1.

Conseils pratiques la gestion en CHR

2. Les facteurs dterminants de la rentabilit dans les CHR

2.1 La relation entre l'investissement et le chiffre d'affaires

2.2 La capacit de l'tablissement

2.3 Le contrle de gestion, pourquoi s'en passer alors qu'on sait faire

2.4 Limportance du concept et du soutien de la famille

3. Les tableaux de bord, les ratios et les indicateurs de gestion dans les CHR
3.1 La prsentation des rsultats : adaptation aux CHR

3.2 Exemple de ralisation dun tableau de bord pour un restaurant

3.3 Tableau de bord pour un htel-restaurant de moins de 150 chambres

3.4 Tableau de bord pour un htel-restauration de plus de 150 chambres

3.5 Ensemble des tableaux de rsultats des dpartements oprationnels et...

3.6 Les principaux ratios et indicateurs d'activit dans les CHR

3.7 Les principaux ratios et indicateurs de gestion dans les CHR

3.8 La feuille de situation

4. La cration d'entreprise dans les CHR

4.1 La cration d'entreprise

4.2 Un exemple d'tude de faisabilit sommaire

4.3 Le dossier de cration d'entreprise (business plan)

4.4 Le montage du business plan financier : investissements et financements

4.5 La ralisation du business plan financier (feuilles de calcul)

4.6 Le calcul du seuil de rentabilit

4.7 Le calcul du seuil de solvabilit

5. Le contrle de gestion dans les CHR

5.1 L'analyse des ventes en restauration : objectifs et suivi des indicateurs

5.2 L'analyse des ventes en restauration : mesurer la raction des clients face ...

5.3 L'analyse des ventes en restauration : mesurer la contribution des plats la...
 5.4 Lanalyse des ventes en htellerie : modle de base

5.5 Lanalyse des ventes en htellerie : modle avec carts

5.6 Lanalyse des ventes en htellerie : modle avec segmentation

6. Contrle de gestion : le contrle nourriture et boissons

6.1 Le calcul rgulier du ratio matires

6.2 L'utilisation des fiches de stock

6.3 L'utilisation de logiciels de gestion de la restauration

6.4 Le contrle du bar

6.5 S'autoformer : 'Le contrle nourriture et boissons'

7. Lanalyse des charges de personnel et des frais gnraux

7.1 La masse salariale et ses dterminants

7.2 Les mesures de la productivit du travail

7.3 Le contrle des charges de personnel

7.4 L'analyse des frais gnraux

7.5 Le contrle des frais gnraux par les normes

7.6 L'audit des frais gnraux

8. La gestion prvisionnelle : les budgets

8.1 Pourquoi faire des prvisions ?

8.2 Introduction la gestion prvisionnelle

8.3 Comment laborer un budget : le processus

8.4 La prvision des ventes

8.5 La prvision des charges

8.6 Modles de budget

8.7 Le reporting mensuel

8.8 Sautoformer : budgets et reporting

9. La fixation des prix

9.1 La fixation des prix en restauration

9.2 La fixation des prix en htellerie : le Revenue Management

9.3 S'autoformer : 'Les prix et le Revenue Management'
 10. La gestion financire en cours d'exploitation
10.1 Les facteurs agissant sur la situation financire

10.2 Fonds de roulement et besoin en fonds de roulement

10.3 Les ratios financiers

11. Revenue Management, Open Book Management, Bote outils

11.1 Le 'Revenue Management' en restauration : grer la capacit

11.2 Les prix et le 'Revenue Management'

11.3 L'Open Book Management

11.4 La bote outils de gestion du
restaurateur

La relation entre l'investissement et le chiffre d'affaires

La vie financire dune entreprise commence toujours par un investissement et la russite financire se mesure, pour
lessentiel, par la rentabilit dudit investissement.

Que vous soyez crateur ou repreneur, le montant de linvestissement ralis sera dterminant sur la rentabilit future.
Plus prcisment, cest la relation entre linvestissement ralis et le retour espr sous forme de rsultat qui est
dterminante. Si cette relation est importante dans tous les secteurs, elle revt un caractre stratgique dans les CHR en
raison de limportance des investissements ncessaires.
 1 000
Investissement

1 500
Chiffre d'affaires 1 100
- Charges d'exploitation 250
- Charges de structure

150
Rsultat

Supposons un investissement de 1 000 dans la restauration. Les charges dexploitation de 1 100 seront matrises si un
contrle de gestion est mis en place. Les charges de structure dpendent du montant de linvestissement. => On en
dduit que le retour sur investissement dpend bien pour lessentiel du montant de linvestissement et du chiffre
daffaires.

