COMPORTAMIENTOS Y GESTION DE LA SEGURIDAD

Ricardo Montero Martnez

Doctor en Ciencias Tcnicas. Profesor de Seguridad e Higiene y Ergonoma, Facultad de

Ingeniera Industrial, ISPJAE, Marianao, CP 19390, La Habana, Cuba.
Correo electrnico: rmontero@finlay.edu.cu

Citar como: Montero, R. (2006) Comportamientos y Gestin de la

Seguridad. En Revista Seguridad Minera, 47(1):6-12, consultada el
7-7-2006 en: http://www.isem.org.pe/revista/pdfrevista/Edici47.pdf

RESUMEN

Atendiendo al xito que en la gestin de la seguridad industrial han obtenido los

procedimientos basados en tcnicas de la conducta, se discute el por qu algunas
estrategias de gestin en este campo, basadas en los indicadores clsicos de la
accidentalidad, en el reforzamiento de la disciplina, y en la modificacin de las actitudes
empleando mtodos convencionales, tienden a tener resultados de corto efecto. Se analiza
la conveniencia de modificar las actitudes hacia la seguridad industrial a travs de la
modificacin de los comportamientos hacia la misma. Se presenta la metodologa de los
procesos de gestin de la seguridad basados en los comportamientos, ofrecindose
recomendaciones para cada paso al implementar estos procesos.

Palabras claves: comportamientos, seguridad industrial, gestin, accidentes, conductas

INTRODUCCION

El objetivo primario de cualquier sistema de gestin de la seguridad industrial, en el

marco de organizaciones en funcionamiento, es evitar la ocurrencia de accidentes. Desde
hace ms de dos dcadas, y con el uso cada vez ms intensivo de las ciencias de la
conducta en los ambientes industriales, comenzaron a aparecer reportes de intervenciones
exitosas que, basadas en tcnicas conductuales, lograban disminuir significativamente los
accidentes industriales.

La idea central de todos los experimentos realizados est en determinar el porcentaje,

partiendo de una lista de conductas relativas a la seguridad previamente redactada, de
aquellos comportamientos que dentro de todos los observados por una persona, fueran
considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes tcnicas se realiza un
proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales.

1
Un grfico tpico de lo que ocurre en la mayora de los experimentos observados se
muestra en la figura siguiente:

Grfico 1: Comportamiento tpico observado en la mayora de los experimentos en el

tiempo.

porcentajes comportamiento
90 seguro
80

70

60
50

40

30
accidentes
20

10
0
tiempo

Como puede observarse en el grfico, el porcentaje de comportamientos seguros asciende

de forma notable en el tiempo, mientras el nmero de accidentes sufre una reduccin casi
siempre muy notable.

La utilizacin de estas tcnicas han tenido como objetos de estudios mltiples ambientes
industriales y de servicio: minera, astilleros, fbricas manufactureras, hospitales,
construccin de edificios, trnsito de vehculos, oficinas, plantas de generacin de energa,
y otros (Babcok et al 1992, Chhokar y Wallin 1984, DeVries 1991, Fellner y Sulzer-Azaroff
1984, Fox et al 1987, Geller 1983, Harshbarger y Rose 1991, Haynes et al 1982, Karan y
Kopelman 1987, Komaki et al 1978, Komaki et al 1980, Lpez-Mena y Antidrian 1990,
Lpez-Mena et al 1988, Marcombe et al 1993, Mattila y Hyodynmaa 1988, Mortimer et al
1990, Nassanen y Saari 1987, Ray et al 1993, Reber et al 1984, Rhoton 1980, Saari y
Nassanen 1989, Smith et al 1978, Sulzer-Azaroff y De Santamara 1980, Sulzer-Azaroff y
Fellner 1984, Sulzer-Azaroff et al 1990, Zohar 1980, Zohar y Fussfeld 1981, Warg 1990).

