INDUSTRIAS CALVO: A LA CONQUISTA DE LOS MERCADOS

INTERNACIONALES
CREADO POR: Luis Alberto Acua Barrios

OBJETIVO GENERAL: De manera general practicar todos los conceptos tericos

desarrollados en la materia de Marketing Internacional.

LAS ENSALADAS DE LA SALVACION

Espaa durante muchos aos fue el pas de la hoy conocida CEE con ms crecimiento en el
mercado del atn enlatado y ms alto consumo percapital; durante la anterior dcada las
empresas atuneras se movan muy seguras en este mercado creciente:

1.991 1.992 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998

CONSUMO
PERCAPIT 7 8 9 10 12 14 15 15

CREC, MERCADO 17% 15% 13% 22% 19% 9% 2%

Nota: Consumo percapital expresado en latas anual.

Las presentaciones que ms se vendan al igual que en el resto de Europa eran:

Lomos de atn en aceite: 35%

Lomo de atn en agua: 20%
Lomos de atn en aceite de oliva: 28%
Rallado en aceite: 15%
Rallado en aguan: 2%.

Durante los primeros aos de la dcada de los 90 la empresa al igual que sus
competidores innovaron muy poco en lo que a producto se refiere, los cambios se referan
bsicamente en el empaque ( cambios en el diseo de la etiqueta y la implantacin del
sistema easy open) y en la composicin del liquido de cobertura ( aceite, agua, sal, etc.).
Pero entre 1.997 y 1.998 en mercado se freno dramticamente y todos los protagonistas del
mercado se fueron a realizar investigaciones para ver que haba causado esta perdida de
dinamismo del mercado.

Los resultados ms importantes se resumieron as:

El pueblo Espaol cada vez tena menos tiempo para preparar sus alimentos.
Sus expectativas en cuanto a alimentos enlatados marcaban gran preferencia por los
listos para consumir.
Aunque el atn enlatado eran considerado un alimento muy fcil y verstil en
cuanto a su preparacin se refera, el gusto de los espaoles indicaba que exista una
fuerte disyuntiva ya que el atn siempre se mezclaba con otros ingredientes y esto
requera cierto tiempo y complicacin.
El consumidor sealo claramente cuales eran las mezclas favoritas pero de
destacaron las ensaladas.
En cuanto a productos sustitutos, la carne, pescado y mariscos estaban ganando la
batalla pero con una presentacin novedosa y recin lanzada, carnes y comida de
mar lista para consumir, y esto lo estaba adelantado la empresa competidora de
CALVO: MEDITERRANEO.

Con el anterior panorama y teniendo en cuenta que como lder en el mercado

tiene la obligacin de innovar y de hacer crecer las categora, decide rpidamente realizar
mas investigacin, paneles y otros estudios los cuales terminaron con el desarrollo de 4
referencias de ENSALADAS DE ATUN que salieron muy ganadoras en los paneles de
consumidores, claro esta que con la preocupacin de la perdida de dinamismo de mercado
y teniendo en cuenta que sus competidores muy seguramente estaban trabajando en lo

mismo, decide lanzarlas al mercado sin realizar una prueba de mercado.

En 1.999 lanza sus referencias al mercado espaol invirtiendo un fuerte presupuesto de

mercadeo y trade. Sin embargo su competencia mas cercana MEDITERRANEO tuvo los
mismos planes y apenas con un mes de diferencia lanzo al mercado tambin 4 referencias

que no diferan mucho de las de . El mercado desde ese ao hasta el 2.005 se ha

comportado como se ilustra a continuacin, adems los mltiples estudios de mercado se
han atrevido a proyectar algunas cifras que sern de utilidad para entender la situacin
(2006 proyectado):

Nota: Crec de mercado en unds.

De lo anterior se deriva la preocupacin de El gerente de marca de , el mercado
despego sobre las expectativas pero se ha frenado y se proyectan un perdida de dinamismo
aun mayor para el 2.006, es el momento de relanzar la lnea o de buscar nuevas
oportunidades de mercado, lo que no se esta tan seguro es que se encuentren al interior del
disminuido mercado Espaol.

