Balance Score Card

Balanced scorecard pertama kali diperkenalkan oleh David P Norton dan Robert Kaplan pada

awal tahun 1990 di USA melalui riset tentang pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan.

Istilah Balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dapat diartikan dengan

scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur

secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek

dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan kata kartu skor

(scorecard) merupakan suatu kartu yang digunakan untuk mencatat perencanaan dimasa yang

akan dating (Rangkuti,2012).

Pengertian sederhana dari Balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk

mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara dua sisi keuangan dan non

keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan

eksternal. Menurut Kaplan dan Norton( (1996 dalam Rangkuti 2012) Balanced scorecard

merupakan satu asset ukuran yang memungkinkan manajer senior mendapatkan pandangan

bisnis yang cepat menyeluruh, termasuk ukuran keuangan yang memuat hasil program yang

telah dilaksanakan untuk melengkapi ukuran keuangan dan ukuran operasional tentang kepuasan

pelanggan proses internal dan inovasi dan ukuran operasi dari aktifitas perbaikan organisasi yang

merupakan pemacu kinerja keuangan dimasa depan.

Pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli antara lain:

a. Menurut Hansen dan Mowen (2006)

Balanced scorecard adalah system manajemen strategi yang mendefinisikan system

akuntansi penanggung jawaban berdasarkan strategi.

 b. Menurut (Mulyadi2009)

Balanced scorecard adalah metode penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan

aspek keuangan dan non keuangan yang dituangkan dalam empat prespektif yaitu :

prespektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan

pertumbuhan.

Balanced scorecard lebih dari sekedar system pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan

yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah system manajemen strategis untuk

mengelola strategi jangka panjang

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan

yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun non

keuangan empat prespektif yaitu, prespektif keuangan, prespektif pelanggan, prespektif bisnis

internal, dan prespektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pendekatan balanced scorecard

dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (prespektif keuangan)

2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (prespektif pelanggan)

3. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (prespektif bisnis internal)

4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara

berkesinambungan? (prespektif pertumbuhan dan pembelajaran).

Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam

ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut

menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini akan dating, dan bagaimana

perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada

 manusia, system, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di

masa mendatang.

Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan dan non

keuangan dapat menjadi bagian dari system informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan

dalam organisasi. Saat ini Balanced Scorecard tidak lagi dianggap sebagai pengukur kinerja,

namun telah menjadi sebuah kerangka berpikir dalam pengembangan strategi.

2.5 Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan system menajemen strategi saat

ini berbeda secara signifikan dengan system manajemen strategi dalam manajemen tradisional

(Mulyadi,2001). Manajemen strategic tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang

bersifat keuangan, sedangkan system manajemen strategi kontemporer mencakup prespektif

yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategi yang dirumuskan dalam system manajemen

strategic tradisional tidak koheran satu dengan yang lainnya, sedangkan berbagain sasaran

strategic dalam system manajemen strategi kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping

itu, Balanced Scorecard menjadikan system manajemen strategik tradisional, yaitu dalam

karakteristik keterukunan dan keseimbangan.

Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam system

perencanaan strategic adalah mampu menghasilkan rencana strategic yang memiliki karakteristik

sebagai berikut:

1. Komprehensif
 Balanced Scorecard menambahkan prespektif yang ada dalam perencanaan strategic, dari

yang sebelumnya hanya pada prespektif keuangan, meluas ke tiga prespektif yang lain,

yaitu:

Pelanggan proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

prespektif rencana strategic ke prespektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat

sebagai berikut:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompkles

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di

antara berbagai sasaran strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic. Setiap

sasaran strategic yang ditetapkan dalam prespektif non keuangan harus mempunyai

hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategic yang dihasilkan oleh perencanaan strategic penting untuk

menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis

keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategic di

keempat prespektif.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategic yang dihasilkan oleh system perencanaan strategic

menjanjikan ketecapaian berbagai sasaran strategic yang dihasilkan oleh system tersebut.

Semua sasaran strategic ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategic di

prespektif keuangan maupun sasaran strategil di prespektif nonkeuangan.

 Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategic yang sulit diukur, sperti sasaran-

sasaran strategic di prespektif nonkeuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola,

sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategic di

prespektif non keuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategic non

keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

2.6 Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat balanced scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2013). Balanced

scorecard dapat member para eksekutif kerangkan kerja yang komprehensif untuk

menterjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu.