Compte tenu de limportance stratgique de la relation entre le chiffre daffaires et linvestissement, les professionnels
et les cabinets de conseil ont labor plusieurs critres permettant dapprcier la qualit des dcisions dinvestissement.

/ La rgle du millime est devenue la rgle du 1/800e (htellerie)

La rgle du millime tablit un rapport entre le cot de cration ou dacquisition dune chambre - reprsentatif de
linvestissement (I) - et son prix moyen de location - un des lments dterminants du chiffre daffaires (CA). Le
rapport CA/I est donc bien sous-jacent cette rgle empirique. Des tudes statistiques menes rcemment aux tats-
Unis montrent quaujourdhui, le rapport 1/800e est plus pertinent, ce qui peut sexpliquer par lvolution des
conditions de concurrence et par des cots dexploitation plus levs.

Quelques complments prcisent les conditions dutilisation de cette rgle :

- Le prix moyen est lun des deux lments qui dterminent le chiffre daffaires, le second est le taux doccupation. La
rgle fonctionne pour un taux doccupation denviron 60 %. Ce taux est gnralement considr comme un plancher en
dessous duquel la rentabilisation dun htel nest plus assure.
- Le rsultat obtenu est un prix moyen, plus ou moins infrieur au prix affich selon le type dtablissement et le mix
clientle.

Exemple
 Htel 2 toiles province Investissement par chambre
30 chambres 780 000 30 = 26 000
Investissement Rgle du 1/800e
"Murs + Fonds de commerce" Prix moyen chambre
780 000 26 000 800 = 32,50

En suivant le raisonnement en sens inverse, il est possible dutiliser cette rgle pour estimer le prix dun htel. Dans
lexemple propos, si le prix moyen est de 32,50 , la valeur de laffaire qui devrait assurer un retour sur investissement
satisfaisant est de 32,50 x 800 x 30 = 780 000 . Investir une somme suprieure 780 000 pour acqurir cette affaire
fait courir le risque dun retour sur investissement insuffisant. Bien sr, cette rgle constitue une premire approche qui
devra dans tous les cas tre complte par dautres mthodes dvaluation et par un business plan.

/ Autres rgles

Investissement (I) = 9 x RBE

RBE = 33 % CA
=> I 9 x 33 % x CA
=> I = 3 CA

On considre, en restauration traditionnelle et thme, que le chiffre daffaires doit reprsenter entre 1,3 et 1,8 fois
linvestissement.

Une grande partie des transactions htelires effectues en France en 2002-2003 a t ralise sur la base de 8 10 fois
le rsultat brut dexploitation. En considrant que le niveau normal du rsultat brut dexploitation (RBE) est de 33 % et
en retenant le multiplicateur moyen, soit neuf fois le RBE, on en dduit que linvestissement ralis pour acqurir un
htel est gal environ trois fois le chiffre daffaires.

La capacit de l'tablissement
- L'htellerie franaise se caractrise par un nombre important de "petits" htels malgr
l'augmentation constante de la capacit moyenne des htels franais au cours des dernires
annes. En effet, on n'ouvre pratiquement plus d'htels infrieurs 40/50 chambres en raison
de la difficult rentabiliser l'investissement lorsque la capacit est insuffisante. Trois raisons
cela :

- L'investissement n'est pas proportionnel au nombre de chambres : en

effet, le cot moyen de la chambre construite dcrot lorsque la capacit augmente
en raison de l'existence dans l'investissement total de cots tels que le foncier
(terrain) ou les parties communes (rception) qui ne varient pas
proportionnellement au nombre de chambres mais par palier.

- Le fonctionnement d'un htel exige la prsence d'un minimum de

personnel qui constitue une charge dont le montant varie galement par palier.
Par exemple, le montant des charges de personnel ne sera pas sensiblement
diffrent pour 30 ou 50 chambres : il en rsulte une meilleure couverture des
charges fixes pour les tablissements les plus grands

- Les htels ayant une capacit suprieure 50 chambres ont en moyenne

des taux d'occupation suprieurs ceux des petits tablissements car ils
peuvent s'adresser plusieurs segments de clientle et accueillir notamment des
groupes.