Adicionalmente puede deducirse de la bibliografa citada anteriormente que el nmero de

personas que han participado en cada una de las experiencias descritas tiene una amplia
variacin, y no parece influenciar en los resultados. Por ejemplo, el autor de este artculo
ha publicado reportes sobre el uso de estas tcnicas, donde el nmero de trabajadores
involucrados (tamao de la muestra para usar un trmino estadstico), ha variado desde
12 (Montero, 1993a), en otro caso 40 (Montero, 1993b), hasta 200 (Montero, 1995a).

2
Tambin de la revisin bibliogrfica puede determinarse que los experimentos se han
realizado en diferentes pases. Estn representados Cnada, Chile, Cuba, Espaa, Estados
Unidos, Finlandia, Mjico y Suecia. Aparentemente, estas tcnicas pueden ser aplicadas
con xito a la gestin de la seguridad en diferentes ambientes socio-culturales.

Teniendo en cuenta todos estos antecedentes, el objetivo de este artculo es discutir el por
qu de este xito y exponer la metodologa general que siguen estos procesos.

POR QU SE OBTIENEN "RESULTADOS OSCILANTES" ?

Un resultado comn de muchas organizaciones respecto a la seguridad, es que el nmero

de accidentes crece de forma ascendente en un perodo dado, dando lugar a que la
direccin tenga que dedicar tiempo y esfuerzos a la gestin de la seguridad hasta lograr
que los accidentes comiencen a disminuir. En este momento disminuye a su vez la
atencin de la direccin, hasta que, al paso del tiempo, nuevamente se repite el ciclo que
muestra un comportamiento oscilante.

En qu se est basando la direccin para actuar de una forma u otra ?. La tendencia

clsica ha sido basar la gestin en el control del nmero de accidentes, o los ndices
derivados del mismo: los ndices de incidencia o de frecuencia. Pero todos ellos padecen
de la misma limitante, slo miden el final del proceso. Como es ya reconocido, medir
solamente el resultado final de un proceso es prcticamente autocondenarse a no tener el
control sobre el mismo.

En efecto, hay un gran nmero de factores que la teora y la prctica han demostrado que
tienen una influencia significativa sobre los resultados de la seguridad que se obtienen.
Algunos ejemplos de ellos son el nivel real de exposicin al riesgo, el sistema de gestin
que existe y la cultura que domina a la organizacin. Ninguno de los ndices utilizados
clsicamente ofrece alguna informacin sobre estos factores.

Citando a dos eminentes tericos y prcticos de la gestin de la seguridad basada en los

comportamientos, puede definirse que gestionar la seguridad sobre la base de la
informacin que ofrecen los ndices clsicos mencionados anteriormente, "... es como
definir la salud fsica de un individuo como la ausencia de enfermedad. Esta no es una
buena prctica de diagnstico, ms an cuando el mdico, como gerente de la salud,
todava no conoce mucho sobre el paciente. Esta es especialmente una mala prctica
cuando el doctor conoce que el individuo fuma cigarrillos, est sobrepasado de peso, no
hace ejercicios, tiene la presin elevada, una dieta pobre y sufre de gran estrs" (Krause y
Hidley 1990). Otro smil sobre este tipo de gestin es que funciona como al manejar un
automvil mirando por el espejo retrovisor: usted vera lo que ya pas, pero no lo que
tiene delante en el camino.

Los ndices clsicos ofrecen informacin que raramente tiene validez prctica, cuando se
trata de comparar resultados en el tiempo al nivel que necesitan las organizaciones.
Ilustremos la afirmacin anterior a travs de un ejemplo donde un grupo de 100

3
trabajadores obtiene en un trimestre un ndice de frecuencia de 3, mientras al otro el
resultado es de 6. Lo primero que parece es que el resultado de la seguridad ha
empeorado durante el trimestre considerablemente, cuando en realidad no es as. El
resultado justamente significa que el grupo tuvo 1 accidente ms durante el perodo, y
dado el tamao de la muestra, no hay ninguna diferencia estadsticamente significativa.

