REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO P.P.P. EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

CENTRO LOCAL ARAGUA (04-00).

AREA DE EDUCACIN

CARRERA: DIFICULTADES DE APRENDIZAJE (521)

ASIGNATURA: GRENCIA EDUCATIVA (536)

LAPSO ACADEMICO 2015-2.

GERENCIA EDUCATIVA

MARACAY ENERO 2016

ASESORA: ASPIRANTE:

Profe: YOLMAR DORTA TAIDE Y. GARCIA

C.I: 7.219.094
 INTRODUCCION

El objetivo de esta investigacin es la gestin institucional, especialmente

las estrategias desplegadas por los actores de la Institucin y el modo de

articulacin entre la Gerencia y los Trayectos Administrativos que se deben

realizar en toda institucin. Se observa la articulacin entre

los procesos administrativos y los procesos dinmicos de la gerencia, los cuales

constituyen el objeto de intervencin, se pretende ubicar y sealar en cada uno:

tipos, caractersticas objetivos u otros aspectos de inters y comprender

este proceso, dndome cuenta de sus consecuencias y de la forma en que se est

llevando a cabo.

Para hacer este trabajo diagnstico, se ha realizado un intensivo trabajo de

campo en la institucin. El trabajo se ha comenzado a partir de las entrevistas: una

de ellas a la Profesora-Sub-Directora:Lic. Yalupsy Maureira Escorihuela.

.Asimismo, se ha observado, y se tuvo acceso a

distintos documentos institucionales como el PEIC, entre

otra documentacin oficial nacional y regional. En un segundo momento, el

diagnstico organizacional arrojo desaciertos y debilidades en el direccionar de la

gestin escolar.
OBJETIVO DEL TRABAJO

Crear una estrategia en la que se solvente las fallas de ndole organizacional o

administrativa.

1ra. Parte: Contexto o Comunidad Educativa (aula-institucin)

2.- UPEN Alfredo Pacheco Miranda

Una de las UPE que funciona en el Municipio Santiago Mario del Estado Aragua,

es la Unidad Psicoeducativa Nacional Alfredo Pacheco Miranda ubicada dentro

de las instalaciones de la UENR La Guarauguta en el sector La Guzmn, Calle

Ezequiel Zamora, Zona Agraria de la Parroquia Pedro Arvalo Aponte de Turmero.

Es una Institucin Pblica que labora de lunes a viernes de 7:00 am a 12:00 am.
Fundada hace 12 aos (en el ao 2004) nace de su desprendimiento de la Sede

Madre UPE Santiago Mario. En la actualidad se considera una de las ms

antiguas del Municipio y una de las pocas que, a pesar de funcionar dentro de las

instalaciones de la UENR La Guarauguta, posee su propia edificacin o

estructura fsica, que cuenta con dos amplios salones, dos baos y reas verdes a

su alrededor. No posee otras instalaciones como canchas, bibliotecas, salones

mltiples, etc., de los cuales se sirve del apoyo de la misma Escuela en la que se

encuentra.

Su Misin

Brindar atencin educativa especializada de calidad a los nios, nias y

adolescentes con dificultades, de aprendizaje desde una perspectiva holstica que

permita fortalecer el desarrollo armnico de su personalidad, en un ambiente de

respeto a la diversidad, con la finalidad de favorecer y contribuir al ingreso,

prosecucin y culminacin acadmica necesaria para su continuidad en el sistema

educativo, as como en el desarrollo de habilidades y destrezas que favorezcan su

crecimiento personal, en funcin de una participacin activa en la sociedad.

Su Visin

Ser un servicio conformado por profesionales comprometidos a desarrollar un

trabajo de abordaje interdisciplinario, coordinado, integrado y cooperativo con la

comunidad involucrada en el proceso educativo, para garantizar a la poblacin de

educacin preescolar y educacin bsica una accin preventiva y atencin

educativa integral especializada a los nios, nias y adolescentes que as lo

ameriten.

Objetivos institucionales

Implementar estrategias de aprendizaje cooperativo, tomando en cuenta la

participacin de diferentes instituciones e instancias.

 Propiciar el desarrollo personal social del educando con dificultades de

aprendizaje desde una perspectiva holstica.

Propiciar el avance en el rendimiento acadmico de los educandos atendidos por

el servicio, a travs de estrategias especializadas innovadoras y con adaptaciones

curriculares correspondientes al nivel de desarrollo del educando.

Fortalecer la atencin educativa integral a travs del establecimiento de redes de

trabajo institucionales y comunitarias con el sector educativo y con otros sectores.

Propiciar la participacin activa de los padres y representantes en el proceso de

atencin educativa integral, con la finalidad de hacer efectiva la corresponsabilidad

en el proceso de desarrollo del educando.

Promover cambios de actitud en la comunidad en general en relacin con los

criterios del desarrollo evolutivo del educando, en funcin de dar a conocer y

considerar los factores que intervienen en el proceso de aprendizaje.

Fomentar la articulacin entre las diferentes instituciones comunitarias que

brindan atencin a la poblacin escolar, basado en los lineamientos de poltica de

la modalidad.
 Establecer el trabajo coordinado entre el nivel de educacin preescolar y el

primer (1) ao o grado de Educacin Bsica, as como entre el sexto ao o grado

(6) y sptimo ao o grado (7) de Educacin Bsica, con la finalidad de hacer una

transitoriedad coordinada entre los docentes de dichos grados, que favorezca la

continuidad del proceso acadmico de los educandos con dificultades de

aprendizaje.

- Aspecto Organizacional

01 Sub-Directora

02 Supervisores de Municipio

13 Docentes Especialistas

02 Suplentes sin cargo

Aunque las UPE tienen estipulados un sistema organizacional que incluya

diversos especialistas que lo conformen para realizar una gestin optima, es poco

frecuente ver que eso se cumpla. Generalmente stas Unidades se ayudan por

autogestin o ayudas municipales, en otros casos buscan la colaboracin de otros

centros que atienden diversas necesidades de la poblacin como los CDI, IEE,

CAIPA, CAIDV, entre otros. Actualmente en la UPEN Alfredo Pacheco Miranda

tiene en su haber nicamente16 Docentes Especialistas.

01 Sub-Directora: Lic. Yalupsy Maureira Escorihuela

Ttulo: Lic. En Educacin Mencin Dif. de Aprendizaje

Con dos (02) aos de Servicio en el Cargo (Nov. 2014)

En la UPEN, la Lic. Yalupsy Maureira Escorihuela es la 6ta. Sub-Directora a cargo,

y hasta ahora la nica que ocupa un cargo directivo en la sede. Ella dirige la

gestin administrativa, logstico, estadstico, de planificacin, coordinacin de la

UPE y sus agregadas. Adapta el PEIC de acuerdo a las necesidades de la UPE y

lleva la informacin a sus agregadas para que cada una lo adapte de acuerdo a su

comunidad. Consigna ante la Zona Educativa de Aragua (Coordinacin de

Educacin Especial) todo tipo de documentacin que se desprenda de la UPE y

sus agregadas. Por la relevancia de su cargo y como nico directivo al mando, es

muy difcil encontrarla en la sede.

