Liderazgo

con Sentido Humano

Dr. Enrique Bores Rangel
Academia de Liderazgo*

Liderazgo Competitivo
Posicin que refleja que una
persona, grupo u organizacin
tiene el mejor desempeo de
Liderazgo
acuerdo a algn criterio espec- Competitivo
fico frente a un conjunto de
competidores.
Liderazgo
Liderazgo Relacional
Proceso de relacin e influencia Relacional
entre el lder y los colabora-
dores para el alcance de los El liderazgo relacional efectivo
fines propuestos dentro de las contribuye a un liderazgo com-
especificaciones acordadas. petitivo efectivo.

* Working paper (Escuela de Negocios, Tecnolgico de Monterrey, junio 2017). Este documento es una sntesis del trabajo de muchos aos de diversos
integrantes de la Academia de liderazgo y del Strategy and Change Lab, quienes adicionalmente han contribuido con ideas y revisiones: Mtro. Luis Gerardo
Gonzlez, Dr. Enrique Crdenas, Dr. Julio Csar Borja, Mtro. Fernando Martn del Campo. Muchas ideas e insights fueron descubiertos por o en 1
colaboracin con el Mtro. Jorge Gasca y la Ing. Rosario Bores; entre otros.
Desenmaraando las acepciones del Liderazgo

Las palabras lder y liderazgo se Las disciplinas de estrategia organi-

utilizan con al menos dos sentidos zacional y de desarrollo econmico
diferentes aunque complementa- se sustentan en un paradigma basa-
rios: el liderazgo competitivo y el do en la competencia, utilizando
liderazgo relacional. conceptos tales como ventaja com-
petitiva (Porter, 2013).
Liderazgo competitivo El liderazgo competitivo correspon-
de a la tercera definicin de
Frecuentemente la palabra liderazgo
liderazgo de la Real Academia de la
se utiliza para sealar que se tiene
Lengua Espaola (RAE, 3 dic 2015):
un mejor desempeo que el resto de
Situacin de superioridad en que se
los participantes; que se va a la cabe-
halla una institucin u organizacin,
za o se ocupa el primer lugar frente
un producto o un sector econmico,
a un conjunto de competidores. Esta
dentro de su mbito.
acepcin de la palabra se usa parti-
cularmente en entornos deportivos De manera similar, en su segunda
y en disciplinas tales como mercado- definicin, la RAE establece que el
tecnia, estrategia de negocios, eco- lder es una Persona o entidad que
noma y desarrollo regional. va a la cabeza entre los de su clase,
especialmente en una competicin
Cuando se le da este sentido al
deportiva.
liderazgo predominan indicadores
tales como participacin de mercado
y nivel de innovacin, particular- Liderazgo relacional
mente cuando se es el primero en
lograr introducir prcticas o bienes En otros entornos el liderazgo se
de manera exitosa, hablndose refiere a un fenmeno de relacin e
entonces de ser una empresa lder influencia entre personas; particu-
en un sector determinado. larmente de un individuo, a quien se
le identifica como lder sobre un
De manera similar, en ambientes grupo de seguidores.
deportivos se dice que un compe-
tidor es el lder cuando tiene el En las disciplinas del comporta-
primer lugar en la tabla de resulta- miento organizacional el liderazgo se
dos. define como un proceso de influen-
cia entre lderes y seguidores para
Entonces, este tipo de liderazgo se alcanzar los objetivos de la organi-
determina en trminos compara- zacin (Lussier y Achua, 2005, p. 5).
tivos: el lder es aquella agrupacin,
Esta acepcin corresponde a la
empresa, institucin o regin que
tiene el mejor desempeo frente a segunda definicin de liderazgo de la
quienes se le compara. RAE: Ejercicio de las actividades del
lder; y de lder: Persona que dirige
o conduce un partido poltico, un
grupo social u otra colectividad.

