.

En los servicios quirrgicos los trabajadores de manera general se encuentran satisfechos

demostrndose en las dimensiones competencia, control, organizacin y bienestar subjetivo. El
factor que menos satisface son las condiciones de trabajo (como la menos satisfecha), la
estimulacin, beneficios y comunicacin. El servicio unidad quirrgica se encuentra ms
satisfecho que el resto de los servicios.
Comparando ambos servicios se destaca como menos satisfecho el clnico con dificultades en
la relacin jefe subordinado.

Diagnstico del Liderazgo

41
Los resultados demuestran que el servicio clnico evala el proceso de liderazgo como efectivo,
siendo las dimensiones de competencia personal y social, control y disciplina como las
ms positivas en los directivos, y la dimensin con valor ms negativo es la comunicacin,
aadindose por los procesos de medicina y cuerpo de guardia tambin la organizacin.
En el Servicio quirrgico se observa un liderazgo positivo y eficaz. Ntese que las dimensiones
de competencia personal y social, control y disciplina son en las que se percibe un mejor
liderazgo (al igual que los clnicos) y sealan los tres procesos la dimensin organizacin con
baja percepcin, y en la unidad quirrgica se aade la comunicacin.
En la profundizacin del anlisis del proceso de liderazgo, especficamente en las dimensiones
de organizacin y comunicacin se desarrollaron dinmicas de grupo y aplicacin de
cuestionarios para identificar causas subyacentes. Se obtuvieron los siguientes elementos:

El proceso comunicativo en el hospital presenta dificultades que disminuyen la efectividad del

mismo, evaluando este proceso a partir del criterio de sus directivos se detecta que:

33,3% refiere no resultarle fcil encontrar personas en el centro, en las que pueda
confiar para comunicarles sus sentimientos, pensamientos y preocupaciones.
25% manifiesta que los miembros de la organizacin no se escuchan entre s.
33,3% expresa que en su rea de trabajo se presentan muchas quejas y agravios
internos.
37,5% considera que las relaciones entre los trabajadores no se basan en la sinceridad,
enmascarando los asuntos y problemas de trabajo.
29,1% apunta poca cooperacin y entendimiento en el hospital.
45,83% estn convencidos que para que exista mejora en el desempeo del hospital
depende ms de los dems que de s mismos.
Los aspectos mencionados nos muestran un clima de desconfianza, de una comunicacin no
franca, abierta donde se ponen a valorar con prejuicios, prima la defensa personal o del grupo
ante cualquier anlisis crtico que pudiera realizarse, no est desarrollada an la capacidad de
ponerse en el lugar de la otra persona, la empata raport.
A partir del anlisis realizado a travs de la tcnica diagrama causa efecto (espina de
pescado) se determinaron las causas fundamentales de la comunicacin deficiente,
agrupndolas en 5 grandes causas con sus respectivas sub-causas, stas son: Organizacin y
estilo de trabajo; Vas o canal utilizadas en el proceso comunicativo; Comprensin del
mensaje; Personas involucradas; Retroalimentacin. Cada una de estas causas tiene sub-
causas, las cuales se muestran en el anexo1, as como las soluciones generadas por los
directivos para aumentar la efectividad del proceso comunicativo.
En la resolucin de conflictos que conducta colaborativa (90,8%), un 81%
condu
Competencia cta de
Control y
Dimensiones personal y Organizacin Comunicacin compe
disciplina
social titivida
Anlisis d, un
servicios 1 1 1 2 72,
clnicos 1%
condu
Anlisis
cta de
servicios 1 2 1 1
compr
quirrgicos
omiso,
desarrollan los directivos del centro se
un 56, 9% de adecuacin y un 51,5% de
manifiesta una clara tendencia hacia la
evasin. Obsrvese que si bien es alto la