VENTAS EN CAJAS X 24 UNDS:

VENTAS EN EUROS $000

UTILIDADES BRUTAS POR SKU $000

INVERSIONES DE MERCADEO EN EUROS $000

Algunas otras estadsticas de la composicin de las ventas de ilustran su

situacin actual:
VENTAS DE CALVO X REGION GEOGRAFICA DE ESPAA:
El gerente de mercadeo hasta el ao 2005 el licenciado Juan Manuel Gonzles
desesperado por la situacin hasta ahora descrita, decide consultar ante la Cmara de pesca
de Espaa y logra la siguiente informacin que resume las principales causas del por que
de las reducciones dramticas de los mercados de atn enlatado y de las ensaladas de atn
enlatadas:
Con la anterior informacin el Gerente de mercadeo fcilmente saca las siguientes
conclusiones, que de paso no le favorecen en la calificacin de su gestin de los ltimos 6
aos:

1. La principal causa de la disminucin de consumo de atn enlatado, se debe en

primer lugar a la introduccin de la categora de ensaladas de atn, se denota
decrecimientos en el mercado del atn una vez el mismo Calvo dio el primer paso
de creacin de esa nueva categora. No se dinamizo el mercado de atn y peor aun,
hoy el de ensalada tampoco responde.
2. Tanto al mercado del atn enlatado como el de la ensalada lo estn afectando
principalmente la conciencia hacia los productos sustitutos, como los enlatados a
base de carne y mariscos y otros alimentos listos para consumir.
3. El mercado de ensaladas y de atn ya no es tan atractivo y su dinamizacion no
depende mucho de lo que puedan hacer con el portafolio actual.

Con las anteriores conclusiones y despus de preparar propuestas pide audiencia con el
Vicepresidente de negocios de la organizacin el Dr. Antonio del Castillo a quien le
reporta, el resumen de las alternativas planteadas son:

1. Propone que incursione en el Mercado de los enlatados a base de carne y

mariscos as como en el de alimentos listos para consumir. Se justifica lo anterior en
que son mercados sustitutos que ganan importancia en Espaa.
2. Realizar una fuerte inversin de mercadeo para el 2007 que incluya rediseo de
portafolio, promociones, lanzamientos, etc. Las inversiones las propone
aumentndolas en un 12% vs. El 2006 pero se compromete a frenar la cada en
ventas y por lo tanto ganar algo en participacin del mercado.

A lo anterior y de manera muy molesta el Dr. Del Castillo le responde en relacin con cada
una de las opciones presentadas:

1. Me parece Lic. Gonzlez que sus anlisis y propuestas son muy superficiales, fuera
de foco y muy lejos de nuestros objetivos corporativos de la organizacin, le
recuerdo por ultima vez que nos queremos enfocar durante el 2006 en ser mas
rentables y usted me pide hoy que invierta en nuevas lneas de produccin, o acaso
usted no ha pensado que las actuales maquinas mezcladoras de atn o ensaladas de
atn , as como las enlatadoras no nos sirven para los productos a base de carnes y
mariscos por el tema de contaminacin. Lic Gonzlez favor no se le ocurra seguir
pensando en esa alternativa, sobre todo cuando nuestro nivel de utilizacin de la
planta de ensalada de atn esta apenas en un 50% de aprovechamiento de su
capacidad de produccin, que vamos a hacer con el restante 50%, nos lo vamos a
comer los empleados de la organizacin?
2. Con respecto a su segunda propuesta, usted esta mas loco de lo que crea y muy
desubicado, acaso usted no ha analizado los P&G de la unidad de negocio que
dirige y de la cual es usted responsable de su utilidad neta 1, el ao 2005 fue de un
-14% se perdieron mas de 13 millones de euros. A usted ahora se le ocurre
proponerme ms inversin de mercadeo, esta usted seguro de haber estudiado
 Marketing en una universidad decente. lic. Gonzlez, no necesitamos frenar la cada
en ventas, necesitamos crecimientos superiores en ventas al 30% con inversiones
de mercadeo de proporcin del 70% de las que realizamos actualmente.