2
Punto de quiebre del liderazgo competitivo
En aos recientes, la enorme com-
plejidad de los sistemas sociales se
ha manifestado en todos los niveles
desde el organizacional hasta el glo-
bal, ponindose de manifiesto que
las orientaciones de predomino
competitivo generan una gran
cantidad de efectos colaterales que
al paso del tiempo se revierten,
producto de un efecto domin, con
consecuencias perjudiciales no slo
para quienes van a la cabeza sino
para todo el sistema social.
Se empieza a ver que el liderazgo
competitivo, se sustenta por defi-
nicin en la existencia de perde-
dores, lo cual lleva a una acumu-
lacin de resentimiento y percep-
ciones de inequidad. Las carreras de
crecimiento continuo frecuente-
mente acaban con los recursos
comunes, resultando al final en una
situacin de prdida para todos.
La dinmica centrada en la compe-
tencia es una rueda de la fortuna en
la que los ganadores de antao son
los grandes perdedores de ahora.
Por ejemplo, algunos de los pases
llamados BRICS y sealados como
ejemplo de desarrollo en la dcada
anterior, en el ao 2017 se encuen-
tran sumidos en serios problemas
producto precisamente de las deci-
siones de crecimiento del pasado:
corrupcin, inestabilidad social,
autoritarismo, deterioro ambiental,
negacin de la oposicin, etc.
Poco a poco empiezan a aceptarse
visiones que rescatan la necesidad
de que la actividad humana se
sustente en un paradigma que
valore la cooperacin vis a vis la
competencia. Por ejemplo, el posi-
cionamiento de la cocina peruana a
nivel mundial es producto de la
colaboracin entre chefs que tradi-
cionalmente competan: al respecto
Gastn Acurio, quien ha liderado
este movimiento, dice: nosotros no
competimos, nosotros compar-
timos (Oppenheimer, 2014).
Cada vez ms el liderazgo a nivel
competitivo empieza a migrar de un
sentido comparativo con ganadores
y perdedores a una visin sistmica
de largo plazo que alcance a ver el
bienestar comn y la colaboracin
como una meta de supervivencia.
A nivel empresarial, teoras de
Stakeholders o de participantes
(Freeman, 2009) promueven que los
modelos de negocios efectivos en el
largo plazo no son los que privilegian
a algunos de los grupos participantes
tales como los propietarios o los
clientes, sino los que alcanzan acuer-
dos que resultan en propuestas de
valor para todos los involucrados,
incluyendo a los empleados y la
comunidad.
3
Liderazgo relacional:
definiciones y acotamientos
El liderazgo en el sentido relacional
ha sido una preocupacin constan-
te de las organizaciones. Una de las
preguntas fundamentales ha sido
qu pueden hacer los individuos
que estn al frente de grupos,
departamentos y organizaciones
para lograr que los colaboradores
desplieguen todo su talento, moti-
vacin y compromiso para alcanzar
los fines propuestos de manera
eficiente y tica?
Desde luego que un liderazgo efec-
tivo en el sentido relacional es un
elemento esencial para alcanzar un
liderazgo en sentido competitivo.
En el resto del documento, cuando
se utilicen las palabras lder y
liderazgo sin el adjetivo compe-
titivo se refiere al liderazgo rela-
cional, con un sentido de proceso
de influencia inter-personal.
Liderazgo heroico
Con frecuencia se piensa en el lder
como una persona que demuestra
cualidades extraordinarias de di-
reccin, haciendo referencia a
individuos mticos tales como
Gandhi, Mandela, Martin Luther
King Jr. e incluso hasta Hitler.
Se trata del lder idealizado y del
deseo de las personas de contar
con figuras fuertes de mando que
den seguridad y esperanza, lo cual
lleva a expresiones tales como ya
no hay lderes.
El sentido coloquial del liderazgo
empata con el estilo de liderazgo
heroico que permeaba antigua-
mente en entornos empresariales.
Bajo tal enfoque, individuos excep-
cionales lograban persuadir a los
dems en torno a la bsqueda de
una visin y para ello se requeran
de competencias tales como habili-
dad para ver hacia adelante, per-
suasin para convencer a los de-
ms y comunicacin para trasmitir
objetivos y estrategias. En su tiem-
po era Lee Iacocca y ms recin-
temente lo era Steve Jobs.
Se vea al lder como una figura que
iba a veces al frente abriendo el
camino y otras atrs acicateando a liberacin del talento colectivo, a la
construccin de visiones compar-
la gente.
tidas y a la generacin conjunta de
Se esperaba que los lderes domi- estrategias (Senge, 1990).
naran y los seguidores concedieran
(Kellerman, 2012). Se deca que El liderazgo con sentido humano
mediante sus ideas y sus actos, los resulta potencializador porque ca-
lderes muestran el camino e taliza las capacidades humanas
influencian el comportamiento de para una maximizacin del bene-
ficio de todos los actores parti-
los dems (Manning y Curtis,
2003, p. 2). cipantes o stakeholders. El lide-