02 Supervisores de Municipio: Con ttulo universitario en carrera afn a la

Educacin Especial.
Los Supervisores de Municipio son designados por la Sub-Directora y se encargan

de realizar trabajos de supervisin, recoleccin de datos, observacin de

desempeo y funcionamiento de cada uno de los especialistas que ejercen en los

diferentes ncleos que la UPE tiene asentados en las instituciones que tienen a

cargo.

13 Docentes Especialistas: Con ttulo universitario en carrera afn a la

Educacin Especial.

Son los diferentes Especialistas que ejercen su actividad a travs del ncleo que

asienta la UPE en cada una de las instituciones. Son los que realizan el trabajo

desde el Aula Integrada (Figura que el Ministerio del Poder Popular Para la

Educacin quiere eliminar para trabajar todo a travs de las UPE) para los nios

con necesidades educativas especiales de cada institucin. En la actualidad la

UPEN Alfredo Pacheco Miranda tiene activos 06 Docentes y 07 se encuentran de

reposo.

02 Suplentes sin cargo: Con ttulo universitario en carrera afn a la

Educacin Especial.
Aunque la figura de Suplentes no se maneja dentro de las UPE, hay en la

actualidad 02 Docentes especialistas que se encargan transitoriamente de cubrir

un poco el dficit del personal que se encuentra en reposo. stos suplentes son

enviados a las instituciones que hagan falta para cubrir los espacios de atencin.

.- Unidades Operativas

Las Unidades Operativas que atiende la UPEN Alfredo Pacheco Miranda son:

U.E.N. Jos Rafael Revenga: Ubicado en la Parroquia Casco Central, calle

Urdaneta c/c calle la Haciendita en la poblacin de Turmero - Municipio Santiago

Mario del estado Aragua. Cuenta con una matrcula de 2.300 estudiantes

aproximadamente en dos turnos. Tiene asignado 02 Docentes especialistas.

U.E.N. Guarauguta (Sede):Ubicada al norte del Municipio Santiago Mario

de Turmero, parroquia Pedro Arvalo Aponte, Colonia Agropecuaria Guayabita,

sector La Guzmn. Tiene una matrcula de 1.158 alumnos repartidos en dos

turnos y02 Docentes especialista repartidos en: 01 asignado al aula integral de la

institucin y 01 Docente especialista suplente en la sede de la UPEN.

 U.E.N. Vctor ngel Hernndez:Ubicado en el sector La Montaa, al

final de la calle Negro Primero en la poblacin de Turmero, Municipio Santiago

Mario del estado Aragua, Administrativamente para la Zona Educativa en la

Parroquia Denominada Casco de Turmero. Cuenta con una matrcula de 1.047

alumnos aproximadamente en dos turnos.Tiene 02 Docentes especialistas

Asignados.

U.E.N.B. Santiago Mario:Una escuela ubicada en la calle Principal de

Payita en Turmero, Parroquia Pedro Arvalo Aponte, Zona agraria Municipio

Santiago Mario. Posee una Matricula que oscila entre los 200 y 300 alumnos por

ao escolar. 01 Docente especialista suplente asignado.

E.B.N. La Ganadera: Ubicado en el sector Guayabita de Turmero,

Parroquia Pedro Arvalo Aponte, Zona agraria Municipio Santiago Mario. Sin

datos del nmero de matrcula, es una pequea institucin en el casero .01

Docente especialista suplente asignado

Cada cierto tiempo los Docentes especialistas son rotados entre las diferentes

Unidades Operativas en beneficio del desempeo en cada Aula Integrada que

atienden.
Hasta hace poco se atendan las escuelas U.E.E. Miranda, U.E.E. Pedregal,

U.E.E. Polvorn y la U.E.E. La Marcelota; siendo desligadas de la UPEN Alfredo

Pacheco Miranda por ser stas ltimas Escuelas Estadales, y tal como se

mencion anteriormente, esas Escuelas no estn incluidas en la atencin de las

UPE ya que su rea Psicoeducativa es atendido por un Orientador que la Zona

Educativa del estado asigna a travs de su Coordinacin de Educacin Especial,

generando una nmina gubernamental aparte para dichas escuelas.

Fuente:https://www.facebook.com/upen.alfredo.pacheco.miranda/

II Parte: Procesos Administrativos de la Institucin

 -LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van

a seguirse.

-LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para

establecer y reconocer las relaciones necesarias.

-LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas

prescritas con voluntad y entusiasmo.

-EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

Planificacin.

Consiste, en un mecanismo, en un instrumento para la accin coordinada de todas las

decisiones que deben tomarse en un pas, a fin de lograr objetivos coherentes en el

campo del desarrollo econmico y social. Un plan puede limitarse a un solo aspecto que

puede extenderse a todos los sectores de un rea, en cuyos casos podramos

clasificarlos y sectoriales y globales, segn el caso.

En cuanto al planteamiento integral de la educacin es el proceso continuo y

sistemtico en el cual se aplican y coordinan los metidos de a investigacin social, los

principios y tcnicas de la investigacin social, de la educacin , de la administracin,

de la economa, de las finanzas con la participacin y el apoyo de la opinin pblica,

tanto en el campo de las actividades estatales como privadas, a fin de garantizar

educacin adecuada a la poblacin, con metas y en etapas bien determinadas,

facilitando a cada individuo la realizacin de sus potencialidades y su contribucin ms

eficaz al desarrollo social, cultural y econmico del pas.

Entre las caractersticas de una buena planificacin tenemos:

Determina objetivos precisos a ser alcanzados en plazos precisos.

Los objetivos seleccionados estn en funcin de las necesidades diagnosticadas y

de los recursos disponibles.

En su elaboracin han participado todos los sectores o personal interesado.

Objetiva, es decir, concreta y realizable.

Es flexible, permitir reajustes de acuerdo a la evaluacin que se haga, sin

quebrantar su unidad ni su continuidad.

Entre los principios que debe tener una planificacin estn: Racionalidad,

previsin, unidad, flexibilidad, continuidad e inherencia.

Los planes que deben realizarse en las instituciones educativas son: El plan

general del plantel o P.E.I.C., Plan de ctedra, Plan de Departamentos,

Seccionales, Evaluacin, Supervisin (Docente, administrativas, de los servicios y

de las actividades especiales) y otras dependencias.

