Anda di halaman 1dari 20

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi harus dikendaliakan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya untuk

memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya akan memaksa

manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol bahwa orang-orang yang

bekerja di dalamnya mengimplemetasikan strategi yang dimaksdu dengan efektif dan efisien. Proses

pengendalian mengukur kemajuan kearah tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi

penyimpangan dari perencanaa tepat pada waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan.

Sehubungan dengan pengendalian tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian

stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional

dan pendekatan kontemporer. Dalam pengendalian stratejik terdapat implementasi stratejik yang

secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya, penghargaan, dan

batasan.

Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti suatu

strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama

sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya

evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila

terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan

modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi.

Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal penting mengapa

banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi dan penghargaan : Pertama,

lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa

selalu fleksibel dan merespon dengan cepat setiap tantangan yang muncul. Budaya dan penghargaan

sangat dibutuhkan untuk bisa menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Kedua, kontrak

implisit jangka panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang. Para manajer

1
muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karier sebagai sejumlah

tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan dan budaya organisasi

sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi.

Untuk mengordinasi kegiatan-kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, organisasi

mengembangkan strategi-strategi guna menunjukan jalan yang dikehendaki manajemen dalam

mencapai tujuan. Strategi mencakup pedoman-pedoman tindakan umum. Proses memilih dan

menetapkan tujuan serta mengembangkan program-program membutuhkan perencanaan dan

pengendalian strategik.

Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada keadaan

masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan strategik mencakup pengumpulan

informasi tentang ancaman-ancaman terhadap kebijakan dan program yang sedang dijalankan

organisasi, serta peluang-peluang yang tersedia di lingkungan organisasi. Proses pengumpulan

informasi diikuti dengan analisis mendalam untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta

caracara untuk mengatasi ancaman.

Hasil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi organisasi. Strategi-

strategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan organisasi dengan menyediakan landasan

yang sama bagi setiap orang dalam orgaznisasi untuk menyusun rencana. Strategi organisasi yang

teguh dan dapat diandalkan akan membantu menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di

keseluruhan organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sistem Pengendalian

Simons (1995) mengklasifikasikan sistem pengendalian manajemen untuk


implementasi strategi menjadi empat diantaranya (1) interactive control sistem adalah
pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian stratejik dengan menganalisis
peluang dan tantangan, (2) diagnostic control sistem adalah pengendalian manajemen yang

2
menjamin pencapaian sasaran/kinerja, (3) boundary control sistems yaitu pengendalian yang
fokus untuk mengidentifikasi tindakan dan kesalahan yang harus dihindari, dan
(4) beliefs control sistem yaitu pengendalian yang berorientasi mencari core
values organisasi.

Menurut Jaworski (1988), sistem pengendalian manajemen dibagi menjadi dua yaitu (1)
pendekatan formal yaitu mekanisme pengendalian yang tertulis dan diciptakan manajemen
untuk mempengaruhi karyawan agar berperilaku mendukung tujuan organisasi. Pengendalian
output merupakan jenis pengendalian formal; (2) pendekatan informal merupakan
pengendalian berbasis proses atau perilaku. Pengendalian input merupakan pengendalian
informal. Anthony dan Govindarajan (1998: 6) melihat sistem pengendalian manajemen
merupakan struktur dan proses dimana manajer mempengaruhi anggota organisasi yang lain
untuk mengimplementasikan strategi. Proses pengendalian manajemen meliputi tahapan
penentuan perencanaan stratejik, program dan penganggaran.

Fisher (1998: 53) menambahkan bahwa pengendalian manajemen meliputi: (1)


pengendalian operasional yang baku (standard operating procedure) yang imanifestasikan
dalam bentuk struktur organisasi, budaya organisasi, atau kebijakan-kebijakan organisasi
misalnya sistem akuntansi manajemen; (2) pengendalian sibernetik yang meliputi sistem
penganggaran dan kompensasi insentif.

2.1.1 Pendekatan Tradisional

Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya sedikit berubah

atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan, yang biasanya

empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik.

Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan sebagai

berikut :

1. Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,

2. Strategi diimplementasikan, dan

3. Kinerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan

3
Sistem pengendalian tradisional seperti itu dinamakan pembelajaran single-loop oleh Chris Argyris

dari Harvard University. Intinya, dengan sistem ini, sistem pengendalian hanya membandingkan

kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Pendekatan ini akan tepat digunakan

apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan yang stabil dan relatif sederhana.

Pendekatan tradisional sebagai pengendalian stratejik mempunyai banyak kekurangan karena,

strategi yang tidak diubah dapat menghambat perusahaan untuk bisa bersaing dalam lingkungan yang

sangat kompetitif, karena untuk bisa bersaing perusahaan perlu mengubah dan menyesuaikan

strateginya terus-menerus, selain itu pemikiran bahwa perusahaan yang baik bisa terus maju dengan

perencanaan yang rinci dan akurat sering dipertanyakan oleh banyak kalangan, perusahaan tidak akan

bisa terus maju hanya dengan mengandalkan perencanaan awal yang dibuat tanpa melakukan

perubahan, perencanaan bisa menjadi tidak tepat seiring perusahaan berjalan karena dalam proses

selalu terdapat perubahan lingkungan.