razgo se vuelve un fenmeno
colectivo, de accin conjunta, y no
Liderazgo con slo de un individuo inspirado o
Sentido Humano adelantado.
La competencias de liderazgo que
El enfoque heroico del liderazgo
sobresalen en este enfoque del
hizo crisis en la dcada de los 90
(Huey, 1994; Mintzberg, 2010; liderazgo no son la capacidad de
Kellerman, 2012). influencia sino el equilibrio entre
empata y asertividad; ni la comu-
El liderazgo dej de conceptuali- nicacin de la visin del lder sino la
zarse en torno a individuos ideal- capacidad de generar una visin
izados con comportamientos ex- compartida; ni la persuasin sino el
cepcionales y se vio como un fe- dilogo experto y la negociacin
nmeno social que conduce al sinrgica; y ni la direccin de
empowerment o a la potenciali- personal sino la facilitacin de
zacin de personas y grupos, a la
4
procesos de equipo (Wheatley,
2005).
El liderazgo con sentido humano es
un fenmeno de intercambio social
en el que el lder interviene a fin de
alcanzar tanto las necesidades del
lder y de la organizacin que
representa como las de sus cola-
boradores (Gordon, 2000).
Es as que el liderazgo efectivo con
sentido humano le demanda al
lder el poner en prctica un
conjunto de habilidades perso-
nales y sociales complejas tales
como la comunicacin interper-
sonal efectiva y la negociacin si-
nrgica, reflejadas stas en capa-
cidades de empata y de aserti-
vidad, y basadas en capacidades
para interpretar las necesidades
materiales, afectivas y cognitivas
de los diversos participantes, inclu-
yendo las del mismo lder.
El lder cambi de hroe a servidor
(Greenleaf, 1996) y se busca que
las pirmides organizacionales
jerrquicas se inviertan (Hamel,
2007). Ahora el liderazgo tiende a
ser visto como un proceso de
influencia social que maximiza los
esfuerzos de otros para el logro de
un objetivo (Damiano, 2014, p.
261) que es establecido de comn
acuerdo.
En resumen, el liderazgo actual-
mente es conceptualizado como
un fenmeno social de relaciones
entre la persona que dirige al
grupo y sus miembros con la fina-
lidad de lograr objetivos comunes
individuales, grupales y organiza-
cionales (Crdenas y Castillo Nje-
ra, 2006).
Liderazgo tico
Ante las recientes crisis morales de
grandes corporaciones, producto
de la ambicin y orgullo de altos
ejecutivos dispuestos a servirse
slo a s mismos, desdeando los
intereses del resto de los stake-
holders, se ha acotado el liderazgo
efectivo a acciones que son soste-
nibles y ticas; asuntos en los que
ya algunos autores insistan desde
antao (Bass, 1985; MacGregor,
1978). Kellerman (2012) seala que
la humanidad enfrenta una crisis
de confianza en quienes se ha
depositado la responsabilidad de
dirigir bien y sabiamente.
Es as que proponemos como
definicin: liderazgo se refiere a la
potencializacin del talento para el
logro de los objetivos comunes en
congruencia con la misin y los
valores declarados y cuidando la
sostenibilidad de la relacin de
largo plazo entre los actores
involucrados, tanto internos como
externos.
Mnagement y liderazgo
Diversos autores (por ejemplo,
Bennis y Nanus, 2003 y Zaleznik,
1977) han insistido en la distincin
entre el mnagement y el lide-
razgo, argumentando que los lde-
res son visionarios, atienden en la
sustancia y son inspiradores, mien-
tras que los gerentes son organi-
zadores, cuidan las formas y
procedimientos y se preocupan de
los procesos.
Bennis (1990) ha propuesto que los
mnagers saben hacer las cosas
correctamente; es decir, eficien-
temente; mientras que los lderes
saben hacer las cosas correctas; lo
Liderazgo con
Sentido Humano
Potencializacin del
talento para el logro
de objetivos comunes
en congruencia con
la misin y los valores
declarados y cuidando
la sostenibilidad de la
relacin de largo plazo
entre los actores
involucrados, interna
y externamente.
cual implica clarificar lo que es
necesario hacer. Utilizando la me-
tfora propuesta por Covey (1989),
los primeros son hbiles para
ascender la escalera, mientras que
los segundos se aseguran de que la
escalera est en la pared correcta.
Sin embargo, como Mintzberg
(2012), Whetten y Cameron (2005)
argumentan, la distincin no
resulta apropiada en los entornos
predominantes actualemente,
caracterizados por altos grados de
volatilidad, incertidumbre, com-
plejidad y ambigedad (Bennet,
2004). Estos ambientes requieren a
5
las organizaciones flexibilidad y
respuestas rpidas e innovadoras.
Gardner (1990) seala que la
insistencia de muchos autores por
distinguir entre lderes y gerentes
resulta frecuentemente en una
caricatura en la que los lderes
aparecen como una fusin entre
Napolen y el Flautista de Hameln
y los gerentes como personas sosas
y apagadas; cuando la realidad es
que los gerentes sobresalientes
destacan en sus habilidades de
liderazgo.