42
colaboracin tambin es significativa la
conducta de competitividad que refiere la
bsqueda de la materializacin de los
intereses personales o de un grupo sobre
los de otras personas o grupos dentro de la
organizacin, lo que explica el
comportamiento en repetidas ocasiones de
no saber trabajar en equipo y defender los
intereses de un grupo sobre la mayora, la
no integracin como organizacin nica sino
por fincas. Es importante sealar que
estas conductas son vlidas desarrollarlas
en determinadas situaciones, lo importante
es aplicarlas en los momentos oportunos.
Una de las dificultades bsicas en la
problemtica que se investiga es el
deficiente trabajo en equipo. Existen
elementos caractersticos de los grupos
eficientes que no han sido desarrollados
adecuadamente por los trabajadores del
hospital, stos son: la definicin de
objetivos consensuados, la realizacin
de debates y el manejo de los
desacuerdos entre los miembros del
equipo, la crtica, la sinceridad y la
cohesin grupal. Ntese que son
caractersticas muy vinculadas con la
calidad del proceso comunicativo, analizado
anteriormente.
Los errores ms frecuentes en la
conduccin de equipos cometidos por los
directivos son: olvidarse de la motivacin;
no responsabilizar a todos; exceso de
amistad; no delegar; no preocuparse de
cada quin como ser humano; criticar y
no ofrecer reconocimiento; reprender a
los dems en pblico; no controlar el
tiempo. Atender lo urgente primero antes
que lo importante.
Como se aprecia el no delegar es uno de
los errores ms frecuentes de los directivos,
el 85% de los directivos del hospital
presentan serios problemas en la
delegacin de autoridad, los aspectos que
mayor dificultad presentan son:
75% manifiestan ser interrumpido
frecuentemente por consultas o preguntas
sobre tareas en ejecucin.
75% le agrada mantener la vista en
todos los asuntos.
43
75% se precipita para cumplir con
fechas establecidas.
50% trabaja ms horas que sus
subordinados.
50% invierte tiempo en detalles
rutinarios que otras personas podran
atender.
40% invierte tiempo en hacer tareas
que sus subordinados deberan hacer por s
mismos.
En este proceso ocurren barreras, tanto en
el delegante y el delegado (a quien delegan);
las barreras que se manifiestan en el
hospital con mayor significacin, segn
criterio de los directivos son: prioridad en
la operatividad (36%); inexperiencia en el
cargo o en la delegacin (24%); querer
que todas las tareas se realicen de forma
excelente, cuestin que lleva un control
excesivamente detallado (60%); no saber
equilibrar las cargas de trabajo (24%).
Las barreras en el delegado que ms se
manifiestan son: la poca experiencia (48%);
no querer aceptar determinadas
responsabilidades (60%); demasiada
carga de trabajo (24%).
Otras barreras que dependen de ciertas
situaciones particulares y se evidencian con
mayor fuerza son: poco tiempo para
desarrollar la tarea (72%); falta de
personal (52%); caracterstica de la tarea
que requiere del dirigente y no del
subordinado (56%).
Otro de los errores ms frecuentes en la
conduccin de equipos declarado por los
directivos es la no adecuada utilizacin
del tiempo de trabajo tanto del directivo
como del personal. En la utilizacin no
adecuada del tiempo influye decisivamente
la mala planificacin de las actividades, lo
que se debe a: la coincidencia de varias
actividades en el mismo horario y con el
mismo personal, distribucin de las
tareas en horarios inadecuados, pues
afectan la atencin al paciente y los
procesos asistenciales, fijacin de
horarios entre actividades con un
margen muy estrecho que hace que se
superpongan las mismas, no
conciliacin del pre-plan con todos los
involucrados y no saber priorizar las
actividades segn su importancia o
urgencia. Esto hace que se respire en el
centro un clima de tensin y de sobrecarga
de trabajo, cuestin, sta ltima, no
generalizada para todo el personal.
Se seala el exceso de reuniones como
una de las formas ms frecuentes de perder
el tiempo, en el anexo 2 se identifican los
pasos que se obvian en la utilizacin de las
mismas, por parte de los directivos.
Relacin existente entre las variables
Motivacin, Satisfaccin Laboral y
Liderazgo.
Relacionando las tres variables motivacin,
satisfaccin laboral y liderazgo se constata
que el personal se comporta ms motivado
que satisfecho y esto puede demostrarse al
observar el comportamiento en los anlisis
en la moda, donde en la motivacin se
percibe un rango de valores de 1y 3, no
siendo el mismo estado en satisfaccin
laboral ya que sta se aprecia en una
escala del 1 al 5.
Se percibe por la muestra un proceso
efectivo de liderazgo lo que se evidencia en
los valores de la escala del 1 al 2, esto
quiere decir que se encuentran satisfechos
con el liderazgo existente. Ntese que los
valores obtenidos en esta variable son
mejor percibidos que el de las variables
motivacin y satisfaccin laboral.
Los factores que mayor incidencia positiva
tienen en los estados constatados en las
variables analizadas son: empeo en
mejorar la calidad del servicio; amor a la
revolucin, a la sociedad; deber familiar;
lograr la excelencia hospitalaria;
conocimientos tcnicos y profesionales de
su jefe inmediato superior (competencia);
nivel de exigencia en el cumplimiento de la
disciplina laboral (control), la calidad en el
cumplimiento de los objetivos del puesto de
trabajo (control); adecuacin a las tareas
que se le asignan con las condiciones para
realizarlas (organizacin); distribucin
equitativa de las tareas entre todos los
trabajadores de su rea (organizacin);