En resumen, los accidentes son considerados como "eventos raros" desde el punto de vista
estadstico, lo cual significa que un sistema estable (organizacin) produce un nmero
aleatorio de eventos (accidentes). Por tanto, todos los ndices que se deriven de estos
eventos, no contendrn informacin relativa a los factores que influencian la ocurrencia de
los accidentes en la organizacin, sino que contendrn informacin que representa a
causas aleatorias. La excepcin pudiera ser cuando estos ndices sean utilizados para
comparar largos perodos de tiempo o grupos que representen tamaos de muestras muy
grandes, lo cual no es generalmente til para una empresa.

La otra prctica errnea en la gestin y que est desdichadamente muy extendida, es

culpar a los trabajadores de los malos resultados de la seguridad. Si se acepta la muy
antigua teora de que antes de que se produzca un accidente, la exposicin al riesgo que lo
provoc ha ocurrido muchas veces anteriormente (Heinrich, 1959), entonces el
comportamiento inseguro que puede motivarlo ha sido probablemente tambin ejecutado
muchas veces antes y probablemente se ha permitido todo este tiempo.

El trabajador conoce este hecho y por tanto, sentir como una gran injusticia que sea l
solamente, el responsable del accidente ocurrido. Esta accin de la direccin, consistente
en declarar culpable al trabajador por cometer un comportamiento inseguro, es casi
considerada por el trabajador como un abandono o traicin despus de cometer un
delitoque es prctica comn. Evidentemente la responsabilidad por ese comportamiento
es mutua, el problema es: cmo influenciarla?.

Una vez que la direccin reconoce el hecho descrito en el prrafo anterior, la tendencia
clsica ha consistido en proceder a reforzar la disciplina y consecuentemente, a sancionar
de alguna forma a todos aquellos trabajadores que son sorprendidos realizando acciones
inseguras. En trminos conductuales se est utilizando un reforzamiento negativo de la
conducta. Los efectos de este tipo de prctica de gestin son generalmente tambin
negativos para la organizacin.

El trabajador se siente vigilado, segn l, no importa cuntas veces lo haga bien, slo tiene
que hacerlo una vez mal y ser castigado de alguna forma. Por otra parte, el jefe directo o
supervisor, tiene que estar "entre dos aguas", por un lado estimulando a sus subordinados
y por otro, atento al menor fallo para castigarlos. No es de extraar que ambos actores
atribuyan y personifiquen el castigo al encargado de la seguridad para, con este
mecanismo de proteccin, librarse del sentimiento de responsabilidad. De este forma la
reaccin de ambos (supervisores y trabajadores) lamentablemente se concreta en la
prctica real, a estar atento para "hacerlo bien" cuando aparezca el encargado de la

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seguridad, y mientras tanto el comportamiento responder a cualquier otro objetivo,
menos a la seguridad.

ACTITUDES Y CONDUCTAS

Los gerentes que conocen de ciencias conductuales, y son cada vez ms, han comprendido
que la va de la disciplina a travs del castigo hay que cambiarla por otros mecanismos de
gestin. La nueva forma de enfrentar la gestin ha seguido como prctica, el dirigir las
acciones hacia las actitudes que manifiestan los trabajadores sobre la seguridad. El
objetivo de lograr cada vez mejores actitudes hacia la seguridad es correcto, el hecho de
que un trabajador en un momento dado, cometa o no un acto inseguro, est claramente
influenciado, aunque no sea la nica fuente de influencia, por su actitud ante la seguridad.
El nuevo problema que aparece consiste en cmo se trata de modificar esa actitud.

Hay todo un arsenal de medidas que se han utilizado en la gestin de la seguridad para
tratar de modificar las actitudes: el entrenamiento, las campaas informativas,
propaganda positiva y/o negativa sobre determinados aspectos, emulaciones, y sistemas
de recompensas de diferentes tipos, por citar algunas de ellas.

Pero la gestin falla nuevamente en no poder tener el proceso bajo control. En efecto, si se
est tratando de modificar actitudes, hay que poseer algn indicador de cul es el avance
o no de esta modificacin. Lamentablemente y aunque fuera muy deseable, las actitudes
no se pueden medir, solo se pueden valorar subjetivamente, lo cual hasta ahora no ha
demostrado ser efectivo para el control.