Creemos al igual que ellos que el
liderazgo efectivo no se distingue
de la direccin efectiva: son el
mismo fenmeno y requieren de
las mismas competencias.
Des-idealizando
el liderazgo
Con races en la visin heroica del
liderazgo se dice con frecuencia
ya no hay lderes o nos hacen
falta lderes. Es por un lado el
deseo de contar con el caudillo, la
figura del padre fuerte que
resuelve nuestros problemas; en
lugar de aceptar que los problemas
los generemos todos en conjunto y
que las soluciones debern emer-
ger del liderazgo colectivo.
En espaol la palabra liderazgo
tiene una carga afectiva de idea-
lizacin ms fuerte que en ingls;
tal vez porque la palabra misma
proviene de ese idioma por lo que
se le da una categora diferente.
Pero to lead significa conducir o
dirigir. No se escucha tan sofis-
ticado decir ya no hay dirigentes
o nos hacen falta conductores.
Estas expresiones de lamento
revelan claramente nuestra depen-
dencia e inaccin y manifiestan
nuestro deseo de que venga un
dirigente o conductor que nos
salve haciendo por uno lo que no
podemos hacer por nosotros
mismos. Es una reliquia de
nuestras races en regmenes
paternalistas y autoritarios.
Para romper con esta asociacin,
proponemos que lder es toda
persona que asume la respon-
sabilidad de dirigir un grupo u
organizacin. Lder no es slo
quien dirige de manera excepcio-
nal.
A partir de ah se puede sealar
qu tan efectivo es su liderazgo, sin
cuestionar si quien lo ejerce es quienes generalmente estn
lder o no. Entonces la discusin envueltos en una mitologa.
supera la visin dicotmica, de
blanco y negro, respeto a si un
La efectividad del lder y del
liderazgo est determinado por la
dirigente es lder o no, para
efectividad en el establecimiento
permitir tonalidades de gris que
del rumbo, por el grado de cumpli-
hablen del grado de efectividad en
miento de los objetivos, por la
su liderazgo.
congruencia manifestada con los
Con base en esta definicin no principios y prioridades
podemos aceptar la declaracin de declarados, y por la sostenibilidad
que ya no hay lderes. El padre o de las relaciones de beneficio
madre de familia, el directivo, el mutuo entre los participantes.
maestro, el dirigente sindical y el
presidente municipal, son todos
Los grandes lderes
lderes porque su responsabilidad
es la de dirigir un grupo o insti- Uno de los problemas de hacer
tucin. referencia a los grandes lderes,
Es ms productivo hablar del grado tanto del pasado como de los
de efectividad de los lderes que de nominados por Time Magazine, es
la existencia o no de lderes. La que la persona comn, aquella que
discusin que viene despus es tiene la responsabilidad de ser lder
respecto a los elementos qu en su entorno, ya sea como padre
determinan que el liderazgo sea o madre de familia o como super-
efectivo. visor en el trabajo, se distancia y
hasta se justifica.
De esta manera se rompe la
conexin automtica de la palabra Ve a lo lejos al Gandhi o al Steve
lder con la de grandes lderes, Jobs idealizado, ya convertido en
6
mito. Se les ve tan grandes que
resulta difcil descubrirse a s
mismo en aquel otro. Una vez
idealizados los personajes y distan-
cindose de ellos, se deja de lado la
responsabilidad personal de crecer
y mejorar en las posibilidades de
ser mejor persona y mejor lder:
ellos fueron grandes, nacieron
siendo lderes, yo soy un simple
mortal que no puede hacer
mucho.
Resulta ms provechoso el ejer-
cicio de ver las verdaderas luchas y
batallas interiores de los grandes
personajes, tanto sus xitos como
sus fracasos; porque entonces
podemos darnos cuenta que
simples mortales, con fortalezas y
defectos, pueden trabajar consigo
mismos para florecer, poten-
cializarse y dar resultados sobre-
salientes.
Una bsqueda en Google de Tambin Covey (1989) distingue
Leadership books alcanza en entre el nivel personal, al que llama
0.32 segundos una cifra de ms de victoria privada y el de equipo, al
52 millones de libros y el acota- que llama victoria pblica.
miento de la exploracin a teach-
Gosling y Mintzberg (2003) distin-
ing leadership arroja en 0.46 se-
guen entre orientaciones de direc-
gundos ms de 5 millones de ejem-
cin de s mismo, de las relaciones
plares (bsqueda: 18, junio, 2015).
y de las organizaciones. Nuestra
Aun con la gran diversidad de propuesta integra estas clasifica-
teoras y enfoques del liderazgo ciones en tres niveles de liderazgo:
parece haber algunas convergen- personal, de equipos y de organiza-
cias entre las propuestas y modelos ciones.
en cuanto a niveles de liderazgo y a
la importancia del desarrollo per-
sonal del lder para el liderazgo
efectivo.
Niveles del liderazgo
Whetten y Cameron (2005) agru-
pan diversas habilidades directivas
en tres niveles: habilidades perso-
nales, habilidades interpersonales
y habilidades grupales.