Un plan consiste, en un mecanismo, en un instrumento para la accin coordinada

de todas las decisiones que deben tomarse en un pas, a fin de lograr objetivos

coherentes en el campo del desarrollo econmico y social. Un plan puede limitarse

a un solo aspecto que puede extenderse a todos los sectores de un rea, en

cuyos casos podramos clasificarlos y sectoriales y globales, segn el caso.

La Direccin del plantel a travs de programas deportivos culturales y sociales

siempre trata de buscar ms acercamiento e integracin de la comunidad para as

fortalecer sus lazos de amistad y ayuda mutua. De igual manera, los docentes

participan en los programas que se implementan en la escuela para favorecer el

desarrollo integral de los estudiantes.

Artculo 69: El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del

mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico aplcale

en el sector educacin, impartir las directrices y orientaciones pedaggicas

administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de Educacin as como

representar al plantel en todos los actos pblicos y privados.

Artculo 67: Segn la Ley Orgnica de Educacin: El Director de cada plantel

educativo guante el mes de septiembre presentar a la comunidad educativa el

Proyecto Educativo Integral Comunitario (P.E.I.C.) y la programacin de las

actividades a realizar en el ao escolar. En dicha programacin se establecer lo

concerniente a la administracin escolar de cada uno de los perodos sealados

en el Art. 57.

Artculo 57: A los fines previstos, en ao escolar del rgimen ordinario se

distribuir en dos perodos sucesivos: el primero, dedicado a las actividades de

enseanza comprendido entre el primer da hbil de la segunda quincena del mes

de septiembre y el ltimo da hbil de la primera semana del mes de julio del ao

siguiente y el segundo comprendido entre el primer da hbil de la segunda

semana del mes de julio y el ltimo da hbil del mes del mes de julio dedicado a

las actividades de administracin escolar planificacin y organizacin del ao

escolar as como para actividades de actualizacin y mejoramiento profesional.

 Los coordinadores: se encargan de supervisar y evaluar a los docentes

realizando visitas peridicas de acompaamientos al aula, ayudando en el

desarrollo del proyecto de Aprendizaje en estudio y atendiendo las necesidades

que stos tengan. Tambin realizan gestiones ante los organismos

gubernamentales y dems empresas, en la bsqueda de mejoras para el plantel.

La supervisin: apunta hacia el mejoramiento del proceso enseanza-

aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura.

La supervisin educativa tiene los siguientes propsitos:

Observar el desarrollo de los objetivos establecidos en los contenidos

programticos.

Desempeo de la labor del docente.

Comprobar la utilizacin de las estrategias metodolgicas.

La conduccin de grupos y su relacin con los estudiantes.

El cumplimiento de la planificacin.

Las supervisiones en la institucin la realiza un personal asignado por la zona

educativa del estado. A los docentes de rea los supervisa su coordinador

correspondiente ya stos ltimos la subdireccin o el coordinador pedaggico. Los

horarios de supervisin a los directivos lo hacen cada tres meses

aproximadamente a los docentes se realizan en cada proyecto de aprendizaje,

siempre vindolo como una visita colaboradora y de apoyo en el aula de clases y

no como una medida de presin, sino de ayuda para el docente y sus estudiantes.

Generalmente se realiza de 2 a 3 visitas al aula con su previa comunicar al

docente
 Artculo 165: Para optar al cargo de supervisor los aspirantes debern participar

en los concursos de mritos o de mritos y oposicin conforme a lo dispuesto en

el art. 81. Para ejercer la funcin supervisora los aspirantes debern reunir los

siguientes requisitos:

Poseer ttulo docente de educacin superior y haber ejercido cargos directivos de

planteles por un lapso no menos de tres aos cuando se trate del segundo nivel

jerrquico.

Haber ejercido las funciones de supervisin por un mnimo de 3 aos en el nivel

jerrquico inmediato inferior para el cual aspira cuando se trate del tercero y cuarto

nivel jerrquico.

Los dems que establezca el Ministerio de Educacin.

La supervisin educativa debera se integral y consecuente, pero en la prctica se

realizan dos tipos: una administrativa y otra docente. La administrativa proyecta

una serie de visitas para examinar el estado en que se encuentra la planta fsica

de la institucin, la carencia de personal, la falta de presupuesto o la marcha de

los programas, es decir supervisar aspectos que tienen que ver con el

mejoramiento de la enseanza. Por otra parte la supervisin docente tiene como

funcin asistir a los educadores para ayudarlos a mejorar el progreso de

enseanza mediante la aplicacin de tcnicas y procedimientos especializados,

los cuales provienen de un proceso de planificacin.

La moderna supervisin docente o escolar es la accin positiva y democrtica

destinada a mejorar la enseanza mediante la formacin continua de todos los

interesados: el estudiante, el maestro, el supervisor, el administrador y el padre o

representante interesado en el problema. La funcin de la supervisin es el

 mejoramiento de la situacin de aprendizaje de los nios. Es una actividad de

servicio que existe para ayudar a los maestros en el desempeo de su labor, de

manera de darles coordinacin, unidad y continuidad para que la escuela alcance

con mayor eficiencia sus objetivos.

Artculo 153: La funcin supervisora slo podr ser ejercida por profesionales de

la docencia nombrados por el Ministerio de Educacin con sujecin a lo dispuesto

en el Art. 81 de la Ley Orgnica de Educacin

Para la supervisin escolar se requiere de conocimiento de la situacin en la que

se da el proceso de enseanza-aprendizaje. Saber discernir en qu momento se

deben hacer cambios y tener habilidad para saber hacerlos y ejecutar los cambios

que se consideran necesarios en trminos de enseanza anlisis y actores del

proceso.

Segn el artculo 150: La supervisin educativa es una funcin pblica de

carcter docente mediante la cual es Ejecutivo Nacional por ser rgano del

Ministerio de Educacin garantiza el logro de los fines previstos en

la constitucin en la Ley Orgnica de Educacin y dems instrumentos normativos

en materia educativa as como la correcta aplicacin de las polticas del Estado

venezolana para el sector educacin.

Artculo 154: La supervisin educativa tendr los siguientes objetivos:

Conocer en forma permanente y actualizada las condiciones en las que se

desarrolla el proceso educativo e impartir las orientaciones pertinentes para el

mejoramiento de la calidad de la educacin y del funcionamiento de los servicios

educativos.
 Ejercer inspeccin y vigilancia por parte del Estado de todo cuanto ocurre en el

sector educativo.

Suministrar orientaciones precisas de orden pedaggico, metodolgico,

administrativo y legal al personal en servicio.

Garantizar el cumplimiento del ordenamiento jurdico aplicable al sector educacin.

Estimular la participacin de la comunidad en todas las iniciativas que favorezcan

la accin educativa.

