EJECUTIVO
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Es recomendable que este tipo de coach haya trabajado anteriormente como coaching
en comits de direccin, ya que as el coachee tendr ms seguridad en el proceso de
coaching y ste ser ms efectivo. Este proceso de coaching se podra entender como
un coaching estratgico especfico para un puesto de trabajo un tanto particular
respecto a otros. Este proceso es necesario por diferentes motivos como que el CEO
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son los empleados que se encuentran ms retirados que ningn otro puesto de
trabajo, debido a que su posicin y su rol no les permite comunicarse abiertamente ni
compartir las dificultades de su situacin; tienen problemas para aceptar o reconocer
la necesidad de disponer de ms tiempo, ya que su aprendizaje debe ser en menor
tiempo que el resto de colaboradores de la empresa; se les exige mxima eficacia, ya
que sus decisiones se extienden a toda la magnitud de la empresa; finalmente todas
las acciones o decisiones que no se inician a nivel del CEO pueden pasar desapercibidas
o no tener ninguna relevancia, debido a que no siguen los planes estratgicos
empresariales o no estn en lnea con el poder o inters del nmero uno.
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Modelo OUTCOMES: modelo creado por Allan Mackintosh. Lleva a los coachees
a niveles superiores y permite a los directivos someterse a sesiones de coaching ms
profundas. En comparacin con el modelo GROW, es un modelo ms estructurado y
especifico, tiene mayor nfasis en la comprensin y anlisis de los objetivos, as como
tambin mayor apoyo y ms centrado en los negocios (coaching ms personalizado).
O Objetives: Objetivos
O Options: Opciones
S Support: Apoyo
Modelo ACHIEVE:
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Si nos fijamos, aunque se traten de modelos diferentes, los elementos que forman
parte de ellos son similares, as que explicaremos qu incluye cada elemento de este
ltimo modelo, aunque tambin es de referencia para los otros modelos:
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Es necesaria una discusin entre los tres elementos sobre los objetivos que se deben
adquirir al final del proceso, interviniendo tambin el coach en el caso de que alguno
de los objetivos planteados no sea posible.
El contrato debe incluir los objetivos deseados, el tiempo del proceso (incluyendo
periodicidad, lugar de las sesiones, etc.), confidencialidad, motivos de escisin de
contrato, forma de evaluacin de los resultados, coste y forma de pago, as como el
nivel de compromiso por parte del coachee.
Aunque la confidencialidad forma parte de este contrato, el coach debe informar del
progreso en las diferentes reas de mejora del coachee a su empresa, por ese motivo
es necesario que exista una distancia correcta entre coachee y coach, as como
tambin se evitarn los problemas mencionados anteriormente.
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COACH
EMPRESA COACHEE
Normalmente los contratos de coaching suelen ser de tres partes como hasta ahora
habamos comentado, pero en determinadas situaciones pueden surgir contratos de
cuatro o cinco actores como cuando interviene una compaa adicional como una
consultora externa y/o un jefe o lder del proyecto; en estos casos el jefe directo del
coachee no tendra una relacin directa con el coach, sino que el coach se comunicara
con el lder del proyecto y con el coachee, y el lder del proyecto con el coachee
directamente y/o a travs del jefe directo.
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COACH
LDER
COACHEE
PROYECTO
JEFE
DIRECTO
Al final del proceso de coaching se evalan los resultados obtenidos haciendo una
valoracin por todas las partes implicadas. El coach debe remarcar la importancia de
los mecanismos de consolidacin y mantenimiento de los cambios realizados para que
los beneficios perduren y reviertan sobre la empresa. Aunque algunas empresas
solicitan un informe al final del proceso de coaching donde se menciona cmo se ha
ido realizando este proceso, lo ms frecuente es que el coachee presente los
resultados propios a ambas partes.
Tambin puede suceder que el contrato finalice antes de lo esperado, ya sea porque
no se produzca un progreso o porque se ha conseguido el objetivo en un tiempo
menor al previsto.
Desde la antigedad se sabe por cultura popular que la fuerza de un equipo suele ser
superior a la de un nico sujeto, pero tambin en ocasiones, sobre todo cuando los
resultados no son los deseados se es ms reticente al trabajo en equipo y se estimula
el trabajo individual.