Tendencias y Goleman (2006) se refiri a dos

convergencias
Hay ms de 850 definiciones de
liderazgo en publicaciones cientfi-
cas (Bennis y Nanus, 2003) y el
fenmeno est lejos de ser un
cuerpo unificado entre acadmicos
y profesionales, existiendo dece-
nas de teoras de liderazgo
(Kellerman, 2012). Ver Anexo.
niveles de aptitudes: la inteligencia
emocional, que es personal, e
inteligencia social, que se refiere a
los aspectos interpersonales y
grupales. Por su cuenta, Mersino
(2013) refin el modelo para clara-
mente distinguir entre aptitudes
de direccin personal, para las
relaciones interpersonales y la con-
duccin de equipos.

Liderazgo Personal Liderazgo de Equipo Liderazgo Organizacional

Direccin de s mismo, dinami-
zando el talento personal en
congruencia con las prioridades
y creencias personales.
Potencializacin del equipo para
el alcance de los objetivos acor-
dados en comn y orientada por
las creencias compartidas.
Gestin de la organizacin para el
cumplimiento de su misin con
base en la creacin de valor para
los diversos participantes.
7
De adentro hacia afuera
Respecto a los niveles del lideraz-
go: del personal al organizacional e
incluso el comunitario, algunos
autores sealan que la efectividad
en niveles ms amplios de inclusin
de liderazgo depende del desarro-
llo de las competencias de los
niveles ms centrales.
Es as que varios enfoques de
desarrollo directivo insisten en la
importancia de trabajar de adentro
hacia afuera, es decir, de la
persona hacia los otros niveles (por
ejemplo; Covey, 1989; Koesten-
baum, 2002; Palus, McGuire y
Ernst, 2013).
Nuestro enfoque de desarrollo en un liderazgo personal, del conoci-
los diversos cursos y talleres miento, el aprendizaje y la direc-
aborda los niveles personal, de cin de uno mismo (Crdenas y
equipo y organizacional, siempre Castillo Njera, 2006, p. 34).
haciendo nfasis en que los niveles
ms altos estn apuntalados por el
desarrollo de capacidades y acti-
tudes en los niveles ms bajos.
El razonamiento es que las capa-
cidades de liderazgo a niveles ms
amplios de influencia se apalancan
en el dominio del liderazgo en los
niveles ms bajos. As que la
efectividades en el liderazgo inter-
personal y de equipo requiere de

Dominios
de experiencia
La efectividad del liderazgo, en
cualquiera de sus niveles, requiere
de tres procesos interdependien-
tes:

Comprensin
Entender qu sucede, el
sistema actual.
Direccin
Determinar el rumbo y los
lineamientos de accin.
Ejecucin
Actuar en consecuencia con la
comprensin y la direccin.