Evaluar el rendimiento del personal docente y el de los propios supervisores.

La evaluacin: que se lleva a cabo en la Institucin es de tipo directa, es decir se

realiza la auto evaluacin, coevaluacin y heteroevaluacin. La evaluacin se

hace continuamente y se lleva en un registro diario de cada estudiante durante

todo el ao escolar. Aquellos estudiantes de bajo rendimiento estudiantil son

llevados al aula integral, donde son atendidos por especialistas y auxiliares de

manera individual, donde se les presta toda la ayuda y tencin necesaria para

recuperarse de sus deficiencias y ser incorporados a la brevedad al saln de

clases. Se puede decir que la apata de muchos estudiantes se debe en cierta

parte a la poca atencin que se les brinda en sus hogares, ya que, como se dijo

antes sus representantes en su mayora son personas de bajo perfil acadmico y

no muestran gran inters en ayudar a sus representados. Cabe destacar que la

desercin escolar en ste plantel es poca.

La evaluacin incluye tres fases: la diagnstica o explorativa, la formativa yo de

procesos y la sumativa o de resultados. La evaluacin diagnstica es aquella que

se efecta al inicio del ao escolar, la evaluacin formativa es la que se realiza a

 travs de los conocimientos y experiencias y la evaluacin sumativa es la que se

basa en un resultado.

La evaluacin como un proceso educativo puede ser considerada como un:

Un mtodo para adquirir y procesar la evidencia necesaria para mejorar el

aprendizaje del estudiante y la enseanza.

Una ayuda para aclarar las metas y objetivos ms importantes de la educacin y

un proceso enseanza- aprendizaje y un proceso para determinar el grado en que

los estudiantes evolucionan en las formas deseadas.

Un sistema de control de calidad que puede determinarse en cada etapa del

proceso enseanza- aprendizaje, si el proceso es eficaz o no, y si no lo es, que

cambios deben efectuarse para asegurar su eficiencia antes de que sea

demasiado tarde.

Articulo 89: La evaluacin ser continua, integral y cooperativa, siguiendo los

mtodos y procedimientos que se utilizan en el proceso de evaluacin y debern

responder a un conjunto de reglas principios tcnicas e instrumentos acodes con

las distintas competencias bloques de contenidos a evaluar.

El personal encargado de la evaluacin planifica actividades de mejoramiento

profesional a los docentes de la institucin y lo realiza generalmente a travs de

crculos de estudios, es decir socializan la informacin obtenida, tratando siempre

de sacarle el mejor provecho y actualizndose con el proceso enseanza-

aprendizaje cada da ms. La parte evaluativo controla y vigila de cerca la

aplicacin y cumplimiento de los procedimientos de evaluacin asignados en la

planificacin antes realizada, tambin se encarga de orientar a los coordinadores y

docentes sobre la aplicacin de mtodos, tcnicas y procedimientos de evaluacin

 y adems de la entrega de los respectivos planes de evaluacin en

el tiempo previsto por ste departamento.

Artculo 95: Son rganos del proceso de evaluacin: el docente los consejos de

seccin, la direccin del plantel los funcionarios de supervisin las unidades

especializadas del Ministerio de Educacin y los otros que ste determine.

Direccin.

La Direccin, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los

subordinados, de dirigir las actividades de las dems personas, establecer los

canales de comunicacin propicios e impulsar el liderazgo.

La Direccin del plantel a travs de programas deportivos culturales y sociales

siempre trata de buscar ms acercamiento e integracin de la comunidad para as

fortalecer sus lazos de amistad y ayuda mutua. De igual manera, los docentes

participan en los programas que se implementan en la escuela para favorecer el

desarrollo integral de los estudiantes.

Artculo 69: El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor

nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento

jurdico aplcale en el sector educacin, impartir las directrices y

orientaciones pedaggicas administrativas y disciplinarias dictadas por el

Ministerio de Educacin as como representar al plantel en todos los actos

pblicos y privados.
 Artculo 67: Segn la Ley Orgnica de Educacin: El Director de cada

plantel educativo guante el mes de septiembre presentar a la comunidad

educativa el Proyecto Educativo Integral Comunitario (P.E.I.C.) y

la programacin de las actividades a realizar en el ao escolar. En dicha

programacin se establecer lo concerniente a la administracin escolar de

cada uno de los perodos sealados en el Art. 57.

Artculo 57: A los fines previstos, en ao escolar del rgimen ordinario se

distribuir en dos perodos sucesivos: el primero, dedicado a las actividades

de enseanza comprendido entre el primer da hbil de la segunda

quincena del mes de septiembre y el ltimo da hbil de la primera semana

del mes de julio del ao siguiente y el segundo comprendido entre el primer

da hbil de la segunda semana del mes de julio y el ltimo da hbil del

mes del mes de julio dedicado a las actividades de administracin escolar

planificacin y organizacin del ao escolar as como para actividades de

actualizacin y mejoramiento profesional.

En la educacin existen procesos implcitos, que el director debe cumplir, entre

ellos el sector administrativo que representa lo cotidiano, las estrategias y

estructuras de acciones contenidas en la misin y visin de la organizacin.

Hoy da, se evidencia dentro de las instituciones educativas que el director o

subdirector no transmite la informacin hacia su personal de manera eficaz por

diversas razones, entre ellas; inasistencias de los directores en los planteles,

informaciones emanadas de niveles jerrquicos superiores tardas, informaciones

no claras ni precisas al ser emitidas por los gerentes educativos repercutiendo de

esta manera en fallas, malos entendidos, incomodidades entre el personal de los

planteles educativos.

El director como gerente como supervisor educativo, no puede mantenerse en el

ayer, ajustado exclusivamente a planificar, organizar, controlar y coordinar; se

requiere de un director versado, lder, creativo, comunicativo, innovador, que

integre las diversas actividades, que conjugue la comunicacin eficaz entre todos

los miembros de la organizacin hacia la calidad educativa.

Por lo tanto, la comunicacin eficaz es de vital importancia en la organizacin

educativa, donde las relaciones del director con todos los miembros de la misma

sean precisas.

Se considera es el momento que la supervisin educativa venezolana maneje con

cautela los diversos enfoques, fases y d pasos seguros y contundentes a los

nuevos cambios que requieren los procesos de transformacin, en bsqueda de

realizar un acto de supervisin cargado de elementos que contribuyan a mejorar el

Ser, como nico espacio donde prevalezcan los valores y el centro sea la persona,

en el Hacer para que esta funcin ejercida por el director sea de acompaamiento,

democrtico y participativo, adecuando la escuela a las nuevas exigencias de la

sociedad y el Conocer para que los conocimientos transmitidos contribuyan a la

verdadera transformacin de las ciencias y se puedan asumir los retos que

mejoren la calidad del sistema educativo en los diferentes mbitos escolares

establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin..