2.1.2 Pendekatan Kontemporer

Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik secara

internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren dan kejadian

penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi strategi, sasaran, dan

tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya lingkungan persaingan, maka

kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat.

Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran,

sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terus-menerus. Dalam

pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian

integral dari pengendalian stratejik. Hubungan antara formulasi strategi, implementasi, dan

pengendalian memiliki interaksi yang tinggi,

Pengendalian strategik memiliki 2 tipe yang berbeda, yaitu pengendalian informasi

(informational control) dan pengendalian perilaku (behavioral control). Pengendalian informasi

terfokus pada apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar (doing the right things), dan

4
pengendalian ini berhubungan dengan lingkungan internal dan juga konteks stratejik eksternal,

pengendalian informasi menekankan pada asumsi dan landasan pemikiran yang memberikan dasar

bagi strategi organisasi. Sedangkan pengendalian perilaku berfokus pada apakah organisasi

melakukan segala sesuatunya dengan benar (doing things right) dalam implementasi strategi.

Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar efektif

(Simons,1995) :

1. Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi oleh

manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting.

2. Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada semua

tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus.

3. Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila diinterpretasikan

dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan bisnis.

4. Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data, asumsi,

dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus.

Perbedaan yang penting pada kedua pendekatan di atas dalam sistem pengendalian stratejik

adalah, dalam pendekatan tradisional, pemahaman asumsi dasar adalah langkah awal dalam proses

formulasi strategi, sedangkan dalam pendekatan kontemporer, pengendalian informasi merupakan

bagian dan proses pembelajaran organisasi yang terus-menerus memperbaharui dan mempertanyakan

asumsi yang melandasi strategi organisasi.

2.2 Konsep Sistem Pengendalian

Ada beberapa konsep mengenai sistem pengendalian yang dikembangkan beberapa


akademisi seperti Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Joseph A. Maciariello, Calvin J.
Kirby, Robert Simons, dan Kenneth A. Merchant. Penulisan karya akhir ini menggunakan
konsep Sistem Pengendalian yang dikembangkan oleh Merchant dan Simons.

5
2.2.1 Sistem Pengendalian Manajemen Merchant

Kerangka Sistem Pengendalian Manajemen lain dikembangkan berdasarkan pendekatan


perilaku. Ouchi mengembangkan kerangka mekanisme pengendalian dikembangkan oleh
Merchant melalui pengendalian objek (object control).

2.2.2 Sistem Pengendalian Simons

Simons mengembangkan kerangka Sistem Pengendalian dengan menekankan suatu


sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau mengubah pola kegiatan,
yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian sasaran namun juga inovasi. Kerangka
tersebut disebut dengan Levers of Control (Simons,1995).

Simon (2000) menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol Levelrs of Control
(LOC) yaitu belief system, boundary system, diagnostic control system, dan interactive
control system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan.

a) Belief System

Belief system merupakan sistem formal yang digunakan oleh manajer untuk
mendefinisikan, mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka untuk
menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengekplorasi, membuat, serta
mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat (Simon, 1994). Belief system menjelaskan
tentang nilai-nilai inti organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi, definisi
organisasi, tujuan dan arah organisasi (Simon, 1995, 34). Hal tersebut berupa visi dan
misi organisasi (Simon, 1995). Dalam Simon (1994) contoh dari belief system yaitu:
Pernyataan tentang visi organisasi, pernyataan tentang misi organisasi, pernyataan tentang
tujuan organisasi.

b) Boundary System

Boundary system merupakan sistem formal yang digunakan oleh top manajer untuk
mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk dihormati (Simon, 1994).
Boundary System memberitahukan karyawan apa yang mereka tidak dapat lakukan
(Simons, 2000). Tujuannya adalah untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan
untuk memungkinkan karyawan memiliki kebebasan untuk berinovasi, menggali,
menciptakan, dan mencapai standar tertentu. Salah satu contoh dari boundary system
dalam (Simon, 1994) yaitu merupakan sistem yang berisi tentang aturan, batasan, dan

6
larangan dalam : Kode etik organisasi, Sistem perencanaan strategis, sistem
penganggaran.

c) Diagnostic Control System

Dalam Simon (1994) diagnostic control system merupakan sistem umpan balik formal
yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi kesalahan
apakah sesuai dengan standar kinerja organisasi. Tujuan dari diagnostic control system
adalah memotivasi karyawan untuk melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan
dengan tujuan organisasi, dan untuk menyediakan mekanisme pemantauan, selain itu
dengan adanya diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam
berinovasi, membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi (Widener,
2007). Dalam Simon (1994) contoh dari diagnostic control system yaitu rencana laba dan
pengangaran, sistem tujuan organisasi, sistem pemantauan kegiatan, sistem pemantauan
pendapatan.
d) Interactive Control System