personal con conocimientos y habilidades
44
tcnico-profesionales de la actividad que
realiza (competencia personal y social).
Los factores que mayor incidencia negativa
tienen en los entados constatados en las
variables analizadas son:
Reconocimiento de los
trabajadores que logren mejores
resultados (estimulacin).
Correspondencia del sistema de
estimulacin moral y material
(estimulacin).
Medios de trabajos y recursos
necesarios para realizar su labor
(condiciones de trabajo).
Confort del local de trabajo
(condiciones de trabajo).
Disponibilidad de infomed,
intranet, y correo electrnico
(condiciones de trabajo).
Atencin a los planteamientos de
los trabajadores
Mantener una conducta emptica.
A pesar de que los resultados en la variable
liderazgo son positivos se considera que
puede estar influyendo la existencia de un
clima de cierta desconfianza, inseguridad,
temor, ansiedad, por lo que los datos
pueden no ser totalmente veraces.
Al aplicar el coeficiente de Sperman para
determinar la correlacin entre las variables
se obtuvo una correlacin moderada entre
la motivacin, satisfaccin laboral y
liderazgo, corroborando el anlisis
anteriormente realizado (esta escala es
tomada de Hamdan.G.N(2001).
Con la aplicacin del Mtodo de Induccin
Motivacional se constat un clima de
tensin, de cierta desconfianza, de
inseguridad, de temor, de no adecuada
comunicacin entre el personal,
manifestndose relaciones defensivas entre
los trabajadores, con un personal estresado
(en la mayora de los casos). Este nivel de
tensin no liberado, al acumularse en el
individuo lo mantiene en estado de
desequilibrio y cuando una necesidad no es
satisfecha dentro de un tiempo razonable
puede llevar a ciertas reacciones como la
agresividad, ya sea verbal o fsico;
reacciones emocionales como la ansiedad,
afliccin, nerviosismo, insomnio, apata,
desinters. Sin embargo la relacin del
personal con los pacientes es calificada por
ste de buena, amable, sin embargo las
relaciones entre ellos es de tirantez.
Diagnstico de la Cultura Organizacional
Signos y smbolos. Se destacan los
siguientes aspectos: existencia del respeto
de la jerarqua cientfica y docente,
dificultades en la atencin telefnica
rpida y adecuada, ambiente acogedor,
existiendo una limpieza satisfactoria, el
proceso de recepcin y atencin de
visitantes en ocasiones provoca
aglomeraciones en los locales,
entorpeciendo el trabajo.
En el anlisis de los valores existentes se
constata el desarrollo de los valores:
Profesionalidad y Humanismo y menos
desarrollados: la unidad, el sacrificio, la
solidaridad, la motivacin y lo consciente.
El nivel de compromiso con la
organizacin se manifiesta en el rea clnica
en un 96%, en la quirrgica en un 89% y en
la parte de apoyo 77%. El nivel de
exigencia en el rea clnica es percibido
por el personal en un 90%, 98% en la
actividad quirrgica y un 88% en tcnicos y
personal de apoyo.
Las presunciones que sustentan la cultura
organizacional existente en el hospital se
caracterizan por los aspectos siguientes:
9 Tiempo: tendencia al presente, no
existe un pensamiento estratgico en todo
el personal.
9 Ambiente Laboral: cierto clima de
desconfianza, de defensa, estresante.
9 Naturaleza del gnero humano: a
los trabajadores les interesa autorrealizarse,
que se reconozca su trabajo y que su
opinin se tenga en cuenta.
9 Cmo enfrentar y resolver los
problemas: se procede a la bsqueda de
Cliente interno
Indicador Por ciento
tiempo transcurrido para ser 41.8%
atendido ms de 20 minutos.
Informacin al llegar al cuerpo de 26, 3%
guardia.
Tiempo de espera los resultados 23.5%
de los exmenes
una solucin rpida, de manera conjunta
con los vicedirectores. Se debe hacer sentir
ms en este proceso el papel de las
organizaciones y la actitud positiva del
personal en el enfrentamiento.
9 Acerca de la misin: el hospital
cuenta con una misin definida y que es
manejada por todos los miembros de la
entidad.
Se puede concluir que existe una cultura en
la organizacin que permite enfrentar los
retos del entorno, pero con atencin
prioritaria de: la actitud ante el cambio del
personal, clima de tensin, de cierta
desconfianza, y de defensa, no
aceptacin de crticas, nfasis en las
personas y no en el problema, la unidad
y cooperacin entre los diferentes
servicios del hospital, la visin de futuro
del personal de manera general, la
comunicacin interna y con el paciente,
la preocupacin de los directivos por los
problemas de sus subordinados, la
fijacin conjunta de objetivos, atencin
integral y entrega total al paciente.
Diagnstico de la Calidad del servicio
Atencin a la Urgencia.
Los clientes externos manifiestan que la
calidad del servicio es satisfactoria, los
valores obtenidos se encuentran
fundamentalmente en la escala 1 y 2; slo
sealan con valor 3 (parcialmente
satisfecho). La fiabilidad del instrumento es
de 0.867; lo cual significa que existe
confiabilidad en los datos de la muestra
seleccionada.
Los clientes internos sealan que la
calidad del servicio es satisfactoria, los
valores obtenidos se encuentran
fundamentalmente en la escala 1 y 2; slo
sealan con valor 3 (parcialmente
satisfecho).
Cliente externo
Indicador Por ciento
confort del saln del espera del 32%
local de la consulta
uso correcto de mtodos clnicos 32%
y complementarios
adecuada comunicacin con el 20,8%
paciente
45
Clientes recomendaran los 84.7% satisfaccin con la calidad de la 24%
servicios a otros. atencin mdica
organizacin del rea 23,1%
resolutividad del Hospital e 24%
instituciones conveniadas