El gerente educativo debe estar consciente que a su cargo tiene un valioso

recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos, cuyo

objetivo es desempearse desde la perspectiva tcnica-docente y administrativa

para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educacin del pas.

Ser concebido como un individuo con experiencias propias y con aspiraciones

diferente a los dems. Ello conllevar a los directores de escuelas a propiciar

estmulos, motivaciones y comprensin para que las actividades de la

organizacin se desarrollen en un ambiente de armona, y progresos motivadores.

Organizacin y control:

La organizacin, segn la cual los gerentes son responsables de disear la

estructura de la organizacin. Esto comprende la determinacin de tareas, los

correspondientes procedimientos y dnde se tomarn las decisiones.

El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como

corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organizacin. Es

importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos

ms beneficiosos para todos.

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s

est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma

satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir

las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de

cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse

discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser

comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Poblacin atendida

La poblacin flotante o rotativa que la Directiva de la UPEN Alfredo Pacheco

Miranda present al cierre del ao escolar 2014-2015 fue de 244 estudiantes

atendidos en la primera y segunda etapa de la Educacin Bsica, entre ambos

sexos, y de todas las Unidades Operativas que atiende la sede. Sin precisar datos

concretos en la entrevista, se informa que la poblacin (segn el sexo) con ms

repunte en los nmeros es la masculina, encontrndose sobre todo la mayor

concentracin en el eje agrario (U.E.N. Guarauguta, U.E.N.B. Santiago Mario,

U.E.N.B La Ganadera), posiblemente debido a las diversas necesidades socio-

econmicas, taras genticas por descendencias entre familias consanguneas,

factores ambientales, ubicacin geogrfica de poco acceso que retrasan las

intervenciones y no facilita el alcance de otras terapias, etc. La proporcin de

alumnos atendidos vs. la poblacin estudiantil es de 1 por cada 30 en las

Unidades Operativas de la zona centro, mientras que en las zonas agrarias la

incidencia aumenta considerablemente a 1 de cada 16, casi que duplicando la

relacin de atendidos por matricula.

III Parte: Ubica los Procesos Dinmicos de la Gerencia.

Comunicacin

La direccin del plantel debe realizar como una tarea de primer orden la de crear y

sostener un eficaz sistema de comunicacin: para esto, necesita motivar y hacer

participe en la primera instancia de los integrantes del consejo tcnico asesor y

por medio de estos al resto del personal y toda la comunidad educativa en

general.

Como indica Satir (1989):

Las personas a travs de datos, ideas y pensamientos comparten

sentimientos, conocimientos y valores. Siendo todos estos componentes

necesarios para desarrollar el proceso de aprendizaje, objetivo primordial en

esta rea.
Debe precisar las formas de comunicacin; de arriba hacia abajo, de abajo hacia

arriba, hacia los lados, hacia adentro y hacia fuera de la institucin.

Debe impartir y solicitar comunicaciones formales, creando a la vez confianza por

medio de las verbales y haciendo uso de diversos medios de comunicacin, |entre

otros: entrevistas, reuniones, consejos de seccin, circulares, boletines,

memorandos, convocatorias, manuales de operacin. Carteleras, oficios,

encuestas, foros, conferencias y todo aquello q tienda a clarificar y unificar los

criterios del quehacer administrativos, asegurando al mismo tiempo un adecuada

distribucin y evaluando la reaccin que la comunicacin produce para hacer los

reajustes necesarios

Tipos

1. Formales e informales.

2. Descendentes: de arriba hacia abajo.

3. Ascendente: de abajo hacia arriba

4. Horizontales: hacia los lados.

5. De adentro hacia afuera.

6. De afuera hacia adentro.

7. Verbales o escritas

Comunicaciones formales e informales: las comunicaciones formales

constituyen la base de las comunicaciones administrativas y son un proceso

interno entre las estructuras de la organizacin. Las comunicaciones informales

surgen de manera espontanea dentro de la organizacin y son un medio de

entenderse los distintos inters dentro de un organizacin.

Descendentes - de arriba hacia abajo: Esta de comunicacin es la que se

establece desde los niveles superiores hasta los ms bajos niveles de la

organizacin

Ascendente - de abajo hacia arriba:Es la forma de comunicacin, inversa a

la anterior, se origina desde los niveles inferiores hasta los superiores.

Horizontal - hacia los lados:Es la comunicacin que se realiza entre unidades

de un mismo nivel jerrquico. Ejemplo departamentos o entre secciones y podra

considerarse como tales las que se realizan formalmente entre profesores de un

mismo nivel o asignatura

De adentro hacia afuera: Estas son las comunicaciones que salen del plantel

y que son parte del flujo de recaudos oficiales de obligatorio envi a las diferentes

dependencias del ministerio de educacin.

De afuera hacia adentro:Son aquellas comunicaciones que recibe el plantel

de otras instituciones y que como en el caso anterior no forman parte de ordenes

institucionales o recaudos oficiales de envi obligatorio por parte del ministerio de

educacin. Por ejemplo, cuando se recibe una invitacin a participar en un torneo,

cuando los estudiantes o el orfen del plantel son invitados a un acto fuera del

instituto

Verbales o escritas: Estas formas derivan del mismo concepto de

comunicacin. Puesto que el proceso de comunicacin puede efectuarse en forma

verbal, escrita o visual; es decir que el mensaje puede impartirse en algunas de

estas formas. la comunicacin escrita permite informar a muchos a la vez y

tambin garantizar un fuente de consulta para futuras referencias

Caractersticas

Es clara:La comunicacin debe prepararse de tal forma que todos los

receptores entiendan el mensaje. De all que el contenido y el lenguaje deben ser

sencillos, utilizando expresiones del dominio comn, procurando objetividad y

siendo lo ms concretos.

Est bien fundamentada: Antes de establecer una comunicacin es

indispensable tener una idea clara del mensaje; para ello ser necesario estar bien

informado de lo que se quiere transmitir.

Emplear el instrumento apropiado:La seleccin del instrumento

apropiado es fundamental para garantizar que el mensaje llegara a los receptores

y desencadenara la reaccin esperada.

Unificar los criterios:El mensaje que se va a transmitir no debe ser

contradictorio en sus partes ni en su contenido, ni debe entrar en contradiccin

con los fines de la organizacin.

Es cortes:Esta caracterstica exige buena educacin y trato agradable.

Contextualizar en la Institucin el proceso de comunicacin

Comprende un proceso inherente a la parte administrativa, se prctica dentro de la

institucin de manera escrita a travs de oficios, comunicados, memorandos,

cartas personales, planillas de asistencias, entre otros. Verbal por medio de

conversaciones personales, grupales como reuniones, entrevistas, consejo de

docentes, asambleas de padres y representantes.