Interactive Control System merupakan sistem pengendalian dimana manajer secara teratur
dan aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan aktifitas karyawan
(Simon, 1994). Interactive Control System merupakan proses komunikasi dua arah yaitu
anatara manajer dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi (Abernethy
& Lillis, 1995; Spekl, 2001). Dalam Simon (1994) manajer dapat menggunakan
interactive control system dari : sistem mengenai agenda penting organisasi dan
mendiskusikannya dengan bawahan, fokusnya perhatian rutin manajemen di seluruh
operasi organisasi, partisipasi dalam diskusi yang berhadapan langsung dengan bawahan,
melakukan debat secara berkelanjutan mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan.

2.3 Sistem Pengendalian Stratejik Penekanan Pada Pengendalian Keuangan


2.3.1 Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)

Menurut Hansen dan Mowen Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen


bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadappengaturan kegiatan-kegiatan tertentu
(Hansen & Mowen, 2006). Sedangkan Hilton menerangkan bahwa A responsibility center is
a subunit in an organization whose manager is held accountable for specified financial results
of the subunits activities (Hilton, Hamer, & Frank, 2003).

Dari kedua difinisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban


merupakan bagian dari sebuah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang

7
bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas operasional bagian dari organisasi yang
dipimpinnya.

2.3.2 Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud yang
disebut dengan cita-cita atau tujuan. Dalam suatu perusahaan, manajer senior menentukan
sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita atau tujuan perusahaan. Fungsi dari berbagai pusat
pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

2.3.3 Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban

Adapun cara kerja pusat tanggungjawab adalah (Anthony & Govindaradjan, 2005):

Pusat tanggungjawab menerima masukan atau input dalam bentuk sumber daya bahan baku,
tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunkan modal kerja capital, peralatan, dan aktiva
lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir
mengubah input menjadi output berupa barang dan jasa. Output yang dihasilkan oleh suatu
pusat tanggungjawab kemudian diserahkan kepada pusat tanggungjawab yang lain, dimana
output tersebut bisa menjadi input, atau dilempar ke pasar sebagai output organisasi sebagai
keseluruhan.

2.3.4 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

1. Cost Center (Pusat Biaya)

Pusat biaya menurut Hilton dan kawan-kawan adalah sebagai berikut:

A cost center is an organization subunit, whose manager is responsible for the cost of
activity for which a well-defined relationship exists between inputs and outputs (Hilton,
Hamer, & Frank, 2003).

Pernyataan diatas dapat diambil kesimpulan yaitu bahwa pusat biaya adalah suatu
subunit dalam organisasi yang mengontrol biaya dari aktivitas produksi yang dilakukan dan
tidak mengontrol pendapatan dan investasi, serta ada pembatasan antara masukan dan
keluaran karena adanya tanggungjawab biaya yang harus dipertanggungjawabkan oleh
manajer. Pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran, namun
keluaran pusat biayanya tidak diukur dalam bentuk pendapatan. Hal ini disebabkan karena
manajer pusat biaya tidak dapat mengendalikan pendapatan penjualan atas keluaran yang
dihasilkannya dan keluaran pusat biaya tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif.

8
Lebih jauh lagi Govindaradjan menjabarkan pusat biaya berdasarkan karakteristik
hubungan masukan dengan keluarannya menjadi (Anthony & Govindaradjan, 2005):

1. Pusat Biaya Teknik (engineered expense center)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai


hubungan yang nyata dan erat dengan keluaran.

Contoh pusat biaya teknik adalah departemen produksi, pergudangan, dan distribusi. Di
suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit untuk
mengukur biaya standar dari produk jadi. Manajer pusat biaya memakai biaya standar
dan anggaran fleksibel untuk mengendalikan biaya. Hal ini dikarenakan pada pusat
tanggungjawab buaya teknik ada hubungan kausal atau sebab akibat antara input dan
output. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat
beban yang sedang diukur. Pusat biaya teknik mempunyai beberapa tugas penting
lainnya dan tidak diukur hanya dari biayanya saja.

2. Pusat Biaya Kebijakan (discretionary expense center)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai


hubungannya yang nyata dan erat dengan keluarannya.

Contoh pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti
akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat dan sumber daya
manusia), operasi litbang, dan hampir seluruh aktivitas pemasaran. Dalam pusat biaya
kebijakan , input dan outputnya tidak memiliki hubungan yang nyata dan erat. Output
dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Penilaian manajemen dalam pusat
biaya ini dicerminkan pada keputusan pihak manajemen yang berkaitan dengan
kebijakan tertentu, seperti apakah akan menyamai atau melampaui usaha pemasaran
para pesaing, tingkat pelayanan pada konsumen yang harus diberikan perusahaan, dan
jumlah moneter yang akan dikeluarkan dalam aktivitas pusat biaya tersebut.