Hospitalizacin
Los clientes externos perciben una calidad del servicio adecuada, el valor de la moda es de 1,
lo que significa una buena calidad percibida; solo sealan con valor 3 (parcialmente satisfecho).
La fiabilidad del instrumento es de 0.881, lo cual significa que existe confiabilidad en los datos
de la muestra seleccionada.
La calidad percibida por los clientes internos muestra valores entre 2 y 3 de la escala, a
diferencia de los pacientes que sealan todos los indicadores con valor de la moda 1(totalmente
satisfecho). Los indicadores con valor de 3 de la escala (parcialmente satisfecho)
La fiabilidad del instrumento es de 0.962, lo cual significa que existe confiabilidad en los datos
de la muestra seleccionada.
Cliente externo Cliente interno
Indicador Por ciento Indicador Por ciento
disponibilidad de agua 13,9% estado del equipamiento e 38,5% y
(10,1% instrumental mdico 5,1%(insatisfecho)
insatisfecho)
apariencia de mdicos 19,8% organizacin del rea 32,4%
uso adecuado de medios 23,7% y 5,3%
diagnsticos (insatisfecho)
uso adecuado del mtodo 30,8% y 5,1%
clnico (insatisfecho)
calidad de las historias 39,5% y 5,3%
clnicas (insatisfecho)
continuidad de la atencin 31,6%
mdica
disponibilidad del 30,8% y 5,1%
equipamiento mdico y insatisfecho
materiales
relacin interespecialidades 41% y 5,1%
insatisfecho
disponibilidad de 33,3% y 5,1%
medicamentos para el insatisfecho
tratamiento
tiempo de espera de 35,9%
exmenes de laboratorios
no urgentes