Motivacin

La motivacin se define como aquellos procesos psicolgicos que causan la

estimulacin, la direccin y la persistencia de acciones voluntarias a los objetivos.

En tal sentido, Santiago, Tornay y Gmez (1999), sealan:

Que la motivacin se refiere al bienestar que se experimenta cuando un

deseo es satisfecho, en otras palabras, la motivacin implica un impulso

hacia un resultado, mientras la satisfaccin es un resultado que ya se

experiment.

Los tres elementos claves de nuestra definicin son esfuerzo, metas

organizacionales y necesidades.

El esfuerzo: es una medida de intensidad o impulso. Cualquiera que este

motivado se esfuerza ms.

Metas organizacionales: se trata de canalizar las metas personales con

las metas de la organizacin, a fin de que el nivel de esfuerzo satisfaga las

necesidades.
 Necesidades: significa algn estado interno que hace que ciertos

resultados no parezcan atractivos. Cuando se genera un impulso la persona forja

un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que si se

logran, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin.

Sugerencias para motivar a los empleados

Reconozca las diferencias individuales: los empleados difieren en

trminos de actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes.

Ajuste personas y puestos: se debe reconocer que no todos los

empleados son motivados por puestos que tienen gran autonoma, variedad y

responsabilidad. Tales puestos son ms atractivos y motivacionales para

empleados con una alta necesidad de crecimiento.

Emplee metas: los gerentes deben asegurarse de que los empleados

tengan metas especificas bien definida y retroalimentacin sobre cmo se

desempean en la consecucin de estas metas.

Asegrese de que la meta se perciba como alcanzable: los gerentes

deben asegurarse de que los empleados estn confiados de que sus esfuerzos

adicionales pueden llevar a alcanzar metas de desempeo.

Individualice las recompensas: algunas de las recompensas comprenden

el pago, promociones, autonoma y oportunidades de participar en el

establecimiento de metas y tomas de decisiones.

 Vincule las recompensas al desempeo: recompensas claves como el

incremento de sueldo y promociones deben otorgarse por la consecucin de las

metas especificas del empleado.

Verifique el sistema en busca de equidad: los empleados deben percibir

que las recompensas o resultados son equiparables a una aportacin especfica.

No ignore el dinero: la asignacin de aumento de sueldo basado en el

desempeo, bonos de piezas producida y otros incentivos de pago son

importantes para determinar la motivacin de los empleados.

Contextualizar en la Institucin el proceso de motivacin

Corresponde a los directivos como gerentes y lderes educativos realizar el

esfuerzo administrativo de generar las orientaciones necesarias para estimular y

apoyar a los docentes personal administrativo estudiantes sociedad de

padres; en el proceso de transformar los planes en acciones concretas que

faciliten el logro de las metas establecidas.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias

alternativas. El proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un

problema y termina cuando se ha escogido una alternativa.

Dentro de las funciones que desempea el docente, es importante considerar una

serie de aspectos, que tambin lo definiran como un gerente dentro del aula;

dichos aspectos, de acuerdo a Salazar (1994):

Se evidencian a travs del cumplimiento de diversos roles gerenciales, entre

los que sedestacan: el de liderazgo, comunicacin, motivacin, innovacin y

toma de decisiones. (p. 66)

Es importante advertir que la escogencia de una alternativa incluye el desarrollo

de una total comprensin del problema.

Tipos

Segn Drucker (1975-987) hay cuatro criterios bsicos que determinan la

naturaleza de toda decisin, los cuales deben ser considerados en cualquier

intento de clasificacin.

Primero, se estima el grado de futuridad de la decisin.

Segundo, la influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras

reas o sobre la totalidad de la organizacin.

Tercero, se determina por el nmero de factores cualitativos que participan en la

misma: principios bsicos de conducta, valores ticos, creencias sociales,

polticas, etc.

Cuarto, las decisiones pueden clasificarse segn muestren una recurrencia

peridica o sean nicas.

Componentes

En cualquier problema de decisiones, independientemente del tipo de

organizacin o del nivel en que se presente, concurren varios elementos, que

describen la naturaleza del problema. Estos son: el decisor, las alternativas, los

estados de la naturaleza y los resultados (Koontz y ODonnel 1982; Braverman,

1986).

El decisor: es el individuo que tiene el poder para comprometer los

recursos de la organizacin.

Las alternativas: representan el conjunto de los diversos cursos de accin

posible los cuales deben ser razonable y ponderados en funcin de ventajas y

desventajas para poder escoger la ms adecuada.

Los estados de la naturaleza: describen el contexto del problema.

Abarcan todos aquellos factores, ms all del control del responsable de la toma

de decisiones, que afectan el resultado.

Los resultados: es el producto de la combinacin de diversos cursos de

accin o alternativas y de la ocurrencia de uno o ms estados de la naturaleza, en

otras palabras, un buen resultado es lo que el decisor aspira que ocurra.

Contextualizar en la Institucin el proceso de toma de decisiones

Se considera el curso de acciones entre diversidad de alternativas. Es tomado en

cuenta y las mismas se rigen por los procesos administrativos emanados por el
Ministerio correspondiente, se ejecuta a travs de asambleas y se deja constancia

en actas para salvaguardar en primera medida el buen nombre de la institucin.

Liderazgo

El liderazgo eficaz nace de conceptos que tienen races en las relaciones

humanas bsicas. Los lderes eficaces son sensibles a la interaccin de las

relaciones humanas, tratan de minimizar las diferencias entre individuos,

transfiriendo las energas al logro de los objetivos de la organizacin y es esta la

que le confiere el papel de lder a un administrador, ejecutivo, director o jefe de

departamento.

El liderazgo educacional se apoya en toda la teora del liderazgo, pero debe

asumir las caractersticas propias de la naturaleza y del contenido. En este

sentido, lvarez (1998) sostiene que:

El lder educacional es esencialmente un docente que debe dominar

las funciones y tareas de cada puesto de trabajo, como una condicin

para el liderazgo efectivo (p. 76)

Se entiende como lder educativo aquel que posee la actitud y las habilidades para

cuestionar los rdenes existentes, de modo de cambiar y transformar las formas

habituales de la escolarizacin; la concepcin de lder esta intrnsecamente ligada

a la bsqueda de la innovacin y el cambio a travs del cuestionamiento constante

de las prcticas cotidianas.

Tipos

Liderazgo autocrtico: es tpicamente energtico, directo y autoritario.

Est basado en la toma unilateral de decisiones. Es apropiado cuando el poder de

posicin es fuerte y las tareas estn estructuradas.

Liderazgo de participacin: este estilo permite a los subordinados la

oportunidad de negociar los objetivos con sus superiores, y seleccionar sus

propios mtodos para obtenerlos.