Teniendo en cuenta sus propuestas Lic. Gonzlez, le ordeno que se congelen todas las
inversiones de mercadeo y que no se tome ninguna decisin de marketing hasta que yo
medite sobre esta lamentable situacin, favor retrese.

Antes de que el Lic. Gonzlez atravesara la oficina de la secretaria del Dr. Del castillo, este
ya le haba solicitado a esta que llamara urgentemente a la gerente de RRHH asignada para
el rea de Mercadeo de la organizacin, ese mismo da 12 de enero de 2006, se decidi la
salida del Lic. Gonzlez para que se hiciera realidad a ms tardar el viernes de esa semana
y la pronta consecucin de su reemplazo el cual deba ser muy sobresaliente en las
competencias del cargo.

De la anterior situacin se desprende que USTED y SU GRUPO DE TRABAJO fueron

contratados por industrias para que maneje la Unidad de negocio de ensaladas

de atn y sacarla adelante.

Teniendo en cuenta la anterior informacin usted decide la contratacin de empresas

consultoras tales como BCG, Mc kinsey, RGM y empresas de investigacin de mercado y
obtiene la siguiente informacin interna y del mercado:

RESULTADOS MATRIZ DE BENEFICIOS INTERNOS: (EUROS $000)

RESULTADOS MATRIZ BCG

CUOTA DEL
TASA DE
SKUS VENTAS 2004 VENTAS 2005 MERCADO
CRECIMIENTO
RELATIVA
ENS. ESPECIAL 6.499 6.008 -8% 3,4%
ENS. ESPAOLA 72.998 71.679 -2% 40,5%
ENS. MEXICANA 720 700 -3% 0,4%
ENS. MADRILEA 13.918 12.659 -9% 7,2%
TOTAL CALVO 94.136 91.046 -3% 51,5%
ENS. TIPICA 25.839 25.181 -3% 14,2%
ENSA. 33.576 32.198 -4% 18,2%
ENSA ESPECIAL 16.303 15.787 -3% 8,9%
ENS. TROPICAL 10.497 12.681 21% 7,2%
TOTAL 86.216 85.847 0% 48,5%
TOTAL MERCADO 180.352 176.893 -2% 100,0%
RESULTADO MATRIZ CICLO DE VIDA PRODUCTO/MERCADO
MATRIZ COMPARATIVA CON LA COMPETENCIA:

RESULTADO MATRIZ DE Mc KINSEY

Del anlisis de los anteriores matrices usted decide que necesita ms informacin pero esta
vez de sus pases vecinos: FRANCIA e ITALIA.
1) CONSUMOS PERCATITAL:
2) DESARROLLO POBLACIONAL:

3) TAMAOS DEL MERCADO Y DESARROLLO:

INFORMACION GENERAL POR PAIS:

RELACION EXPORTADORA E IMPORTADORA ENTRE ITALIA Y ESPAA:

RELACION EXPORTADORA E IMPORTADORA ENTRE FRANCIA Y ESPAA
4) FACTORES IMPORTANTES AL MOMENTO DE COMPRAR
ENSALADAS.:

5) COMPETIDORES INTERNACIONALES Y CALVO:

Se nuestra a continuacin un anlisis comparativo de la competencia de cada
pas, solamente teniendo en cuenta la posicin competitiva de cada ensalada
ACTUAL de Calvo vs. La del lder, esto es muy til para determinar:
modificaciones, modernizaciones, extensiones de lneas, nuevos producto, etc.
Se anota de todas formas que en Italia existen 10 diferentes productores, pero el
 lder tiene el 48% del mercado y en Francia existen 6 diferentes productores y
el lder tiene el 53% del mercado.

Primero se detallan los ingredientes de las ensaladas de Calvo:

ESPECIAL: vegetales + callos+ atn rallado

ESPAOLA: vegetales + chorizo espaol + atn rallado
MEXICANA: vegetales + frijoles + atn rallado
MADRILEA: vegetales + callos y chorizo espaol + lomo rallado

POSICION COMPETITIVA EN ITALIA:

El lder en ITALIA: RAZZONI: Se sealan las mejores 4 combinaciones que

tiene, pero en realidad llegan a tener 17 referencias distintas, con estas 4 realizan
el 78% de sus ventas.