A estos factores les llamamos

dominios de experiencia y les
damos un apellido con un adjetivo
que sugiere cmo debe ser cada
proceso: la comprensin se pre-
fiere que sea dinmica y holstica,
la direccin se recomienda que sea complementaria y sinrgica; como
proactiva y deliberada y la ejecu- se explica ms adelante.
cin es ms efectiva cuando es

8

Interaccin recproca
Los tres dominios de experiencia
son interdependientes y se afectan
unos a otros de manera recproca.
Esta interaccin ocurre de la
siguiente manera:
La comprensin permite entender
el comportamiento del sistema; es
decir, de la persona, del grupo o de
la organizacin. El comportamien-
to del sistema es determinado por
su estructura y sta es producto de
su devenir histrico; es decir, de los
ajustes ocurridos en el pasado.
Por otro lado, la direccin determi-
na el estado ideal o deseado del
sistema (la persona, el grupo o la
organizacin); especificando el
rumbo y los criterios de accin en
la forma de valores y creencias.
Entre la comprensin y la direccin
se genera una tensin creativa
(Senge, 1990): entre el futuro
deseado y la realidad percibida
surgen fuerzas que inciden en la
motivacin.
De la interrelacin entre la direc-
cin y la comprensin, se deter-
mina la accin, llamada aqu
ejecucin. A su vez la accin va
cambiando el estado del sistema y
permite que la comprensin sea
tambin ms precisa, pudiendo a
su vez afinar las prioridades y por
lo tanto la direccin.
Se describen a continuacin cada
una de los tres dominios de
experiencia.
Comprensin Dinmica
La comprensin implica observar lo
que ocurre y darle sentido. La
accin es ms efectiva cuando se
entiende cabalmente la realidad en
la que se est inmerso. Esta rea-
lidad incluye tanto las dinmicas
internas como del entorno y la
interaccin con l.
La comprensin dinmica es en-
tonces el dominio de la observa-
cin y entendimiento de las reali-
dades enfrentadas. Implica cues-
tionar, Indagar, identificar varia-
bles y determinar su relacin
dinmica para logar un diagnstico
profundo del sistema y a partir de
ello, generar alternativas de me-
jora y posibilidades de desarrollo.
La comprensin no slo es un
asunto de objetividad racional sino
tambin de sintona afectiva. Se
trata de usar una razn que es
sensible (Maffesoli, 1997). Diversas
metodologas de investigacin se
basan en la combinacin de
enfoques cuantitativos duros con
herramientas cualitativas suaves.
Tal es el caso del Design thinking
(por ejemplo, Liedtka, 2011) o el
diseo Centrado en la persona
(IDEO, 2016).
Por otro lado, los sistemas sociales
son muy complejos por lo que su
comprensin no es fcil. Aun al
nivel individual, el entender el
comportamiento de mi persona es
todo un reto porque como indi-
viduo soy una unidad bio-psico-
social de enorme complejidad.
Senge (1990) y otros acadmicos
establecen que la complejidad de
los sistemas humanos surge de dos
fuentes. Una es el gran nmero de
elementos que intervienen para su
funcionamiento, a lo cual se le
llama complejidad combinatoria.
Este tipo de complejidad se
resuelve comprendiendo el siste-
ma con un enfoque anatmico, en
el que se identifican sus partes y se
especifican sus funciones.
Sin embargo, la segunda fuente,
llamada complejidad dinmica, es
la que representa el mayor reto
para la comprensin de todo
sistema. Este tipo de complejidad
surge de la relacin entre las
partes, de la dinmica entre ellas.
De hecho, no se necesitan muchas
partes inter-relacionadas para que
un sistema presente un compor-
tamiento de tipo catico. Por
ejemplo, si se tienen dos pndulos
9
oscilando independientemente, su
comportamiento se explica con
ecuaciones relativamente simples;
tanto que se les da el nombre de
pndulo simple.
Pero si ambos pndulos se montan
de tal manera que uno pivotee
sobre el otro; el comportamiento
resultante es sumamente com-
plejo debido a que el comporta-
miento de cada uno afecta din-
micamente el del otro en una
relacin recproca.
Debido a la complejidad dinmica
de los sistemas sociales, es impor-
tante que la comprensin alcance a
ver los patrones de relacin entre
los elementos constitutivos del
sistema, lo cual le da el carcter de
sistmico: se alcanza a ver el fun-
cionamiento del sistema, ya sea la
persona, el equipo o la organiza-
cin holsticamente, como un todo
funcionando dinmicamente por
las relaciones entre sus partes y su
intercambio con el sistema mayor
al que pertenece.
Una de las finalidades de la com-
prensin es encontrar los puntos
de apalancamiento para generar
los cambios deseados en el siste-
ma. En sistemas complejos los
puntos de apalancamiento para el
cambio real y profundo tienden a
no ser obvios y a ser contra-intuiti-