- En restauration, il est galement difficile de rentabiliser une capacit infrieure 50

couverts pour des raisons comparables l'htellerie. J'ajoute que la plupart des restaurants
ont une activit trs ingale selon les jours de la semaine avec des pics de frquentation en fin
de semaine. Dans les petites structures, la marge perdue sur les 10 ou 15 clients refuss le
vendredi et le samedi soir prive souvent l'tablissement d'une rentabilit suffisante et ne
permet pas de rmunrer leur juste valeur les efforts consentis par les exploitants et les
employs.

Le contrle de gestion, pourquoi s'en passer alors qu'on sait faire

1 homme + 1 ide

Au dpart, l'entreprise nat toujours d'un homme et d'une ide. Je dis bien "un homme + une
ide" et non "une ide + un homme" car, les trs srieux chercheurs de Havard le confirment :
"Un bon crateur avec un mauvais projet est prfrable un mauvais crateur dot d'un bon
projet." C'est la volont, la foi dans une ide, la capacit de convaincre qui donnent naissance
lentreprise et lui permettent de faire ses premiers pas. Le rle des premiers conseils qui
vont aider le crateur structurer son projet consiste essentiellement vrifier qu'une tude
de march a t ralise et que le projet est viable financirement sur la base des prvisions
d'investissement, de financement et d'exploitation. Dans ce sujet interactif, vous trouverez les
outils financiers du business plan dont chaque crateur ou repreneur d'entreprise a besoin. Si
vous bnficiez des conseils d'un expert-comptable par exemple, vous trouverez dans ce sujet
la formation et les informations pour lui poser les bonnes questions et rendre ainsi son
assistance plus efficace.

Trop souvent, le projet est muet sur la manire dont le produit "vivra" et sera "gr". Tout se
passe comme si le marketing se limitait l'ide de produit, l'aspect humain la personnalit
du chef d'entreprise, et la gestion au dossier de financement. En ralit, le succs d'une
entreprise une fois cre, et particulirement dans le secteur des services, repose sur trois
"fondamentaux" qui vont dterminer la performance :

Marketing
+ Management des hommes
+ Contrle de gestion
= Performance financire

Ces fondamentaux ont t volontairement hirarchiss, d'abord le marketing, ensuite le

management, enfin le contrle de gestion. En effet, nous considrons qu'il n'y a pas de
performance possible sans efficacit du marketing et du management mais une entreprise dont
la valeur des produits est reconnue par les clients et qui a mis en place un vritable
management des hommes peut se trouver en difficult en raison d'une mauvaise structure
financire ou d'un contrle de gestion inexistant ou inadapt :

Les " scnarii " Marketing + Management + Contrle = Performance

efficace efficace de gestion financire
efficace

1 - L'idal Oui Oui Oui Oui

2 - Russite trs
Incertaine,
incertaine et de courte
Oui Non Oui insuffisante, non
dure : la perception
durable
du produit par le client
est trs lie
 l'efficacit du
personnel en contact
et son efficacit est
lie sa satisfaction

3 - Pas de
performance sans bon
Non Oui Oui Non
produit et sans
commercialisation

4 - Scnario le plus
regrettable car les Incertaine,
moyens d'un Oui Oui Non insuffisante, non
contrle de gestion durable
efficace sont connus

L'objectif de ce sujet interactif est de vous donner les moyens de comprendre l'effet des
dcisions financires sur le rsultat de l'entreprise et de mettre en place les outils de contrle
de gestion qui viteront la ralisation du scnario 4. Ces moyens sont en effet aujourd'hui
connus et peuvent s'adapter au moindre cot, toutes les structures, y compris les petits
tablissements.

Limportance du concept et du soutien de la famille

Les tudes ralises en France sur les causes de dfaillances des entreprises sont essentiellement quantitatives et mettent
en vidence les problmes financiers (capitaux insuffisants, difficults de trsorerie), de dbouchs et de gestion.
Les enseignements que doivent en tirer les restaurateurs futurs ou dj installs sont utiles mais limits : ncessit de
raliser une tude de march, de disposer de fonds propres suffisants et de mettre en place des procdures de gestion.
Une tude* ralise aux tats-Unis en interrogeant la fois des restaurateurs qui russissent et dautres qui ont chou,
le centre de recherche de lcole htelire de la Cornell University, apporte des lments de rponse qualitatifs sur les
facteurs cls de succs. Nous les prsentons par ordre dimportance dcroissante.