MILAN: Antipasto, Chorizo milanes, Lomos de atn

ROMANA: Antipasto, Lomos de atn.
CARDINALI: Antipasto, proscciuto, lomos de atn
VEGETALES: Vegetales, antipasto, aceite de oliva y vinagre
balsmico con lomos de atn

.
 POSICION COMPETITIVA EN FRANCIA:

El lder en FRANCIA: NOSTRADAMUS: Se sealan las mejores 4

combinaciones que tiene, pero en realidad llegan a tener 12 referencias distintas,
con estas 4 realizan el 82% de sus ventas.

PROVENZAL: Vegetales frescos, Perdiz y lomos de atn.

PARISIEN: Vegetales frescos, aceitunas negras, Carpaccio y lomos
de atn.
NAPOLEON: Antipasto, surtido de jamones y lomos de atn
MONPHELIER: Vegetales frescos, antipasto, jugos de frutas
nativas, vino del valle del Loira con lomos de atn

La verdad que los resultados de competitividad de las actuales ensaladas de Calvo para ser
introducidas a los potenciales mercados de Italia o Francia dejan muchas dudas.

6) EVOLUCION DE LOS PRECIOS PROMEDIOS POR LATA DE

ENSALADA:

Para homogenizar los precios de las ensaladas de Calvo, se muestra a continuacin en

euros un anlisis comparativo de precios CIF en cada potencial mercado: Francia e Italia,
adems se toma como referencia al lder del mercado, quien se convierte lgicamente en
punto de referencia, se anota que los precios de CALVO se determinaron manteniendo los
actuales mrgenes de utilidad bruta (ventas costos)

PRECIOS PROMEDIOS 2005 DE LAS ENSALADAS DE CALVO: FOB ESPAA Y

PRECIO CIF EN CADA POTENCIAL MERCADO

PRECIOS DE LAS ENSALADAS DE LA COMPETENCIA EN ITALIA: RAZZONI EN

EL MERCADO Y LA DIFERENCIA VS. LOS PRECIOS CIF DE CALVO.

PRECIOS DE LAS ENSALADAS DE LA COMPETENCIA EN FRANCIA:

NOSTRADAMUS EN EL MERCADO Y LA DIFERENCIA VS. LOS PRECIOS CIF DE
CALVO.

7) COSTO DE FABRICACION ENSALADAS DE CALVO:

Para todos los casos los costos van asociados a los volmenes de fabricacin, se suponen la
siguiente relacin de costos por volmenes de las ensaladas actuales, sin importar si se
fabrica en Espaa y luego se exporta o si se fabrica en el mismo pas /mercado objetivo
(Italia o Espaa), es decir usted debe proyectar primero los volmenes de venta y luego
toma como costo base los siguientes aspectos:

1. Si decide montar una planta de fabricacin es algunos de estos pases se tardara en

todo el montaje y puesta en marcha: ITALIA: 2,2 aos y en FRANCIA: 2,1 aos.
2. Su capacidad ociosa en su planta de Espaa es del 50%.
3. Si decide montar plantas, a los siguientes costos debe cargarle un % adicional, ya
que los costos fijos por caja se incrementaran por pas as: ITALIA: 8% y
FRANCIA: 9%; esto se debe a que tendr que absorber nuevos costos fijos por
maquinarias, terreno, instalaciones, etc. Adems costos variables relacionados con
personal de produccin, servicios pblicos, etc... (Si produce en estos pases
incremente estos porcentajes a los costos que se relacionan a continuacin).
4. Si decide adems del montaje de fabrica en el pas o pases potenciales deber de
cargar adicional a lo anotado en el punto No. 2, los siguientes porcentajes
dependiendo del sistema de distribucin:
a. DIRECTO (FZA VENTA, ETC) : ITALIA : 5% y FRANCIA: 4,9%
b. INDIRECTO: (2 INTERMEDIARIOS) ITALIA: 4% y FRANCIA: 3,9%
5. Si decide exportar desde Espaa y realizar un sistema de distribucin directo desde
sus bodegas arrendadas en esos pases y con fuerza de venta directa, por cada
mercados potenciales deber cargarle a los costos anotados abajo x volumen los
siguientes % por concepto de fletes, seguros, logstica, distribucin, picking etc.:
FRANCIA : 12,9% e ITALIA: 13,4%.
6. Si decide exportar desde Espaa y realizar una distribucin indirecta, es decir
utilizando hasta dos niveles de intermediarios, en esos pases por mercados
potenciales deber cargarle a los costos anotados abajo x volumen los siguientes %
por concepto de fletes, seguros, logstica, distribucin, picking etc.: FRANCIA :
11,5% e ITALIA: 12,4%.
7. Si decide utilizar un sistema mixto es decir una parte directa y otra indirecta, debe
de suponer que % de las ventas realizara por cada esquema para que aplique un
promedio ponderado sobre los cargos adicionales anotados en los puntos 3 y 4 (para
produccin directa) y 6 y 7 (para exportar), luego adicionarlo a los costos bases
relacionados abajo ( x volumen de produccin)
8. Recuerde que independientemente que cree ensaladas completamente nuevas,
busque en las siguientes tablas los volmenes de venta proyectados mas parecidos y
tome el costo correspondiente para sus ensaladas. Si decide introducir las mismas
ensaladas actuales de CALVO, de igual forma de acuerdo a los volmenes que
proyecte, busque el costo unitario asociado.
SISTEMAS DE DISTRIBUCION DE LA COMPETENCIA:

ITALIA:

RAZZONI

HIPERMER SUPERMERC DELIKATESE

N

COMPRADOR FINAL
FRANCIA

NOSTRADAMUS

DISTRIB. GEOGRAF

HIPERMER SUPERMERC DELIKATESE

N

COMPRADOR FINAL
Para finalizar sus anlisis ustedes deciden contratas una vez mas a la empresa de consultara
internacional Mckensie con el objetivo de que le desarrolle informacin definitiva para
realizar sus anlisis:
1) POSICION COMPETITIVA INTERNACIONAL DE LA UEN DE
ENSALADAS DE ATUN (CALVO):

2) GRADO DE ATRACCION DE CADA PERCADO POTENCIAL:

Como su presupuesto esta limitado no le alcanzo para contratar estudio con grafica,
con la anterior informacin proceda a graficar y a tomar decisiones.

Para el dimensionamiento del mercado usted tiene estos aspectos de derivacin sobre el
mercado total (consumo percapital * numero de habitantes)

VARIABLES DERIVACION EN ITALIA:

VARIABLES DERIVACION EN FRANCIA:

Por ultimo debe de tener en cuenta los siguientes aspectos para la construccin de su P&G:

CONSIDERACIONES NO NEGOCIABLES:

1. Usted debe de reconstruir la informacin del 2005, la cual esta contenida a lo largo
de todo el caso.
2. El archivo de Excel anexo esta formulado, favor no lo modifique, las celdas
sombreadas, tiene las formulas.
3. El P&G, es de toda la unidad estratgica de negocio, la cual incluye las actual
operacin Nacional: Espaa y la potencial operacin internacional, la cual se debe
condensar toda en este solo P&G, si decide quedarse solo en el mercado Espaol el
crecimiento sobre la operacin nacional ventas en unidades ser solo de un 5%, si
decide ingresar a mercados internacionales de igual forma las ventas de las
ensaladas de operacin nacional crecern pero solo un 2% ya que se prev una que
el rea de mercadeo y el de ventas se desconcentraran de las ventas nacionales.
4. Aunque tiene una capacidad ociosa del 50% aprox., usted solo podr producir 4
variedades o referencias de ensaladas nuevas para uno o dos pases u operacin
internacional.
5. Para pronosticar las ventas de las nuevas ensaladas, independientemente del nmero
de variedades que decida lanzar, debe aplicar el mtodo de derivacin teniendo en
cuenta la informacin anotada anteriormente.
6. Si decide no crear nuevas ensaladas para la operacin internacional, sino utilizar las
mismas de la operacin nacional sus ventas en el exterior sern un 35% como
mximo de los actuales niveles nacionales de ventas x referencia.
7. Si decide quedarse solo en el mercado nacional los costos de los productos de la
operacin nacional solo variaran de acuerdo a los volmenes de venta que
pronostique nunca creciendo el total de las 4 referencias un 5% como se anota en el
punto anterior. Recuerde que para las ensaladas de la potencial operacin
internacional aplica los sobre costos anotados anteriormente por pas, y por sistema
de distribucin seleccionado. Usted debe aplicar los sobre costos segn su
estrategia de mercado/ distribucin.
8. Su competencia por pas es muy agresivo, se proyecta una inminente reaccin en
diferentes variables de mercadeo como retaliacin a su incursin a estos mercados,
en Italia el lder bajara sus precios en un 4% y en Francia el lder lo har en un 3%
promedio ponderado todas sus referencias.
 9. Si usted decide vender a precios iguales o inferiores a los de la competencia el
dimensionamiento del mercado se realizara solamente con las variables de
derivacin anteriormente anotadas, pero si usted decide vender a precios superiores
a los de su competencia (lder), usted a dems de las variables de derivacin deber
reducir el potencial del mercado en un 35% por tema de inestalicidad y elasticidad
de su producto y el del lder, es decir su potencial de ventas se disminuye en ese
porcentaje.
10. Las inversiones de mercadeo tienen estos condicionamientos:
a. Si usted no ingresa al mercado internacional deber reducir sus inversiones
de mercadeo en un mximo en un 6%, para lograr as crecer al menos el 5%
antes expresado.
b. Si usted decide ingresar al mercado internacional se prev que usted deber
aumentar sus inversiones de mercadeo como mnimo en un 20%, esto debido
a la agresividad de sus competidores.
c. Independientemente de que ingrese o no usted ya se ha invertido en
investigaciones de mercado, contratacin de consultores, anlisis, viajes a
los mercado potenciales, etc. la suma en euros de $ 6.000.000 los cuales
deben ser relacionados en el 2006 en el tem de Investigaciones de mercado.
Se anota que la Vicepresidencia de negocios el Dr. Del Castillo ya esta muy
preocupado por esta alta inversin y esta cuestionando fuertemente su
contratacin.
11. Debido a las altas inversiones en estudios, anlisis, y largos viajes, el Dr. Del
Castillo condiciono la permaneca de USTED como nuevo gerente de mercadeo de
la Unidad de negocio de ensaladas a un solo resultado: LA UTILIDAD NETA o
MARGEN NETO 1, el cual como mnimo debe de ser del 1% positivo, es decir
sacar del fondo del abismo en que hoy esta unidad de negocio. Este es ahora su reto
y del cumplimiento de el depende su futuro profesional. Por el contrario si usted
cumple recibir un bono en euros por un valor de $20.000.
12. Se anota que sumas iguales al 0,5% o 1,5% (rango total) de utilidad neta 1, son
aceptables para el caso, pero o ideal es el 1%.

Usted y su grupo, estn encargados de sacar la unidad de negocio de ensaladas adelante,

debe de aplicar un modelo:
Tiene toda la informacin para desarrollarlo, incluyendo el P&G que corresponde a sus
indicadores de gestin para el 2006, ao que deber de proyectar y por el cual ser
medido se gestin, usted entre otra deber responder a travs de la aplicacin del
modelo en:

1. Desarrolle su DOFA.
2. Cuales son los factores claves de xito para sacar a delante la unidad estratgica
de ensalada de atn.
3. que decisin fundamental toma para sacarla adelante.
4. Recuerde graficar la matriz de: Grado atraccin mercado/posicin competitiva
5. que decisiones especificas y adems que estrategias define para :
a. mercados internacionales.
b. Productos (modificaciones, adecuaciones, nuevos)
c. Precios
d. Distribucin
e. Promocin y publicidad.
6. Debe diligenciar el P&G anexo para el 2005 con los datos del caso pero debe
proyectar el 2006 con una utilidad neta final de punto de equilibrio o de cero
para ese periodo.

Espero comentarios.