Terapia intensiva
Los clientes externos perciben una calidad del servicio adecuada, el valor de la moda es de 1,
lo que significa una buena calidad percibida; solo sealan con valor 3 (parcialmente satisfecho).
La fiabilidad del instrumento es de 0.8185, lo cual significa que existe confiabilidad en los datos
de la muestra seleccionada.
La calidad percibida por los clientes internos muestra valores entre 1 y 2 de la escala, a
diferencia de los pacientes que sealan todos los indicadores con valor de la moda 1(totalmente
satisfecho). La fiabilidad del instrumento es de 0.9915, lo cual significa que existe confiabilidad

46
en los datos de la muestra seleccionada. Los indicadores con valor de 3 de la escala
(parcialmente satisfecho) son
Cliente externo Cliente interno
Indicador Por Indicador Por ciento
ciento
puntualidad del mdico 12,5% periodicidad del parte 16,7% y 16,7%
mdico insatisfecho
comprensin del lenguaje 12,5% satisfaccin con la 33,3% ni satisfecho
tcnico en la comunicacin con calidad del servicio del ni insatisfecho
el paciente hospital de forma general
informacin ofrecida por el 12,5% confianza en:
mdico sobre enfermedad y - mdicos 16,7%
tratamiento - enfermeros 16,7% insatisfecho

recomendara el servicio 100% satisfaccin con la 28,6% (insatisfecho)

calidad de la atencin
mdica
recomendaran el 85,7%
servicio

Realizando un anlisis de la calidad comunicacin con el paciente, informacin

percibida de ambos clientes se observa que
en el servicio de atencin a la urgencia,
los clientes internos sealan mayor cantidad
de indicadores con valores ms altos, lo
que significa una diferencia de percepcin,
donde se manifiesta la calidad tcnica,
adems de la percibida, solo conocida por
el personal mdico. En el servicio de
hospitalizacin los clientes externos
perciben con valor 1 los diferentes
indicadores, mientras que los clientes
internos lo valoran entre 2 y 3, sealando
mayor cantidad de indicadores. En el
servicio de terapia, los clientes externos
perciben mejor calidad del servicio (con
valor de 1) y los clientes internos con
valores de 1 y 2, con ms cantidad de
indicadores e incluso con valores de
insatisfechos.
Ntese que en sentido general la calidad
percibida es buena en todos los servicios;
los aspectos que se sealan son reas de
atencin priorizada por la direccin y el
colectivo de trabajadores para lograr la
excelencia hospitalaria. Se destaca el factor
comunicacin, presente en todos los
servicios como un indicador a priorizar
(informacin al llegar al cuerpo de guardia,
adecuada comunicacin con el paciente,
comprensin del lenguaje tcnico en la
ofrecida por el mdico sobre enfermedad y
tratamiento)
Asimismo se sealan como aspectos a
mejorar el tiempo de espera de los
exmenes de laboratorios y de Rx,
confort y organizacin del rea, estado y
disponibilidad del equipamiento mdico
adecuado, materiales, medicamentos,
discusiones y valoraciones
multidisciplinarias, el empleo del mtodo
clnico.
Dentro de los aspectos positivos
sealados por los clientes externos se
encuentran: insuperable calidad; eficacia,
eficiencia y seguridad en el servicio; mejor
hospital de la provincia en todo; buen trato a
los clientes, con amor y entusiasmo;
personal muy bueno tanto mdico,
trabajador de servicio y estudiantes;
Profesionalidad de sus trabajadores y de los
mdicos.
Partiendo de los resultados en las variables
estudiadas se proponen las estrategias
siguientes para su implementacin:
1. Desarrollo de la Planificacin
Estratgica del centro y por reas.
2. Desarrollo de la Gestin del
Conocimiento:

47
2-A Formacin del personal del hospital en
temas de direccin, tcnico-profesional y en
categoras docentes y cientficas.
2-B Desarrollo de investigaciones de
impacto para el desarrollo de la salud en la
provincia y en el pas.
2-C Desarrollo de eventos cientficos con la
participacin activa del personal
3. Desarrollo de un servicio de excelencia.
4. Mejoramiento de las condiciones de
trabajo y de docencia.
5. Desarrollo de una retroalimentacin
sistemtica.
6. Creacin de un ambiente ecolgico,
cultural, creativo y deportivo en el hospital.
Las acciones que forman parte del sistema
interventor se muestran en el anexo 3.
Algunos de los resultados parciales
obtenidos:
Se ha mejorado en diferentes indicadores
propsitos de la calidad, as como en otros
aspectos: - estada ocupacional, empleo de
acupuntura en operaciones, ciruga
ambulatoria, aplicacin de la Medicina
Natural Tradicional, realizacin de
necropcias, rendimiento por saln, letalidad
por Accidente Vascular Enceflico.
- mejoramiento de las condiciones de
trabajo con un ambiente ecolgico y
cultural con piezas de arte y decoracin.
Reparaciones generales, reparaciones
medias, construcciones nuevas
reparacin capital en la lavandera y
calderas, construccin de la nave de
transporte, caseta para el grupo electrgeno.
- adquisicin de 70 equipos de
electromedicina, funcionamiento del equipo
de audio centralizado.
- aumento de la disciplina laboral,
disminucin del ndice de ausentismo (de
8.2 a 1.2). Se han disminuido las ausencias
injustificadas, por accidentes de trabajo, por
enfermedad comn, por licencias sin
sueldos.
- aumento de la cohesin entre el mando y
las organizaciones polticas y de masas.
- perfeccionamiento del trabajo de la
comisin de cuadros.
- aumento del espritu crtico y autocrtico.
- ampliacin del proceso docente-
educativo a nuevas carreras con personal
propio del hospital.
- Cambio en el pensar y actuar de los
directivos de la entidad en cuanto a: la
identificacin de problemas, anlisis de sus
causas y posibles soluciones; la toma de
decisiones colegiadas a partir de la
discusin colectiva como instrumento de
trabajo; trabajar por objetivos y establecer
prioridades; el desarrollo de la
comunicacin horizontal y vertical,
explotando las potencialidades de cada una
de ellas lo que ha incidido favorablemente
en el desempeo individual y colectivo, la
delegacin de autoridad permitiendo dedicar
mayor tiempo a tareas priorizadas y al
control; enfrentamiento al estrs y
modificacin de conductas, tanto en el
trabajo como en la vida cotidiana; mayor
profundidad y objetividad en el anlisis de
diferentes situaciones, as como
ecuanimidad en la resolucin de problemas;
Visin estratgica.
Conclusiones:
1. La metodologa propuesta permite el
diagnstico y evaluacin de la motivacin,
satisfaccin laboral, el liderazgo y la cultura
organizacional existente y la determinacin
de los factores que inciden en su
y manifestacin, la relacin entre estas
variables y la definicin de estrategias de
desarrollo que contribuyan a la elevacin
del estado de cada variable.
2. El personal que labora en el Hospital
se encuentra motivado, destacndose las
dimensiones social y de logro con mayor
fuerza motivadora y la de menor fuerza la
necesidad de existencia.
3. La satisfaccin laboral del personal es
satisfactoria de manera general,
destacndose las dimensiones competencia,
control, organizacin y bienestar subjetivo
como las de mayor satisfaccin, y las
dimensiones estimulacin y condiciones de
48
trabajo se perciben con un menor grado de
satisfaccin.
4. El proceso de liderazgo ejercido en
la organizacin es considerado efectivo,
destacndose las dimensiones
competencia personal y social
organizacin.
5. Existe correlacin moderada entre
las variables estudiadas en el Hospital.
6. La calidad percibida por los clientes
internos y externos es buena, destacndose
como mejor la referida por los pacientes y
familiares. Los indicadores que reflejan una
percepcin ms baja se enmarcan dentro
de la calidad tcnica, sealado por los
clientes internos.
7. Los indicadores que requieren de una
atencin priorizada por parte de los
directivos y el colectivo de trabajadores, por
su manifestacin generalizada en todos los
procesos estudiados son: comunicacin
adecuada con el paciente, tiempo de espera
de los exmenes de laboratorios y de Rx,
confort y organizacin del rea, estado y
disponibilidad del equipamiento mdico y
materiales.
8. El personal que labora en el Hotel Meli
Varadero se encuentra motivado por la
dimensin social y la de menor fuerza
motivadora es la dimensin de existencia.
9. En la satisfaccin laboral incide
y favorablemente la dimensin Comunicacin
y la dimensin de Estimulacin recoge los
aspectos que ms influyen negativamente.
10. En el ejercicio del Liderazgo la
dimensin Comunicacin presenta los
valores ms negativos, mientras que la
dimensin que ms favorece la percepcin
del liderazgo es el Control y la Disciplina.
Recomendaciones
1. Implementar las estrategias
diseadas.
2. Generalizar la aplicacin de la
metodologa propuesta a todos los servicios
y reas del Hospital y el Hotel, as como a
otras entidades hospitalarias y hoteleras.
3. Realizar de forma peridica este
estudio para llevar acciones encaminadas a
mejorar el desempeo organizacional.