Por otra parte, el conocimiento no es garanta de cambio de actitudes, es una condicin

necesaria pero no suficiente para ello. Tomemos un ejemplo: Si se visita un sitio en
construccin, digamos un edificio, y se encuentra a un trabajador sin casco de proteccin
para la cabeza, al preguntarle si conoce los riesgos que est asumiendo al trabajar sin el
medio de proteccin, la respuesta ms probable que se obtendra es que efectivamente los
conoce. Supongamos que el citado casco cumple con todos los requisitos ergonmicos que
lo hacen cmodo para su empleo, por qu el trabajador no lo usa ?. Evidentemente l
conoce que debe usarlo y por qu, pero esto no es suficiente.

En investigaciones realizadas al utilizar campaas informativas (Saarela 1991, Montero y

Molina 1993) se ha encontrado que, a pesar de reconocer y recordar un nmero grande de
los mensajes sobre la seguridad que contenan las campaas, los trabajadores no
modificaban su comportamiento hacia la seguridad de forma significativa, y por tanto no
mejoraban sus actitudes hacia la seguridad.

La solucin es dirigir el objetivo hacia los comportamientos, y hay dos razones poderosas
para ello:

1. Los comportamientos, a diferencias de las actitudes, pueden ser medibles.

5
2. Un cambio en los comportamientos, si es permanente, es representativo de un cambio
en las actitudes.

Es ms difcil responder con certeza a una pregunta del tipo: cunto ha mejorado la
actitud del colectivo "X" ?, que responder a la pregunta: qu porcentaje de veces de las
observadas todo el colectivo "X" estaba utilizando el casco de proteccin ?. Y este
porcentaje puede compararse con el del da anterior, con el de la semana anterior, o contra
la norma que se cree correcta en una organizacin dada.

Utilizar las conductas como indicador permite monitorear el proceso, y lo ms importante

en trminos de la utilidad que la informacin ofrece a la gestin: permite monitorear el
proceso de forma prospectiva respecto a los accidentes.

METODOLOGA DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE LA SEGURIDAD

BASADOS EN LAS CONDUCTAS.

El proceso consiste bsicamente en los pasos siguientes:

Identificar las prcticas claves para la seguridad.

Determinar un nivel de referencia.
Motivar el cambio.
Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar.
Mantener.

El contenido de cada uno de los pasos se describir brevemente a continuacin:

Identificar las prcticas claves para la seguridad.

Una prctica clave puede definirse como: todo comportamiento humano o el efecto de
sta, que pueda ser observable a los efectos de su control, y que tenga una relevancia
apreciable para la seguridad. Un listado con ejemplos de prcticas claves se muestra en la
tabla 1

Tabla 1: Ejemplos de prcticas claves

1. Al manipular la carretilla, utilice ambas manos limpias de grasa.

2. Detenga el movimiento de la guillotina para introducir las manos en cualquier parte de
la mquina.
3. Las bandejas con la materia prima sern situadas a una distancia mnima de 60 cm del
puesto de trabajo.
4. Las cajas sern apiladas hasta una altura de 150 cm (7 cajas)
5. Los materiales residuales sern depositados en los depsitos que para ese efecto
existen en el rea.

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Relativo a la definicin deber tenerse en cuenta que las prcticas claves deben tener una
relevancia apreciable para la seguridad. Como se puede deducir, relevancia apreciable
es una frase ambigua y no deja claro el criterio a aplicar. Est utilizada as con toda
intencin, la decisin de incluir o no una prctica clave en el conjunto que finalmente se
utilizarn debe ser colegiada de forma tal, que se obtenga un listado lo suficientemente
representativo del proceso productivo o de servicio que se est analizando, y a su vez, con
un tamao que permita implementar el proceso de medicin que se disee
posteriormente. La confeccin del listado puede hacerla una persona, o un grupo
designado para ello. Las fuentes de informacin pueden ser varias: el anlisis de las
causas de accidentes ocurridos, las reglas de seguridad existentes, opiniones de expertos,
u observaciones directas de las actividades que se realizan en los procesos.