2. Revenue Center (Pusat Pendapatan)

Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat pendapatan sebagai berikut:

A Revenue Centers are responsibility centers whose members control revenues, but no
control either the manufacturing or the acquisition cost of the product or service they sell or
the level of investment made in responsibility centers.

(Atkinson, Banker, Kaplan, & Young, 2001)

9
Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang mengontrol
pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi dari produk atau jasa
yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat pertanggungjawaban dan
manajernya memegang tanggung jawab untuk menentukan pendapatan subunitnya. Jadi pusat
pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya
dinilai berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi. Ukuran
prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatan dan hanya biaya
yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan.

3. Profit Center (Pusat Laba)

Atkinson dan kawan-kawan mendefinisikan pusat laba sebagai berikut:

Profit Centers are responsibility centers in which managers and other employees control
both the revenues and the costs of the product or service they deliver (Atkinson, Banker,
Kaplan, & Young, 2001).

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki


tanggungjawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk produk atau
jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba prestasinya dinilai atas
dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika perusahaan mempunyai usaha yang
bervariasi sifatnya sehingga manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer
yang lebih rendah.

4. Investment Center (Pusat Investasi)

Menurut Hilton pusat investasi adalah sebagai berikut:

A investment center is an organizational subunit whose manager is held accountable for the
subunits profit and the invested capital used by the sub unit to generate its profit (Hilton,
Hamer, & Frank, 2003).

Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya


dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung
jawab untuk keuntungan subunitnya danpenggunaan modal atau investasi ke dalam
subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang
mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi
agar memperoleh laba yang lebih besar.

10
Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi
yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Rasio ini dikenal dengan pengembalian
investasi disingkat ROI (Return on Investment). Rasio lain yang dapat digunakan antara
lain residual income, rasio produktivitas dan lain-lain.

2.4 Pengelompokan Transfer Pricing

Terdapat dua kelompok transaksi dalam transfer pricing, yaitu intra-company dan inter-
company transfer pricing. Intra-company transfer pricing merupakan transfer pricing antar
divisi dalam satu perusahaan. Sedangkan intercompany transfer pricing merupakan transfer
pricing antara dua perusahaan yang mempunyai hubungan istimewa. Transaksi intercompany
transfer pricing bisa dilakukan dalam satu Negara (domestic transfer pricing), maupun
dengan negara yang berbeda (international transfer pricing).Transfer pricing domestik adalah
harga transfer barang atau jasa antar badan satu grup perusahaan atau antardivisi dalam satu
perusahaan dalam satu wilayah kedaulatan negara, sedang transfer pricing multinasional
berkenaan dengan transaksi antardivisi dalam satu unit hukum atau antar unit hukum dalam
satu kesatuan ekonomi yang meliputi berbagai wilayah kedaulatan negara.

2.4.1 Tujuan Perusahaan Melakukan Transfer Pricing

Beberapa tujuan yang ingin dicapai dalam rangka aplikasi transfer pricing, baik bagi
perusahaan domestik maupun bagi perusahaan multinasional, adalah antara lain:

1. Evaluasi Kinerja (mengukur hasil operasi setiap unit)

2. Motivasi Manajemen (penyusunan orientasi produksi dan laba pada semua unit)

3. Pengendalian harga untuk lebih merefleksikan Cost dan margin yang seharusnya
diterima dari pelanggan dan penetapan harga optimal.

4. Pengendalian pasar untuk mengamankan posisi kompetitif perusahaan.

2.4.2 Metode Transfer Pricing

Beberapa metode transfer pricing yang sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan


Multinasional dan divisionalisasi/departementasi dalam melakukan aktifitas keuangannya
adalah (Harimurti, 2007):

1. Harga Transfer Dasar Biaya (Cost-Based Transfer Pricing)

Metode ini digunakan pada transfer antar perusahaan yang menggunakan konsep pusat
pertanggung jawaban biaya. Kinerja manajer diukur melalui pertanggung jawabannya

11
mengenai pengendalian biaya. Konsep ini sederhana dan menghemat sumber daya karena
tersedianya informasi di setiap tingkat aktivitas perusahaan.

2. Harga Transfer atas Dasar Harga Pasar (Market Basis Transfer Pricing)

Berbeda dengan harga transfer berdasarkan biaya, transfer pricing yang mendasarkan pada
harga pasar, lebih wajar karena didasarkan pada kekuatan interaksi antara perusahaan dengan
pihak luar tanpa dipengaruhioleh kekurangan-efisienan operasional dari salah satu anggota
perusahaan. Kesuraman kinerja salah satu anggota perusahaan dalam satu grup dapat
memberikan dampak negatif pada anggota lainnya apabila jumlah harga transfer dihitung
berdasarkan biaya nyata dari tiap perusahaan. Karena harga transfer yang dihitung
berdasarkan biaya mempunyai kelemahan, yaitu tidak dapat memotivasi dan mengevaluasi
kinerja divisi. Harga transfer berdasarkan pada harga pasar dianggap sebagai tolak ukur untuk
menilai kinerja manajer divisi karena kemampuannya menghasilkan laba dan merangsang
divisi untuk bekerja secara bersaing.