Liderazgo democrtico: este estilo encuentra entre el liderazgo

autocrtico y el liderazgo participativo. En el no prevalecen los deseos de los

subordinados, el jefe toma en consideracin sus puntos de vistas, sus

preferencias, pero se reserva el derecho a tomar su decisin final con respecto a

cmo debe hacerse las cosas.

Liderazgo orientado hacia los subordinados: este estilo est relacionado

con el liderazgo participativo, pero mediante su utilizacin se propone descubrir

cules son las formas ms atractivas de motivacin para sus subordinados y,

luego, trata de proveerlos.

Liderazgo orientado hacia la consideracin: este estilo est ms cerca

del liderazgo participativo que al orientado hacia los subordinados: la

consideracin por la gente va ms all del deseo de satisfacer sus intereses

inmediatos. Busca establecer relaciones productivas a largo plazo.

 Liderazgo inductivo: el ejecutivo, el director o jefe favorece la disposicin

de proceso de trabajo de manera que permita a sus subordinados un mximo

grado de autogobierno.

Liderazgo orientado hacia las tareas: el ejecutivo, el director o jefe da por

sentado que l sabe mejor que nadie lo que se necesita hacer los pasos

necesarios para que sus subordinados cumplan con el trabajo.

Componentes

Podemos enumerar los principales componentes de la gerencia de calidad sobre

la base de una gestin efectiva que atienda a:

a) Controlar el cumplimiento de especificaciones de proceso y producto.

b) Involucrar en el proceso y movilizar todos los recursos de la empresa a

organizacin escolar.

c) Atacar y resolver los problemas que tiendan a repetirse de manera

sistemtica con carcter de prioridad, mediante acciones sistemticas,

coherentes y permanentes.

d) Fomentar una actitud preventiva ms que correctiva, y aqu es donde juega

un papel crucial la informacin oportuna.

e) Crear un ambiente propicio para la toma de decisiones en grupo, mediante

un estilo gerencial participativo que asegure la movilizacin de todos los

recursos humanos y materiales de la institucin.

Contextualizar en la Institucin el proceso de liderazgo

UPEN Alfredo Pacheco MirandaSe observ que predomina el liderazgo

democrtico y participativo ejercido por sus directivos, dando oportunidad a los

docentes y empleados de participar en los procesos de toma de dediciones en lo

que respecta al buen funcionamiento de la institucin.

Proyecto Educativo Integral Comunitario y Lneas de Accin Cooperativas

El Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC) expresa la importancia de

vincular el ambiente escolar con la vida comunitaria y de la familia, construyendo

espacios que propicien dicha integracin. La UPE y sus Docentes especialistas se

incorporan las actividades del PEIC, adaptndose al entorno y a las necesidades

comunitarias en que se desempea cada una de las Unidades Operativas. El

PEIC implica un proceso muy particular en cada Institucin ya que jams

encontraremos dos realidades iguales, porque cada Institucin es nica, y all

sumamos el esfuerzo adicional que cada Unidad Operativa debe realizar para que

cada proyecto lleve al logro de los aprendizajes significativos de todos por igual,

aunque sea con diferentes mtodos.

Para llevar a cabo los PEIC, los diferentes aprendizajes, las atenciones

comunitarias y todo el trabajo que se desprenden de las Unidades Operativas, la

UPE establece lneas de acciones cooperativas que son las que se orientan hacia
la bsqueda de acuerdos entre los actores involucrados en el hecho educativo,

relacionado con la organizacin, planificacin, organizacin de recursos,

evaluacin, actividades de formacin, formas de atender al nio/a, a su entorno

familiar y comunitario; todo esto sobre la base de accin comunicativa entre

estudiantes, docentes, equipos multidisciplinarios; adems de padres,

representantes y miembros del mbito comunitario.

Cuando se habla de ACAR, nos referimos a la accin cooperativa en el mbito del

aula regular; el cual la Docente especialista brinda apoyo en el aula regular a la

Docente del grado y a su grupo de alumnos a travs de proyectos y actividades

especiales destacando los valores como tema principal del PEIC.

En el ACAE encontramos la accin cooperativa en el aula especial, apoyando a

pequeos grupos de estudiantes referidos por sus Docentes regulares,

especialistas, padres o responsables por presentar debilidades en las reas

elementales (lectura, escritura, clculo) o cualquier otro desorden que requiera el

uso de estrategias y recursos diferenciados.

En la accin cooperativa del mbito comunitario ACAC se propicia la articulacin

entre las lneas estratgicas de accin contempladas en las polticas del modelo

de atencin integral para los educandos con dificultades de aprendizaje y el

trabajo del PEIC.

 IV Parte: Diagnostico organizacional (relacionado con la seleccin de un

aspecto de inters para el anlisis).

Antecedentes de la situacin objeto de estudio:

Dentro de toda la temtica de problemas y situaciones que logre observar la ms

importante me pareci el plan de estudios que elaboran los docentes

especialistas, aparte de ser planes complicados e imposibles de cumplir a mi

modo de ver no lo toman en cuenta como debera ser, la falta de supervisin

correcta entre otros.

En algunos casos comienzan la planificacin pero no la terminan y en otros

creo que solo lo elaboran para salir del paso con sus obligaciones.

A travs de una pequea pero minuciosa investigacin realizada en la U.E.N.

Jos Rafael Revenga: en el ao escolar en curso, se pudo detectar que la falta

de una gestin gerencial proactiva afecta la calidad de los procesos de enseanza

en cuanto a dificultades de aprendizaje en esa institucin, puesto que la carencia

de supervisin a mi criterio para el desarrollo de los planes de estudio debilitaba

la ayuda del estudiante que se atiende por dificultades del aprendizaje.

En todo caso, un elemento clave en la elaboracin de este tipo de programas es

que sean construidos a la luz de todos los contenidos que se pretende desarrollar

en un plan de estudios. Quienes participan en su elaboracin deben tener claridad

sobre el conjunto de referentes conceptuales que permiten la seleccin y la

organizacin de determinados contenidos. Y muy seguido de este elemento lo

ms importante, la supervisin gerencial de estos centros de atencin

psicopedaggica.

V Parte: Estrategia Gerencial

a) Formulacin de alternativa (s) de solucin.

b) Establecimiento de un Sistema Gerencial de Control de la alternativa propuesta.

A)-Formulacin de alternativa (s) de solucin.

-Se pudo observar, que los docentes en ejercicio de sus funciones como

supervisor nato de la institucin, no hacen seguimientos a la praxis pedaggica del

docente especialista,generando desde luego una escasa motivacin y logro de las

actividades planificadas por los docentes especialistas.