Determinar el nivel de referencia.

El principal objetivo de este paso es hacer una primera medicin de los comportamientos
en el objeto de estudio en que se implementa el proceso. Esta estas mediciones se
utilizarn posteriormente como referencia para comprobar el nivel en que se ha mejorado
o no por parte del grupo o la persona, segn sea el caso.

El ndice que se ha utilizado en la mayora de los estudios es el siguiente:

Total de prcticas claves seguras observadas

ndice de Seguridad = x 100
Total de prcticas claves observadas

El trmino "ndice de seguridad" se ha empleado regularmente porque posee

implcitamente una clara definicin del mensaje que se le quiere enviar a los trabajadores.
No obstante debe quedar claro que no representa una medicin de la seguridad, sino
solamente el porcentaje de prcticas claves consideradas seguras o realizadas
correctamente al ser observadas. El ndice puede calcularse para cada puesto de trabajo,
para un proceso que contemple a varios puestos, o para una unidad organizativa
cualquiera. La mayora de los estudios han utilizado a los colectivos organizados segn la
lgica de los procesos, como la base para calcularlo.

La obtencin de los datos necesarios para calcular el ndice, se realiza a travs de la

ejecucin de un muestreo de las conductas de los trabajadores hacia la seguridad. Para
ello se utiliza el listado de las prcticas claves que se redact en el paso anterior. El
muestreo debe ser ejecutado bajo condiciones de aleatoriedad respecto al momento de
observacin, o sea, si la frecuencia decidida es de dos veces al da, los horarios de cada
recorrido para hacer las observaciones no deben ser los mismos cada da, sino que deben
variar para obtener datos independientes que no estn sujetos a determinados factores
que pudieran sesgarlos. Por supuesto, se puede decidir que el diseo del muestreo sea de
cualquier manera incluso que intencionalmente no sea aleatorio, pero esta decisin debe
ser analizada acorde a las caractersticas particulares del objeto de estudio, y en ningn

7
caso debe tomarse una decisin que no garantice aleatoriedad en los datos, sin tener
argumentos o criterios que lo justifiquen.

Motivar el cambio

Este paso consiste bsicamente en un entrenamiento dirigido a los trabajadores que

participarn en el proceso. Generalmente se rene a los mismos y se realiza una sesin
que sigue el esquema siguiente:

1. Explicacin general del objetivo que se persigue.

2. Explicacin detallada de los procedimientos empleados en los pasos que se habrn
realizado hasta el momento.
3. Informacin de los resultados que se obtuvieron al determinar el nivel de referencia.
4. Anlisis del listado de prcticas claves redactado en el paso 1.
5. Entrenamiento/demostracin de cada prctica clave.
6. Explicacin de como continuar el proceso en el futuro.

Es muy importante que los trabajadores perciban que la filosofa del proceso es positiva, y
que no se utilizarn los datos sobre sus conductas para evaluarlos negativamente de algn
modo. Al contrario, hay que reforzar la idea de que se premiarn los resultados positivos
de sus conductas.

Medir los comportamientos, retroalimentar y reforzar.

El objetivo principal que se persigue es alcanzar un cambio en los comportamientos que

sea positivo hacia la seguridad. La extensin del cambio se medir a travs del ndice de
seguridad. En este paso se vuelve a ejecutar el muestreo, tal y como se dise en el paso
de determinacin del nivel de referencia. Hay dos tcnicas bsicas que se implementan al
mismo tiempo que se ejecuta el muestreo:

I. Retroalimentacin

La retroalimentacin que se ofrezca al colectivo que est participando debe ser lo ms

inmediata posible a cada determinacin del ndice. Las vas para ofrecer estos resultados
pueden ser variadas, pero la experiencia indica la conveniencia de, adems de la
retroalimentacin verbal, utilizar un grfico que muestre la tendencia del ndice.