vos. (Sterman, 2002). Frecuente-
mente las mejores acciones para
transformar el sistema son lo
opuesto de lo que dicta el sentido
comn. Las soluciones fciles tien-
den a generar problemas mayores.
Un par de ejemplos: 1) el uso de
alcohol para manejar la ansiedad
puede generar adiccin y, a la pos-
tre, mayor ansiedad; 2) el sofocar
el malestar en el grupo con un
golpe de timn autoritario exigien-
do compromiso genera resenti-
miento silencioso y mina la efec-
tividad del grupo en el largo plazo.
Direccin Proactiva
La Direccin proactiva se refiere a
la determinacin del rumbo, de lo
que es importante y valioso. La
proactividad implica que de mane-
ra deliberada se decide definir las
prioridades, lo que es importante y
valioso para las personas involucra-
das en funcin de los propsitos de
fondo y de los principios medulares
(Covey, 1989).
La direccin incluye reflexiones
para clarificar o refrendar el prop-
sito profundo o la misin; la espe-
cificacin o recuerdo de los prin-
cipios, creencias y valores centrales
compartidos; que debern orientar
toda accin y decisin.
La direccin tambin incluye las
expectativas; es decir, la visin de
futuro, junto con los objetivos de
largo y corto alcance. La misin y la
visin que verdaderamente com-
prometen son aquellas que son
compartidas, producto del acuer-
do; por lo que la reflexin y toma
de decisiones implican procesos
serios de dilogo, de encuentro y
de negociacin.
Ejecucin Complementaria
La ejecucin complementaria es el
domino de la accin, del compor-
tamiento o del hacer. La comple-
mentariedad implica que los diver-
sos actores participantes o stake-
holders colaboran buscando la
sinergia, estableciendo lneas de
actuacin e implementando estra-
tegias que complementen las nece-
sidades y objetivos de los involu-
crados (Roldn, Ben-Dov y Guerre-
ro (2004).
La complementariedad se refiere a
las personas actuando sinrgica-
mente contribuyendo con sus ta-
lentos y recursos diversos y com-
plementarios a fin de realizar
tareas difciles y alcanzar resul-
tados que sobrepasen a los
individuales (Bisong y Udo, 2014).
La actitud complementaria se
apoya en el axioma fundamental
de co-habitacin propuesto por
Asouzu (1995) que seala que la
participacin en entornos sociales
10
es de naturaleza interdependiente,
generando un endeudamiento mu-
tuo. Una orientacin de bsqueda
del beneficio mutuo es la base de
la sostenibilidad de las acciones en
el largo plazo.
La complementariedad, la negocia-
cin y el dilogo efectivo requieren
del poner en prctica compete-
ncias que parecen opuestas; la
comprensin emptica y la expre-
sin asertiva (Gordon, 2000).
La comprensin emptica implica
entender y considerar las necesi-
dades del otro; particularmente
cuando parecieran ser incompa-
tibles con las propias necesidades.
Comprensin Dinmica
Conocimiento y comprensin del
sistema con una visin holstica y
un enfoque tanto afectivo como
racional, entendiendo la relacin
dinmica entre los elementos del
sistema y con el entorno y visua-
lizando los puntos de apalanca-
miento para generar cambios.
(Rosenberg, 2003). Por ejemplo, un
colaborador requiere de mi aten-
cin; pero tengo otras actividades
urgentes que hacer.
Por otro lado, la asertividad se
refiere al entender mis propias
necesidades y defenderlas frente a
los dems. Por ejemplo, necesito
entregar el da de hoy el reporte
anual del departamento que dirijo
o, ms mundanamente, tengo mu-
cha hambre.
La empata y la asertividad no son
opuestas sino complementarias.
Las soluciones creativas y la nego-
ciacin efectiva requiere poner en
juego ambas competencias.
Ejecucin Complementaria
Negociacin sinrgica entre los
actores participantes de lneas de
actuacin que complementen las
necesidades y objetivos de los
involucrados; generando resulta-
dos superiores a la suma de
esfuerzos individuales.
A nivel de liderazgo personal, las
partes involucradas que debieran
negociar y actuar complementaria-
mente son los diversos aspectos de
la persona que tienen demandas
distintas para el individuo; por
ejemplo, la parte ma que desea
estar saludable frente aquella que
se complace disfrutando alimentos
de alto contenido calrico. Las
fuerzas opuestas dentro de la
persona, si se complementan,
pueden ser altamente sinrgicas:
por ejemplo, razn y emocin;
practicidad e imaginacin; mis par-
tes masculinas y las femeninas; etc.
Direccin Proactiva
Determinacin de la misin, de
los principios, creencias y valores
medulares y de la visin de futura
del sistema y de sus sub-sistemas
y del acoplamiento con los supra-
sistemas a los que pertenece.
11
Modelo Integrador de Liderazgo con Sentido Humano