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GRUPOS EQUIPOS
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Hay recordar que por el mero hecho de juntar buenos profesionales no lograremos
que sepan trabajar en equipo. El motivo principal de la necesidad de coaching en estos
casos yace en realizar un aprendizaje colectivo ms eficiente, en el menor tiempo y al
menor coste posible.
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Antes de pasar a conocer en qu consiste cada una de estas etapas, resulta interesante
sealar los principales objetivos que persigue el coaching de equipo.
- Priorizar acciones.
Vistos los objetivos principales, pasemos ahora a conocer las tres fases anteriormente
citadas:
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Alteraciones durante la fase de tormenta:
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Por un lado, vemos como los miembros empiezan a trabajar como grupo, hecho que
implica que:
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Esta segunda fase implica la superacin del conflicto, de modo que los miembros ya
confan en el nuevo mtodo. Ello implica que:
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En esta ltima fase, vemos como finalmente se logra trabajar en equipo, destacando
hechos tales como:
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En lo que se refiere al proceso de coaching de equipos, podemos decir que ste sigue
las siguientes fases:
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Clasificaciones clsicas
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Teoras tradicionales:
Esta teora se daba en los inicios del siglo XX, y se trataba de identificar qu haca
grande a ciertos hombres. Este enfoque pretenda encontrar rasgos universales de
personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran en comn. Para
esta teora el liderazgo es algo innato: se nace lder. Existen variables de la
personalidad profundamente enraizadas que permiten el desarrollo de un lder,
Stodgill (1948-1991) y otros investigadores los resumen en tres rasgos:
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1. Ambicin y energa.
2. Deseo de dirigir.
3. Honestidad e integridad.
4. Seguridad en s mismo.
5. Inteligencia.
Sin embargo, otras investigaciones pusieron de manifiesto que el liderazgo no era una
caracterstica de las personas, sino una caracterstica de su conducta. Adems, podan
distinguirse diferentes maneras de ejercer el liderazgo.
Segn Robert Blake y Jane Mouton (1964) consideraron que estas maneras de ejercer
el liderazgo se podan establecer en un continuo donde se situaran en un polo
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aquellas actividades centradas en las personas y, en otro, aquellas cuyo inters giraba
en torno a la tarea. Adems, el hecho de que un lder sea eficaz y obtenga xito en la
gestin del grupo depender de cmo se maneje en el campo de las relaciones y de las
tareas.
Estilo autocrtico-democrtico.
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El modelo de Fiedler en 1967: Propugna que el estilo del lder vaya de la mano
con la situacin, adecundose a sta. La situacin es ptima cuando hay una
buena relacin del lder con su grupo, ejerciendo este poder sobre su gente, y
hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da, se tendr que
cambiar al lder o la situacin.
Todo esto nos lleva a la idea de que el lder debe adecuarse o acomodarse a la
situacin.
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- Informacin disponible.
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D. Teoras de la atribucin
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G. Liderazgo visionario
H. Liderazgo tico
El lder tico ayuda a dirigir a otras personas hacia objetivos ms altos y relaciones
saludables para construir una comunidad. Un lder al que le falta un efectivo comps
moral es ms vulnerable a la inefectividad de su liderazgo y al fracaso personal.
En conclusin, no existe un tipo de liderazgo que sea mejor que los otros, sino que el
liderazgo depende de diferentes variables: el grupo de seguidores, las tareas, el
tiempo de urgencia y otros factores. Por todo ello, el buen lder debera poseer la
capacidad de modificar su estilo dependiendo de la situacin en la que se vea
expuesto.
Delegacin
Dentro de lo que sera el liderazgo se debe incluir una de las caractersticas que hemos
destacado que es su capacidad para delegar.
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sta va unida a la necesidad de dar formacin a las personas en las que se delega.
Informar del plan y esperar el visto bueno y la aprobacin por parte del jefe.
Por todos estos motivos es importante, como lder, utilizar la matriz de Eisenhower, en
la que se colocan las diferentes tareas a realizar en una matriz de 2x2 constituido por
dos ejes (uno horizontal y otro vertical) correspondiendo a lo urgente/no urgente e
importante/no importante. As todas aquellas actividades situadas en la casilla de
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Esta matriz lo que permite es una correcta y eficaz gestin del tiempo, ya que se
priorizan aquellas actividades urgentes e importantes. Tambin sera una buena
eleccin revalorar todo aquello situado en dicha casilla, ya que con frecuencia se
tiende a situar todas las tareas all causando un estrs innecesario en el equipo.
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