II. Reforzamiento positivo de las conductas.

La esencia de esta tcnica consiste en destacar a aquellas personas, grupos, o colectivos

que estn obteniendo buenos resultados, y no mencionar en lo absoluto a los que no los
obtienen. La forma de destacar puede variar en cada caso, tan simple como mencionar el o
los nombres de aquellos que lo estn haciendo bien, hasta ofrecer incentivos monetarios.
Sea cual fuese el estmulo empleado, no debe olvidarse que el colectivo debe recibir el

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mensaje claro de que se est estimulando el buen resultado, y de que no se est castigando
de alguna manera.

La duracin de este paso puede decidirse sobre la base de cul porcentaje del ndice se
considera apropiado para el objeto de estudio. Una vez alcanzado el mismo de una forma
que se estime sea estable, se continuar con el paso siguiente.

Mantener

Las diferencias con el paso anterior son las siguientes:

a) La frecuencia del muestreo puede extenderse paulatinamente, pasando de un mnimo

de una vez al da empleado en el paso anterior, hasta un mximo de una o dos veces
por semana. No obstante, puede suponerse que una frecuencia alta de muestreo es
deseable. De hecho, segn Krause y sus colegas, en sus investigaciones han encontrado
que la frecuencia con que se realizan observaciones por cada 100 empleados es un
buen indicador para predecir el clsico ndice de frecuencia de los accidentes (Krause
et al 1991).

b) Deben actualizarse peridicamente las prcticas claves. Uno de los problemas ms

frecuentes que se pueden encontrar en las reglas de seguridad que estn normadas en
una organizacin es su desactualizacin. Este error no debe repetirse con las prcticas
claves y las consecuencias de cometerlo pueden deducirse: se estarn midiendo
acciones de seguridad que son inconsistentes con la realidad, y se estar dando
retroalimentacin con la misma caracterstica.

El ejecutar este paso marca la diferencia de emplear a toadas estas tcnicas como un
programa ms de gestin de la seguridad, o como un proceso continuo de gestin.

No hay que olvidar que a las personas no les cuesta tanto trabajo aceptar cosas nuevas,
como olvidar cosas viejas. En otras palabras, si no se realiza este paso se est corriendo el
riesgo de que con el tiempo, los trabajadores vuelvan a los patrones de comportamiento a
que estaban acostumbrados, y todo el esfuerzo realizado sea de corto efecto.

CONCLUSIONES

Todo el procedimiento puede reforzarse si el proceso se realiza de forma participativa,

alcanzndose resultados ms efectivos y en un tiempo ms rpido (Montero, 1995b). Por
ejemplo:

I. El paso 1 puede ser realizado por un colectivo de trabajadores, el paso 3 puede ser un
entrenamiento participativo: los trabajadores pueden modificar la redaccin de las
prcticas claves hechas en el paso 1, pueden eliminar algunas, agregar otras.

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II. En el paso 3 el colectivo que participa en el estudio puede fijarse una meta de cual ser
el porcentaje que se alcanzar en el paso 4. Una vez alcanzada la misma, puede fijarse
nuevas metas.
III. En el paso 4 puede utilizarse la emulacin entre grupos. Tambin trabajadores
seleccionados pueden ser entrenados para realizar los muestreos.

Estos son slo algunos ejemplos, con certeza la originalidad de los que decidan emplear
estas tcnicas aportar nuevas ideas.

Para finalizar es criterio de este autor, que el procedimiento descrito acta en las
organizaciones como un virus acta en el ser humano. Un virus entra a un organismo
vivo y poco a poco lo invade por completo. Este procedimiento cuando es implementado
en las organizaciones, poco a poco "invade" a todo lo que tiene que ver con la gestin de la
seguridad, pero esta "invasin" resulta tener grandes efectos positivos.

Agradecimientos
A mis colegas que en sus industrias han sido claves para implementar este tipo de gestin.
A mi esposa Dulce Ma. Hernndez Pea por su ayuda en la mecanografa.

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