Los tres niveles de liderazgo y tres dominios de experiencia socio-afectiva permiten construir un modelo de 3 por 3
competencias. Aunque el trmino competencia se utiliza en sentidos distintos dependiendo del contexto, se puede
concluir que una competencia es una combinacin dinmica de conocimientos acadmicos, habilidades, actitudes,
capacidades y valores que se manifiestan en comportamientos adecuados para alcanzar resultados especficos u
objetivos deseados (Gonzlez y Wagenaar, 2003; Hodges y Lingard, 2013). La OECD (2005) seala que una
competencia va ms all del contar con las habilidades y conocimientos reflejndose en la capacidad de orquestar
diversos recursos psicosociales, entre los que se encuentran las habilidades y los conocimientos acadmicos, para
alcanzar demandas complejas en contextos particulares.

El desarrollo de las competencias de liderazgo requiere de disciplina, de tal manera que los comportamientos y
actitudes se conviertan en hbitos. As como alguien llega a dominar un arte mediante la prctica continua, Se
presentan a continuacin cada una de estas nueve competencias, agrupadas por cada nivel de liderazgo. El
desarrollo de las competencias de liderazgo personal comienza por abordarlo como una disciplina; es decir, como
una serie de prcticas y principios que se deben aplicar para ser tiles. As como alguien llega a dominar un arte
mediante la prctica continua, los siguientes principios y prcticas sientan las bases para expandir continuamente
el dominio personal

12
Modelo integrador de liderazgo con Sentido Humano
Dominios Comprensin
Dinmica
Conocimiento y comprensin
del sistema con un enfoque
tanto afectivo como racional,
entendiendo la relacin
dinmica entre los elementos
del sistema y visualizando los
puntos de apalancamiento
para generar cambios.
Niveles
Dinmica
Liderazgo de
Poltico-Cultural
Organizaciones Comprensin de la
Gestin de la dinmica poltica y de la
organizacin para el cultura organizacional
cumplimiento de su Comprensin sistmica
misin con base en la de los problemas
satisfaccin de los Identificacin de
participantes. puntos de apalancamiento
Aprecio de la diversidad
Sensibilidad
Liderazgo interpersonal
de Equipos Empata
Coordinacin del equipo Valoracin precisa de
para su potencializacin integrantes
orientada a los objetivos Comprensin del sistema
y creencias de relaciones
compartidos. Apreciacin de las
diferencias
Auto-Consciencia
Liderazgo Atencin plena
Personal Consciencia
o Emocional
Direccin de s mismo,
o Modelos mentales
dinamizando el talento
o Patrones de
personal en congruencia
comportamiento
con las prioridades y
Evaluacin personal
creencias personales.
Confianza
Ejecucin
Complementaria
Negociacin sinrgica entre
los actores participantes de
lneas de actuacin que
complementen las
necesidades y objetivos de los
involucrados.
Satisfaccin de
Stakeholders
Representacin, enlace y
promocin al exterior
Negociaciones con
grupos de inters
Diseminador interno
Solucin de problemas Emprendimiento e
Asignacin de recursos
Administracin operativa
Accin
Sinrgica
Asertividad
Dilogo experto
Resolucin de conflictos
Negociacin efectiva
Potenciacin PRECISA:
Pericia, Relacin, Estatus,
Certidumbre, Imparcialidad,
Significado y Autonoma
Auto-Gestin
Proactividad
Resiliencia
Congruencia
Manejo emocional
y del estrs
Organizacin personal
Direccin
Proactiva
Determinacin de la misin,
de los principios, creencias y
valores medulares y de la
visin de futura del sistema y
de sus sub-sistemas y del
acoplamiento con los supra-
sistemas a los que pertenece.
Gestin
Estratgica
Refrendo y promocin
de la misin y valores
Monitoreo del entorno
Establecimiento de
la visin y las estrategias
innovacin
Visin
Compartida
Promocin de
visiones personales
Clarificacin de
expectativas
Acuerdos
Refrendo de compromisos
Gestin del significado
Comunicacin efectiva
Auto-Direccin
Clarificacin de:
Misin personal:
propsito de vida
Visin personal:
metas de largo plazo
Valores, Creencias y
convicciones personales
13
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Anexo
Mapa mental de clasificacin de 35 modelos y teoras de liderazgo (Crdenas y Castillo Njera, 2006)

17