/ Un concept bien construit

Ltude rvle que les restaurateurs qui russissent peuvent dcrire leur concept alors que ceux qui chouent
dcrivent seulement la nourriture servie et la manire de la produire. Un concept de restauration ne se limite pas
la nourriture servie mais inclut lensemble des facteurs qui vont agir sur lexprience du client : dcor, ambiance,
relations avec le personnel, temps de service Les clients souhaitent vivre une exprience unique, qui les tonne et leur
fasse oublier le quotidien. Si la qualit et loriginalit de la nourriture sont ncessaires au succs, elles ne suffisent pas
pour autant. Lorsque les restaurateurs qui ont russi voquent leur concept, ils dcrivent galement leur philosophie du
management (relations avec le personnel) ainsi que leur vision de la mission du restaurant. Il sagit l dune volution
importante voque galement par le cabinet de conseil en marketing et dveloppement de la restauration, Gira
Conseil : Chaque restaurateur doit dsormais se poser cette question ! Quelle est ma mission ? On peut citer certains
aspects de cette mission : matriser lhygine et la qualit et le prouver, vouloir innover, se proccuper du bien-tre des
quipes, couter sincrement le client et ragir aux amliorations souhaites.

Facteurs de succs :

- Avoir un concept original et bien dfini dans toutes ses composantes ;

- communiquer rellement et rgulirement auprs des employs sur les valeurs et
les objectifs de lentreprise ;
- avoir une vision claire de la mission du restaurant ;
- adopter des technologies adaptes notamment pour grer efficacement la relation
client ;
- former en permanence le personnel ;
 - crer une relle culture du contrle des cots ;
- trouver un compromis quilibr entre vie professionnelle et vie de famille.

Facteurs d'chec :

- Pour la restauration ethnique, manque dauthenticit ; pour les autres, manque de

sincrit du concept ;
- incapacit ou manque de volont tablir des standards oprationnels de qualit,
dhygine, de service, de cots;
- manque dexprience et/ou de connaissances du secteur de la restauration,
faiblesse qualitative de la communication envers les clients.

/ Le soutien de la famille

On sait que la cration dentreprise implique de nombreux sacrifices et un investissement en temps encore plus critique
en restauration du fait des soires et des week-ends. La plupart des restaurateurs interrogs dclarent que leur situation
de famille a influenc leur dcision de poursuivre, de changer le mode de fonctionnement du restaurant ou
dabandonner. Ceux qui ont russi attribuent en partie le succs leur capacit trouver un quilibre entre vie de
famille et vie professionnelle. A contrario, la plupart de ceux qui ont chou dclarent que les exigences familiales ne
leur ont pas permis de se consacrer suffisamment leurs affaires.

/ Limportance de la relation client

Tous les restaurateurs qui ont russi, et en particulier ceux qui ont le mieux russi, saccordent sur un point : la publicit
nest pas le meilleur moyen de communication. Elle est mme considre mme comme inutile. En revanche, les
relations publiques, limplication dans la vie locale et la gestion de la relation client sont dcrits comme des facteurs
cls de succs trs importants. Tous ceux qui envisagent de crer un restaurant devront dcrire dans leur business plan,
au mme titre que ltude de march, le montage juridique et financier et le concept, les moyens quils envisagent de
mettre en place pour contrler leur gestion et grer la relation client.

Qu'est-ce que la GRC ?

La gestion de la relation client (GRC, en anglais Customer

Relationship Management) consiste utiliser de nouvelles
technologies permettant aux entreprises de mieux connatre leur
clientle et de gagner leur fidlit en utilisant les informations les
concernant de telle manire mieux cerner leurs besoins et donc de
mieux y rpondre.

/ La localisation

Ce nest pas une surprise de trouver la localisation comme facteur cl de succs mais un seul des restaurateurs ayant
chou attribue son chec la localisation. Pour lensemble des restaurateurs interrogs, un consensus se dgage autour
de lide suivante : Un mauvais emplacement peut tre compens par un excellent concept et une bonne gestion mais
un bon emplacement ne sauvera jamais un mauvais produit et une gestion dfaillante.