Metode transfer pricing atas dasar harga pasar merupakan ukuran yang paling memadai
karena sifatnya yang independen. Namun keterbatasan informasi pasar terkadang menjadi
kendala dalam menggunakantransfer pricing berdasarkan harga pasar.

3. Harga Transfer Negosiasi (Negotiated Transfer Prices)

Baik harga transfer berbasis harga pasar maupun harga transfer berbasis biaya berpotensi
untuk tidak tercapainya persetujuan harga antar pihak-pihak, maka tidak jarang harga transfer
tersebut dinegosiasikan antara pembeli dan penjual di luar harga yang direferensikan atau
berdasarkan penerapan formula biaya yang telah ditetapkan sebelumnya. Juga karena adanya
keinginan dari pihak penjual untuk menerapkan kebijakan harga transfer perusahaan yang
normal. Sebagai contoh, pusat pertanggungjawaban penjualan mungkin saja akan menjual di
bawah harga pasar modal daripada perusahaannya merugi sama sekali, sepanjang pusat
pertanggungjawaban pembelian unggul dalam melakukan pembelian-pembelian dengan harga
rendah pada saat-saat tertentu. Dalam keadaan semacam itu, para pihak-pihak akan
bernegosiasi. Kualitas negoisasi tersebut tentunya sangat tergantung pada posisi tawar-
menawar kedua belah pihak. Semakin seimbang posisi keduanya, sangat besar
kemungkinannya untuk mendapatkan harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak dan
memenuhi kewajaran masyarakat. Tetapi, harga transfer berdasar negoisasi mempunyai
kelemahan yaitu memakan banyak waktu, mengulang pemeriksaan dan revisi harga transfer.

12
2.5 Kasus Western Chemical Coorporation

Masalah apa yang terjadi pada pabrik kimia WCC yang terletak di Praha ,
pabrik kimia WCC Polandia dan pabrik WCC di Malaysia yang mempengaruhi
masalah pengukuran kinerja ? dan bagaimana solusi untuk masalah pengukuran
kinerja tersebut ?

Western Chemical Corporation (WCC) merupakan perusahaan kimia yang cukup


besar yang memilki pasar binis bahan kimia, program kimia untuk air dan pengolahan
limbah. Perusahaan ini memilki beberapa pabrik yaitu pabrik kimia WCC Prada, pabrik kimia
WCC Polandia dan pabrik kimia WCC Malaysia. Pabrik-pabrik tersebut dibangun secara
bersamaan Pabrik kimia WCC Praha teletak dipinggiran Praha di Republic Ceko, pabrik ini
dioperasikan dari perusahaan patungan dengan mitra local. Pabrik ini memilki total invetasi
antara $35 juta sampai $40 juta, termasuk modal kerja. WCC Praha ini memiliki biaya untuk
meningkatkan usaha patungan yang cukup tinggi sekitar 60 % sampai 80 % dan itu menjadi
bunga atas utang eksternal. Pabrik yang kedua yaitu pabrik kimia WCC Polandia, pabrik ini
100 % telah dimilki oleh WCC dengan total investasi antara $40 juta sampai $45 juta,
termasuk modal kerja. Pabrik ini dioperasikan dengan mempertahankan saham mayoritas.
Perusahaan telah menginvestasikan sekitar $ 5 juta dalam usaha patungannya yang berasal
dari mitra usaha dan pinjaman local. Sedangkan untuk pabrik yang ketiga yaitu pabrik kimia
WCC Malaysia. Pabrik ini 100 % telah dimiliki oleh WCC dan pabrik ini dibangun untuk
menambah kapasitas diwilayah pasifik. Selain itu pabrik kimia WCC Malaysia ini dianggap
sebagai bagian dari kapasitas produksi perusahaan dalam melayani pasar global. WCC telah
menginvestasikan sekitar $ 35 juta untuk pabrik Malaysia.

Pabrik-pabrik kimia tersebut ternyata memiliki perbedaan dalam struktur kepemilikan


dan perbedaan pendapatan yang dilaporkan. Akibatnya dari perbedaan-perbedaan tersebut
menyebabkan sulitnya mengukur kinerja divisi dari WCC ini. Sehingga , saat WCC
menggunakan prinsip-prinsip akuntansi konvensional dan standar, mereka sering
mendapatkan laporan keuangan yang tampaknya bertentangan dengan apa yang mereka
yakini sebagai hasil nyata dari operasi perusahaan. Hal ini menciptakan masalah dalam
perusahaan.