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Hatuey .Tesis en opcin al ttulo de Licenciatura en Contabilidad. Universidad de Matanzas.

Anexo 1 - No respeto de la jerarqua

Sub-causas declaradas por los directivos
para cada causa general que generan
deficiencias en el proceso comunicativo
y las posibles soluciones:
1. Organizacin y estilo de trabajo.
horizontal, lo que hace que tenga que
intervenir el mando superior (director)
- No poseer los medios necesarios
2. Vas o canal

- Centralizacin - Existencia de turnos rotativos

- Mala organizacin del trabajo - Falta de medios de comunicacin
- Mala organizacin de los cambios
de guardia asistencia y administrativa que

50
no permiten una rpida fluidez de los 3. Mejorar la educacin formal
mensajes importantes. 4. Realizar una correcta planificacin,
compatibilizar las actividades
3. Comprensin del mensaje 5. Cumplir con la disciplina
6. Cumplir los principios de la tica
- Mala retensin mdica
- No adecuacin del mensaje segn 7. Aumentar el trabajo poltico y
interlocutor sindical en informacin poltica, reuniones,
- Distorsin del mensaje (por formaciones.
omisin o modificacin) 8. Explotar adecuadamente los medios
- Entendimiento no adecuado por de comunicacin
parte de los superiores 9. Utilizar vas alternativas de
- La informacin no se recepciona comunicacin como boletines, carteles, etc.
de acuerdo a los niveles 10. Interrelacin de trabajo a travs de
la comunicacin horizontal, confianza en el
4. Personas involucradas colectivo (sentido de pertenencia)
11. Aseguramiento en funcin de la
- Mala escucha atencin al cliente. Se da la solicitud al jefe
- Prioridad de la informacin segn de logstica, ste prioriza las solicitudes y
intereses del comunicador organiza el trabajo, dando respuestas a las
- Poco sentido de pertenencia necesidades
- No adecuacin de la informacin
segn interlocutor Causa: Canal y Retroalimentacin. Posibles
- Indisciplinas soluciones.
- Existencia de conflictos, problemas
personales 1. Retomar el uso de los murales
- Determinacin de la informacin que informativos
debe ascender y bsqueda de soluciones 2. Poseer circuito cerrado de audio e
- Rechazo al cambio informacin
- Diferencias de intereses entre los 3. Incorporar los jefes de servicios a la
comunicadores entrega de guardia general
- Desinters al comunicarse. 4. Entrega de guardia vespertina con
- Retencin de la informacin los principales jefes de servicios
- Poca selectividad al dar la 5. Otorgar autonoma a los diferentes
informacin niveles