Banyak perusahaan telah mengadopsi pernyataan misi (mission statement) untuk

mengkomunikasikan berbagai bisnis dan keyakinan fundamental perusahaan kepada semua

pekerja. Pernyataan ini menyatakan berbagai keyakinan dan mengidentifikasi pasar sasaran dan

produk utama perusahaan.

2.7 Prespektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton (2000) dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa

mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan

baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat
memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam prose

bisnis internal meliputi:

a. Inovasi

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan

pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolak ukur yang digunakan adalah besarnya

prosuk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk

secara relative jika di bandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk

baru yang berhasil dikembangkan.

b. Proses operasional

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi

kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolak ukur

yang digunakan antara lain Manufacturing Cyle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan

produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan

ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan

yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi actual terhadap biaya anggaran

produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

c. Proses Penyampaian Produk atau Jasa Pada Pelanggan

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pegumpulan,

penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana

prusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah

melebihi produknya seperti layanan pemelihaan produk, layanan perbaikan kerusakan,

layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

2.8 Prespektif Pelanggan

Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya

konsumen focus dan konsumen statisfaction. Prespektif ini merupakan leading indikcator, jadi,

jika pelanggan tidak puas makan mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan

kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari prespektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di

masa depan meskipu n saat ini kinerja keuangan terlihat baik.

Oleh Kaplan dan Norton (2001) prespektif pelanggan dibagi menjadi dua kelompok pengukuran,

yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions. Customer core measurement

memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

1. Market Share (pangsa pasar); Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah pelanggan,

jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

2. Customer Retention (retensi pelanggan): Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

3. Customer Acquistion (akusisi pelanggan): mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis

mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

4. Customer Stasfication (kepuasan pelanggan); menaksir tingkat kepuasan pelanggan

terkait dengan criteria kinerja spesifik dalam value propostion.

5. Customer Profitability (profitabilitas pelanggan); mengukur keuntungan perusahan

yang diperoleh perusahaan dari penjualan produk/jasa kepada konsumen.

Sedangkan Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada

core value propostion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:

 1. Product/service attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki refrensi

yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari

produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang

diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja

ditetapkan berdasarkan hal tersebut.

2. Konsumen Relationship

Menyangkut perasaaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan

perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan

komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu

penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan

perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan

tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.

3. Image dan Reputasi

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seoran konsumen untuk

berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan

melalui iklan dan menjaga seperti yang dijanjikan.

2.9 Prespektif Keuangan

Dalam Balanced scorecard financial perspective tetap menjadi perhatian, karena ukuran

keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi disebabkan oleh

keputusan dan tindakan ekonomi yang stabil, pengukurang kinerja keuangan menunjukkan

apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan serta strategi memberikan perbaikan yang
mendasar, baik berbentuk Gross operating income, return on investment atau bahan yang

terakhir Economic value added.

3.0 Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk

meningkatkan pertumbuhan dan kinerja jangka panjang. Proses pembelanjaran dan pertumbuhan

ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, system, dan prosedur organisasi. Yang termasuk

dalam prespektif ini adalah penelitian pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan

dengan perbaikan individu dan organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga prespektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan

yang besar antara kemampuan orang, system, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang

dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Inilah alas an mengapa perusahaan harus

melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah

organisasi pembelajar (learning organization).

Dalam prespektif ini, ada faktor-faktor penting yang harus diperhatikan, yaitu :

1. Kapabilitas Pekerja

Dalam hal ini manajemen dibuat untuk memperbaiki pemikiran pegawai terhadap

organisasi, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya

untuk organisasi. Untuk itu perencanaan dan upaya implementasi reskiling pegawai yang

menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan

organisasi.

2. Kapabilitas System Informasi

 Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian

tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan

kemampuan system informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan

pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dengan sebaik-baiknya.

1. Motivasi, Kekuuasaan Dan Keselarasan

Prespektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap

upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagai pegawai. Paradigm

manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai

untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba

dikenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di

dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Upaya tersebut perlu didukung

dengan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa dlegasi wewenang yang

memadai untuk mengambil keputusan. Yang sejalan dengan tujuan organisasi.

Dari keempat prespektif tersebut terdapat hubungan sebab akibat yang merupakan penjabaran

tujuan dan pengukuran dari masing-masing prespektif. Hubungan berbagai sasaran stragic yang

dihasilkan dalam perencanaan strategic dengan kerangka Balanced Scorecard menjanjikan

peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Kemampuan ini

sangat diperlukan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.