Untuk menyelesaikan masalah tersebut manajemen memutuskan untuk


memperkenalkan pendekatan nilai tambah ekonomi (EVA) sebagai salah satu cara untuk
mengukur kinerja divisi. Pendekatan EVA yang dilakukan oleh WCC ini yaitu dengan

13
memperhitungkan beban biaya modal sebesar 12 % sebagai konsekuensi investasi. Beban
biaya modal tersebut didapatkan dari data asset modal kerja karyawan yang termasuk
rekening hutang dan modal tetap yang berada dalam biaya penjualan. Selain itu bila WCC
menggunakan pendekatan EVA , WCC dapat memfokuskan masalah pada keadaan
keuangannya serta para karyawan dapat lebih mudah memahami pada biaya modal yang
terkait dengan pendapatan yang diperoleh.

Pendekatan EVA ini dilakukan dengan memisahkan divisi-divisi untuk mempersiapkan


laporan manajerial dan laporan eksternal, meskipun kedua divisi tersebut bekerja dari
database yang sama. Sehingga dengan adanya pemisahan divisi tersebut pendapatan yang
dilaporkan dari masing-masing pabrik tersebut tidak mengalami antara biaya operasional
dengan hasil yang diperoleh.

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perusahaan ini dalam menyelesaikan dan mengukur kinerjanya menggunakan EVA,


dimana menggunakan EVA itu memfokuskan masalah pada keadaan keuangannya serta para
karyawan dapat lebih mudah memahami pada biaya modal yang terkait dengan pendapatan
yang diperoleh. Dalam penggunaan EVA perusahaan harus lebih mengerti dan memahami
dalam penggunaannya sehingga dapat berjalan secara efektif dan optimal.

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. Accounting Managerial, 8th Ed, Salemba Empat:

Jakarta. edisi 8 buku 2, 2009.

Sistem Pengendalian

14
Simons (1995) mengklasifikasikan sistem pengendalian manajemen untuk
implementasi strategi menjadi empat diantaranya (1) interactive control sistem adalah
pengendalian manajemen yang berfokus pada ketidakpastian stratejik dengan menganalisis
peluang dan tantangan, (2) diagnostic control sistem adalah pengendalian manajemen yang
menjamin pencapaian sasaran/kinerja, (3) boundary control sistems yaitu pengendalian yang
fokus untuk mengidentifikasi tindakan dan kesalahan yang harus dihindari, dan
(4) beliefs control sistem yaitu pengendalian yang berorientasi mencari core
values organisasi.

Pendekatan Kontemporer

Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar efektif

(Simons,1995) :

1. Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi oleh

manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting.

2. Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada semua

tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus.

3. Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila diinterpretasikan

dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan bisnis.

15
4. Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data, asumsi,

dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus.

Sistem Pengendalian Simons

Simons mengembangkan kerangka Sistem Pengendalian dengan menekankan suatu


sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau mengubah pola kegiatan,
yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian sasaran namun juga inovasi. Kerangka
tersebut disebut dengan Levers of Control (Simons,1995).

Simon (2000) menjelaskan bahwa terdapat empat sistem kontrol Levelrs of Control
(LOC) yaitu belief system, boundary system, diagnostic control system, dan interactive
control system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan.

a. Belief System

Sistem kepercayaan merupakan serangkaian definisi organisasi yang eksplisit


yang dikomunikasikan oleh para manajer senior secara formal dan ditegakkan secara
sistematis untuk memberikan nilai-nilai dasar, tujuan dan arahan bagi organisasi
(Simons, 1994; 1995). Sistem kepercayaan mengkomunikasikan nilai-nilai inti untuk
memberikan inspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi,
menciptakan dan melakukan usaha yang terkait dengan tindakan yang tepat. Sistem ini
pada dasarnya dalam pengimplementasian strategi berkaitan dengan strategi sebagai
perspektif (strategy as perspective) (Simons, 1995; 2000).
Sistem kepercayaan diciptakan dan dikomunikasikan melalui dokumen- dokumen
formal seperti kredo, pernyataan misi atau pernyataan tujuan (Simons, 1994). Namun
demikian, dalam lingkungan dinamis pasti ada beberapa hambatan pada karyawan.
Timbulnya hambatan ini mengakibatkan para karyawan untuk terlibat
b. Boundary System

Sistem batas adalah sistem formal yang membatasi domain atau wilayah yang
bisa diterima dari aktivitas strategik untuk para anggota organisasi (Simons, 1995).
Sistem batas digunakan oleh manajer puncak untuk membentuk batasan-batasan berupa
aturan dan mengkomunikasikannya dengan tindakan yang harus dihindari oleh karyawan
(Simons, 1994). Tujuannya adalah untuk memberikan karyawan kebebasan agar bias
berinovasi dan berprestasi dalam bidang-bidang tertentu yang telah ditentukan
sebelumnya.