* Why Restaurants Fail, H.G. PARSA, J.T. SELF, D. NJITE, T KING, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, Aot 2005.

Comment adapter la prsentation des rsultats aux CHR

Le code de commerce impose aux entreprises de prsenter une fois par an des comptes annuels composs dun compte
de rsultat, dun bilan et dune annexe. Si cette obligation rpond bien, grce sa forme normalise, aux exigences
dinformation de ladministration et les banques, elle doit tre adapte pour rpondre aux besoins de gestion des CHR :
- dans la priodicit : le contrle de gestion exige de disposer dinformations avec une priodicit mensuelle. Les
chanes, dans le cadre de procdure de reporting, disposent pour chaque tablissement dun compte de rsultat mensuel
et de diffrents indicateurs dactivit. Pour la plupart des indpendants, il est recommand de slectionner, en relation
avec lexpert-comptable un certain nombre dinformations de synthse qui seront disponibles chaque mois ;

- dans la forme : la prsentation du compte de rsultat est normalise, ce qui signifie quelle est la mme quels que
soient le secteur et la taille de lentreprise. Or, chaque secteur se caractrise par une structure de cots diffrente. Nous
allons vous proposer ici dadapter la prsentation des rsultats dun CHR afin de faire apparatre les cots
significatifs et de situer les performances de ltablissement par rapport aux autres entreprises du secteur.

Lobtention dun compte de rsultat dans une forme adapte aux CHR sera en gnral dun cot abordable, y compris
pour les petites entreprises, car on va utiliser les donnes comptables dont la collecte est par ailleurs obligatoire :

/ Cas pratique

Prenons un exemple : La Brasserie des sports appartient un petit groupe de restauration qui exploite trois
tablissements du mme type en rgion parisienne. Le directeur des brasseries, dune capacit denviron 150 couverts,
est salari du groupe. Chaque tablissement emploie un chef de cuisine responsable des approvisionnements et de la
production. Le groupe sest constitu au cours des dix dernires annes par lacquisition de fonds de commerce de
restauration qui ont t transforms pour tre adapts au concept.

La direction du groupe souhaite disposer dune prsentation des rsultats qui lui permettra :
- de lire directement le montant des principaux cots dexploitation dun restaurant, le cot des matires
consommes et le cot du personnel ;
- de fixer des objectifs et de contrler les performances des responsables de chaque brasserie, directeur et chef de
cuisine ;
- de comparer les rsultats des trois tablissements du groupe.

Actuellement, la direction dispose des comptes de rsultat comptables :

Lexpert-comptable du groupe a propos la direction une prsentation des rsultats qui rponde ses objectifs.

Tableau de bord rsum de la Brasserie des sports

(1) Ce pourcentage reprsente le ratio matires, lun des indicateurs cls de la gestion dun restaurant. Il est situ
entre 25 % et 35 % du chiffre daffaires selon les formes de restauration, le type de produits utiliss et les moyens de
contrle mis en uvre pour le matriser.
(2) Ratio personnel : de 30 % 40 %.
(3) Ensemble htrogne de charges sous la responsabilit du directeur : de 10 % 12 % en restauration.
(4) Regroupement en un seul poste des charges de structure lies aux investissements et aux
financements => Responsabilit des investisseurs ou de la chane. Ne devraient pas dpasser 12 % en restauration.

/ Les avantages du tableau de bord

En comparant le compte de rsultat comptable et le tableau de bord, on prend conscience de laspect

synthtique du tableau de bord et de son adaptation au secteur des CHR :
- il fait apparatre clairement les cots principaux : matires consommes et charges de personnel ;
- il spare clairement les charges dexploitation et les charges de structure lies linvestissement et au financement
(cots doccupation), ce qui permet de calculer un indicateur de performance dexploitation, le rsultat brut
dexploitation (RBE).

Dans les chanes, le RBE permet de mesurer la performance des directeurs dunits qui ont la responsabilit de toutes
les charges dexploitation, matires, personnel et frais gnraux. Il permet dautre part de comparer les performances
dtablissements caractriss par des montages juridico-financiers diffrents (proprit des murs ou location, emprunt
ou crdit-bail).
Dans les CHR indpendants, le calcul du RBE permet de comparer les performances de ltablissement celles de la
profession, la plupart des statistiques disponibles fournissant les niveaux de RBE par catgorie et taille dtablissement.
Mise jour : dcembre 2016