5. Retroalimentacin Causas: Comprensin del mensaje y

Personas involucradas. Posibles soluciones
- No hay ejecutividad, respuestas a los
problemas 1. Capacitacin y entrenamiento en
- No llega la informacin al sujeto que tcnicas de comunicacin al personal
la necesita (directivos y trabajadores)
- No adecuada retroalimentacin 2. Observaciones a diferentes
Causa: Organizacin y Estilo de trabajo. actividades del personal como: conduccin
Posibles soluciones de reuniones, despachos, consultas a
pacientes, comunicaciones informales.
1. Capacitacin en tcnicas de 3. Evaluacin del proceso comunicativo
direccin que desarrollan los directivos con sus
2. Aumentar la autonoma en las trabajadores.
decisiones y poseer los medios necesarios
en las reas

51
Causa: Retroalimentacin. Posibles 3. Evaluacin del proceso de
soluciones. retroalimentacin.

1. Realizacin de la entrega de guardia Las soluciones que se destacan ya han sido

asistencial y administrativa con una nueva implementadas en la organizacin.
organizacin
2. Utilizacin de diferentes medios
como el audio centralizado, informaciones
visuales

Anexo 2

Ejecucin de las reuniones en el Hospital

En la preparacin de las reuniones en el hospital se obvian los siguientes pasos:

1. Estudiar otras alternativas

2. Relacionar la informacin necesaria con anticipacin.
3. Informar de la agenda

En la fase de ejecucin no se logra:

1. Confirmar que todos conocen los objetivos y la agenda de la reunin.

2. Hacer que el grupo se esfuerce en conseguir el consenso.
3. Permitir que todos participen y aporten ideas.
4. Hacer que todas las decisiones sean resumidas y anotadas (Acta)

En la fase control:

1. Evaluar la reunin realizada.

2. Dar a los asistentes copia del acta.
3. Controlar la ejecucin de los temas.
4. Terminar antes de la fecha lmite.

Anexo 3 5 Realizar auditorias internas de historias

Acciones del sistema interventor
1. Desarrollo de la informatizacin para dar
respuesta a las necesidades asistenciales,
docentes, cientficas y administrativas del
centro.
2. Desarrollo de un sistema de atencin a
los trabajadores en situaciones especiales y
de un sistema de estimulacin acorde a las
exigencias del centro.
3. Desarrollo de Ferias de Iniciativas.
4. Desarrollo de la Planificacin Estratgica
del capital humano, con la determinacin de
necesidades de capacitacin.
clnicas.
6. Superacin de enfermeros licenciados
tanto en Maestra, Postgrados, Diplomados,
como en categora docente.
7. Incrementar el nivel de preparacin y
participacin del Consejo de Direccin y
principales directivos del hospital, se
desarrolla un Diplomado de Direccin que
se impartir tambin a el personal clave.
8. Incrementar las relaciones de trabajo con
diferentes instituciones mdicas y de otro
tipo como Universidad, Direccin Provincial
de Cultura, de Salud, Fondo de Bienes
Culturales, entre otras.

52
9. Observar reuniones, consultas a
pacientes, despachos, otras actividades, en
todas las reas.
10. Impartir curso de Pedagoga a los
nuevos docentes.
11. Incorporar al personal en Maestras y
Doctorados.
12. Visita a Hospitales: - Militar, Provincial y
Cardiocentro de Santa Clara.
- General
Cienfuegos.
- Centro
Retinosis pigmentaria.
- Cimex.
13. Anlisis y solucin de los problemas que
afectan la calidad del servicio en cada rea
y servicio; logrando la coordinacin
horizontal necesaria.
14. Perfeccionar el trabajo de los comits y
subcomits de calidad, que propongan y
ejecuten soluciones a los problemas y sean
rgano cientfico de asesora.
15. Aplicar la Gestin por procesos.
16. Estudio de la imagen hospitalaria
existente.
17. Perfeccionar el sistema de emulacin y
estimulacin y su implementacin.
18. Realizar festival deportivo y cultural y
actividades mensuales con la participacin
de los trabajadores.
19. Disminuir el ndice de ausentismo a
de partir del anlisis de cada licencia sin sueldo
que se otorga, reevaluacin de cada
de licencia al mes para determinar si continan
las condiciones que le dieron origen a su
otorgamiento, designacin de un mdico
que atienda el otorgamiento de los
certificados mdicos y un anlisis semanal
de su comportamiento, compromiso de cada
Vicedirector y los trabajadores de disminuir
el ausentismo.
53