-Asimismo, se observa bajo rendimiento, incumplimiento en la planificacin y en la

evaluacin, carencia de un sistema de supervisin idneo que permita recoger

informacin de aquellos rasgos que influyen en el desempeo de las funciones

docentes: las caractersticas personales, la planificacin, rol del evaluador,

combinaciones docentes, entre otros.

-Igualmente, los docentes manifiestan sentirse escasamente motivados hacia el

logro de la calidad educativa; afirman que la supervisin directiva presenta una

ausencia de reconocimiento, orientacin, capacitacin, apoyo, estmulo y

preocupacin por los derechos de los docentes, seguimiento y evaluacin por

parte del directivo, hay escasa motivacin del profesional de la docencia

especialista, de su labor; ante la ausencia de metas claras, de acciones tomadas

conjuntamente y de incentivos laborales que conduzcan a incrementar deseo de

xito.

-Todos estos elementos son indicadores de que la praxis pedaggica del docente

no se cumple de acuerdo al objetivo para lo cual se disea como eje central de

toda institucin. Las consideraciones hechas hasta esta parte del estudio en

cuestin, permite suponer que debe existir una relacin normativa entre la

planificacin, como agente de aula.

B)-Establecimiento de un Sistema Gerencial de Control de la alternativa
propuesta.

1)-Dentro de la justificacin del Modelo Curricular, la Normativa antes citada

seala como absolutamente necesario sustituir el prototipode la supervisin con

nfasis en los aspectos administrativos, a una supervisin que privilegie el apoyo

acadmico, la supervisin como acompaamiento pedaggico, una supervisin

de carcter formativo que ayude a los docentes a superar dificultades y

debilidades en el ejercicio de sus funciones. En este sentido, la supervisin en

educacin no debe limitarse a ser testigo de lo que ocurre y verificar solamente el

cumplimiento de las leyes y reglamentos, que los calendarios se desarrollen

normalmente, los docentes observen buena conducta y los alumnos tengan un

promedio de asistencia satisfactorio.

2)-Debe preocuparse la supervisin adems de lo administrativo, de lo

pedaggico, desenvolverse al servicio del docente para ayudarlo a superarse. Por

supuesto, este planteamiento confiere a la supervisin de la educacin un perfil

determinante a cambio del subalterno que se le ha venido asignando

tradicionalmente. Se considera que la supervisin, entendida as es el mecanismo

ms decisivo para conseguir que el proceso educativo se conduzca con acierto,

con prescindencia de la orden ejecutiva o de la interferencia poltica o de cualquier

otro orden.

3)-La supervisin necesita de la crtica de todos los participantes del claustro, y ha

de configurarse desde un marco dialgico y de rigurosidad que estructure

mediante el anlisis de contenido los criterios propuestos por

la administracin educativa.

4)-El papel del supervisor educativo se cumple promoviendo el desarrollo por

medio de la aceptacin de responsabilidad y de inters por la labor creadora ms

que por la dependencia de conformidad.

5)-Cumplir principios pedaggicos que sustenten el Plan de estudios, como por ejemplo:

Reconocer que los estudiantes aprenden a lo largo de la vida y se involucran

en su proceso de aprendizaje.

Seleccionar estrategias didcticas que propicien la movilizacin de saberes, y

de evaluacin del aprendizaje congruente con los aprendizajes esperados.

Reconocer que los referentes para su diseo son los aprendizajes esperados.

Generar ambientes de aprendizaje colaborativo que favorezcan experiencias

significativas.

Considerar evidencias de desempeo que brinden informacin al docente

para la toma de decisiones y continuar impulsando el aprendizaje de los

estudiantes.
 CONCLUSION

En definitiva, para qu es necesaria la supervisin y todas las funciones que se

encomiendan en el sistema educativo? Cules son las metas que debe alcanzar

la supervisin con el ejercicio de sus competencias? De forma global, estas

finalidades pueden sintetizarse en dos:

Garantizar los derechos del nio a una educacin de calidad

Mejorar la calidad educativa del sistema.

La garanta de una educacin de calidad para todo el alumnado, especialmente el

que se encuentra en edades de escolarizacin obligatoria y unida a dificultades del

aprendizaje es una responsabilidad directa del supervisor, pues, al fin, constituye

el aval de que se cumple, en la sociedad y en la escuela, lo que determina la

Administracin. Por otro lado, la estrategia fundamental de que dispone la

supervisin para que esa garanta sea una realidad, es el ejercicio de su funcin

evaluadora mediante la aplicacin de un modelo de evaluacin formativa y

continua de la escuela, que favorezca el ajuste y la innovacin permanente de los

hechos educativos que en ella se producen a diario. Evaluacin externa, apoyada

en la autoevaluacin institucional (evaluacin interna) que lleve a cabo el centro

escolar: el contraste de los datos obtenidos, su puesta en comn, su discusin, los

acuerdos de mejora a los que se llegue para transformar lo que no gusta..., se es

el camino vlido, correcto y aceptable/aceptado por todos para alcanzar las metas

de la inspeccin que, como no puede ser de otro modo, coinciden con las que la

sociedad, la Administracin y los educadores pretenden para los sistemas

actuales.

La supervisin, as, optimiza el rendimiento del sistema mediante la aplicacin de

la evaluacin formativa, que tiene como objetivo el perfeccionamiento de los

procesos educativos (de enseanza y de aprendizaje). Si se mejoran los procesos,

deben mejorar los resultados. Nuestros alumnos y alumnas obtendrn una mejor

formacin gracias a ese mejor funcionamiento del conjunto del sistema.

BIBLIOGRAFA

-Gerencia educativa. Seleccin de lecturas. UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

Apoyo Investigativo:
-Profesora-Sub-Directora:Lic. Yalupsy Maureira Escorihuela. UPEN Alfredo

Pacheco Miranda.

-Lic. Mara Eugenia Ochoa. Sub-Directora Acadmica de la U.E.N Jos Rafael

Revenga.

-Lic. Sulay Muoz. Docente Especialista de la U.E.N Jos Rafael Revenga.

Lic. Sulay Muoz. Docente Especialista de la U.E.N Jos Rafael Revenga.

-Lic. Argelia Torrealba. Docente Especialista de la E.B.N. La Ganadera.

-Lic. Carmen Romero. Docente Especialista de la U.E.N. Guarauguta.

-Lic. Yusbi Pirona. Docente Especialista de la SEDE UPEN Alfredo Pacheco

Miranda.

-Lic. Zulay Curbelo. Docente del Aula Regular de 3ro. B Turno maana de la

U.E.N Jos Rafael Revenga

Apoyo Internet:

-https://www.facebook.com/upen.alfredo.pacheco.miranda/
-Paginas varias de la WEB.
 ANEXOS

- Formatos y controles varios de uso permanente en la UPEN Alfredo

Pacheco Miranda