16
Sistem batas diciptakan melalui pelaksanaan kode etik, sistem perencanaan
strategi, dan pelaksanaan melalui perintah yang diberikan kepada manajer bisnis dan juga
melalui standar yang melekat. Pengimplementasian strategi dalam sistem batas
diberlakukan sebagai posisi (Strategy as position) dan juga dibuat untuk menghindari
resiko (Simons, 1995; 2000).

Sistem batas dan kepercayaan mempunyai kesamaan yaitu keduanya


dimaksudkan untuk memotivasi karyawan agar bisa mencari peluang-peluang baru.
Selain itu perbedaan antara sistem batas dan kepercayaan adalah bahwa sistem batas
dilakukan dalam hal-hal bersifat negatif melalui batasan-batasan perilaku sedangkan
sistem kepercayaan berlaku dalam hal yang positif melalui inspirasi (Simons, 1995).

c. Diagnostic Control System

Sistem diagnostik dimaksudkan untuk memotivasi para karyawan untuk


berkinerja dan menyesuaikan perilaku mereka dengan tujuan-tujuan
organisasi/perusahaan. Sistem pengendalian diagnostik merupakan sistem umpan balik
formal yang digunakan untuk memantau hasil organisasi dan mengoreksi penyimpangan-
penyimpangan yang terjadi dari standar kinerja yang ditetapkan sebelumnya (Simons,
1994; 2000). Sistem ini juga melaporkan informasi tentang faktor-faktor keberhasilan
penting yang memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada arahan-
arahan organisasi yang mendasarinya dan perlu dimonitor supaya perusahaan mengetahui
strategi yang dimaksudkannya.

Setiap sistem informasi formal dapat digunakan secara diagnostik jika


memungkinkan (Simons, 2000) untuk (1) adanya tujuan untuk dilanjutkan, (2) ukuran
keluaran, (3) menghitung atau mengkalkulasi penyimpangan kinerja, dan (4)
menggunakan informasi penyimpangan sebagai umpan balik untuk mengubah masukan
dan/atau proses agar kinerja yang diharapkan sesuai dengan standar. Beberapa bentuk
sistem pengendalian diagnostik dan pengukuran kinerja berupa balance scorecard,
anggaran pusat beban, sistem pemantauan proyek, sistem pemantauan market share,
sistem sumberdaya manusia, dan standar akuntansi biaya.

Terdapat dua alasan penting mengapa para manajer puncak menggunakan sistem
pengendalian secara diagnostic (Simons, 2000) yaitu untuk mengimplementasikan
strategi secara efektif dan menghemat perhatian manajemen. Kebanyakan para manajer
tertarik terutama dalam memantau sistem pengendalian diagnostik yang melaporkan

17
informasi penyimpangan mengenai variabel-variabel kinerja kritis/critical performance
variables (Simons, 1994), dimana faktor-faktor tersebut harus dicapai. Variabel-variabel
kinerja kritis berkaitan dengan pemicu kinerja (performance drivers) yang merupakan
variabel-variabel (Simons, 2000) yang (1) mempengaruhi kemungkinan keberhasilan
pengimplementasian strategi atau (2) menyediakan potensial paling besar terkait dengan
efisiensi.

Penghematan perhatian manajemen berkaitan dengan aktivitas menghabiskan


energi dan perhatian. Untuk itu manajer perlu membuat pengendalian otomatis untuk
jangka waktu panjang. Dengan demikian sistem pengendalian diagnostik dalam
penerapan strategi perusahaan diletakkan sebagai rencana (Strategy as a plan) untuk
bagaimana melaksanakan pekerjaan selanjutnya (Simons, 2000).

Untuk menggunakan sistem pengendalian diagnostik secara efektif diperlukan lima


bidang penting yaitu (Simons, 2000): a) penetapan dan negosiasi tujuan, b) memadukan
ukuran kinerja, c) pendesainan insentif, d) meninjau laporan-laporan pengecualian, dan e)
menindaklanjuti pengecualian yang signifikan. Selain itu, dalam penggunaan sistem
pengendalian diagnostik dihadapkan dengan resiko yang mungkin timbul. Untuk itu
manajer harus dapat meminimasikan resiko-resiko tersebut seperti a) mengukur variabel
yang salah, b) membentuk slek ke dalam target, dan c) sistem permainan.

d. Interactive Control System

Sistem pengendalian interaktif merupakan suatu sistem formal yang digunakan


oleh manajer puncak untuk secara teratur dan secara personal melibatkan mereka sendiri
dalam aktivitas pengambilan keputusan dari bawahan (Simons, 1994; 2000). Tujuan
sistem pengendalian interaktif adalah untuk fokus perhatian dan memaksakan dialog dan
pembelajaran melalui organisasi yang direfleksikan melalui sinyal-sinyal yang dikirim
oleh manajer puncak.
Sistem pengendalian interaktif pada dasarnya menggambarkan tekanan positif dari
sistem pengendalian manajemen yang digunakan untuk memperluas pencarian peluang
dan pembelajaran. Sistem ini juga dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencari
cara-cara baru untuk menempatkan posisinya secara strategik dalam pasar yang dinamis.
Menurut Henri (2006) sistem pengendalian interaktif dapat merangsang pengembangan
ide-ide baru dan inisiatif dan arahan-arahan yang muncul dari bawah ke atas dengan
fokus pada ketidakpastian strategi.

18
Berbeda dengan sistem pengendalian diagnostik, sistem pengendalian interaktif
digunakan oleh manajer sebagai alat untuk mempengaruhi eksperimentasi dan pencarian
kesempatan yang dihasilkan dari strategi-strategi yang muncul (Simons, 2000). Oleh
karena itu, dalam pengimplemetasian strategi pengendalian interaktif dijadikan sebagai
pola tindakan (strategi as patterns in action). Sistem pengendalian interaktif juga
melibatkan baik pengendalian maupun pembelaja ran, namun dalam pelaksanaannya
kebanyakan didominasi oleh manajer senior.
Sistem pengendalian interaktif bukan merupakan tipe unik dari sistem
pengendalian. Setiap sistem pengendalian dapat digunakan secara interaktif oleh manajer
senior jika sistem tersebut cocok dengan tingkat kepastian yang disyaratkan (Simons,
2000). Terdapat empat syarat penting untuk bisa menggunakan sistem pengendalian
interaktif (Simons, 2000) yaitu 1) informasi yang dimuat dalam sistem pengendalian
interaktif harus mudah dipahami, 2) memberikan informasi mengenaiketidakpastian
strategi, 3) digunakan oleh manajer di semua level organisasi, dan 4) membentuk rencana
tindakan baru. Sedangkan pemilihan terhadap sistem pengendalian interaktif sangat
tergantung pada empat faktor yaitu 1) ketergantungan teknologi, 2) regulasi, 3)
kompleksitas penciptaan nilai, dan 4) kenyamanan dari respon taktis.

Terdapat beberapa alasan manajer hanya menggunakan satu sistem pengendalian


secara interaktif (Simons, 2000) yaitu 1) ekonomi, perhatian manajemen merupakan
sumberdaya yang langka dan mahal; 2) kognitif, kemampuan setiap individu untuk
memproses informasi dalam jumlah besar bersifat terbatas; dan 3) strategik, berkaitan
dengan pembelajaran aktif mengenai ketidakpastian strategi dan mengumpulkan rencana
tindakan baru.

Simons (1995; 2000) menunjukkan bahwa setiap levers dari sistem pengendalian
manajemen tidak dapat digunakan secara terpisah, namun kekuatannya adalah harus
digunakan secara bersamaan. Pada dasarnya pengendalian strategi tidak dicapai melalui
pengukuran kinerja yang unik dan baru tetapi melalui sistem pengendalian beliefs, sistem
pengendalian boundary, sistem pengendalian diagnostik, dan sistem pengendalian interaktif
yang bekerja bersama. Keempat sistem ini bekerja untuk mengendalikan implementasi
strategi yang direncanakan dan merumuskan strategi-strategi yang muncul.

Sistem pengendalian yaitu sistem beliefs dan sistem pengendalian interaktif bertujuan
untuk memotivasi semua anggota organisasi untuk secara kreatif mencari dan memperluas
peluang-peluang yang ada. Hasil yang bisa diperoleh dari kedua sistem ini adalah motivasi

19
intrinsik dengan menciptakan suatu lingkungan informasional positif yang dapat
menimbulkan pembagian informasi dan pembelajaran. Oleh karena itu, sistem beliefs dan
sistem pengendalian interaktif dikenal sebagai sistem positif.

Sebaliknya, sistem boundary dan sistem pengendalian diagnostik digunakan untuk


membatasi pencarian perilaku dan mengalokasi perhatian yang langka. Kedua sistem ini
dibuat untuk memberikan keyakinan terhadap motivasi intrinsik dengan tujuan yang
disyaratkan, penghargaan yang didasarkan atas patokan, dan batasan yang jelas untuk
pencarian peluang. Oleh karena itu, sistem boundary dan sistem pengendalian diagnostik
dikenal sebagai sistem negatif.

HUBUNGAN EMPAT LEVERS OF CONTROL DENGAN STRATEGI

Pengendalian Tujuan Komunikasi Pengendalian


Strategi
sebagai
Sistem beliefs Mengijinkan dan Visi Perspektif
memperluas
aktivitas pencarian
Sistem boundary Memberikan Domain strategi Posisi kompetitif
batasan
kebebasan
Sistem Koordinasi dan Rencana dan Rencana
pengendalian memantau tujuan-
diagnostik implementasi tujuan
strategi yang
direncanakan
Sistem Menstimulasi dan Ketidakpastian Pola tindakan
pengendalian mengarahkan strategi
interaktif strategi- strategi
yang muncul
Sumber: Simons (1995)

20